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生产进度安排控制表

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生产进度控制办法

生产进度控制办法

生产进度控制办法 1.总则 1.1.制定目的 为把握生产进度,使生产计划得以顺利执行,公司生产目标如期达成,特制定本办法。 1.2.适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的 自我控制,均适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起 草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 2.生管部作业规定 2.1.物料进度控制 1)根据月生产计划及客户订单预估,编制物料 需求计划,提出请购。 2)根据常用物料库存状况,确定订购日期、数 量及交货时间。 3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间, 协调采购部作业,并对于可能缺料之订单物 料作重点管理。 4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料 状况,作缺料追踪。

5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应 事宜。 7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8)处理因订单变更而导致的物料问题。 2.2.生产进度控制 1)编制月生产计划,作产能负荷分析,安排每 日工作日历。 2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常 工时。 4)收集、汇总、统计生产日报表,作生产效率 分析。 5)根据生产进度之异常,适时作进度安排调 整,以满足交期。 6)根据市场需求(客户)的变化,作生产计划 调整变更。 7)根据生产条件(技术、品质、物料、工艺等 等)之变化,作生产计划调整变更。 8)追踪影响生产进度之责任单位,督促其研拟 对策加以改善。 9)制作生产推移图控制生产进度。

生产计划与生产进度控制

企业管理专题培训教材 (V3.0版) 专业严谨高效诚信

一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低, 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排

程做进度控制。 建立良好的生产管理应: a.制订完善的生产管理运作系统。(表1) b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1: 生产工厂生产运作系统(订单生产型)

生产计划与生产进度控制

生产计划与生产进度控制 课程目标: 1、熟悉公司订单运作流程,了解生产计划(主计划、装配计划等的内涵与运用); 2、掌握生产准备管理、生产进度控制、生产过程控制等具体内容,掌握相关的技巧和方法,能灵活运用来指导解决目前生产中常见相关问题。 培训对象:拉长 培训方式:采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式 培训时间:2小时 课程提纲: 一、生产计划 1、生产计划的定义与方式 2、生产计划的作用 3、生产计划制定方式与依据 4、产能分析与运用 5、生产计划调整对生产的影响 6、订单运作流程概述 二、生产准备管理 1、生产准备的内容 2、生产排拉 3、人员安排 三、生产进度控制 1、作业分配或生产派工 2、进度偏差的处理 3、生产进度信息的取得与分析 四、生产过程控制 1、事前控制 2、事中控制 3、事后控制

4、基本控制程序。 课程内容: 前言 我们常常会遇到这种情况: 1. 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料。 2. 生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3. 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4. 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。 5. 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6. 计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。 7. 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环 -------------------------这些问题都与我们今天讲的内容有关。 第一章生产计划 【本讲重点】 生产计划的重要性 订单运作程序 【本讲内容】 1、生产计划的定义 生产计划,是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动,也并非产品生产的细节问题,以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题,而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值

生产计划与进度控制培训教材(附表格)

生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制(PMC)? PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点? 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到: 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时 间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来 的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套, 生产计划根本不起作用,徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产 计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。 7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些?

生产进度控制办法

生产进度控制办法 1.总则 1.1制定目的 为把握生产进度,使生产计划得以顺利执行,公司生产目标如期达成,特制定本办法。 1.2适用范围 生管部对制造科执行生产计划的进度监督、支援、协助,制造科对执行生产计划的进度的自我控制,均适用本办法。 1.3权责单位 (1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 (2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2. 产前准备事项 2.1事务进度控制:从接到客户后,进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。 2.2采购进度控制:接到物料控制部门人员的请购单后,进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制(包括外发加工的时间内控制)。 2.3进货检验进度控制:物料进厂后进行检验与试验,遇有异常情况在限定的时间内完成。 2.4生产进度控制:生产时的进度,由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员,用以适当调整进度。 3.生管部作业规定 3.1物料进度控制 (1)根据每日生产进度安排确认次日物料状况,作缺料追踪。 (2)检验人员按规程检验物料,有异常情况在规定的时间内处理完毕。 (3)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 (4)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 (5)处理因生产计划变更而产生的物料问题。 (6)处理因订单变更而导致的物料问题。 3.2生产进度控制 (1)编制月生产计划,作产能负荷分析,安排每月工作日历。 (2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 (3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 (4)收集、汇总、统计生产日报表,作生产效率分析。 (5)根据生产进度之异常,作适时进度安排调整,以满足交期。 (6)根据客户订单的变化,作生产计划调整变更。 (7)根据生产条件(技术、品质、物料、工艺等)的变化,作生产计划调整变更。 (8)追踪影响生产进度的责任单位,督促其研拟对策加以改善。 (9)制作生产推移图控制生产进度。 (10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 (11)其他与生产进度相关的事宜处理。 4.制造科作业规定 4.1生产任务安排 (1)根据周生产计划与每日生产进度安排,确定各拉别、班组每日生产任务。 (2)根据各拉别、班组人力、设备状况、安排每日生产任务,分配至各责任人

生产进度控制办法

生产进度控制办法 The following text is amended on 12 November 2020.

生产进度控制办法 1.总则 1.1.制定目的 为把握生产进度,使生产计划得以顺利执行,公司生产目标如期达成,特制定本办法。 1.2.适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的自我控制,均适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 2.生管部作业规定 2.1.物料进度控制 1)根据月生产计划及客户订单预估,编制物料需求计划,提出请购。 2)根据常用物料库存状况,确定订购日期、数量及交货时间。 3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间,协调采购部作业,并对 于可能缺料之订单物料作重点管理。 4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况,作缺料追踪。 5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8)处理因订单变更而导致的物料问题。 2.2.生产进度控制 1)编制月生产计划,作产能负荷分析,安排每日工作日历。 2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 4)收集、汇总、统计生产日报表,作生产效率分析。 5)根据生产进度之异常,适时作进度安排调整,以满足交期。 6)根据市场需求(客户)的变化,作生产计划调整变更。 7)根据生产条件(技术、品质、物料、工艺等等)之变化,作生产计 划调整变更。 8)追踪影响生产进度之责任单位,督促其研拟对策加以改善。 9)制作生产推移图控制生产进度。 10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 11)其他与生产进度相关的事宜处理。 3.制造部作业规定 3.1.生产任务安排 1)根据周生产计划与每日生产进度安排,确定各课别、班组每日生产 任务。 2)根据各课别、班组人力、设备状况,安排每日生产任务,分配至各 责任人员、设备。

生产计划及进度控制程序

生产计划及进度控制程序 ( RR-COP--017 ) 文件版本:A/0 制定部门:生管部 批准:审核:编制:2018-07-18发布2018-7-25实施

文件修订记录表

1.目的:以客户需求为导向,以生产为中心,规范生产计划的编制与执行,确保按时、 按质、足量向客户交付产品。 2.适用范围:本程序适用于公司生产计划的制订与控制 3.职责: 3.1业务部负责接收客户订单(合同)并转交生管计划课。 3.2生管计划课接收到业务订单需对《生产计划表》与《物料需求计划》进行预排。 3.3采购部需按《物料需求计划》时间要求进行物料供应。 3.4研发部负责提供工艺资料(BOM表)与技术转移。 3.5品管部负责产前会议组织与生产注意事项汇总与监督。 3.6生管仓储课按要求备料、发料,以支持生产。 3.7生产负责人需对《生产计划表》进行确认接收,并下发车间执行,且需对执行过程 进行监督指导,确保生产顺利开展。 3.8总经理负责对《生产计划表》批准执行,并监督指导与稽核。 4.工作内容: 4.1计划编制 4.1.1生管计划课收到业务部提供订单后,需对设备及人员配置进行分析与评估, 并拟定初步《生产计划表》及《物料需求计划》。 4.1.2召集相关部门(业务、研发、采购、品管、生产等)对初步《生产计划表》 进行评审,以确保计划的可操作性及订单交期的合理性。 4.1.3各生产车间需对《生产计划表》的设备负荷与人力负荷信息进行确认及对初 步计划进行评估,并提出意见与建议。 4.1.4采购部、研发部与仓储课需从物料采购、技术服务及仓储能力等对初步计划 进行评估,并提出意见与建议。 4.1.5生管计划课将汇总各部门/车间对计划提出的意见与建议,并对《生产计划 表》与《物料需求计划》进行修改及完善,使之符合公司实际生产情况。 4.1.6修正完善后的《生产计划表》由生管部经理审核并经生产部确认通过后上报 总经理批准签核发布执行。 4.1.7修正完善后的《物料需求计划》由生管部经理审核并经采购部确认通过后上 报总经理批准签核发布执行。 4.2计划执行 4.2.1采购部根据《生产计划表》及《物料需求计划》制订详细的物料采购计划, 并确保能正常满足生产需求。

生产计划与进度控制管理知识

生产计划与进度控制管理知识 生产与计划控制概论 什么是生产与物料控制(PMC)? PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC :物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 良好的生产与物控管理应该做到哪几点? 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到: 1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/ 上,以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变 短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不 来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产 又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余 地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计 划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。 7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造 成恶性循环。 PMC生产计划管理实务培训班 培训热线:日23旳马小姐客服QQ: 1425903954^ 153570591

生产进度控制管理办法

生产进度控制管理办法标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

生产进度控制管理办法 第1条为加强工厂的生产进度控制,保证按时、按质完成生产任务,特制定本办法。 第2条本办法适用于工厂各生产车间。 第3条生产进度控制的内容。 生产进度控制主要包括以下三个方面的内容。 1.投入进度控制,指对产品开始投入生产的日期、数量、品种进行控制,以便符合计划要求。 2.出产进度控制,指对产品或零部件的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。 3.工序进度控制,指对产品(零、部件)在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。 第4条控制方法。 1.投入进度控制方法。 (1)对大批量生产的投入进度控制。根据生产指令、投料单、投料进度表、投产日报等进行控制,或用投入出产日历进度表(轮班计划表)中的实际投入同计划投入进行比较来控制。 (2)对成批和单件生产的投入进度控制,一方面要控制投入的品种、批量和成套性,另一方面控制投入提前期。控制的方法是利用投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令等发出情况和利用任务分配箱来分配任务。 2.出产进度控制方法。 (1)对大量生产出产进度控制。用出产日报(班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等)同出产日历进度表(轮班计划表)进行比较,控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。 (2)对成批生产的出产进度控制是根据零件标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批生产日历装配进度表等来进行控制。 3.工序进度控制方法。

(1)按加工路线单经过的工序顺序进行控制。车间、班组将加工路线单进行登记后,按加工路线单的工序进度及时派工。 (2)按工序票进行控制。在零、部件加工顺序的每一道工序开一张工序票交给操作者进行加工,完成后将工序票交回,再派工时又开一张工序票通知加工。 (3)跨车间工序进度控制:主要车间要健全零件台账,及时登记进账,按加工顺序派工生产;协作车间要认真填写协作单,并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上,待加工完毕,协作单连同零件送回时,主要车间要在协作单上签收,双方各留一联作为记账的原始凭证。 第5条各车间生产班组长应将每日的生产报表在当日或次日填写好后交所属车间,由生产统计员收集后汇总输入电脑,进行资料统计。 第6条统计员将每日处理的生产统计资料交报生产部经理,生产部经理登记月排程进度控制表进行进度控管。 第7条对半成品委外加工部分的进度管理由生产部经理下达制造指示单,生产车间依据周生产计划表和制造指示单的交期,开出托外加工申请单呈车间主任核准后,由物料部发料进行外送,并随时以电话或传真方式跟催进度,以利于生产计划的顺利完成。 第8条生产部经理每周要对生产进度进行一次小结,并通报给生产总监。月末,生产部经理要对本月生产计划完成情况进行详细总结,向生产总监提交周(月)生产绩效报表呈报生产总监。 第9条因客观原因造成生产进度落后,各班组长可向所属车间主任提出加班生产要求,经批准后,方可进行加班生产。 第10条本办法由生产部制定,经总经理批准后实施。 第11条本办法自颁布之日起实施。

生产进度控制管理规定

生产进度控制管理规定 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

生产进度控制管理办法 第1条为加强工厂的生产进度控制,保证按时、按质完成生产任务,特制定本办法。 第2条本办法适用于工厂各生产车间。 第3条生产进度控制的内容。 生产进度控制主要包括以下三个方面的内容。 1.投入进度控制,指对产品开始投入生产的日期、数量、品种进行控制,以便符合计划要求。 2.出产进度控制,指对产品或零部件的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。 3.工序进度控制,指对产品(零、部件)在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。 第4条控制方法。 1.投入进度控制方法。 (1)对大批量生产的投入进度控制。根据生产指令、投料单、投料进度表、投产日报等进行控制,或用投入出产日历进度表(轮班计划表)中的实际投入同计划投入进行比较来控制。 (2)对成批和单件生产的投入进度控制,一方面要控制投入的品种、批量和成套性,另一方面控制投入提前期。控制的方法是利用投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令等发出情况和利用任务分配箱来分配任务。 2.出产进度控制方法。 (1)对大量生产出产进度控制。用出产日报(班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等)同出产日历进度表(轮班计划表)进行比较,控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。 (2)对成批生产的出产进度控制是根据零件标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批生产日历装配进度表等来进行控制。 3.工序进度控制方法。

(1)按加工路线单经过的工序顺序进行控制。车间、班组将加工路线单进行登记后,按加工路线单的工序进度及时派工。 (2)按工序票进行控制。在零、部件加工顺序的每一道工序开一张工序票交给操作者进行加工,完成后将工序票交回,再派工时又开一张工序票通知加工。 (3)跨车间工序进度控制:主要车间要健全零件台账,及时登记进账,按加工顺序派工生产;协作车间要认真填写协作单,并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上,待加工完毕,协作单连同零件送回时,主要车间要在协作单上签收,双方各留一联作为记账的原始凭证。 第5条各车间生产班组长应将每日的生产报表在当日或次日填写好后交所属车间,由生产统计员收集后汇总输入电脑,进行资料统计。 第6条统计员将每日处理的生产统计资料交报生产部经理,生产部经理登记月排程进度控制表进行进度控管。 第7条对半成品委外加工部分的进度管理由生产部经理下达制造指示单,生产车间依据周生产计划表和制造指示单的交期,开出托外加工申请单呈车间主任核准后,由物料部发料进行外送,并随时以电话或传真方式跟催进度,以利于生产计划的顺利完成。 第8条生产部经理每周要对生产进度进行一次小结,并通报给生产总监。月末,生产部经理要对本月生产计划完成情况进行详细总结,向生产总监提交周(月)生产绩效报表呈报生产总监。 第9条因客观原因造成生产进度落后,各班组长可向所属车间主任提出加班生产要求,经批准后,方可进行加班生产。 第10条本办法由生产部制定,经总经理批准后实施。 第11条本办法自颁布之日起实施。

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