海信案例教材[1]

海信財務管理案例教材

海信財務管理模式的兩大「法寶」

－－「保守」和精細化的財務管理

海信每月的幹部講評會上，一項主要內容，就是財務分析講評，各種主要産品的毛利率及其分佈、新産品的詴製、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款、和鋪借産成品等指標，都在分析之列。通過對這些資料的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。

海信財務管理兩大「法寶」

1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠。1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有 4.1億元，淨資産8913萬元。而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，淨資産達22.8億元。

在1992～2000年的8年中，增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇迹。

在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企，卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果爲何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信，實行財稅上的特殊優惠政策。那麽，海信如此高速增長的奇迹，是怎樣創造

的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業，三十幾年來的經驗啓示我們，「保守」和「精細化」的財務管理，是海信做大做強的兩大「法寶」。

「保守」的財務管理

「保守」是個貶義詞，但堅持財務上的「保守」，卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。

海信認爲：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克、乃至死亡。

企業無力償還到期債務，才是破産的真正標準。在發展速度與財務健康的選擇上，甯要健康不要速度。「做大先要做

強」、「要面子不如要肚子」。

海信對財務上的保守，主要表現在三個方面。

1.集團內各子公司的一把手，必須懂財

務，並將其列爲任職的首要條件。2.把對財務的考核，列爲考核要素的第

一位。

3.牢牢地控制資産負債率，提高資金的

周轉速度。

海信的決策者們認爲，海信在一任班子手裏，由小變大，不算本事，在若干年後，把一個健康的海信，交到下一代人手裏，才是真功夫。

近年來，海信的規模、淨資産、收入超速增長，但資産負債率，卻連年下降。在銷售收入、淨資産翻了幾十倍的同

時，資産負債率從1993年的86％，下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

海信的資本運營

自1993年開始，海信先後重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金，盤活了30億元的國有存量資産。經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生産能力，由幾十萬台，擴大到目前的400多萬台。

近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等，多種形式的資本運營的成功案例。

然而，海信在資本運作中，卻從不盲目追趕潮流、單純求大，爲獲得某項優惠政策、或片面依靠行政捏合，而是在並購行爲，符合集團發展戰略的條件下，對並購企業的環境、資産狀況，特別是財務狀況，有了準確判斷後，才決定是否實施。

1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信，有過多年的業務合作，所處地理位置較好，其所在地區的經濟開放度、與發展程度，都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生産能力、改善集團在全國的戰略佈局，降低經營成本，爲集團構建合理的物流體系提供條件，並爲集團的資産重組，提供殼資源。但是，由於該公司

涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出於穩健性的考慮，放棄了這一計劃。

海信的內部考核體系

在海信的整個考核體系中，財務指標的考核，就占了80％。並且，考核結果，主要與三方面相結合：

1.一是與子公司總經理的年薪挂鈎。比

如子公司的應收賬款，超過銷售收入的5％，就否決年薪。資産負債率和存貨周轉率，未達到集團規定的，同樣否決年薪。經營者的個人收入與經營成果相對應。

2.二是與經營者的職務挂鈎。集團每月

對各子公司的考核結果，在中層幹部

例會上講評。重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的。要求其在講評會上，明確承諾，並在下月考核時兌現。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。

3.三是與員工的獎金挂鈎，各子公司員

工的獎金，都要根據集團的考核結果發放，大大激發了員工的工作熱情。

從彩電業看海信的「保守」

近年國內彩電行業步履維艱，而海信在規模、材料採購渠道、勞動力成本等。不佔優勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發展。據中怡康統計，今年1～5月份，海信電視零售量，比去年同期

增長13.71％，市場佔有率穩定在10％以上，穩居行業第一集團。

對此，海信自己認爲，除去在技術和産品上，保持競爭力外，強化財務管理，防範、並及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況，是其立於不敗之地的重要原因。

對於彩電行業的價格戰，海信認爲，企業之間的競爭，歸根到底，是經濟實力的競爭。要保持企業的競爭力，並在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價，雖可使企業在規模上，一時有所擴大，但以犧牲利益，甚至以虧損爲代價，將使企業的利潤枯竭，以致最終面臨破産的風險。

正因如此，在「要市場還是要利潤」的

選擇上，海信果斷地選擇了利潤，並在企業的不同發展階段上，始終堅持效益優先的原則，恰當的把握效益與規模的關係。

海信在財務管理上，採取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中，變被動爲主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利於加速資金周轉，降低了存貨風險。通過對各産品毛利率的分析，爲優化産品結構、培植企業的利潤源，提供了依據。

「精細」的財務管理

去年，海信實施「恢復利潤計劃」。他們關掉了不熟悉的AV産業，通過産權改革，對青州海信等部分非主導性企

業，實行了戰略性退出，對主導産品，實行漠視數量佔有率，重視銷售額佔有率的戰略。

就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入，在此消彼長的中國電子資訊百強中，保持了堅挺的排名地位，成爲同行業中，公認的市場健康、財務穩定的企業。

而今年，海信爲從目前幾無差異的本土家電中領先一步，又提出了新的目標，在內部，發起了一場「精細化」運動。

海信已深刻地認識到，企業的利潤，會流失在每個管理環節中，特別是大企業集團，更是如此。

據海信有關人士介紹，「精細化」運動，

已在企業經營的每個環節，同時發起、從産品的開發、與生産工藝的精細化、生産製造的精細化、和市場營銷的精細化、一直到企業管理的精細化。而財務管理的精細化，貫穿於整個企業經營的始終。

製造環節的精細化

今年二月，海信彩電，獲得了2000年中國消費者協會，頒發的「零投訴」産品的榮譽稱號，成爲17年來，彩電業惟一獲此殊榮的産品和企業。

無獨有偶，繼1998年春，被中國消費者協會，確定爲1997年無投訴品牌之後，今年2月初，中國消費者協會再次通報，海信變頻空調，在2000年，被確定爲無

投訴品牌。至此，海信空調已成爲兩次獲得無投訴品牌的企業。

正如海信有關人士介紹，將精力更多地用在質量上，成本就會降下來，而質量好了，服務成本也會隨之降低。如此良性迴圈，消費者和廠商都將受益。

據悉，由於産品質量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本，已降低了80％。

海信自去年底投資20億元，占地1200畝的「海信資訊産業園」的園區，施工已接近尾聲，預計將於今年9月正式啓用。據瞭解，園區內的製造設備和生産工藝，絕對是世界一流的。目前，先進的製造、檢測、和設計設備，正從

世界各地，源源不斷地運往園區所在地黃島。屆時，海信的製造水平，也就是産品精細化程度將大大提高，將真正走上「精細化、特色化、個性化、差異化」的發展之路。

營銷環節的精細化

追求經營質量，是海信營銷的一個突出特點，在市場佔有率和零售額佔有率中，它更加看中後者。

這就類似於日本索尼，雖在我國的市場佔有率並不高，但其零售額佔有率，卻很高。所以即便是在惡劣的市場環境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內部考核手段，並調整基層的營銷思路，主銷高價産品，使

低價産品只占到20％。

據瞭解，在海信的彩電銷售中，零售額佔有率，基本上一直高於市場佔有率。而在空調産品中，變頻空調占到了80％的比重。據有關人士介紹，2001年，海信還將繼續優化産品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高産品的製造精細度，從而提高産品附加值。

2000年彩電市場之環境惡劣，有目共睹，價格戰使海信市場工作的許多潛力，沒有發揮出來。但貫穿業務鏈始終的數位化管理，卻使其對企業利潤的吞噬，大大降低。在主營彩電業務的海信股份公司的考核指標體系中，1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年：

1.回款在考核指標體系中，所占的比重

已下降到30％。

2.而市場管理，如佔有率、資訊、促銷

執行、宣傳等占到25％。

3.服務：如網點管理、顧客滿意度等占

到25％。

4.業務管理：如周轉次數、庫存水平、

資産安全、商家業務確認等占到10％。

5.財務和分公司內部管理，分別占到8

％和2％。

6.考核體系中，近20項細化指標，一

一規定了詳細的標準和獎懲辦法。

海信的營銷體制，在2000年初，全部轉爲分公司制，分公司擁有全部的當地市場運作權、人員配置權和貨物調

度權。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部，注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作。一方面通過人員指標、網點設立規模和方法、控制價格範圍、監督經費使用等措施，調控分公司經營。另一方面通過日銷量表、業務日報、庫存周報、費用分析周報等，瞭解分公司經營動向。

另外，海信還在總部及各分公司，設立監察部，巡迴檢查、核實分公司及其下屬辦事處，上報的情況資料，以全面掌握人、財、物等各方面的資訊。管理的到位，使得海信的市場基礎穩定，應變能力增強，各級人員的工作效率，顯著提高，對總部的

指令反映靈敏、行動到位，並且經營安全得以保證。自1998年以來，從未發生業務人員卷款的情況。

「精細化」的市場營銷，帶來了海信産品在市場上的傑出表現。目前，海信電視在行業的商場覆蓋率，只排在第四、五位。但其單個商場的平均銷量，卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年，超額完成預定任務，市場佔有率由原來的前七位，進入第四位。

財務管理的「精細化」

本著「要發展，更要健康」的思路，海信一直堅持「保守」的財務政策。與此同時，海信的財務管理，還力求「精

細化」，將各個環節的工作，精細到了極至。

在海信每月的幹部講評會上，一項主要內容，就是財務分析講評，各種主要産品的毛利率及其分佈、新産品的詴製、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借産成品等指標，都在分析之列。通過對這些資料的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。

據瞭解，海信于1997年，成立了集團內的資金結算中心，使資金，由分散運作，改爲集團公司的統貸統還，統一調度。這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的，是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億

的資金，貸出3個億的效益。由於資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中，能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數，由1998年的11個億，下降到1999年的8個億。

在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法。如選擇最佳付款時間。對顯像管，可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務報表中，一般不允許存在應收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場，可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許爲了追求銷量，鋪墊過多的資金。

有人也曾擔心，「在追求健康、而犧牲大量的時間裏，市場空間，很可能被

零库存的境界

零库存的境界 背景：有一制造企业，新上市一系列产品。由于前期调研不是太充分或者说销售部门预测不太准确造成了工厂仓库和外部中转仓库存的积压。作为集团库控的管理者，为避免中转仓库存积压，被迫改变原有的普通铁路运输方式而采取紧急调货――铁路快运或汽车运输的方式来减少每次订货数量。但即便如此因为该系列的各产品也销售并不均匀，库控部门也不得不增加发货频率，如此一来物流费用较此之前有比较大幅度的增加。但来自工厂的态度却是，既然销售情况不是很好，我干脆就采取成品零库存，你要货了我再安排生产，这样工厂也就不会有库存方面的压力。可是工厂的做法会势必造成来自集团的订单不能及时处理。工厂所提到的零库存是否就是我们所说的“零库存”的做法呢？是否国内外的企业是否有人能做到“零库存”？ 什么是零库存？“零库存”概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式——JIT生产制，具体的管理手段包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压，生产效率得到大大地提高。此后，在其他国家，“零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域，成为企业降低库存成本的最佳策略。 零库存的优势和劣势在什么地方？ 零库存的优势在于，如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。 那零库存劣势又在哪里？ 企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？否则为什么至今还有那么多人喜欢问零库存是什么？零库存是不是只是一种神话，可望不可及？ 从企业的经营环境分析，“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境，而前面提到的企业并不符合实施零库存的要求，那样的做法只是牺牲市场反应时间来满足库存的需要，并不符合产品进一步推广的需要。面对现在多变的市场环境，小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，“零库存”虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比“零库存”所带来的成本节约要多得多。目前作为“零库存”概念在汽车

招标实务操作-海信案例分析

主题：招标实务操作—海信案例分析 时间：2011-12-06 PM: 13:00—15:00 地点：通仪事业部办公室 参会人员：王总小王总方青兰甘泉张伟张大伟向邦登王在钦黄印（共 9人） 主持人：小王总 记录人：张伟 主题：招标实务操作-海信案例分析 小王总： 过去经历过2，3次，了解具体的流程，招投标法:对招投标的流程是有基本的约束和规 定的，不管是招标还是投标的都是一种法人，平时比较多的是一些政府机关都是以招标的形式来操作的。法律依据就是公平，公正，公开的，不管是用户还是供货单位都是自由的去竞争。无论是产品金额都是设定好的。 一：五种方式： 1）、公开招标：一般为政府采购中心或招标公司应用户要求在网上发布招标信息，有资格的投标人均可参与投标的采购方式。 适用范围：政府采购的主要方式，其具体数额标准，根据资金性质由中央、省、自治区、直辖市人民政府规定（一般事业单位总额超过5万元必须采用公开招标） 2）、邀请招标：采购单位邀请合意的几家供应商参与投标，不广泛公开采购信息的招标方式。 适用范围：采购设备存在特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的，金额不大（采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的）。 3）、竞争性谈判：采购单位自有资金采购并已确定意向供应商的采购方式。比方学校拿一部分学费出来买设备，用自有资金，面对面，或挨家报价，招标里面是一次报价，竞争性谈判是和客户面对面谈，可答疑，可互动，可二次，三次报价。 适用范围：公开招标流标；技术比较复杂；时间紧迫；不能确定标的价（可二次报价）。 4）、单一来源采购：采购单位事先已指定供应商的招标方式，采购行为只是走形式。高新单位，科研单位，以前已经采购过一批，从操作便利上，从规模上，是再次的补充。条件能经的起评判。比较紧急。 适用范围：紧急使用设备、独一无二的设备、重复采购时。 5）、询价：金额较小，采购单位可直接决定的采购方式。我们的客户大部分是属于询价的方式。 适用范围：采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。 备注：在公开招标和邀请招标失败时，如用户要求可转为竞争性谈判方式。公开招标至少要三家以上的公司，才构成三家，如果只有两家，就构成废标，要交保质金，违标-违法的。让其他公司来帮忙不会出钱不会弄标书，投标的人也是自己安排，怎么做到合法，如果被抓到就会被列入黑名单评委是第三方的，专家库里挑，开标的时候，要注意细节。海信还有深圳计量院，天津的一家也是公开招标的，德赛类似于邀标还有竞争性谈判。 二：2.1 招标执行单位 自行招标：用自有资金采购的客户、采购一般由公司的采购部和审计部们组织。

市场营销学案例分析剖析

课程报告 课程名称市场营销学系(院、部) 经管系 专业、班级市场营销1402 小组第组 组长姓名、学 号 成员姓名、学 号

内容提要 这次营销策划主要介绍了vivo手机的品牌以及公司的背景，vivo名字的来源，分析的vivo手机面临的环境状况，以及对环境状况的分析，提出了营销方案以及实施。 关健词 vivo手机营销策划方案 环境状况分析 营销目标 方案及实施

目录 一、资料背景 1、产品的基本情况 2、研究的目的 二、营销环境状况分析 1、宏观环境分析 1.1、人口因素 1.2、经济因素 1.3、社会文化环境 1.4、技术环境 2、微观环境 2.1、顾客 2.2、竞争者 2.3、企业内部环境

三、营销目标 四、营销方案及实施 一、资料背景 1、产品的基本情况 vivo是专为年轻、时尚的城市主流年轻群体，打造拥有卓越外观、专业级音质享受、极致影像的乐趣、惊喜和愉悦体验的智能产品，并将敢于追求极致创造惊喜作为vivo的持续追求，vivo为步步高旗下智能手机品牌。“vivo”源于古拉丁语。公元元年前后六百年里，为表达对凯撒、屋大维等英雄功绩的崇敬，元老院前聚集的罗马公民情不自禁地在抛撒鲜花之时发出了“帷幄尔”的欢呼声，并出现对应的形容词格vivo。近代，伴随意大利歌剧艺术的兴盛，人们感到一般词汇已经无法表达对威尔第、普契尼等人作品的惊叹和赞美，因此vivo被引入使用，这又赋予了vivo艺术出众的现场感和活跃感的含义。 总之，vivo不仅仅只是“活跃的、生命力旺盛的”，其中还包含了对诸如英雄和艺术等的伟大发自内心的崇高敬意。其原始而简洁的发音，正是人们目睹新生命诞生抑或伟大之事发生时由第一反应而发出的奇特音节。vivo智能手机是步步高旗下智能手机品牌。手机定位专为追逐梦想的群体打造，拥有精致、个性、潮流的卓越外观和专业级的音质享受，令人惊喜、充满乐趣、易用的用户体验智能手机。理念“帮助ta 们实现梦想，让生活更美好。”

银行营销成功案例6则

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VIVO手机营销案例分析报告

市场分析宏观环境分析 经济因素：随着我国经济走势持续增长，消费者的物质条件得到极大提升，消费者的消费意识支出的增长以及消费观念的升级，也正是消费增加助推中国手机产业的蓬勃发展。目前，我国手机用户数量位居世界首位，已成为全球最主要的手机生产、出口基地和消费市场。随着经济发展，国内外手机品牌将在中国掀起一场激烈的市场争夺战。 技术因素：我国国产手机的技术比以往成熟了很多。从一开始人们不愿意购买国产手机，是因为消费者认为国产手机没有像三星、苹果那样的技术，在操作系统上可能还不够稳定。但是近年来，我国国产手机，像小米、华为、联想、酷派、OPPO、VIVO 等国产手机技术比较成熟，赢得了消费者的青睐。 社会因素：手机从最初作为人们远距离沟通交流的工具，发展到如今的集娱乐与休闲于一体，升值作为一种身份的象征。消费者不仅注重手机的质量，同时也对手机的外观，质感以及功能提出了公告要求。未来中国市场的增长将主要来自品类的创新与升级，而非过去的简单模仿。消费者对产品的追求是“新”，新产品的优越性越多越明显，能满足的消费者需求程度越高，越能吸引消费者购买。 手机行业分析 市场规模：根据艾媒咨询《2010-2011年度中国手机市场发展状况研究报告》显示，2010年中国手机销量约达2.5亿。借此粗略估算，手机行业高需求大。 行业竞争激烈程度： 1、新入者威胁加大,品牌越来越多,国外品牌在中中国市场纷纷投资建厂； 2、现有竞争越来越激烈,国外手机凭借质量优势占据大量份额,国产手机价格优势占据半壁江山； 3、替代品威胁增加,山寨机用户市场竞争； 4、消费者掌握信息增多,讨价还价能力增强；

5、核心技术发展使得供应商供货质量提高,讨价还价能力增强。 产品分析 VIVO手机产品有四大类：X系列，Y系列，Xshot系列，Xplay系列。 X系类：X系类产品手机主张极致Hi-Fi，极致纤薄；以X3L，X3V为代表，今年8月份，K歌之王—X5问世。 Y系列：Y系类产品手机主张极速4G，超薄设计，灵动快拍；以Y22L，Y18L为代表，让用户畅享4G网络，体验4G带来的乐趣。 Xshot系列：Xshot系列产品主张Hi-Fi极致拍摄；以Xshot为代表，其摄像头模拟单反，在夜间拍摄效果佳，且具有抓拍的功能。 Xplay系列：Xplay系列产品主张Hi-Fi极致影音和影像；以Xplay3S,Xplay为代表，其播放视频效果好。 竞争对手分析 消费者心中手机排序 由图表可知，在消费者心中，认为苹果手机是最佳的，第二是三星，相对于国产手机而言，小米，华为，魅族都在VIVO之上，可见VIVO手机的主要竞争对手是小米、华为、魅族和OPPO。 小米手机：小米手机是小米科技旗下的一个智能手机系列，此系列的手机搭载小米公司研发的MIUI手机操作系统。小米手机坚持“为发烧而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品，小米手机超高的性价比也使其每款产品成为当年最值得期待的智能手机。小米营销的成功让众多国产手机模仿的对象。 华为：华为是中国一家生产销售通信设备的公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立。华为是世界500强企业，其手机在消费者心目中根深蒂固。华为模仿小米营销推出荣耀系列；其P7手机，简介，轻薄的一款商务手机，深受男士的喜爱，冲击高端手机市场。 魅族：魅族（MEIZU）科技成立于2003年3月，是国内知名的智能手机厂商，总部位于中国广东省珠海市。是一家国产手机十大品牌之一，多媒体终端行业知名品牌，以

最新银行营销案例100例三篇

案例简介： 11月上旬的一天，一客户持异地卡来网点办理取现5万元，柜员受理迅速办理，就在打印凭证时，有着职业敏感性的柜员立即发现，该客户帐户上还有100多万元的余额。于是不动声色询问客户最近是否要取大钱用，如果取大钱可提前预约。客户说暂时没有，柜员建议客户：不用可买七天滚动理财，利息比这样放着多6至8倍。并告诉客户“七天步步赢“是专为存款大户设计供享高额回报的产品。客户被打动，在看了产品说明后，欣然同意购买。柜员迅速为其开立理财金卡将其卡上100余万元的存款转到了理财金帐户，并迅速为其购买了理财，客户道谢而去，一起百万存款客户被成功挖转。 案例分析： 1、柜员有敏锐的营销意识。营销柜员从事银行临柜只一年时间，便培养了丰富的营销经验，敏锐的营销手段，在发现客户还有大量存款时，柜员不是直接的营销，而是从则面循循善诱，让客户明显感觉柜员为其着想，为其理财。 2、柜员有快速熟练的业务功底。整个营销从客户办业务到处理完成只化了7分钟，柜员熟练处理业务的能力也给了客户良好的印象。 3、团队服务配合至关重要。由于该户是异地卡，柜员必须为其新开理财金卡，新开卡需主管授权，客户首次理财还需客户经理为其做风险评估，如果在授权与证估过程中拖延时间，客户不耐烦将极大影响营销的成功。好在授权与评估都在短时间完成，为顺利挖转起了至关重要的作用。 案例启示： 案例中，柜员挖转的不仅仅是一个百万元客户，更是客户对网点员工工作效率与服务的认可，是对这一网点服务形象的良好感知与信赖。这一成功案例给我们如下启示： (一)、培养敏锐的柜面营销意识，是营销之基本。柜台虽小，却日接四方来宾，这里有着丰富的客户资源，把握并挖转优质大户，却是要培养敏捷营销的意识，把住柜面的每一个客户每一笔业务，有营销意识并非每笔营销都成功，还需有机智的营销手法。 (二)、熟练掌握业务，是成功营销的助推剂。快捷熟练的业务操作，会给客户良好的印象，案例中柜员业务操作熟练，产品介绍简要明了，让客户明白购买，清楚收益，也自然顺利接受并购买。 (三)、短时高效团队配合，是成功营销的保障。时间是客户最为敏感的问题，办理业务等待时间一长，客户就会心生急燥，再好的产品也会让客户失去兴趣，柜员再好的服务也难产生信任，且因此往往导致全盘皆输，前功尽弃。柜面上许

经典物流案例海信的零库存管理

经典物流案例——海信的零库存管理 经典物流案例——海信的零库存管理 2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。” 1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。 从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电

的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。 海信的资金管理体系 海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。 在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关

OPPO营销推广案例分析报告

OPPO营销推广案例分析 一、企业行业 1.企业介绍 OPPO全称广东欧珀移动通信有限公司，是一家全球性的智能终端制造商和移动互联网服务提供商，致力于为客户提供最先进和最精致的智能手机、高端影音设备和移动互联网产品与服务，业务覆盖中国、美国、俄罗斯、欧洲、东南亚等广大市场 OPPO旗下智能手机主要分为Find、N和R三个系列，因创新的功能配置和精致的产品设计而广受欢迎，并在手机拍照领域拥有突出表现。OPPO旗下蓝光播放机在欧美市场被奉为“殿堂级表现的全能播放机”，几乎囊括全球所有音响器材专业测评机构和主流媒体的最高奖项或评分。 2.产品介绍 * 智能手机 OPPO旗下智能手机目前主要分为Find、N和R三个系列。曾创下销售记录的Real和Ulike两个系列已停产。 （1）Find系列

系列定位：“领先技术，全能旗舰”——Find系列是拥有顶级性能的旗舰智能手机，为消费者带来极致流畅的操作体验和革新精致的工业设计。 代表产品：OPPO Finder、OPPO Find5、OPPO Find7 （2）N系列 系列定位：“旋转镜头，创意拍摄”——N系列是OPPO家族最具差异化的产品线，N代表无限可能，该系列专注于影像和拍照，为消费者提供丰富多彩的创意拍照体验。 代表产品：OPPO N1、OPPO N1 mini、OPPO N3 （3）R系列

系列定位：“纤薄设计，至美外观”——R系列专为追求时尚的年轻群体打造，通过纤薄的至美外观和创新巧妙的功能为消费者带来与众不同的愉悦体验。北京时间5月20日，OPPO在北京举行公司成立10周年新品发布会，全新的手机产品OPPO R7以及OPPO R7 Plus 正式发布。 代表产品：OPPO R7、OPPO R7 Plus、OPPO R1S、OPPO R3、OPPO R5、OPPO R1C[4]OPPO R1 * 影像战略——极致影像，至美一拍 OPPO在2008年发布的第一款“笑脸手机”A103就是当时同级别产品中拍照的佼佼者。此后，OPPO的每一代产品在拍照上都有独特和突出的表现。2014年，OPPO确定了“极致影像，至美一拍”的公司战略，影像和拍照成为OPPO智能手机的核心竞争力。

海信引爆空调市场营销案例分析

经典营销案例海信引爆空调市场 营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册

20XX年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。 多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。千万先别进他们的货，否则要吃亏的。” 开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。 经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。 在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，

VIVO手机营销案例分析报告

市场分析 宏观环境分析 经济因素：随着我国经济走势持续增长，消费者的物质条件得到极大提升，消费者的消费意识支出的增长以及消费观念的升级，也正是消费增加助推中国手机产业的蓬勃发展。目前，我国手机用户数量位居世界首位，已成为全球最主要的手机生产、出口基地和消费市场。随着经济发展，国内外手机品牌将在中国掀起一场激烈的市场争夺战。 技术因素：我国国产手机的技术比以往成熟了很多。从一开始人们不愿意购买国产手机，是因为消费者认为国产手机没有像三星、苹果那样的技术，在操作系统上可能还不够稳定。但是近年来，我国国产手机，像小米、华为、联想、酷派、OPPO、VIVO等国产手机技术比较成熟，赢得了消费者的青睐。 社会因素：手机从最初作为人们远距离沟通交流的工具，发展到如今的集娱乐与休闲于一体，升值作为一种身份的象征。消费者不仅注重手机的质量，同时也对手机的外观，质感以及功能提出了公告要求。未来中国市场的增长将主要来自品类的创新与升级，而非过去的简单模仿。消费者对产品的追求是“新”，新产品的优越性越多越明显，能满足的消费者需求程度越高，越能吸引消费者购买。 手机行业分析 市场规模：根据艾媒咨询《2010-2011年度中国手机市场发展状况研究报告》显示，2010年中国手机销量约达2.5亿。借此粗略估算，手机行业高需求大。 行业竞争激烈程度： 1、新入者威胁加大,品牌越来越多,国外品牌在中中国市场纷纷投资建厂；

2、现有竞争越来越激烈,国外手机凭借质量优势占据大量份额,国产手机价格优势占据半壁江山； 3、替代品威胁增加,山寨机用户市场竞争； 4、消费者掌握信息增多,讨价还价能力增强； 5、核心技术发展使得供应商供货质量提高,讨价还价能力增强。 产品分析 VIVO手机产品有四大类：X系列，Y系列，Xshot系列，Xplay系列。 X系类：X系类产品手机主张极致Hi-Fi，极致纤薄；以X3L，X3V为代表，今年8月份，K歌之王—X5问世。 Y系列：Y系类产品手机主张极速4G，超薄设计，灵动快拍；以Y22L，Y18L 为代表，让用户畅享4G网络，体验4G带来的乐趣。 Xshot系列：Xshot系列产品主张Hi-Fi极致拍摄；以Xshot为代表，其摄像头模拟单反，在夜间拍摄效果佳，且具有抓拍的功能。 Xplay系列：Xplay系列产品主张Hi-Fi极致影音和影像；以Xplay3S,Xplay为代表，其播放视频效果好。 竞争对手分析 消费者心中手机排序

中国工商银行案例分析

中国工商银行案例分析 一、发展历程 中国工商银行股份有限公司于1984年成立。2005年，中国工商银行完成了股份制改造，正式更名为“中国工商银行股份有限公司；2006年，工商银行成功在上海、香港两地同步发行上市。作为中国资产规模最大的商业银行，经过20几年的改革发展，中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。 随着2007年金融租赁公司的成立，工商银行的非银行牌照类业务已延伸到投资银行、基金和租赁等市场领域；收购澳门、非洲等地最大银行股权，进入俄罗斯、印尼等新市场，境外机构达112家，形成了覆盖主要国际金融中心和我国主要经贸往来地区的全球化服务网络。 2008年末企业网上银行客户144万户，个人网上银行客户5672万户。企业网上银行实现交易额110.50万亿元，增长28.9%；个人网上银行实现交易额9.77万亿元，增长135.4%。获《环球金融》杂志“亚洲最佳个人网上银行”、“中国最佳个人网上银行”、“中国最佳企业网上银行”等奖项。 二、商业模式分析 (1)战略目标 工行的战略目标是巩固在我国银行业的市场领导地位并致力于转型为国际一流的金融机构。工行的整体目标是实现股东价值最大化和维持可持续增长。工行相信自身的独特性在于业务创新的经营方式

及引领市场的创新精神。工行致力于继续以业务创新的理念，通过以下战略措施加强工行的独特性： ?进一步发展具有高增长性的非信贷业务以实现收入及资产结构多元化; ?稳健发展本行的信贷业务，积极改善本行的信贷结构; ?通过扩大客户细分、加强目标市场营销和提升客户服务水平来继续提升本行的客户组合和盈利能力; ?通过战略性地提升传统分行网络，并加强电子银行业务，以进一步增强销售和市场推广能力; ?继续加强风险管理及内部控制能力; ?充分利用与战略投资者的合作关系; ?完善与绩效挂钩的激励机制，加强培训，提高员工绩效。 (2)目标与客户 2011年6月末，企业网上银行客户273万户，比上年末增长14.2%；个人网上银行客户突破1亿户达1.07亿户，增长11.4%。并荣获《亚洲银行家》“中国最佳网上银行”称号。 (3)产品或服务 ①、个人金融服务：投资理财、便利金融、个人贷款、存款服务、理财金账户；②、企业金融服务：对公存款、融资业务、票据业务、财智国际、清算和结算服务、理财产品、企业电子银行、投资银行业务、资产托管业务、机构金融业务、企业年金业务、中小企业服务、更多金融服务；

经典案例营销分析：第85讲 海信突袭进十强

突袭进十强 案例背景 2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。海信不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。而且海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围”之路。 成功策略 海信开始要寻找营销的突破口。决策层最后决定采用当年做“纯平”彩电的降价策略，而且效果要更好。1999年底，海信已经开始酝酿“突袭”行动，计划设计得颇为机密，在2000年3月1日行动开始前，知道内情的人只有几个。 根据2000年的空调市场分析及预测和企业自身的实际情况，依据“以技术为依托，以市场为导向，以价格为突破口”的指导思想，按时间顺序划分3个阶段，进行市场营销。3月1日～4月15日是第一阶段。以2000年新品KFR－2601GW／BP、KF－2601GW／BP变频空调为尖兵，以低于4000元的零售价为市场突破口，以北京市场为主战场，紧接着扩大到全国市场，用价格这个业界、新界及消费者敏感的话题为导火索，率先引爆2000年的中国空调市场，制造新闻界、商业界及消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机，为2000年海信空调全年销售奠定一个坚实的基础，给海信空调一线销售人员鼓起精神与勇气。 4月16日～5月中旬是第二阶段。在全国三十余个市场基础较好的城市，举办“海信空调2000年高科技新品推介会”，在第一阶段已形成注意力的基础上，倡导海信“高技术、高质量、高水平服务”，进一步强化提高海信空调的品牌形象，用“技术质量、服务”所形成的品牌形象力推动市场，用灵活的销售手段抢占阵地。并在全国各区域以商场、专卖店为滩头阵地，以多种短小灵活的促销活动为尖刀，以及到位的安装为依托，以充足的货源为保证，为完成全年销售任务展开决战。并适时利用海信工薪变频系列空调的热销启用媒体大势宣传，全面提升海信空调品牌的美誉度。 5月中旬之后是计划中的第三阶段。经过前两个阶段的成功运作，海信变频空调在市场上声名鹊起，各大城市都涌起了一个淡季购买海信变频空调的热潮，以致于在7月以后，真正旺季来临之际，海信曾一度出现断货现象，因此在推广上没有更进一步的举措。但有关海信的新闻报道却贯穿整个2000年冷冻年度，“海信是本年度的最大赢家”已在业内成为共识。 策略效果 据2000年3月市场统计显示，海信位居市场有销售记录的63个品牌的第二名，总销售量10052台，零售量9028台，零售量比2月增长207．3％，比去年同期增长291．22％，累计比去年同期增长86．52％，上升幅度颇大，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入了中国空调十强行列。 案例点评 对家电而言，低价策略的杀伤力是非常强大的。但如何用好这把双刃剑，才

大型国有银行大数据营销案例

某大型国有银行大数据营销案例项目背景 随着互联网金融对传统银行业务的不断冲击，银行业变革需求迫切，做为互联网+金融的先锋，某大型国有银行早已布局了银行电商平台，但该电商平台需要通过大数据技术实现个性化商品推荐，提高网站的用户体验、客单价和复购率，同时希望能够搭建用户画像和用户分析系统，帮助运营人员优化网站运营。 项目目标 1、在该银行的电商商城上为用户提供精准实时的个性化推荐服务 2、提供网站运营智能分析工具 3、提供可视化分析报告 941大数据服务联盟解决方案： 1、个性化站内推荐 （1）部署代码，采集数据 通过js部码的方式，在商城网站的PC端和手机客户端采集商品信息和用户行为等非敏感信息，包括商品编号、商品名称、商品品类、页面访问、浏览品类、浏览单品、搜索、添加购物车等。 （2）建立推荐模型 对于收集上来的商品和用户行为信息，经过算法模型的处理变换为多种形式

的个性化推荐模型，并结合掌握的外部全网数据，形成更精确的推荐结果。（3）进行精准的个性化推荐 基于场景引擎、规则引擎、算法引擎、展示引擎以及流处理平台和批处理平台进行个性化数据运营，形成个性化推荐方案，推荐的内容包括商品、广告、活动、商家等。 2、智能分析引擎 （1）客户画像 将商城的数据与全网数据整合，了解用户在其它电商、社交平台、APP上的外部行为，提供更准确的客户画像。 （2）商业分析和网站运维分析 整合商城前后端数据，提供基于流量、通路、访客、会员、客户行为、商品、订单、融资等的数据分析，通过分析引擎，向业务人员展示电子商务的核心数据情况，满足商业分析（BA）和网站运维分析(WA)的需求。 （3）算法和效果评估 建立完整的客户行为分析引擎，包括基于多种算法产生的客户行为模型和最终的效果评估优化等。 3、可视化数据分析报告 （1）可视化数据分析报告系统。 通过分析引擎，以行业通用的方式展示流量、通路、访客、会员、客户行为、商品、订单、融资等可视化数据报告；向行内运营后台、店铺后台进行数据

海信案例

海信平板电视案例分析 一、远景与使命陈述 1.核心价值观海信的核心价值观：诚实、正直、务实、向上。海信的企业精神：敬人、 敬业、创新、高效。海信的用人观：求人、用人、育人、晋人、留人。 2.BHAG目标海信的技巧将是“小步快跑不停息、健康发展不犯错”：以芯片、画质 引擎、应用操作为产品核心能力，先攻美国、德国两大最难市场、稳定扩大亚洲、非洲成熟市场。未来三年，海信品牌要挤进世界三甲，占有率超过7%。 二、战略环境分析 （一）外部一般环境 1.政治环境国家支持电视产业的发展与创新，关键时刻扶持海信发展，给予补贴。例如 受益"家电下乡"，09年2月1日起，"家电下乡"在全国全面推广，海信集团包括彩电、手机、冰箱三大类合计75款产品中标。2009年初，十大重点产业调整和振兴规划的相继出台，特别是《电子信息产业调整和振兴规划》和《轻工业调整和振兴规划》的接连出台，极大提振了海信应对危机的信心。 2.经济环境平板电视行业市场容量巨大，同时竞争也在不断加剧。生产成本增加、行业 集中度进一步提高，大型平板电视企业之间并购整合与资本运作日趋频繁，国内优秀的平板电视企业越来越重视对行业市场的研究，特别是对产业发展环境何产品消费者的深入研究。正因为如此，一大批国内优秀的平板电视品牌迅速崛起，逐渐成为中国乃至全球电视行业中的翘楚。 3.社会文化环境居民教育程度与文化水平提高，审美要求提高，老版的CRT电视机大， 重，厚，既不方便，也不美观，不符合现代轻，薄的审美观念。 4.技术环境如今电子信息技术的革新日新月异，平板电视2003年进入市场，仅仅10 年的发展，就占据了90%的电视市场，平板电视的清晰度，厚度，对眼睛的保护度都在不断的提高，各企业也在不断的斥以巨资投入创新，获得自己品牌的专利。 （二）、行业竞争结构分析

华为手机营销案例分析

北京青年政治学院 毕业设计 题目：华为手机营销案例分析系（部、分院）：现代管理学院专业： 姓名： 学号： 指导教师： 二O一九年四月十六日

目录 摘要 (1) 前言 (2) 一、华为手机的环境分析 (2) （一）宏观环境分析 (2) 1.经济环境 (2) 2.人口环境 (2) 3. 政治法律环境 (2) 4.科学技术环境 (3) （二）微观环境分析 (3) 1.企业 (3) 2.顾客 (3) 3.竞争者 (3) 二、华为手机的营销模式 (3) （一）体验式营销 (3) （二）差异化策略 (4) （三）细节营销 (5) 二、华为手机在营销方面出现的问题 (5) （一）虚假营销问题 (5) （二）品牌营销问题 (6) （三）饥饿营销问题 (6) 三、华为手机营销的改进建议 (7) （一）实事求是，不夸大其词 (7) （二）新媒体帮助塑造品牌 (7) （三）饥饿营销的实施条件 (7) 结语 (8) 参考文献 (9) 致谢.............................................................................................. 错误！未定义书签。

摘要 华为这一品牌已在中国家喻户晓，已成为国产手机中的领军品牌。但是没有华为在中国市场的成功，就成就不了今天的华为。在华为，营销就是他的核心竞争力。研究从华为手机的简介与发展历程入手，通过深入分析华为的优势、劣势、机遇、威胁和华为在中国市场的营销策略，从而探究出华为手机在营销中出现的暴力营销、品牌营销风格和品味欠佳，饥饿营销等问题。并提出了不以炒作作为营销手段，新媒体帮助塑造品牌，提高品牌品味，饥饿营销策略实施条件等相应的解决对策。 关键词：华为；手机；营销策略

海信案例

房地 海信集团 Hisense 海信简介 1969年9月，海信的前身 青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。1994 年，海信集团公司成立。 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、 产、服务等领域。 海信坚持 高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌 ”的发展战略，以优化产业结构为 基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆 ，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、 通讯、信息为主导的3C 电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商 用空调系统计算机、 移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900 万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收 入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器 （600060）和科龙电器（000921 ）两家在沪、 深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（ HiSense ）、科龙（Kelon ）和容 声（Ronshen ）三个中国驰名商标的企业集团。 海信电器股份有限公司 2001年荣获了首届全 国质量管理奖”,海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当 选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电 视首批获得国家出口免检资格。 海信拥有国家级企业技术中心， 建有国家一流的博士后科研工作站， 是全国高新技术企 业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此 举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、 欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等 100多个国家 和地区。 企业文化 核心理念 核心理念：创造完美，服务社会

银行内部营销案例分析

银行内部营销案例分析 一、案情 B银行基本情况介绍： 白亮，自十八岁进行，已经有九个年头了。虽然没有荣升到高位，但他在行里一直都名声不错，从分行行长到差不多一起进行的同事，没有不从内心深处夸赞他的为人，说他爱护、体贴下属，对同事真诚、友善。此时，白亮正和几个同事一起趴在要开张的支行大厅地上费劲地清除残存的顽渍，比如油漆印、石灰印等，虽然这活不轻，但他抑制不住内心的兴奋。这也难怪，他以前呆过的几个业务网点要么自己不是负责人，要么就是几乎没有潜力可挖的老点，年年完不成任务，人也闲着。这下好了，这个B银行定于5月8日开张营业，而且他是主管，银行左面是一家信用社，好像生意不错，不过，它的位置不如B行，再有就是它没有B行的名气响，所以，尽管它开业比B行早，白亮也不担心在以后的业务发展中，它能竞争过自己。不过，听说右面的农行也要在最近开业，它的规模比B行大，因为农行几乎能被兼并、撤销的都处理了，剩下的也差不多都是直属支行一级的了。还有马路对面的工行也计划着要开业，看样子，这个地段是个黄金宝地，在如此集中的时间和地区几乎同时巍然耸立出数家上规模的国有商业银行，就是个最好的见证。白亮不是很担心这两家银行，因为，论位置，B行最佳，靠近马路边，在过往车辆的路口；论实力，B行无论在声望上，还是在现有人力资源的配置上，都有优势。既定的9名业务人员平均年龄也只有24岁，均未婚，有几名是跟随自己工作多年，有深厚感情的朋友式同事，其余的都是财经院校毕业的大学生，综合素质都很高，所以这次崭新的经历，对所有人都是一种锻炼。白亮相信大家和他同心协力，实现自己事业的一个新高点。 B银行提前开张了，因为要赶在旁边的农行开业前抢个势头。在做好柜台工作的基础上，白亮利用休息时间，走访了一些重要的客户，争取他们对B行的支持。以诚心诚意的沟通服务的确赢得了不少的忠实的顾客，他们逐渐地把其他行分散的存款也转移到了B行。看来，B行已经形成了一定规模的客户群，不论是客户基础，还是员工对客户群的习惯已经形成。 白亮坐在亲手擦试过的办公室里，透过玻璃窗看着外面的员工在有条不紊地接待着形形色色的顾客时，他的嘴角泛起了稍许得意。 案例一：信用卡风波 两年前从某重点财经院校毕业的杨梅像往常一样哼着歌儿轻快地走进营业部，收拾打扫卫生，整理要用的用具和文件。小杨毕业后在基层网点实习锻炼了一年后，就被抽调到了机关科室，做业务监督工作。小杨在工作中发现，自己的那一年基层经验远不足以做好本职工作，在学校就是优等生的小杨，不甘示弱，主动要求到这个新成立的重点网点学习业务。她接待客户热情、主动、不厌其烦、耐心细致，客户都愿意把自己遇到的事跟她商量，让她出个主意。这样一来二去，她清楚地掌握了重点客户的资料以及一些有潜力的客户。其中，有一个华盛集团的会计朱烨，引起了她的注意。通过观察与接触，小杨了解到，朱烨所在的公司——华盛集团是C

中信银行网络营销案例分析

中信银行网络营销案例分析 中信银行网络营销案例分析 中信银行网络营销案例分析 中信银行借助2005 年11 月更名之势，掀起了2006 年整合营销传播的浪潮。时间，CCTV 黄金时段TVC 、户外、平 面媒体、网络、营业厅都在传递着同样的声音和视觉信息。 不同的媒体平台担负着不同的传播任务，或者说针对不同的目标群体区隔达成各自的传播目标，最终实现中信银行的品牌形象树立及其相关产品、服务的推介。 随着中国互联网行业的迅猛发展，网络用户和宽带用户数量急剧上升，使得广告主不得不重视网络媒体的使用。网络营销已经成为各行业领先品牌整体传播策略中不可或缺的组成部分，相应的是，使用互联网媒体的在线互动营销，给广告主提供了丰富的传播手段和应用方式。 中信银行06 年网络营销策略要点 1、网络媒体是电视媒体的重要补充 电脑、网络、宽带越来越多的进入人们的工作与生活，互联网上海量的丰富资讯使得一部分用户每天长时间挂在网上，上班是如此，下班也是如此，加上相当数量的网络游戏爱好 者，构成了一个不看电视或很少看电视的典型的人群。例如 那些IT 精英，有八九不看电视或没有时间看电视。即使是

电视观众，看电视的时间也会明显受到上网时间的冲击。 因此，中信银行06 年的整合传播策略当中，很明确的策略 之一，便是在央视黄金媒体覆盖的前提下，使用网络媒体进行精准辅助营销。 2、网络用户是更高端和更活跃的目标群体 虽然有很多调查数据表明上网的人群是过亿的群体，但是对广告主来说，只有那些重度使用网络的人群才真正有意义。 如果按每周至少上一次网的人来界定这个群体的大小，显然是过于宽松和乐观的看法。此时靠常识或直觉来判断会显得更有意义。 不容置疑的是，网络用户是一群更活跃、更高端的群体，他们是当代社会的领导者。互联网的普及应用，给这部分人带来的不仅仅是一种工作上的便利，更是给他们带来一种生活方式变化的途径。这个数以千万计的群体，对于任何产品和服务的消费，都是不能忽视的，无论你的营销市场有多大。 更重要的是，这个高端、活跃、最具影响力的群体正在高速增长。 3、网络媒体能够满足品牌/产品/服务的深度传播要求 网络媒体不同于其他任何一种成熟媒体的地方，是网络媒体 自身的整合性。人们可能更多的是把网络媒体的互动性作为 其特性，实际上互动只是其中个特性而已。 为什么强调网络媒体自身的整合性，是要说明在网络这个无