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分析海尔的竞争优势在于创新

分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在于创新

分析海尔的竞争优势在

于创新

Revised as of 23 November 2020

分析海尔的竞争优势在于创新

正如案例所述,海尔集团是一个比较年轻的企业,只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时,它已经濒临倒闭,资产只有300万元,亏损147万元,销售收入(营业额)只有348万元,现在总资产发展到了100多亿元,1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金,因为不是国有企业,所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工,现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力,通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的,他说:“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了,这个企业才逐渐发展起来,海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。

(1)利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源,创造一种新的市场。在发展过程当中,海尔没出现大起大落的局面,基本上保持持续高速增长,从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。

(2)实行战略创新树立企业品牌。首先,通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱,把冰箱做成中国的世界名牌。其次,通过多元化战略增加产品种类,扩大企业规模,抓住机遇占领国外市场。最后,通过国际化战略步骤,逐步走向国际市场,得到世界的认可,建设国际化的海尔集团。

(3)通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链,就是把外部竞争的环境转移到内部来,对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系,人人都有一个市场,下道工序就是你的市场,你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则,充分提高企业自身的价值。

(4)加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为:技术创新首先是观念的创新,海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有能把发明转化为社会的经济活动,而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。

1、创新也是是海尔文化的灵魂,一个人的灵魂在于思想,企业亦是。只有通过管理模式的创新,推进思想观念的创新,形成良好的创新的企业文化氛围,才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创

新,从而带动企业核心竞争力的不断提升。我认为海尔文化的灵魂是创新,主要体现在一下几个方面:

(1)管理模式上的创新。海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务,打开了国内国际市场,赢得了良好的社会信誉,被誉为“海尔现象。”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才的运用等方面都体现着创新的管理方式。通过把握市场经济的运行规律,

和通过管理上的不断创新,才能在企业效益最大化的基础上,实现企业文化的升华和同步提高。

(2)思想观念上的创新。海尔经验告诉我们,要创新,思维的改变是关键,观念决定成败,观念决定行动,创新的第一步是创新思维定势。因此,在企业创新发展过程中,要形成一套自身的品牌观念、市场观念、用人观念、管理观念体系,从而形成具有本企业自身特色的企业文化,成为员工共同遵循的价值观和行为准则,成为企业发展的行动指南。

(3)文化氛围上的创新。海尔的成长过程是一个不断创新的过程,这种创新就像人的DNA

基因一样,遗传到了海尔每名员工身上。像海尔提倡的发挥个人创新能力,赋予员工极大的创新激情和保证,这正是形成海尔企业文化概念的关键所在。建立高压、强势的企业文化氛围,加强和突出企业文化的作用和效果,用文化的力量解决管理上的难题。工在这种文化氛围下,就会很自然将创新运用到工作之中。

2、新经济对海尔提出以下的发展机遇和挑战

(1)进军电子商务领域,推动企业发展。

(2)推动家电产品的信息化、智能化、网络化。

(3)在新形势下怎么根据顾客和市场的要求,推出相应的产品。

(4)提高企业对于市场的反应速度。

(5)推出个性化产品,适应个性化需求。

海尔(环境分析)

背景分析 1.行业背景 近年来,在我国经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之 水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万的生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”的发展。 就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时,一些存在于行业内部的问题开始频频出现,盲目扩张规模,圈地建厂造成产能过剩,一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量,但市场范围却囤于国内,最突出的是空调和彩电,产能过剩造成企业间的恶性竞争,价格战火持续不断,企业利润持续走低,企业竞争力薄弱。因此,企业在内部挖掘潜能,降低消耗,压缩成本,提高产品竞争力的同时,应积极寻求国际市场的开拓。 1.家电行业整体趋势 (1)、家电行业的特点:家电行业的产品研发有其独特的规律,主要包括几个不同的方面,而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起:一是竞争的全球化和产品的全球化:家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区,由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同,对于产品会有千差万别的要求,如特定的造型、颜色、功能等。二是对时间的高度敏感:家电产品的生命周期相对短暂,更新换代比较频繁,而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场,产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。三是对价格和成本的高度敏感:家电产品的价格变化频繁,而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。 四是多部门、多专业协同,大量依赖外包:家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同,集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式(1)

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式 在知识经济时代,知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人,企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式,充分调动员工创新积极性,提高企业整体的知识创新能力,提高企业竞争力。 一、企业知识创新 企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系,主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中,体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品,以及企业员工的思想和工作中,同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面:一是企业知识是企业的生产性知识,企业是为顾客提供服务和产品的组织,因此生产是企业最主要的职能,生产性知识构成了企业的重要资源;二是企业作为一个有机整体,能够像人一样拥有知识,具有学习能力。企业拥有的知识,是以企业中员工的个人知识为基础的,又有别与个人知识的总和;三是企业成员共享的知识,企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识,并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。 企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程,出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源,在相关领域发展出新的思维和解决方案,并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等,增强企业创新能力,提高企业核心竞争力。 人力资源管理中的知识创新知识经济时代,知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势,将决定这个企业能否发展壮

海尔技术管理创新案例分析

海尔技术创新管理案例分析一·海尔公司简介 海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌,世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超7万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357 亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010 年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首,2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中,海尔排名13位,是排名最靠前的中国企业。2008年7月,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》,排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2009年上半年,海尔累计申请专利9258项,其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上,海尔已参与19项国际标准的制定,其中5项国际标准已经发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订,其中172项已经发布,并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 二.海尔技术创新管理案例 (1)技术创新开辟的大市场——海尔洗衣机 2000年夏,许多业内人士及新闻媒体分析洗衣机市场发展时曾担忧:随着国内洗衣机业“供大于求”矛盾日益突出以及“内忧外患”(指杂牌军扰乱市场和洋品牌的重兵投入),一向稳健的国内洗衣机行业可能会出现较大变动。回顾

分析海尔的竞争优势在于创新

分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020

分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述,海尔集团是一个比较年轻的企业,只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时,它已经濒临倒闭,资产只有300万元,亏损147万元,销售收入(营业额)只有348万元,现在总资产发展到了100多亿元,1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金,因为不是国有企业,所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工,现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力,通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的,他说:“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了,这个企业才逐渐发展起来,海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 (1)利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源,创造一种新的市场。在发展过程当中,海尔没出现大起大落的局面,基本上保持持续高速增长,从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 (2)实行战略创新树立企业品牌。首先,通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱,把冰箱做成中国的世界名牌。其次,通过多元化战略增加产品种类,扩大企业规模,抓住机遇占领国外市场。最后,通过国际化战略步骤,逐步走向国际市场,得到世界的认可,建设国际化的海尔集团。 (3)通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链,就是把外部竞争的环境转移到内部来,对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系,人人都有一个市场,下道工序就是你的市场,你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则,充分提高企业自身的价值。 (4)加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为:技术创新首先是观念的创新,海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有能把发明转化为社会的经济活动,而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂,一个人的灵魂在于思想,企业亦是。只有通过管理模式的创新,推进思想观念的创新,形成良好的创新的企业文化氛围,才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创

3 海尔战略人力资源管理

1-3 海尔战略人力资源管理 战略是企业发展的方向指引,企业活动室一场激烈的竞争,在激烈的竞争中,我们只有选择正确的战略,才能在竞争中获胜,并取得长足发展,企业战略是企业发展的方向指引,它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径,而这些都是对企业未来发展的谋划,也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析,对海尔战略人力资源管理进行系统的研究,并介绍了海尔的四个战略发展阶段,分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。 公司简介 海尔成立于1984年,崛起于改革海潮中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔,经过18年和卓越创新,从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2005年,海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命 经营主线 如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线,那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主,其他家电为辅。 经营目的 首先是经济目的,对以前的海尔来说,其经营目的肯定是以生存为主,发展和赢利为辅的,但是对于现在的海尔,生存已经不再是问题了,所以是以发展和

赢利为主的经济目的。 管理哲学 没有优秀的管理者,就不可能有今天的海尔,海尔的管理哲学是非常出色的,例如排风,迅速反应、马上行动,海尔生存理念:永远战战兢兢、永远入伏冰雹;海尔精神,敬业报国,追求卓越,海尔质量理念,优秀的产品是优秀的人干出来的,这些都是非常好的管理哲学理念。 公众形象 不在于拥有多少资源,而在于利用多少资源,这是海尔的资源理念,从中就可以看出海尔资源的态度,资源是稀有的,但是我们只要好好利用已有的资源,其价值也是相当大的。海尔就是这么做的,并且以环保的生产,良好的质量,享誉全国。 自我评价 海尔是中国的骄傲,是中国家电产业的骄傲,这是不容置疑的,从敬业报国,追求卓越的海尔精神中也可以看出,虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的,但是它并没有因此而停止,而是追求更高的要求,追求做的更好。 2.海尔的SWOT分析 SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析,就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素(strengths)/劣势因素(weaknesses)/机会因素(opportunities)和威胁因素(threats),通过调查罗列出来,运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论(如对策等) 优势 海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,并在世界市场占有率居行业前三位,3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平,在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集

海尔集团的产品特点以及生产管理中的优势与不足

海尔集团的产品特点以及生产管理中的优势与不足 一、海尔集团的产品特点 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示,海尔在世界白色家电品牌中排名第一,全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时,海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率,在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域,海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。 海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是:创新的目标就是创造有价值的定单,创新的本质就是创造性的破坏,创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底,海尔累计申请专利9738项,其中发明专利2799项,居中国家电企业榜首。仅2009年,海尔就申请专利943项,其中发明专利538项,平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与23项国际标准的制定,其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订,其中188项已经发布,并有10项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会(IEC)管理决策层的发展中国家企业代表,2009年6月,IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。 海尔产品的最突出的特点是富含高科技含量,能够与时俱进,不断创新,不断的推出性能优异的产品。其中比较有代表性的有海尔冰箱、洗衣机、电视机等家电产品。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。 二、海尔集团生产管理中的优势 海尔的国际化生产战略:海尔的国际化生产战略是遵循着产品生命周期发展规律的原理,如今,海尔集团自1984年创立以来,从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂,由小到大、由弱到强、由国内到国外,一跃成为品牌价值为440多亿人民币,全球销售额达768亿元人民币的,拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业,为中国家电名副其实的老大,在国内外有着较高的声誉。 首先,我们来了解产品生命周期的概念:产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为:产品生命是指市上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期,而这个周期在不同技术水平的国家里,发生的时间和过程是不一样的,其间存在一个较大

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析,分析其成功的经验和启示,为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展的基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新,着手建立了企业技术创新网络系统,形成了海尔特色的企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步,而且紧紧与市场相衔接,为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成:中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发,产品开发中心承担短期产品的设计,工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计,而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部,洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部,里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是:①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构,是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下,企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位,就需要拥有自己的超前技术储备,需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月,海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域的超前技术和超前项目,旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测,并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署,确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所,从事相应产品的应用技术的研究,同时研究开发相关产品,为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力,同时承担降低成本的工作,各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地,使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下,海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组,他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验,发明出小工具,小方法,使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题,这些小发明被命名后,在集团内得到推广和肯定。比如,“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工,

海尔集团的外部环境分析

海尔集团的外部环境分析 一、环境对企业的影响 市场竞争越来越激烈,企业要在竞争中求得生存与发展,需进行科学战略分析,制定出有效、合理的战略选择。而企业进行科学战略分析,一方面要考虑企业的外部环境因素,如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件;另一方面还要考虑企业的内部因素,包括人、财、物、信息等有限资源。企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中,忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响,将导致企业营销活动的失败,给企业经营造成严重危害。因此,企业必须重视战略分析,以规避风险,寻找市场机会,为战略选择和战略实施提供科学依据。 1、政治——法律环境 国家对家电产业的政策支持力度不断加强,国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌,形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出: (一)继续落实和完善相关政策。鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等;充分利用加快自主创新的相关政策,引导企业加大自主创新力度;引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造,支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。 (二)大力支持自主品牌的国际化战略。支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请,加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度;引导支持自主品牌积极开展出国(境)参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动,大力实施“走出去”战略;积极推进金融产品和服务方式创新,鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络,为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。 (三)加强对家电区域品牌建设的指导和支持。引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群,积极创建国家新型工业化产业示范基地,并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持;优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系,并在发展规划、政务服务和资源配置等方面,进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。 (四)加大对自主品牌的保护和宣传力度。加强和完善市场监管,依法维护市场秩序,营造公平规范的市场竞争环境;严厉惩处侵犯知识产权和企业合法权益的行为,加大对自主品牌商标、外观设计、发明专利等知识产权的保护力度;充分发挥新闻媒体的舆论引导作用,加大对自主品牌的宣传力度,提高消费者对自主品牌的认知度,为自主品牌建设创造良好的舆论环境;不断建立和完善自主品牌建设的激励机制,大力表彰和宣传品牌建设成就突出的企业,营造企业加快自主品牌建设的良好氛围。 (五)支持企业实施人才战略。完善人才培养机制,重视品牌经营管理人才培养,满足企业对优秀品牌经营管理人才的需求,提高品牌建设能力和运作能力;借鉴和总结国际知名家电品牌及其他行业优秀品牌的培育和发展经验,为家电行业培养、引进品牌建设人才提供更多的先进理念和创新模式;引导企业完善和实施人才战略,鼓励企业建立适应自身品牌发展战略的国际化人才培养体系,推动品牌战略的有效实施;建立和完善家电行业品牌专家库,为行业品牌建设提供人才支撑。 (六)充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。鼓励支持行业组织加强品牌建设的实践研究,充分发挥其在品牌建设过程中的服务支持作用;加大对行业组织参与国际标准、

海尔开放创新体系(海尔梳理资料)

海尔开放创新体系——持续创新的生态系统 智慧生态圈需要一流的解决方案,一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。 海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心,每个研发中心都延伸出众多的触角,形成遍布全球的创新资源网络;同时海尔建立开放的HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)线上平台,全球的用户和资源在平台上零距离交互,持续产出创新的解决方案。通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新,线下创新资源网络迅速落地转化,海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。 一、为什么要开放式创新? “用户个性化”倒逼开放式创新。互联网时代,信息获取越来越简单,用户非常容易获取到完美详尽的产品信息,同时随着互联网原住民的成长,用户的需求变为个性化、碎片化,个性化定制产品的呼声也越来越高。因此企业必须改变传统的创新方式,为了满足用户的个性化需求,需要和用户、一流资源一起创新。 “产品创新加速”倒逼开放式创新。正如《大爆炸式创新》一书中所描述的,技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出,倒逼企业缩短产品研发周期,持续迭代产品,提升用户体验,只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。 “产业颠覆”倒逼开放式创新。互联网时代,各个行业都受到互联网的冲击,颠覆式创新无处不在。企业的颠覆往往出现在“意料之外”,又在“意料之中”,封闭系统注定消亡。只有变成开放的平台,建立开放的创新生态系统,才能持续创新,涅槃重生。 二、海尔的开放式创新有什么不同? 1、海尔开放创新的基本理念

海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”,其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互,持续创新。 2、海尔开放创新的目标 建立全球资源和用户参与的创新生态系统,持续产出指数科技产品。 三、海尔的全球开放创新生态系统 海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体,线上线下互动融合的开放创新生态系统。 1、海尔全球五大研发中心 目前,海尔布局了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲五大研发中心,通过内部1150名接口人,紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师,组成一流资源的创新生态圈。这样,每个研发中心都是一个连接器和放大器,可以和当地的创新伙伴合作,形成了一个遍布全球的网络。 五大研发中心拥有全球顶尖的硬件研发实力: ●面积全球最大的产品测试和用户体验中心——超过10万平方米,; ●覆盖领域最全的联合实验室——6大类近50个专业技术领域; ●行业最具影响力的创新创业基地——中组部授权海尔“海外高层次人才 创新创业基地”,吸纳近200位专家; ●创新产品行业最多——具备14大类、数百种不同类别产品的全流程研 发能力,每年推出上千款新产品。 2、海尔开放式创新平台HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem) 海尔开放创新平台(https://www.sodocs.net/doc/1f6720958.html,)称之为HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台,是海尔与全球伙伴交互创新需求、寻求优秀解决方案的网络平

企业竞争优势

一、企业的竞争优势及其形成 竞争优势是一个组织区别于其他组织的根本标志。关于竞争优势的定义,不同的学派有不同的观点,有的认为是由生产要素决定的,有的认为是由经济制度所决定的,依笔者之拙见,竞争优势是一个企业在一定时期所形成的、有别于其他企业的一种或几种资源的结合方式。从竞争优势的概念中不难看出,竞争优势首先具有时间性。它是在一定时期内存在的。不同的时期,企业的竞争优势是不同的,一个时期具有的竞争优势,而在另一个时期则可能成为劣势。第二,具有差异性,竞争优势必须有别于其他企业。不同的企业在竞争中要想立于不败之地,应该有自身发展的特点,只有有了自己的特点,才能使企业在竞争中具有自己的优势,才能在竞争中立于不败之地。第三,先进性。一个企业竞争优势的形成,必须具有一种先进的生产方式,必须是一种先进的生产技术在生产中应用,或者是先进的生产要素的配置,从而形成了一个在一个方面或几个方面领先于其它企业,从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第四,多学科性。企业竞争优势可体现在多种资源的结合方式上。它既可以体现在用先进的技术来进行研发产品上来,又可以体现在用合理方式来对人力资源的开发和管理;既可以体现在对生产过程中的成本控制,也可以体现在企业推销自己的产品方面。无论在某一方面,还是在几个方面,只要你的企业有自己的特点,也就是具有了自己的竞争优势。只有这样,企业才能赢得市场,赢得客户。 企业竞争优势理论的产生可追溯到二十世纪八十年代,在这方面的代表人物便是美国哈佛经济学院的迈克尔?波特。他曾指出;“竞争优势几乎不能算一个新的课题,很多工商管理书都从这个或那个方面直接或间接涉及到了这个问题”①,正如波特先生所指出的那样,当时虽说很少提及竞争优势,但很多企业却都已经存在了这种优势,从上个世纪中期开始,我所工作的沈阳变压器厂就成为了全国变压器行业的龙头老大。在那个时期,无论是产品的产量,还是生产的产值,无论是产品的质量,还是产品的电压等级,在全国都是首屈一指的,特别是我们为葛洲坝水利枢纽生产的备用的220KV A变压器,当国外某知名企业的主变压器在电站合闸送电发生了故障,造成大面积停电时,我们的备用变压器及时顶替,并且正常运行至今,从而避免了电站更大的损失。正是靠这种高质量,我们羸得了市场,受到了用户的好评。这就是我们企业的竞争优势,而这时的竞争优势是综合性的。由此可见,竞争优势已经存在很长时间了,只是从80年代初,人们才对此产生了浓厚的兴趣,才真正使竞争优势上升到了理论高度,从而使企业才真

海尔集团现状分析

海尔集团SOWT分析 优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前位, 在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。目前,海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项),拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括:企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程,难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。海尔独特的企业文化优势,整套家电组合。优秀的销售团队是海尔立于不败之地的法宝。 劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔 公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因,这也许是海尔始料未及的,但也可能就算是知道这个结果,也要硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一! 机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无—— 海尔的文化观:人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观先谋势,后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造

海尔集团的采购管理创新.docx

谢谢你的观赏 谢谢你的观赏海尔集团的采购管理创新 2000年以来,海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作,本部下设采购、配送、储运三个事业部,使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件,并对供应商进行管理。具体包括以下内容:供应商的优化,招标,下达采购计划,零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购,将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营,全球化经营,全球化采购,并纳入了国际化的供应商,在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统,大到几百万元的设备,小到一些办公用品诸如圆珠笔,订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势,大宗物料实现了大规模采购,从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管,整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格,统一采购后,就可享受生产商一类客户价格,平均每台至少可便宜10元,而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元,海尔一年的采购费用是100多亿,大约15000个品种,供应商有2000多家海尔通过整合采购,加强采购管理,使供应商的数目减少到1000多家,集团采购人员减掉了1/3,并且集中采购,招标竞价使成本每年降低5﹪以上,一旦实施网上采购,采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要,因此,海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系,让供应商与有关零部件设计,海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发,并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间,但海尔与使供应商成为合作伙伴,让其参与开发过程,同供应商不断进行技术交流,并且让供应商成提前进入了模具设计,通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短,仅用了2个月的时间,世界500强企业有许多已成为海尔的供应商,如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT 运作的要求。 请回答下列问题: 1、从海尔采购事业的主要职责着手,简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。 2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容? 3、结合海尔经验,说明采购方式和供应管理改革的重要。

海尔的核心竞争力

海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展,在许多业内人看来,海尔有许多可以受人称赞的优点:管理上的日清日高,“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀,还有优质的服务等等。也有人认为,海尔的成功显示的是,它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合,使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力,是它通过服务来支撑品牌的那些经验,是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看,或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看,这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹,首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段:中国冰箱第一、多元化战略阶段:中国家电第一、国际化战略阶段:美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段,通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新,塑造了海尔今天的成就,使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功,并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中,海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看,其核心竞争力在产品方面,已经从单一的家电产品向多元化产品(计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房)扩展,已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房),再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中,海尔不仅保持原有产品的发展,同时还加大对第二、三类型业务的投入,因为只有这样,才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而,海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为,全球化时代浪潮中,单一产业无法存活。因此,海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而,海尔药业至今依然亏损;海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店,目前大多数已经关门;海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头,电脑行业是一个高科技的行业,明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符,海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说,海尔的多元化,把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中,就像一场迷局,海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统,这种核心竞争能力具有一定的延伸性,影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸,即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看,那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时,海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置,为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之,海尔在核心竞争力的构建过程中,以自身的企业文化为首,大胆创新,勇于尝试多元化发展模式,以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势,成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 (一)品牌核心竞争力 从1985年之后,海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一,并且随着时间的推移和情况的变化,不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化:冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化:质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功,使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹,海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西,我们选择海尔,是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验,并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换,对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识,从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史,我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化,而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。1995年海尔创造出了OEC管理模式,在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖,在2001年4月22日上海举行的“企业家活动日”上,中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障,以市场创新为目标,员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大;是人的能力不是物或可以继承资产;是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势,海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过

海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 (一)新进入者的威胁 对于中国家电行业来说,由于规模经济的影响,该领域存在较低的进入壁垒,潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大,所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行,将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响,但跨国公司盯住了我国的家电产业,外国家电品牌大举进攻中国家电市场,这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 (二)与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展,家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激,行业增长速度加快,从而使家电行业的竞争更加激烈。此外,由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升,企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价,从而产生引发价格战的危险,加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就,对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 (三)替换品的威胁 随着环保压力加大,我国拟对空调,家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展,高级家电产品将实现网络化的升级,使家电产品在网络支持的前提下,更加智能化、人道化。因此,海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要,在适当的机会引进合适的替换产品,从而占得先机。 (四)购买者的议价能力 为吸引客户,各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效,这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 (五)供应商的议价能力

海尔集团竞争环境分析

海尔集团竞争环境分析 1海尔公司的简介 简介 青岛海尔股份有限公司,1984年创立于中国青岛,是世界白色家电第一品牌。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万人。2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首,用户遍布世界100多个国家和地区。 海尔集团的企业文化 海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。28年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012 年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段,海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球白电行业领先者和规则制定者,全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造互联网时代的世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。同时,海尔以“没有成功的企业,只有时代的企业”的观念,致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。 海尔集团的核心价值观 海尔的核心价值观是: 是非观——以用户为是,以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 (1)“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两

浅谈海尔的核心竞争力

浅析海尔的核心竞争力 摘要:随着市场经济的不断发展,海尔作为中国家电企业的第一品牌,它的核心竞争力也不断凸显。近年来,关于海尔核心竞争力包括哪些内容,引起了社会的广泛关注。创新是海尔永远的核心竞争力,海尔的有着无穷“创新能力”,而创新包括很多不同的方面,研发方面的创新,物流管理的创新模式,甚至于海尔文化,都是一种创新的体现,它是海尔核心竞争力的实质和源泉。 关键词:海尔核心竞争力研发创新物流模式企业文化 提起海尔,相信每一个中国人都有所了解。海尔是中国乃至世界公认的名牌产品和名牌企业。短短二十几年,海尔从一个濒临倒闭的小企业,发展为今天销售收入1000多亿元的大跨国公司,创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等独特的产品和技术,令世界瞩目。那究竟是什么推动了海尔的发展?海尔是怎么在复杂多变的市场中求得生存和发展的?海尔的核心竞争力究竟是什么?那就是海尔全方位的创新能力。 海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是:创新的目标就是创造有价值的订单,创新的本质就是创造性的破坏,创新的途径就是创造性的借鉴。说到创新,可能没有一个企业可以比得上海尔,海尔从各个方面寻求创新之路,从产品技术的研发,物流模式的创新,到企业文化的创新,当然还有很多其他的方面。下面就从几个最主要的方面来了解一下海尔的创新之道。[1] 一.海尔的创新表现在海尔的研发战略上要想成为世界公认的名牌企业,技术是最重要的,技术是名牌的脊梁,世界上所有的名牌均已独创技术闻名于世,而这技术主要是靠企业和实验室的研发,而最重要、最基础的就在于企业自己的研发,尤其对市场的把握,惟有市场才能决定企业的生死存亡。海尔提出“卖点开发先于市场开发,市场开发先于产品开发”,这是他们自主创新的诀窍。 (一)企业家是海尔创新的发动机和灵魂。企业家设计并指挥着海尔的技术创新。企业间的竞争归根到底是人的创造力的竞争。以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标:创世界名牌。而质量是名牌的保证,只有质量过硬,性价比合适,才能够赢得市场,创立名牌。 (二)海尔创新的主要制度——市场链。企业的创新和创造要以员工为载体,对于海尔这样一个大企业,必须要有一套制度,促进全体员工自觉进行创新,而海尔以市场链为核心的一系列制度,就充分体现了这点。海尔市场链的宗旨是使员工成为经营者和创新者,海尔的市场链就是在集团的宏观调控下,把原来单纯的

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