工程公司项目经营管理经验总结

工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下：

一、项目管理中的做法和经验

1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理

鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项

目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。

2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。

通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。

2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力

为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半

年进行一次综合考核评比工作。先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前将自评结果上报子、分公司；再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签认后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司；集团公司组成由公司领导带队、11个相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评；最后公司对项目的抽查考评结果，与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整公司未抽查项目的考评结果。如公司抽查结果于子、分公司考评结果存在较大偏差，公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次，对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。

每次检查结束后,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不

足60分的项目经理部，公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计，对问题较多且严重的单位，公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。

通过对在建项目的综合考评，一是实现了对项目检查、指导、服务、考评作用；二是通过综合考评检查，实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动；三是通过综合考评检查，实现了规范各单位项目管理，提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力，使项目管理受控。

3、加强项目前期策划，确定项目管理目标

加强对新开工项目的检查和指导，每年从各子、分公司选一至两个有代表性的新中标的项目，公司相关部门参与从项目前期的中标交底、施工调查、编制项目规划大纲、实施规划、方案优化、二次经营策划等环节深入项目现场进行帮助和指导。如2011年12月份对我公司以股份公司资质中标的西安地铁三号线TJSG-8标项目进行了项目策划，历时20多天。从项目管理目标规划、项目管理组织规划、施工组织及施工方案、项目成本管理规划、项目质量管理规划、安全、环保、文明施工规划、项目职业健康管理规划、物资采购与管理规划、机械设备管理规划、项目财务管理规划、项目信息管理规划、项目二次经营规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划、项目党建文化建设规划等15个方面进行了策划，给项目明确了项目管理的“十个关键环节”，并明确提出了该项目管理的具

体目标要求和措施，使项目管理团队在管理活动过程中做到心中有数。

4、强化安全质量管理，促使项目安全质量受控

我公司在安全质量方面切实落实三级稽查制度和安全质量长效机制。在公司的推动下，三级安全质量稽查体系搭建完成，通过安全质量稽查活动的开展，各子、分公司及项目部安全质量管理制度逐步完善，重大安全质量隐患得到了有效控制。

公司对各子、分公司及项目部安全总监、安质机构人员配臵做了明确而具体的规定，明确项目部安全总监必须进领导班子。目的是全面提高项目安全质量管控能力，构筑“体系健全、政令畅通、覆盖面广、监管有力”的企业内部安全质量监督管理网络。各子、分公司安质部每季度第一个月15日之前，上报新中标和在建项目清单，由公司稽查大队汇总，并编制年度、季度稽查计划，稽查计划根据施工任务实行动态管理。公司安全质量稽查大队综合性稽查每季度组织一次，并实现每季度对重难点及高风险在建项目全面覆盖的目标，按照年度稽查计划，完成对当年在建项目的全面覆盖稽查；各子、分公司每季度对所属重难点及高风险在建项目进行不少于二次的专项稽查，并对其他在建项目进行不少于一次的全面覆盖式的定期稽查；项目部每周由项目经理带队，进行一次具有针对性的安全质量大检查。

我公司稽查大队按照公司《安全质量稽查管理办法》的要

求，每季度向公司主管领导上报该季度的稽查计划，经主管领导审批后实施稽查工作；在项目稽查时发现未按公司《安全质量稽查管理办法》执行或存在安全质量隐患的现象时，公司稽查大队针对现象的严重性立即下发“安全质量整改记录”、“稽查罚款通知书”、“安全质量隐患整改通知单”、“停工通知书”等并要求现场作业立即按期整改；项目部接到公司下发的各类整改通知后立即安排专人进行整改，并将整改后结果上报所属子、分公司；由子、分公司安质部进行检查验收，子、分公司安质部对应各类通知内容检查验收合格后报集团公司稽查大队；针对重大安全质量隐患现象时由子、分公司上报复工申请报告要求公司稽查大队进行复查，经公司稽查大队现场复查合格后，现场批复《复工申请报告》，方可继续组织施工作业。通过层层传递压力，提高了安全质量管控意识，规避了安全质量风险，使施工现场满足了公司安全质量生产要求。

通过会议、讲座、现场参观、培训班等形式的安全教育培训活动，使全体员工的安全意识进一步增强。我公司通过组织参观北京地铁十号线慈寿寺站项目、召开安全质量管理内部交流会及安全质量管理技术交流会、专家讲解“隧道及地下工程安全质量稽查、检查要点”、开展房建、地下工程的应急演练等活动，收到了较好的效果，达到规范事故报告，提高处臵突发事故应急救援能力，促进了公司安全生产形势持续稳定。

5、加强成本管理，开源节流，提升全面预算管理

切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理。我公司具

体做法有：

一是坚持“低成本竞争、高品质管理”的项目管理理念，规范绩效考核和薪酬管理，严格推行在建项目综合考评，将项目经营结果与子、分公司领导班子绩效考核相挂钩。子、分公司对项目经理部的《目标责任书》按集团公司《工程项目管理办法》和《项目绩效考核办法》的要求及时有效签订并于每季度进行考核兑现，层层传递压力，重在体现激励和约束，也是促使双方在全过程履责，目的是全面提高项目管控水平；

二是推行施工组织设计分层优化制度，推行精细化管理，建立激励机制，使集团公司及各子、分公司各负其责，对施组方案进行第一次优化，项目部结合工程实际情况进行第二次优化，增强项目组织过程的科学性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高项目盈利水平；

三是积极推行“四个集中”管理，强化资源管控。（1）牢固树立“现金为王”理念，建立了现金预算管理系统，大力推进资金集中管理，严格项目资金的收取与支付审批，大额现金支付推行党政会签制度，加大公司对项目资金管理管控力度，实现资金的优化配臵。（2）以资源管理“低成本、高效化”为目标，建立了物资供应商信息库，强力推进物资区域集采平台和周转材料信息平台建设，盘活周转材料，力争集中采购供应总额占采购供应总量的75%以上，最大限度地降低工程成本。（3）公司统筹项目区域性特点，分区域整合物资设备需求量和管理力量，逐步成立了物资设备区域物供中心，负责收集

整理所辖区域内物资设备采购、租赁信息及所辖区域内物资设备的集中采购供应，打破子分公司、项目部分散采购成本大的局面。项目的主要设备和通用周转料实行租赁制度，由项目部提出需求申请，三级公司首先自我调剂，在资审资源不能满足施工需求的情况下，上报公司，由公司物设部在集团内部调剂，若仍不能满足，根据具体情况再外租或采购。为盘活用好企业的固定资由公司物设部负责组织协调项目大型设备的跨子分公司租赁，逐步规范公司主要施工设备、通用周转材料内部租赁。(4)加强作业层建设，坚定不移地推行“架子队”管理模式，明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高架子队的专业化程度和施工能力，提高控制和利用内部和社会资源能力。

四是强化源头治理和过程控制。“节流”主要抓好项目分包价格关、物资设备采购关和工程数量关。把成本管理的关口前移，重视合同签订及合同签订前谈判的准备工作，根据劳务分包单价的同行业标准、同企业标准、先进企业标准来确定项目劳务分包单价；材料、设备采购价或设备租赁价（材料在规格型号质量与工程项目投标要求一致时）根据不同地区单价、同一地区不同厂家单价进行对比取低价进行采购，避免材料、设备采购或租赁环节弄虚作假，造成成本增加；加强工程数量的管理，规范工程结算，建立对内、对外结算台账，加强项目部门间的接口管理，及时理清“四个工程数量”即：合同清单工程数量、设计图纸工程数量、实际工程数量、验工工程数量。

抓好项目的成本过程控制，就是做好项目经济活动分析。项目经理需切实履行项目管理第一责任者的责任，每月组织一次有效的项目经济活动分析；子、分公司尽责推动本单位项目经济活动分析的质量和数量，并每季度进行一次公司经济活动分析；集团公司每半年进行一次经济活动分析。

五是加强项目收尾阶段管理，加大清欠工作力度，充分回笼企业应收资金，防控企业财务风险。我公司要求所有收尾项目必须制定详实具体的工作计划，确保收尾项目机构不散、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则。实行项目经理“终身”负责制，固化变更索赔关键人员，严格考核，尾款不清收，兑现不终结。

六是集中精力解决历史遗留问题，避免国有资产流失。公司高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度并成立了清理遗留纠纷案件领导小组。通过召开总经理专题办公会、专题会商、每月定期召开全集团清理遗留纠纷案件的专题会议，对所有遗留纠纷案件的类型、特点、难点以及引发案件的原因进行了综合分析和总结，并对各单位重难点案件的情况进行逐一剖析，阐述我们的现状以及下一步应当采取的措施。针对不同类型的案件制定了相应的完成时间表。与相关法院、仲裁机构进行沟通、交换意见,积极推进遗留纠纷案件的处理工作。全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的

追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。

七是加强预算刚性约束力，推进全面预算管理，增强项目的成本管控能力。我公司健全以项目预算为基础，以现金流预算为核心，“横向到边、纵向到底”的全面预算管理体系，抓好绩效考核和全面预算的执行控制与分析，切实强化企业经济活动的事前预控力、事中管控力、事后约束力。强化项目成本预算管理，严格控制会议费、差旅费、办公费、业务招待费的过快增长，增强预算刚性约束力。通过预算的刚性执行，增强了项目的成本管控能力。

6、加强工程进度管理，预警监控，规范项目施工生产组织管理

我公司为加强对在建项目的过程监控，推进在建项目工程进度管理的规范化和程序化，建立和完善了公司生产调度指挥系统，强化调度报告制度，坚持日报、周报和月报制度，对集团公司所有在建的重点项目实行月度简报公示制度；每月发布集团公司在建项目施工生产进度分级预警状态表；每季度发布集团公司在建项目台账并在集团公司内网进行公示。实时掌握各子、分公司及项目计划完成情况及各重点项目的施工进展情况，及时给公司领导提供项目施工生产信息。

规范计划管理，对公司所有在建工程项目实行动态分级预警管理。通过进一步明确与项目进度管理等级相对应的各子分公司、集团公司区域指挥部、集团公司的管理责任，实现对项目动态跟踪，督导其采取有效措施及时纠偏，以确保项目进度

管理目标的实现，全面兑现合同工期，维护企业的信誉，增强市场竞争力。项目工程进度分级按照项目进度管理状态划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。各子、分公司调度每月认真对在建工程项目进行梳理，并对项目的等级进行界定和标识，当发现某项目有状态升级或降级迹象时，及时向本单位主管领导汇报。工程项目动态分级预警管理与项目综合考核评比挂钩，如果发现明显界定失实、标识不准，将立即责成纠正，且在项目综合考核评比中进度管理方面进行扣分处罚并在全集团公司范围内对责任人和责任单位进行通报批评。

通过进度预警监控机制，及时发现和分析项目施工生产过程中的问题，并采取有效措施及时进行预控，规范了项目施工生产组织管理。

7、加强协作队伍使用管理，提高控制社会资源能力

我公司通过制定、下发《劳务企业使用管理办法》，明确了劳务用工资格准入程序、劳务用工实行实名制动态管理、劳务人员工资支付管控、推行“架子队”管理模式、考核评价等规定。在协作队伍资格准入评审中，对外部协作队伍的证照、业绩、能力、人员、信誉进行严格评审，采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作队伍资质证件、委托函件是否齐全、真实；建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的协作队伍；对每个工程项目实行协作企业招标程序，

增加协作队伍使用的透明度。同时在评审过程中，遵循“谁签字、谁负责”、“谁推荐、谁负责“的原则，充分发挥集体功能，禁止一言堂，防止不合格队伍进入施工现场，强化了各级单位及领导人员的责任。及时评价协作队伍信誉，对不合格的协作队伍坚决列入“黒名单”，清除使用行列，进一步规范了企业劳务用工管理。

我公司对劳务用工实行实名制动态管理。建立《农民工进出场台账》，认真核备劳务企业与农民工及劳务派遣公司与派遣人员签订的合法有效的《劳动合同》，规范劳务人员考勤制度，建立《进场劳务人员考勤表》。我公司对劳务人员工资支付有具体的管控措施，例如设立农民工工资专用账户，专款专用；项目与劳务企业签订农民工工资支付保证书；授权项目经理部与劳务企业签订代发工资协议；建立农民工工资支付台账；在确保劳务人员工资已全部足额发放，再进行末次费用清算手续的办理；成立项目劳务人员工资支付工作检查督导小组，监管劳务企业支付劳务人员工资情况。

我公司在加强劳务作业层建设方面，坚定不移地推行“架子队”管理模式，禁止不签合同先进场的行为，坚持先签合同后进场的制度，严禁新上项目出现“大包、转包”现象。明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高“架子队”的专业化程度和施工能力，提高项目控制和利用社会资源的能力。

8、加强技术管理工作，夯实基础，推进项目技术管理标

准化

施工技术管理是项目管理中基础性业务管理系统的重要组成部分，贯穿于生产组织与管理的全过程，在项目管理中起着至关重要的作用。

我公司高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，认真进行施工组织设计编制，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审，并实行动态管理，当项目的施工方案和进度发生重大变化时，施工组织设计要及时进行调整，统筹布局，合理安排下一步施工总体计划。重大施工方案必须经过专家和有关部门评审，对方案的合理性、可行性、安全性和经济性把关，确保项目进展顺利。

重视方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。项目部积极开展科技攻关和QC小组活动，鼓励合理化建议，努力降低成本。

通过组织典型地铁和房建项目技术交流会议、现场观摩、技术培训、专业技术大比武等形式，提高技术人员的技术水平。同时借助技术交流推广新技术、新工艺。结合技术调研实际情况，编制技术管理标准化手册，包括技术制度标准化手册、技术人员配备标准化手册、现场技术管理标准化手册和过程技术控制标准化手册；召开技术管理标准化推进会，交流经验，全面部署技术管理标准化工作，有序推进技术管理标准化进程。

9、加强基层党组织建设，创先争优，推进了项目党建标准化建设

我公司党委从抓好基层党组织建设入手，将项目党建列入项目综合考评十个方面。对各子、分公司及项目党建工作进行了深入调研，通过参加工程项目综合大检查活动，把生产经营中的重点、难点作为开展活动、发挥作用、展现作为的切入点，引导和激发广大党员立足岗位创先进、争一流，推进了项目党建标准化建设。在海南三亚美丽之冠项目组织召开了中铁航空港基层党建工作研讨会，现场交流学习了党建工作经验，有力地促进了基层党建工作。通过开展项目“党员先锋工程”、“工人先锋号”、“青年突击队”授旗活动、开展“班前安全质量宣誓”等一系列主题活动，宣传开展“创先争优”活动的重要意义、目标、要求、内容，使各级党组织和全体党员加深对“创先争优”活动重要性、必要性的认识。召开专题会议对各单位创先争优活动开展情况进行了总结点评，激发了广大员工的工作热情和创造活力。

公司纪委在全公司开展了“领导干部作风建设年”活动，深入到项目做廉政专题讲座，既宣讲党风建设、反腐倡廉形势，又结合各单位实际情况，有针对性的提出具体要求和建议，使主题教育活动收到了事半功倍效果。通过抓认识、抓特色、抓重点，进一步增强了领导干部廉洁从业意识，促进了领导干部作风的转变，保障了企业生产经营有序推进。

公司工会组织各级工会围绕改制重组和生产经营中心工作，积极开展劳动竞赛，助推企业生产经营。有效调动了广大职工的积极性、主动性和创造性；制定《群众安全生产监督员工作实施办法》，召开群安员活动推进会，提高认识，交流经验，深入推进群众安全监督工作，使群众安全生产监督工作走向规范，促进了安全生产。开展职工和农民工工资拖欠情况专项调研，并建立了周报制度，及时向企业反映情况，积极解决拖欠问题全面维护企业稳定。

二、工程项目管理中存在的问题

随着我公司各项项目管理工作的全面开展，在建项目中特别是原重组的项目中也显现出一些管理上的问题。经过对各单位项目综合考评、对部分项目经济活动运行调研及对重难点工程项目督导检查，通过综合分析，认为项目管理中主要存在以下问题：

1、项目前期策划方面：个别子、分公司对项目前期策划不够重视，没有对新开工项目及时组织相关部门和项目经理部进行全面的施工调查及编制项目管理规划大纲，而是全部依靠项目经理部。部分项目施工调查流于形式，不全面、不深入，不能为项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制提供充足的依据。部分项目编制的实施规划普遍缺少成本计划、资源需求计划、风险管理计划和临时工程修建计划，缺少项目成本目标控制措施。

2、项目中标交底方面：项目中标后，个别子、分公司没

有及时组织投标人员，向机关相关项目管理部门和项目经理部班子成员及相关部门进行书面交底与移交，特别是对主要工程材料的供应方式规定、合同中对计量支付和合同价款调整的规定、设计变更规定、施工中追加和索赔方向、二次经营的切入点建议等内容的交底。

3、劳务管理方面：部分子、分公司、项目部劳务管理组织机构还不完善，劳务管理信息系统使用和覆盖仍存在着一定问题，对集团公司《劳务管理办法》还存在着理解不透、执行不力的现象，部分管理规定未落实到位。个别项目未严格执行集团公司《劳务管理办法》，社会资源管理失控。在劳务队伍选用和管理上不规范，没有遵守“先签合同后进场”的管理制度。如部分项目长时间没有签订劳务分包合同，现工程已进入尾声，劳务队伍以封路挡道、剩余扫尾工程停工等为要挟，漫天要价，不仅影响了企业的声誉，也将给项目造成巨大的经济损失。

4、技术管理方面：部分项目编制的施工组织设计编制深度不够，科学性和可操作性不强，未能真正起到指导项目生产作用，施工安排存在着随意性；部分项目缺乏方案优化计划、工作内容、责任人、完成时间及过程记录，没有实行动态管理；部分子、分公司工程技术人员配备不足，上报方案相对滞后，子、分公司把关不严。各单位科技立项水平较低，立项上报、阶段性总结、结题报告提交不及时。部分项目对劳务队伍结算不规范，存在超结算现象，对“四个”工程数量认识不到位，

没有建立工程数量对内、对外结算台账，尤其工程部门与经济管理部门也没有接口管理。

5、成本管理方面：各单位全面预算管理开展不深入，未有效建立将各项业务预算和财务预算融于一体的全方位、全过程、全员参与的综合管理系统；各单位普遍存在“重干轻算、重干轻管”的问题，项目管理人员成本预算管理意识不强，项目经济活动分析过程中对标不够，分析结果的处理及整改措施未落实到位。个别子、分公司对新中标项目未进行成本测算，《项目管理目标责任书》落实不到位，以利润和上缴款为核心的项目管理目标不明确。项目成本管理绩效考核制度目前没有全面执行且由于缺少科学的项目评价体系或考核兑现执行不到位，严重挫伤了广大项目管理干部的积极性。部分项目频繁更换项目领导，且项目主要领导离任子、分公司均未进行实质意义的离任审计。部分项目资金在日常管理中往往存在预付工程款、预付材料款等不规范行为，这些行为造成有些工程款、材料款超付，最后项目买单，项目成本加大，利润减少。

6、二次经营方面：部分子分公司、项目经理部没有成立二次经营组织，部分项目经理部没有编制二次经营策划。部分项目编制的二次经营策划，缺少编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，也没有实行动态管理或每月与经济活动分析一起进行梳理和安排。部分收尾项目没有制定项目收尾阶段工作计划，二次经营有始无终，清欠工作力度不大。

7、进度管理方面：个别子分公司、项目经理部对施工计划管理、生产调度制度普遍重视不够，没有实行动态管理，缺少纠偏措施；由于工期安排不合理，施工组织不到位或项目工程规模、施工方案和进度发生较大变更（如征地拆迁滞后、图纸到位晚等外部环境影响）时，未能及时发现或引起足够重视，没有及时进行进度状态预警分析，未能对施工组织设计进行调整，致使项目工期前松后紧或关键节点工期失去控制，出现赶工而增加投入的现象。

8、安全管理方面：部分子、分公司未能履行对所属工程项目安全、质量管理的主体职责，部分项目存在事实上的大包、转包现象，安全生产不能得到有效监管。公司安全生产的“分级管理”框架已初步形成，在一定范围内未实现“逐级负责”体系的有效运行。在高空作业、临边防护、特种设备（尤其塔吊）作业及特种作业人员持证上岗等管理工作中存在漏洞。

9、物资设备核算管理方面：材料费用和机械使用费在项目成本中占较大比重，但对费用支出的计划性、合理性核算不足，分析不够，不能有效控制整体成本，不能有效指导后续成本控制。

三、针对存在问题提出的项目管理建议

1、树立并强化“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念。提升项目的管理能力，确保项目的经济效益和社会效益，是建筑施工企业确保自身健康成长和提升总体竞争力的核心，是企业顺利实现战略目标的保证，也是对股份公司

提出的“练内功、打基础、强管理”工作指导思想的具体贯彻落实。在公司营造深入学习、宣贯、落实系列工程项目管理办法的氛围，切实通过认真宣贯和有效落实公司系列工程项目管理办法，把握好项目管理的“十个关键环节”，提升项目管理能力。各子、分公司、项目经理部需切实履行职责，在本单位策划、组织、学习、宣贯项目管理系列办法，并强力推动系列办法在本单位项目中的运行，切实发挥子、分公司对所管项目的指导、监督、检查、服务和考核作用，及时防止、扭转项目上存在的突出问题，确保项目管理措施到位，实现程序化、精细化管理。切入点就是按照《工程项目管理办法》的“十个关键环节”和《项目综合考核评比办法》中的“十个方面”进行全过程管理。

2、高度重视项目的前期策划工作，认真制定项目的管理目标和实现项目目标的控制措施。新开工项目切实按照公司《工程项目管理办法》的要求，坚持项目中标交底制度，按程序和职责划分认真做好项目施工调查、项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制。公司结合每半年的项目综合考评，加强对子、分公司项目前期策划工作的专项督导，每年每个公司选择一个代表性项目进行检查、指导和帮助提升。

3、高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，在认真进行施工组织设计编制的同时，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审。确保项目进展顺利。加强方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划

和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。在不降低设计标准，确保安全、质量、工期的前提下实现最低的成本投入。要认真研究合同条款和报价资料，结合现场实际和相关政策规定，谋划项目二次经营的重点、关键点和实施方案，有计划、分步骤、有策略地推进项目二次经营工作。施工过程中加强同业主、设计、监理单位的联系和沟通，及时调整二次经营策略和方向。强化二次经营基础资料的收集、签认和积累，加强同本项目各单位之间和集团公司内部各项目之间的横向联系、沟通，实现信息资源共享，推进项目二次经营工作的有效开展。加强工程数量的管理，在理清“四个工程数量”的基础上，尽快建立健全对内、对外结算台账。对业主已完未验工程尽快验工形成收入，争取资金。对劳务队伍存在超结算数量的，抓紧准确梳理劳务队伍实际完成工程数量，及时扣回。加强项目部门间接口管理，规范工程结算，确保企业利益。

4、项目收尾阶段必须制定工作计划，提出各项管理要求。尤其要加大清欠工作力度，加快项目结算进程，充分回笼项目资金，增强项目自身“造血”功能。根据应收款项管理中存在的问题和薄弱环节，建立健全“双清”工作管理制度，实行项目经理、财务主管负责制，严格考核，定期奖罚兑现。加强应收款项的日常管理，实现清防并举，遏制应收款项增长过快的势头。充分利用各种方式和手段，千方百计加大应收款项催收力度，积极筹措资金，逐步清理历史遗留欠账，减少外欠款的

项目管理经验交流(个人总结版)

. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

工程项目管理经验总结

工程项目管理经验总结 篇一： 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制

最成功的项目管理经验总结样本

关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。

5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长

某项目工程施工总结

工程施工总结一：工程概况 工程名称：***************** 建房.工币程 建设单位：***************** 监理单位: 地勘单位: 设计单位: 施工单位：**************** 监督单位：********* 建设工程质量监督站 工程地址：************************* 开工日期：2011年10月05日 工程申请竣工验收日期：年月日本工程设计为*************** ，共三层局部四层，其中一层层高 为3.9m,二层三层层高为3.6m,室内外高差为0.45m,建筑物总高度为12.95m,总建筑面积为1478.1m 2

基础垫层混凝土强度为C15;基础采用钢筋混凝土条形基础，混凝土强度等级为C30主体梁柱板混凝土强度等级为C30构造柱、门窗过梁、现浇带按照图集抗8级地震施工，混凝土强度等级为C2Q 本工程，我公司为项目施工总承包，所含项目为静压桩、土建、钢结构、防雷接地、消防工程、装修工程、水电安装工程等。 二：施工情况 我单位在********建设单位的中标通知书后，立即着手工程开工的准备工作：组织了一个责任心强，业务过硬的管理班子；组织了一个技术过硬的、能打硬仗、服从管理的施工队伍；工程施工所需的机械设备及开工所需的各种材料在开工前均已落实到位。 本工程在施工前，我单位会同甲方、监理、设计院、建设单位等相关各方共同对施工图纸进行了图纸会审工作，将对施工图纸上的疑点提出来并请教设计，并根据工程所在地的实际情况提出来合理的建议，都得到了设计院的回复，并形成了图纸会审纪要文件。在施工过程中，发现图纸上的问题，我单位都及时与设计院取得联系，以设计变更或者技术核定单的方式对图纸进行补充。 在施工过程中，我单位严把质量关，进场的各种材料都必须符合设计要求和行业标准及国家规范要求。进场的材料必须跟随提供质保书、合格证及相关检测报告等资料，无合格证的，无质保资料的材料一律拒收。材料进场后，现场材料员和质检员都对材料的外观质量、规格尺寸、型号等进行了抽检，对有问题的材料绝不放行，进场材料自检合格后报监理验收，并对材料进行见证取样抽样检验，待检测结果合格后方才用在工程上。

总结项目全过程管理经验

总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

项目管理年终工作总结

项目管理年终工作总结 "项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。"项目管理年终工作总结范文，欢迎大家阅读参考。 项目管理年终工作总结一：时光飞逝，转眼之间过去了半年，感触颇深，来回报自己的工作和思想的转变以及看法。 扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础; 这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。 1.外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项目的顺利开展有很大的帮助。 我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。 专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。 在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 2.能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案

与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。 1.通过有限公司对工程项目前期策划工作的管理和推进，目前公司上下已经清楚地认识到工程项目实施的前期策划工作是搞好项目管理的重要前提，鉴于此，今年公司在制定年初质量目标的时候，把工程项目前期策划覆盖率100%作为一项重要的工作目标。 2.积极推广新技术，公司上下有计划地开展创优工作，在去年取得7项市级2项省级优质工程的基础上，今年又取得某某铝厂220KV配电装置及硅整流所工程、电解烟气净化回收系统工程两项部级优质工程和某某车场、某某电厂三项市级优质工程，超额完成年初制定的一部优，二市优的创优计划。 3.通过实施《某某公司计量器具补充管理办法》，促使各项目和管理计量器具的设备公司严格按照《监视和测量装置的控制程序》运行计量器具管理体系，克服了以前计量器具归属单位，使用单位送检责任不清，管理混乱弊病，使计量器具送检合格率达到年初制定的100%的要求。 4.严格按质量内审计划要求，对公司机关、各常设机构所有在建工程项目部进行了例行审核。并对内审发现的问题进行了通报，对审核开出的51项不符合项督促改进完毕。 对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，

项目成功经验总结及存在问题分析

项目管理成功经验总结及存在问题分析

XXXXXXXXXXX项目经理部 20cc年11月 XXXXXXXXXXX项目成功经验总结及存在问题分析 XXXXXXXXXXX项目经理部承建的项目是XXXXXXXXXXX以BOT+政府补贴+EPC模式投资建设的。项目部以“服务、协调、监督、检查”的理念，不断创新管理方式，实现项目的整体利益最大化。通过克服不利地势条件，以精细化的管理水平，标准化施工，攻坚克难，出色的完成了施工任务。凭着过硬的实力，良好的信誉，树立了XXXXXXXXXXX在云南的良好形象。现将XXXXXXXXXXX项目团队的成功经验以及过程中出现的问题总结如下： 一、成功经验总结 （一）管理结构优化 为了便于施工管理，我局成立了XXXXXXXXXXX项目经理部,下设七部二室，负责本合同段的施工组织管理工作。项目经理部设置一个工地试验室，每个分部设置检测室，利于统一管理。根据工程分布特点，下设三个土建施工分部和一个路面施工分部。项目经理部充分发挥总项目部的引领服务职能，规范各分部的各项管理行为，全面提升分部各项工作水平。

（二）精细管理，扎实各项管理工作 1、生产管理 针对生产进度管理，项目经理部建立健全进度控制体系，成立以项目经理为组长的进度管理领导小组。同时完善目标责任制度、进度检查制度、工期奖惩制度等，切实做好进度管理工作。同时，以施工计划管理为龙头、以关键性节点工程控制为重点、以劳动竞赛为载体、以评比奖罚为抓手、以生产要素管理为保障，突出抓好以下生产管理环节： （1）定期组织生产分析 项目部在生产过程中每月召开生产例会就当前生产形势、前期生产完成情况及现场施工组织存在的问题进行研讨分析，以书面形式部署下一步生产计划，平衡调度和协调相互关系，达到了及时发现问题、找出短板、总结教训，交流生产经验、明确下一步工作任务的目的。 （2）适时开展劳动竞赛 对于关键工程以及施工黄金时期，项目部跟随局、公司以及业主的步伐，认真组织，同步开展劳动竞赛，以掀起大干的热潮。 （3）在生产管理过程中，根据处于关键线路上的节点工程、重点工程的生产形势，会同分部认真分析研究制约生产的不利因素，对生产中突出的个性问题有针对性地开展专项督导，通过重点督导检查各工点生产要素落实情况，根据生产任务和施工条件的变化不断强化

几年工程项目管理的经验与教训总结

工程管理心得体会 前言： 一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。 对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。 对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。

知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。 一、投标阶段： 1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决） 2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物） 3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输） 4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图） 5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响） 6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）

施工项目工作总结

20XX年度施工项目工作总结 由我公司承建的金马家园二期1?5栋工程于20XX年3 月28日正式开工以来，在建设单位、监理单位、设计单位的严格要求及质监、安监部门的监督下，通过我公司项目部全体员工的共同努力，科学管理、精心施工，已圆满地完成了该工程的施工任务。今天我们在这里举行竣工验收工作，我谨代表***建设开发有限公司及项目部向出席今天竣工验收会议的各位领导、专家表示衷心的感谢，下面我就本工程的施工基本情况汇报如下： 一、工程概况 本工程由金都房地产开发有限公司筹建，***建筑设计 有限公司设计，***建筑勘察设计院勘察，***建设监理有限公司监理；总建筑面积，一、二栋砖混结构七层，三?五栋砖混结构六层，基础工程于20XX年5月31日验收，质量评定合格。主体工程于 20XX年8月10日验收，质量评定合格。 二、施工情况 我项目部严格按照施工合同、设计图纸、施工规范、设计变更进行施工，在施工过程中对业主、勘察、设计、质监、监理、安监等单位提出的问题虚心接受，并及时认真整改到 位，我项目部主要从以下几个方面来把好工程质量关:

1、经常召开工地会议，教育管理人员和施工人员，牢固树立“安全第一、质量第一”的思想，努力提高职工的质量意识，制定严格的奖罚制度，项目经理、施工员等管理人员坚守工地，掌握工程质量动态，及时发现问题，及时解决问题。 2、认真做好施工组织设计和施工方案，在工程的施工过程中及时调整和加强，使工程按计划、按要求顺利进行。 3、严格把好材料关，首先对进场材料，检查是否有生产合格证，无合格证的一律不予进场，再会同监理、建设代表现场取样送检，试验后再投入使用，对不合格的坚决清除出施工现场，坚持做到材料先试验，后使用的原则。 4、严格把好工程程序关，施工程序的控制是工程质量的关键，每一道工序的完成，我们都进行自检，再请监理、建设代表，现场验收合格后，再进行下道工程的施工，对于比较重要的部位和关键工序，还邀请质监、设计等单位进行验收。对施工过程中违规、违章行为及质量通病立即进行整改。工程质量保证资料齐全，分部分项评定严格。 三、原材料及检测情况原材料及检测均按要求分栋分批取样送检 1、钢材：1级钢材8、$ 10使用了湘钢及萍钢线 材，□级钢材①12、①14、①16、①18、①20、①22、①25, 川级钢材①18、①20、①22、①25，均采用了江西萍钢；并会同建设单位、

工程项目管理年终工作总结3篇

2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面

机电工程项目管理经验总结

知其常，达其变 -------住宅水电工程项目管理总结从事水电工程管理工作多年，我觉得在管理方面包括很广，既要根据国家的、企业的既定要求和标准，针对不同的分部分项工程，约束施工队、设备厂商等资源，以达到最终质量、成本、进度方面的目标；又要根据具体实际情况，在有限条件制约下，灵活机动处理非常规问题，以达到最优效果。完成基本要求，时刻寻求最优效果，既知其常，以达其变，一直是我进行工程管理时对自己的要求，现择要陈述如下： 一、谋事在前，建立有效管理模型。住宅小区内水电工程分部较多，涉及到较多的图、规范、公司管理文件和施工单位，在前期我的经验是要把这些因数形成整体，具体做法是划分分部、分项及检验批作为管理单位，根据合同将质量、成本、进度方面的目标细分、量化到基本管理单位，建立施工单位、监理、甲方工程师与量化指标的责任关系，以形成整体，其中重点能做到: 1、对水电各个系统能了然于心。包括从中心到末端的工艺特性，设计走向，交叉情况，同其他专业对接情况等。 我曾经在一个项目管理时是只看一下系统图，临到有事要处理时再去看相关平面图，结果感觉很累，还很容易出错；在此之后，每管一个项目，在管之前，一定把图纸全面吃透，对于精装交楼小区，分为户型、公共区域（各楼）、地下室、小区总平、各机房几大块，先看建筑图了解全貌，再结合各专业系统图掌握各专业分布情况。这个过程虽然要很大精力，但完成后在后续管理中却变得相当轻松，不失为一管理捷径。 2、有效的项目组织是管理的核心。作为管理者的一员，不一定是项目组织的决定者，但着眼全局，完成自己及管理下线的工作分工至关重要。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。我曾经历个不同公司，深刻感受到大型正规公司同普通企业中员工区别不大，而产品差别很大的原因很大程度是出在项目的组织上是否能出现很大的合力，是否有很大的内耗等等因素。 3、有较强的前瞻性，对于各个系统在实施时可能会发生的情况能有所预计并加以预防措施。 长期的管理经历中都有成功和失败，到下个项目中的运用中就有发挥和杜绝两项工作。如对于总图上水电管线施工，如按图施工很容易出现不合理情况，一般我都把强电给水排水雨水弱电煤气和马路的位置关系要合理布置，就显得井然有序，既利于验收，又利于日后维修。 二、成事在勤，一份耕耘，一份收获。在施工过程中管理能勤于巡工地，以便于发现解决问题。这个过程中重点做到： 1.同一施工队新开工的分项工程当作重点跟。尤其是刚进入标准层施工时要严加要求，规范中间验收流程。只有这样，才能保证不出现大面积返工，减少与施工单位不必要的冲突，才能保证质量越做越好。 在这一点上很多工程师的做法不一样，我曾见过有一类工程师不注意这一点，他们业务能力很强，能在最后找出很多问题，施工单位一下接受不了，如是就有很多矛盾，闹到领导那里，领导也很难办，施工单位也不是他找的，最后矛盾越来越大，工程质量自然也就好不到哪里去。 2.快速解决工程中需甲方解决问题，当好工地同各个外围界面桥梁。这样做一方面既能及时解决问题，同时也可以树立自已果断的风格。 3.积极协调工程中矛盾问题。根据合同，理清矛盾中利益关系，化解矛盾。 工程中难协调的问题大多背后都有利益的问题，只要抓住这些关键点，有理有

项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全

工程项目管理大反思心得

项目管理大反思活动心得 最近我公司开展了项目管理大反思活动，其主要目的就是要通过全员和全面的深刻反思，查清问题、找准根源、对症下药，彻底扭转项目亏损的被动局面，确保企业的持续健康发展。这对我公司的成本管理有着重大意义，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。 作为一名水电安装负责人，我通过阶段性学习讨论以及看过资料后，结合自己参加工作以来的经验，总结如下： 我一毕业就进入了**** 这个大家庭，参加工作也才刚一年多一点，我对其他公司的管理模式也没什么了解。就我个人来说，我还是很欣赏**** 实行的“风险抵押金”制度。因为这样可以充分调动每个成员的管理积极性，从“要我管”转变为“我要管” ，使大家自觉的参与到成本控制中来。这是我对管理模式的一点看法。 刚参加工作时，只想着做什么事，完全没想过管理原来有这么多讲究。也没想过什么成本控制，但还是知道一点，那就是：工地上的材料不能浪费。这其实也就是成本控制的最重要的一个环节。我个人认为一个工程如果可以做到不浪费一点材料，那这个工程是绝对不会亏本的，最不好的结果就是不赚钱而已！因为做过预算的应该知道：其实我们预算中最重要的是工程量的计算，我们计算完后都有一个材料损耗率。这个损耗率按照正常施工是完全足够的，但是为什么我们有的工程会出现最后实际花费比起预算超出一大截的问题呢？其实就是这个损耗率没有控制好或者完全没有控制。我们通常计算中的损耗

率只是正常施工中的损耗率，这部分不用考虑。因为最后结算是会把这部分算进去的，也就是能拿回这部分的钱。但是材料丢失、供应商材料缩水等问题没有考虑在损耗内。这些问题也是我们控制的关键所在。这些问题也是最难管理和控制的，因为管理材料的就那几个人，不可能所有的事都管得完。但是我们实行“风险抵押金”这样的管理模式后就好办了，这样以来材料的管理就不是某个人的事了，而是每个人都参与进来了，一旦出了问题那么谁也说不掉。这样我们每个人看到有浪费材料、乱堆乱放、使用不当及偷窃等行为时，我们每个人都有职责制止，并举报。只有这样才能尽量减少材料的不必要浪费。 材料的管理也得有制度。我认为谁提的材料就应该由谁来分配，如果其他人要使用那么必须得到提材料的人同意后方可使用。因为每个人提材料都是有计划的，如果谁乱用别人的材料那么肯定会对施工的进展产生影响，最重要的是这样一来材料就乱套了。就我水电安装来说吧，我计划的材料进场以后那么我的材料就只能我来分配，水电施工队要领材料必须得到我同意才行，而且别人都不能随便使用。这样我的材料才有数，如果我计划的材料别人也拿去用了，那么到最后材料超出太多就不好说是谁的责任了。 后面**** 工程中，我主要就负责现场水电施工了。这段时间里我认为作为成本控制最主要的方法就是严格要求施工质量。特别是水电安装，如果我们施工质量不好：如配管不走最近线路、预埋管堵了很多、预留孔洞不准确等等。这些问题如果大量出现，那么我们的工程

工程项目管理经验总结

一期工程项目管理经验总结 日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论： 当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必须矫枉过正 不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业 规范是最低要求，而不是选项或议题 必须严格按照施工图施工及验收 工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失控 必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程，否则，对厂务部门贻害无穷 不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题： 中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选择国货，说明我们的责任心存在问题 我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失 质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟

单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的，而不是检查督促出来的，不具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补 工程质量管理应以施工单位自我管理为主，不具备自我质量管理控制能力、意愿的单位必须坚决淘汰 选择良好的施工承包商未必得到良好的工程，但选择不良承包商肯定得到差工程 专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位，“万能公司请免开尊口” 业主的质量检查独立于监理体系，更不能代替施工单位的自检 监理、施工单位是给别人做事，厂务人员是给自己做事，一个劣质项目会让你“受用无穷“ 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图，纠正施工单位的违章行为与质量缺陷要言之有据，不能泛泛而谈，只有打得准才能打得狠，才能起到从严管理的作用 工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量 工程款的支付必须与工程质量挂钩，不合格的工程量决不能得到工程款 3.问题处理： 切忌用新的错误掩盖原有的错误（错误会互相放大，类似乘法关系） 工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理，要考虑长远利益，切忌短期行为，临时工心态 发生问题应该第一时间就地解决，不应久拖不决，不能指望时间冲淡问题 发现质量缺陷应该及时整改，不允许完工后再处理以避免更大的损失 切忌用不规范的方法解决问题，施工及验收规范是底线 纠正违规行为应该采用书面通知的形式，以保留书面证据 在确保施工安全的前提下，要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件，必须学会权衡与取舍

工程公司项目经营管理经验总结(汇编)

工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯，2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目

管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半

总结项目进度管理经验

总结项目进度管理经验 一、概述 项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。 另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。 项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。 既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。 二、进度计划 项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。 需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。 至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。 也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。 这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。 在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。 那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。 毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。

2020年施工项目年终工作总结范文

2020年施工项目年终工作总结范文 一、工程概况： 利用自治区专项资金xxx工程已于20xx年实施，一次性衬砌渠道23km，大大改善了三湖河干渠的工程条件。尾留的四闸至分水闸段落成为三湖河干渠唯一的险工段，该段落总长度为10.4km。该段落存在的主要问题是弯道较多且渠堤高低起伏不平，多处安全超高不够。 20xx年经局、所两级强烈申请，总局同意将该段落渠堤进行整治。该工程项目主要包括三湖河干渠四闸～分水闸渠段渠道整治工程;三湖所管理房新建工程;新建节制闸测流桥新建工程;一闸、二闸、三闸测流桥维修工程。该项工程总投资为元。 二、施工总布置、总进度和完成主要工程量： 1、施工组织机构为了抓好该项工程的施工工作，公司精选了施工过类似工程，经验丰富，善管理，责任心强的高级管理技术人员组建成施工项目经理部。项目经理部实行项目经理负责制，对施工项目统一管理，在质量、进度方面统一监控，社会关系统一协调，后勤供应统一保障。在保证工程质量和进度的前提下，充分体现公司效益，力争质、效双赢。 项目经理部组成人员如下： 各机构职能如下： 安全生产及质检试验组：负责工程各项技术指标以及整个工程项目的质量监督检查和负责整个工程现场安全检查工作。

工程技术组：负责整个工程技术工作。 财务核算组：负责财务管理，保证工程所需资金;负责本工程的成 本核算、经济分析和工程结算。 后勤物资组：负责施工现场材料采购供应和施工人员生活服务工作。 2、施工总平面布置 1)施工平面布置遵循因地制宜、因材制宜、有利生产、方便生活、易于管理、安全可靠、经济合理的原则。 2)施工平面布置宜根据施工需要随施工进度分步形成，满足各段 落施工需要，前后衔接。 3)施工平面布置应紧凑合理，节约用地、尽量少占耕地。 3、施工总进度 施工总进度为20xx年5月10日开始—20xx年6月10日，历时 30天。 4、完成主要工程量 1)渠堤整治土方m3 ; 2)管理房新建m2(二层); 3)测流桥新建1座; 4)测流桥改建3座。 三、文明施工与安全生产 为了保证工程在安全文明环境中施工，项目部制定了严明的组织 纪律和各项规章制度，经常性地召开教育活动，整个工期没有发生任 何治安事件和大小伤亡事故。 1.文明施工

工程施工项目经验总结(多篇范文)

工程施工项目经验总结 一、泰安陆军预备役高炮团工地 1、工程概况： 本工程于xx年2月18日开工，于xx年4月10日竣工。合同造价为66.8万元，审计定价为749658.52元。 2、施工管理经验总结： ⑴工程质量管理方面 ①石材踢脚线上部与瓷砖、铝塑板墙柱面接触部位缝隙必须用瓷白胶密封处理到位。 ②镜面不锈钢壁厚太薄(达不到1㎜)，板边注胶处理必须细致。 ③楼梯间滴水檐乳胶漆基层打磨不全面、滴水线不顺直、分色不清晰。 ④晶白玉石材铺地面最好刷防腐剂。(大厅地面刷过防腐剂与室外车道没刷过防腐剂的效果明显不一样)。 ⑤楼梯不锈钢扶手哑弧焊接接点必须抛光处理、打磨干净。 ⑥楼梯石材铺贴要注意石材的色差，色差太明显不得使用。 ⑦用声控感应开关的灯具，光源需要用白炽灯泡，用节能灯管会降低其使用寿命。 ⑵工程进度控制方面 工程严重拖期，造成工期延长的主要原因有:

①我的综合管理水平低，对工程的进展情况没有遇见性(其他单位空调风机未安装、增加消防管道保温)。 ②油漆工施工队伍安排不足，应该至少安排东西楼梯间一支队伍、主楼梯间一支队伍。 ③工程开工时间过早，在不具备开工条件的情况下开工。 ⑶材料控制管理方面 本工程配备材料员，材料控制管理基本没有出现浪费、丢失等现象。 ⑷安全施工管理方面 与所有施工作业人员签定安全施工责任书，未出现安全事故。 二、财校学术报告厅 1、工程概况: 本工程于xx年4月16日开工,于xx年5月30日竣工.合同造价为29.8万元,审计定价为335112.76元. 2、施工管理经验总结: ⑴工程质量管理方面 ①石材转角部位与石膏板边的处理采取倒海棠角的方式。 ②石材墙、柱面与顶棚铝塑板的交接部位分色要清晰，胶缝不宜太宽。 ③穿孔铝塑板暖气罩与墙面铝塑板在同一平面内，用镜钉固定牢固，不再拔台。