山东省集团有限公司绩效考核管理体系

绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：

山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法

集团母子公司主要经营管理者考核细则

绩效考核样表

集团公司各岗位软指标评分表

集团公司各岗位KPI指标体系

山东省XX集团有限公司

绩效考核管理办法

目录

第一章总则

管理办法适用范围

本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。

1．1绩效考核的意义

第一条绩效考核目的

绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成

员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考

核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗

位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率

和基本素质；

绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对

下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资

源状况，有利于提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途

了解各岗位成员对公司的业绩贡献；

为各岗位成员的薪酬决策提供依据；

为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；

提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；

了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；

为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。

1．2绩效考核原则

第三条绩效考核原则

公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，

考核过程是公开的、制度化的；

客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主

观武断，缺乏事实依据；

反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程

中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对

考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出

合理解释；

公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩

效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工

作；

时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评

价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果

中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替

整个考核期的业绩。

1．3绩效考核周期

第四条集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。

季度考核一年开展四次：

第一季度考核时间是3月31日—4月15日；

第二季度考核时间是6月30日—7月15日；

第三季度考核时间是9月30日—10月15日；

第四季度考核时间是12月30日—次年1月15日。

年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月30日—次年

2月10日

1．4绩效考核者

第五条绩效考核者（其中中层及以上岗位人员工作能力由被考核者直接上级、直接下级和跨一级上级分别打分，普通岗位由被

考核者直接上级和跨一级上级分别打分，然后计算加权值）基层岗位员工的绩效考核者是部门经理；

各事业部总经理、副总经理、各职能部门经理的绩效考核

者是其直接上级（主管副总经理或总经理）；

集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过

程，并将考核结果汇总报集团公司总经理审阅；

集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，

但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出

相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；

对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关

表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反

馈，公正地完成考核工作。

1．5被考核者

第六条本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外：

季度考核期内累计不在岗超过30天(含)的员工不参与本

季度考核

年度考核期内累计不在岗超过3个月（包括请假与各其它

各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核

第二章绩效考核内容

2．1绩效考核体系

第七条绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了

公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，

也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够

反映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，

是绩效考核体系的基本单位。

第八条集团公司绩效考核体系包括以下方面：

业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩

能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各

项能力

态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识

和工作作风

年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核；季度绩效考核包括业绩考核和态度考核。

2．2绩效考核标准

第九条绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。

第十条绩效考核标准制定流程

由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管

理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组

由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划

对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标

体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准

由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见

绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核

标准

第十一条绩效考核标准制定原则：

客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依

据；

明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作

数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的

界定和具体的要求；

可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工

的绩效考核必须在横向上寻求一致；

可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符

合实际要求

相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳

定，不可随意更改。

2．3业绩考核

第十二条业绩考核内容

业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考

核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体

现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容；

业绩考核即KPI考核, KPI（Key Performance Index）即

关键业绩考核指标。

第十三条KPI确定方法

确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工

作内容并找出主要工作；

在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的3-5

个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为KPI指标；

制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；

选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内

容，二是占用大量工作时间的工作内容。

第十四条硬指标与软指标

在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的

方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的

全面绩效；

硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信

息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核

指标；

软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给

评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指

标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价，

容易受各种主观因素影响；

根据被考核者不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作

业绩考核体系中的权重，制定出适合被考核者的考核指

标。公司直线部门员工的考核以硬指标为主，公司职能部

门员工的考核以软指标为主。

第十五条选择考核指标的原则

少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单

的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工

作效益；

细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI

指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到KPI指

标可以直接评定；

界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，

避免产生歧义。

第十六条山东省XX集团有限公司KPI考核指标体系是岗位KPI组成表、软指标评分表两部分组成。

考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次；

考核标准：指的是各考核项目获得满分时需要达到的标

准；

KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考核人和被考核人

在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识；

KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影

响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作

重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某

项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年

初确定KPI内容时确定；

计算方法：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标

在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指

标评分表中列明打分方法；

信息来源：打分所依据的信息从哪里得到；

考核目的：指明公司考核该指标的主要原因；

软指标评分表：由被考核者的直接上级填写，在表头有明

确的填写人注释；

2．4能力考核

第十七条能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对

被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。员工要

胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核

主要针对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同

岗位权重分配不同。

第十八条能力考核方式

集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一

级上级和直接下级、普通岗位由其直接上级和跨一级上

级，分别对被考核者进行核心能力考评，综合考虑本年度

该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打

分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该

员工的核心能力得分，然后计算加权值；同时考核者需要

注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子；

核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核

管理办法修订委员会批准；

员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100

分，通过不同核心能力项权重分配最终确定该员工本年度

能力考核结果。

2．5态度考核

第十九条工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程

度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对

工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作

热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工

作无关的内容不要列入考核。

第二十条一般员工工作态度主要考核以下方面：

第二十一条事业部总经理、副总经理、部门经理及以上岗位工作态度主要考核以下方面：

2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配

第二十二条权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于考核内容侧重也不

同。下表是权重分配的一般参考值：

工作业绩工作能

力

工作态

度

合计

创业期58%22%20%100%

成长期49%31%20%100%

成熟期46%31%23%100%

衰退期68%16%16%100%

更生期46%31%23%100%

2003年集团公司年度绩效考核工作业绩、工作能力、工作

态度建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，

工作态度占20%

2003年集团公司季度绩效考核工作业绩、工作态度建议权

重分配为：事业部总经理、副总经理、部门经理工作业绩

占80%，工作态度占20%；基层员工工作业绩占60%，工作

态度占40%

第三章绩效考核实施

3．1绩效考核领导小组

第二十三条成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

组长：集团公司总经理

副组长：集团公司人力资源部经理

其它小组成员：各部门经理

组长负责提出年度绩效考核总体要求，

副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事

件，以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核；

人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核

工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备

案；

小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监

督本部门绩效考核工作的开展。

3．2绩效考核者训练

第二十四条考核者培训的目的是通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核

方法，克服考核过程中常见的问题。

第二十五条绩效考核体系对考核者的要求：

要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；

要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的

沟通和交流

第二十六条人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内

容包括：

绩效考核标准内容

软指标评分表及硬指标计算公式

绩效考核流程

绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题

3．4绩效考核实施过程

第二十七条每年年初，考核者需要根据被考核者下年度工作具体情况对该员工本年度绩效考核表各项内容进行调整（详见年度

绩效考核流程）：

本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核

流程；

工作业绩考评中KPI考核与工作计划完成情况考核之间权

重分配；

本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分

配。

第二十八条季度绩效考核内容包括工作业绩考核（即KPI指标考核）和工作态度考核，以及确定工作业绩、工作态度的权

重。

第二十九条季度绩效考核流程：

季度绩效考核的启动。季度末月30日，绩效考核小组副组

长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员制定

并提交本季度绩效考核计划，并监督计划完成情况；

收集数据。下季度首月1日到4日，KPI考核数据提供方在

3个工作日内需提供硬指标考核所需数据，被考核者在3个

工作日内提供软指标报告和季度工作报告；

考核KPI。下季度首月4日到6日，绩效考核者在取得考核

数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分

表确定被考核者各项KPI考核得分；

态度考核。下季度首月4日到6日，绩效考核者将就被考

核者本季度工作态度进行考核，确定被考核者工作态度考

核得分；

绩效综合考核。下季度首月6日到7日，绩效考核者将就

被考核者本季度工作业绩和工作态度进行综合考核，最终

得出被考核者本季度所属工作业绩、本季度工作态度的两

项绩效考核得分；

业绩考核沟通。下季度首月6日到8日，绩效考核人在听

取被考核者本季度工作自我评价后，将业绩考核结果与被

考核者充分沟通，了解被考核者对考核结果的反馈意见；

提交考核表格。下季度首月9日，绩效考核者将KPI提交

人力资源部

整理考核资料。下季度首月10日，人力资源部将各部门考

核结果整理归类；

公布考核结果。下季度首月12日，人力资源部向员工通知

绩效考核结果；

核算薪酬。下季度首月15日，人力资源部根据员工季度考

核得分确定该员工季度考核系数，并将结果统一交付财务

部，作为本季度岗位津贴的发放依据；

在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据

具体情况由绩效考核领导小组副组长进行调整。

第三十条季度考核注意事项：

季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情

况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或较

差，人力资源部才会召开评估会议，对考核结果进行讨

论；

副组长根据小组成员在考核初制定的本季度绩效考核计

划，监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完

成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长会视情况

给予处罚；

季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度绩效考核系

数

第三十一条年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩、工作

态度、工作能力三方面。

第三十二条年度绩效考核流程：

年度绩效考核的启动。12月30日，绩效考核小组副组长召

集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员在2个工

作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考核

指标调整议案；

数据收集。1月2日到1月4日，KPI考核数据提供方负责

向考核者提供第四季度硬指标考核所需数据，被考核者向

考核者提供第四季度KPI软指标报告和第四季度工作报

告；

KPI考核。1月4日到1月6日，绩效考核者在取得考核数

据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评

分表确定第四季度各项KPI评分结果；

态度考核。1月6日到7日，绩效考核者将就被考核者第四

季度工作态度进行考核，确定被考核者工作态度考核得

分；

能力考核。1月7日到8日，绩效考核者将就被考核者全年

的工作能力进行考核，确定被考核者工作能力考核得分；

考核表格提交。1月8日，总经理或副总经理负责将自己主管的事业部总经理、副总经理、部门经理绩效考核结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考核结果并提交人力资源部；

绩效综合考核。1月8日到12日，人力资源部将四个季度的业绩考核和态度考核汇总平均，最终得出被考核者本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考核得分，计算年度工作业绩考核成绩；

绩效评估会。1月12日到1月18日，绩效考核者将考核结果和被考核者进行讨论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核者充分交流，提出被考核者本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通；

考核资料收集整理。人力资源部在各部门考核期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考核结果统一收集整理；

下年度绩效考核内容调整。1月20日，人力资源部负责组织下年度考核内容调整方案讨论会，绩效考核小组成员在会上提交调整方案，经绩效考核小组讨论通过后交付人力资源部备案；

进行岗位任职资格评定工作。1月20日到1月25日，人力

资源部根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工

作；

制定晋升与发展方案。1月23日到2月5日，人力资源部

需要根据考核结果与考核者共同确定被考核者晋升与发展

方案；1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协

商安排与部分被考核者进行晋升与发展的交流，最终确定

各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批

考核资料备案。1月30日到2月10日前人力资源部需要完

成所有考核资料的整理归档工作；

考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体

情况由人力资源部经理进行调整；

副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计

划，监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完

成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长将视情况

给予处罚。

第三十三条年度考核注意事项

年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作

能力、工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发展、培训

方案；

物流的绩效考核指标体系及评价方法

物流的绩效考核指标体系 及评价方法 1、产生背景 在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。 二、发展历程 现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综

合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。 我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于

附5：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系

下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板

XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28

中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28

子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

绩效考核管理体系

绩效考核管理体系 绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成: ?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法

?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录 第一章总则1 1.0管理办法适用范围1 1．1绩效考核的意义1 1．2绩效考核原则2 1．3绩效考核周期2 1．4绩效考核者2 1．5被考核者3第二章绩效考核内容3 2．1绩效考核体系3

2．2绩效考核标准4 2．3业绩考核5 2．4能力考核7 2．5态度考核7 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8第三章绩效考核实施9 3．1绩效考核领导小组9 3．2绩效考核者训练9 3．4绩效考核实施过程10 3．5绩效考核偏差的避免13第四章绩效考核结果运用14 4．1员工薪酬调整14 4．2员工晋升14 4．3员工培训14 4．4特殊情况处理15

第五章绩效考核管理办法修订16 5．1绩效考核管理办法修订委员会16 5．2绩效考核内容修订16第六章绩效考核文件使用与保存17 6．1绩效考核文件保存格式17 6．2绩效考核文件分类编号17 6．3绩效考核文件保存方法18 6．4绩效考核文件查阅权限18第七章绩效考核申诉18 7．1申诉条件18 7．2申诉形式19 7．3申诉处理19 7．4申诉反馈20第八章附则20附件一:集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表20

附件二:集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)20附件三:集团公司各岗位软指标评分表(初稿)20

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。

集团公司绩效考核管理办法与实施方案

最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理

（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变

山东省 集团 公司绩效考核管理体系

绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录

第一章总则 1.0管理办法适用范围 本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。 1．1绩效考核的意义 第一条绩效考核目的 ?绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、客观的考 核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗 位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率 和基本素质； ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资 源状况，有利于提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途 ?了解各岗位成员对公司的业绩贡献； ?为各岗位成员的薪酬决策提供依据； ?为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据； ?提高各岗位成员对公司管理制度的满意度； ?了解各岗位成员和部门对培训工作的需要； ?为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； ?客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； ?反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对 考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出 合理解释； ?公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工 作；

(蓝光集团绩效考核管理制

分发部门：密级： 川蓝集发[2004]101号 蓝光集团绩效考核制度（试行） 第一章总则 第一条考核目的 为客观、公正地评价员工和团队的工作绩效，并为改善其绩效提供依据，以促进集团人力资源的有效利用和合理开发，促进员工成就感和满意度的提高，特制定本办法。 第二条考核原则 考核工作坚持长期与短期相结合、部门绩效与个人绩效相结合、评价与检查相结合、兼顾结果与过程的原则。为确保考核过程科学、合理，特别强调以下方面： 1、一致性对于相同岗位的员工使用相同的考评规范。在一段连续时间内，考评内容和规范不能有大的变化，更不能因人员变动而改变原有岗位考核规范和方法。 2、客观性考评要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公开性考评规范、原则和程序事先向员工公开，同时让员工知道自己的考评结果，并对结果具有申诉权。 4、差异化针对不同岗位，实行不同的考核规范，避免平均主义。 第三条考核结果运用

考评的结果主要用于工作反馈、薪酬经管、职务调整、工作改进和个人发展。 第四条适用范围 本制度适用于集团总部所有部门和员工、各子公司及其负责人的考核。 第二章考核分类 第五条按考核对象可分为团队考核与个人考核，个人考核又分为高管层、非高管层、特定人员三类。按考核频次可分为：月度考核、年中考核、年末考核和专项考核。其对应关系及各类考核安排见上表。 第六条各类考核所考核的主要内容： 个人月度考核：主要针对当月计划任务完成情况、工作质量和效果、关键绩效事件。 个人年中考核：上半年综合考核，主要针对综合业务能力、综合素养及岗位业绩。 个人年末考核：年末综合考核，主要针对综合业务能力、综合素养及

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

集团公司本部绩效考核管理制度

本部绩效考核管理制度 一、目的 （一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。 （二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。 （三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。 （四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。 二、适用范围 适用于集团各部门内部门部长级以下员工。 三、基本原则 （一）以提高员工工作绩效为导向 （二）定量考核与定性考核相结合 （三）公平、公开、公正原则 四、考核小组 设立绩效考核管理小组 组长：分管副总经理 成员：各部门负责人、人力资源主管 五、职责权限 （一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；

2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。 （二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。 （三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。 六、绩效工资 （一）绩效工资的构成 绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。 （二）绩效工资的核算 员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。 七、考核办法 本考核方案实行月度考核和年度考核。

[绩效考核]公司绩效考核体系

（绩效考核)公司绩效考核体系

海量免费资料尽于此 绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考

核，项目考核是于项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性； （三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问

《集团公司绩效考核制度》

企业管理类精品资料Enterprise management information

集团公司绩效考核制度 第一章考核理念 （目的） 第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进某集团的可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体） 第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。 第二章管理体制 （绩效管理委员会） 第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核）

绩效考核管理体系设计

绩效考核管理体系 目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (9) 第五章个人年度考核 (11) 第一节个人年度综合考核 (12) 第二节个人年度能力评价 (14)

第六章分店和部门考核 (15) 第七章项目考核办法 (16) 第八章申诉及其处理 (18) 第九章附则 (20) 附录一管理绩效指标定义表 (21) 附录二周边绩效指标定义表 (22) 附录三态度指标定义表 (23) 附录四能力评价指标定义表 (24) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (29) 附录六员工满意度调查表 (32) 附录七协作满意度调查表 (33) 附录八个人考核表格示例 (34) 附录九分店年度考核表格示例 (37) 附录十项目考核表格示例 (38) 附录十一：绩效考核指标示例 (39) 第一部分高管人员关键业绩考核指标 (39) 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标 (42) 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

当代集团全面绩效考核管理规定精编版

当代集团全面绩效考核管理规定精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】

当代集团全面绩效考核管理制度 1目的及适用范围 1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果 应用和考核流程的统一规定； 1.2集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据 各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过 后执行。 2释义 2.1绩效考核是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权 书》、《作业标准书》、《职业生涯开发与管理报告书》，即五书管理，由集 团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或 贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。 3绩效考核实施原则 3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则； 3.2集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务 目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效 任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标； 3.3集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始2个工作日内（含2日）制 定绩效考核表； 3.4集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作日内完 成； 3.5集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，以提高工作绩效为 核心目的； 3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交集团人力资 源中心备案。 4组织管理及权限 4.1集团人力资源委员会 4.1.1具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权； 4.2集团总裁 4.2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；

华为绩效评价体系

华为绩效评价体系文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

华为研发部人员的绩效考核体系 一、考核目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 二、考核实施细则 （一）考核频率 研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围 本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。 （三）考核原则 1.考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 （四）反馈与申诉 1. 考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 2. 绩效考核申诉

1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。 3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 三、考核内容 1.关键绩效指标 （1）财务绩效指标 （2）客户满意指标 （3）内部管理指标 （4）员工成长与创新指标： 2. 岗位能力素质要求评估 （1）工作能力 （2）工作任务 （3）工作态度 （4）工作协调 （5）纪律性 （6）成本意识 三、绩效考核评估 本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。

第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训