(完整版)《人力资源管理》教案
《人力资源管理》教案
简本
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源管理
一、人力资源的含义
1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调了以下几方面：
（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：
（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。
（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。
（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。
3、人力资源包括两部分：
一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。
另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。
二、人力资源的特点
1．能动性。劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2．再生性。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的
资源。
3．增值性。人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
4．时效性。作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。一般来说，人在16岁之前，是其劳动力形成的过程，还不是现实的劳动能力；16岁之后才能形成现实的劳动能力并一直保持到60岁左右；60之后，人的劳动能力进入衰退期；一旦死亡，其劳动能力也跟住消亡。因此，开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。
三、人力资源的地位和作用
（一）人力资源在社会财富创造过程中的决定性作用
1、人力资源是自然资源转换为社会财富的决定性因素
2、人力资源是社会财富多寡的决定性因素
3、人力资源是社会财富多样化程度的决定性因素
4、人力资源是社会财富增值的决定性因素
四、人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源管理与传统人事管理的区别
（1）以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。
（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。
（3）把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。
（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。
（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。
第二节人力资源管理的基本原理
（一）投资增值原理
1、投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品味的提高和人力资源存量的增大。
2、劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：营养保健投资和教育培训投资。
3、启示：任何一个人，要想提高自己的劳动能力，就必须在营养保健和教育培训方面进行投资；任何一个国家，要想增加本国人力资源存量，都必须加强教育投资，完善社会医疗保健体系。
（二）互补合力原理
1、所谓互补，指的是人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人
的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响。
2、互补是现代人力资源管理的要求，它要求一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的关系。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。
3、个体与个体之间的互补主要是指以下几方面：
（1）特殊能力互补。
（2）能级互补，即能力等级的互补。
（3）年龄互补。
（4）气质互补。
（三）激励强化原理
激励强化指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的许诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。
（四）个体差异原理
1、个体差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差异。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，各尽所能，人尽其才。
2、在人力资源管理中，能级层次原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
3、个体差异原理要求做到以下几点：
（1）组织中的所有职位，都要根据业务工作的复杂程度、难易程度、责任轻重及权力大小等因素，统一划分出职位的能级层次。
（2）不同的能级应该有明确的责权利。责不交叉，各负其责；权要到位，责权相应；利与责权相适应，责是利的基础。要做到在其位，谋其政，行其权，取其利。
（3）各人所对应的能级不是固定不变的。当一个人的能力层次上升了，他所对应的职位能级必然发生变化。
（五）动态适应原理
1、动态适应原理是指人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应。这种不适应—适应—再不适应—再适应是循环往复的过程。
2、人力资源的供给与需求关系，包含三个层面和两个内容的关系。
（1）三个层面是指宏观、中观、微观的关系：
首先，从宏观上看人力资源的供求关系，它是一个国家在一定时期内的人力资源总供给和总需求的关系。一个国家人力资源的总供给量，受到人口增长速度、人口受教育程度、人口健康状况等因素影响；一个国家人力资源需求总量受到国家经济社会发展速度和发展水平、科技水平、产业结构、劳动者素质等等因素的影响。这些影响因素是不断发生变化的，因此人力资源供应总量和需求总量也在不断发生变化。
其次，从中观上看人力资源的供求关系。一个部门或一个单位对人力资源的需求受到该部门业务工作性质、业务发展状况和水平、科技应用程度、产品或服务的市场占有率等等因素的影响；而人力资源的供给除受到国家人力资源供给总量影响外，还受到人力资源的特质及水平构成、劳动者择业倾向等因素的影响。这些因素也经常处于变化之中，从而使这种供求关系具有不确定性。
再次，从微观上看人力资源的供求关系。劳动者个人与工作岗位的适应也不是绝对和固定的。随着事业的发展，科技的进步，岗位对人员资格条件的要求越来越高；同样，人的能力也会日益提高，必须及时了解和调整人与岗位的适应程度。
（2）两方面内容是：一是数量方面的关系，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应；二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源的质量是否相适应。这里的质量既包括人力资源特质，即由各种专业能力构成的人力资源特质结构，又包括劳动者的平均能力水平和各种层次能力水平构成。只有在量和质两方面都达到了适应，人力资源的供求关系才能达到均衡。
第二章工作分析
一、岗位及其特点
1、岗位，即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。
2、岗位具有如下主要特点：
第一，岗位是以事（工作）为中心而设置的，不因人而转移。也就是说，先有岗位，后有相应的工作人员。
第二，岗位不随人走。同一岗位在不同时间可以由不同的人出任。
第三，岗位的数量是有限的。它体现为一个组织的编制，其数量取决于组织的工作任务大小、复杂程度以及经费状况等因素。
第四，由于岗位具有专业性和层次性，因此，一般地说，各单位的绝大多数岗位都可以按照一定的标准和方法进行分类分级。
二、岗位设置的原则
岗位设置的基本原则是因事设岗。具体体现在以下几个方面：
最低岗位数量原则、系统原则、能级原则、最低岗位层次原则
三、岗位分类的历史由来
1、岗位分类，就是将各岗位按工作性质、责任轻重、繁简难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为不同的类别和等级，为考核、录用、聘任、升降、培训、奖惩和工资待遇等各项人力资源管理活动提供依据。
2、岗位分析、岗位评价和岗位分类等项活动统称为岗位研究，它在欧美工商企业中
被称为工作分析、工作评价与工作分级（归级），在国家行政机关中被称为职位分类。
3、岗位研究首先产生于美国。企业科学管理的主要倡导人、号称“科学管理之父”的是美国工程师泰勒。他对科学管理论述的主要内容可以概括为“三定”：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。通过这“三定”形成定量化的劳动管理。1895年泰勒和他的朋友吉尔布雷斯在工业企业中首先推行了“工作分析”、“工作评价”的科学管理办法，并获得成功，从而在工商企业中被广泛推广运用。
1883年，美国开始实行文官制度。1923年美国制定并试行了第一个联邦政府职位分类的方案，后来被越来越多的国家所效仿。1987年我们党的十三大宣布在我国要建立和推行国家公务员制度。
四、岗位调查
1、岗位调查的主要内容包括：岗位工作内容及其特点；工作数量、处理各项工作所占用的时间、工作程序和工作报酬；从事该岗位所需资格，包括年龄、性别、学历、资历、所学专业、能力和技能等；该岗位与其他岗位的从属关系，以及工作环境和条件等。
2、岗位调查通常采用的方法是：
（1）书面调查方法。亦称填表法。就是把调查内容设计成表格，由现任工作人员或其直接领导人逐项仔细填写。
（2）直接面谈法。就是通过与岗位现任人员直接面谈来获取所需的资料。
（3）实地观察法。就是通过调查人员在工作现场对有关岗位的工作情况进行实际观察来获取所需的资料。
（4）综合并用法。就是把上述三种方法或其中两种方法结合起来使用，通过相互补充，以期获得更加准确的资料。
五、岗位的横向分类
1、在岗位调查的基础上就可以进行岗位分析。岗位分析就是岗位工作的内容与该岗位任职者资格条件的分析和决定的过程。
2、岗位的横向分类，就是在岗位分析的基础上，根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区分为岗类、岗群、岗系等类别的过程。
所谓岗系，就是工作性质完全相同的岗位系列。若干个工作性质邻近的岗系，可以划归为一个岗群。若干工作性质大致接近的岗群，又可以划归为一个岗类。
3、岗位横向分类的方法有：
（1）归纳法。其步骤是：先将岗位按工作性质的完全相同与否归为岗系，再将工作性质近似的岗系归为岗群，最后将工作性质相似的岗群归为岗类。
（2）演绎法。其步骤是：从粗到细，按工作性质将岗位分成若干大、中、小类。
六、岗位的纵向分类
岗位的纵向分类，就是指在岗位评价的基础上，根据工作量的相似程度，将岗位划分为岗级、岗等的过程。
（一）岗位评价
纵向分类的前提是岗位评价，其实质就是对完成该岗位工作所要支出的劳动量的衡量过程。
岗位评价中最主要的两项工作是设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准。
1、设计岗位评价指标体系
设计岗位评价指标体系就是设计评价要素，要力争准确。
2、设计岗位评价标准
设计岗位评价标准就是为每个评价要素规定统一的衡量标准。这个衡量标准如同一把尺子，可以量出岗位某一相应评价要素的量值，继而得出岗位的总量值。
（二）区分岗级、岗等
1、区分岗级。就是将同一岗系中的所有岗位，按工作轻重程度，划分为若干级别。这一程序有两个步骤：
一是运用岗位评价的结果，把同一岗系的岗位按岗位相对价值（分数）的高低依次排列，高者在上，低者在下。
二是将按顺序排列的岗位划分为一些小组。凡工作轻重程度（相对价值）相近的岗位就归为一组，每组就是一个岗级。
可见，岗级是指在同一岗系内，工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。这里注意两点：（1）同一岗级的所有岗位任职者应具备同样的资格条件，可规定同样的择优考试和施行同样的工资等级。（2）一个岗系的岗位数目由该岗系所有的岗位在工作轻重程度方面的差别程度决定。凡差别大的岗系，其划分的岗级就多；反之，就少。
2、区分岗等。就是将各岗系的岗级按其岗位工作轻重程度（相对价值）高低互相比较，凡程度相当的各岗系的岗级，则列入同一阶层，这种阶层就是共同的岗等。
所谓岗等，就是指岗位的工作性质虽然不同，但工作的繁简难易、责任轻重，以及所需资格条件高低相近的岗位群。划分岗等，就可以比较不同岗系间岗位的级别。
四、编写岗位规范
1、岗位规范即岗位说明书，它是在岗位横向分类和纵向分类基础上对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。
2、岗位规范的主要内容：
（1）岗位名称和编码；
（2）工作概述，包括工作内容，职责与权力范围，与其他相关岗位之间的关系；
（3）工作标准；
（4）任职者应具备的资格，包括该岗位对学识、技能、经验、学历、年龄、性别、身体条件等方面的要求；
（5）工资待遇、转任和升迁方向。
七、岗位分类的功能
（1）岗位分类使人员任用工作更具有针对性，有助于实现因岗择人，使人与事科学地结合起来。
（2）岗位分类是实现同工同酬，建立公平、合理的工资制度的基础和依据，有助于调动工作人员的工作积极性。
（3）岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、培训管理的依据。
（4）岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据。
（5）岗位分类是控制企业的编制，防止机构膨胀、人浮于事和官僚主义的重要手段。
（6）岗位分类有助于建立和推动退休、离休制度。
（7）岗位分类有利于加强人力资源管理的法制建设。
（8）岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性。
八、岗位分类的意义
1、岗位分类是各项人力资源管理科学化的基础。
2、岗位分类是实现对工作人员有效管理的保障。
3、岗位分类为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。
第三章人力资源规划
一、人力资源规划的含义
1、定义：人力资源规划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个人得到长期的利益。
2、人力资源规划定义的三层含义：
（1）一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。
（2）人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。
（3）人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。
二、人力资源规划的主要内容
晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划
三、人力资源规划的作用
1、人力资源规划能加强组织对环境变化的适应能力，为组织的发展提供人力保证。
2、人力资源规划有助于实现组织内部人力资源的合理分配，优化组织内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才。
3、人力资源规划对满足组织成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。
第二节人力资源需求预测
一、影响人力资源需求的因素：主要来自组织内部，但外部因素也会产生影响，主要有：技术、设备条件的变化，企业规模的变化，企业经营方向的变化以及外部因素诸如经济环境、技术环境、竞争对手等
二、常用的人力资源需求预测方法：经验预测法、德尔菲法、趋势分析法
1．经验预测法的含义及应用要点：含义：经验预测法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测
应用要点：一方面要注意经验的积累，另一方面要认识到，对于不同的对象，预测结果的准确程度会有所不同
2．德尔菲法及其应用原则：德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法
应用原则：
①给专家提供充分的信息使其能作出判断
②所问的问题应是一个主管人员能答复的问题
③不要求精确
④使过程尽量简化，不问无关的问题
⑤保证所有专家都能从同一角度理解雇员分类及其它定义
⑥争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持
3．趋势分析法的基本思路和步骤：基本思路：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。一般分为六个步骤：
①确定适当的与雇用人数有关的组织因素
②用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图
③借助关系图计算劳动生产率
④确定劳动生产率的趋势
⑤对劳动生产率的趋势进行必要的调整
⑥对预测年度的情况进行推测
4．与预测劳动力数量有关的组织因素的分析：选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步，这个因素至少应该满足两个条件：第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例5．回归分析的含义：所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借用这个数学模型，就可以推测将来的人力资源需求
三、组织内部人力资源供给预测
1、管理人员接续规划。
制定这一规划的过程是：
（1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位；
（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；
（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，并将接替人选分成不同的级别；
（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。
2、马尔可夫分析。基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
3、档案资料分析。通过对组织内人员的档案资料进行分析来预测组织内人力资源的供给情况。
四、组织外部人力资源供给预测
组织外部人力资源供给是指企业从劳动力市场上获得必要的人员以补充或扩充企业的员工队伍。其来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。
企业预测外部人力供给时，主要应考虑社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力等因素。
五、人力资源规划程序
１、搜集准备有关信息资料
２、人力资源需求预测
３、人力资源供给预测
４、确定人员净需求
５、确定人力资源目标
６、制定具体规划
７、对人力资源规划的审核与评估
第四章人员招聘
第一节人员招募
一、人员招募的形式
人员招募，是指寻找职工的可能来源和吸引他们到企业应征的过程。与人力供给的来源相对应，人员招募可通过内部晋升（或调职）和外部征聘两种形式来进行。
二、人员招募的方法
（一）内部招聘方法
1、查阅人事档案资料。
2、发布工作公告。内容包括：空缺岗位名称、工作说明、工作时间、支付待遇、所需任职人员的资格条件等。
3、执行晋升规划。
（二）外部招聘方法
1、刊登广告
刊登广告应注意两点：（1）媒体的选择。（2）广告的结构。
2、就业服务机构
在国外，就业服务机构有三种类型：政府部门经营的职业介绍单位、非盈利性组织成立的职业介绍单位和私人经营的职业介绍所。
就业服务机构服务的优点是能提供经过筛选的现成人才给企业，从而减少企业的招募和甄选的时间。但是在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符合工作岗位的资格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象。
3、猎头公司
这是主管招募的顾问公司的俗称。他们具有“挖墙角”专长，特别擅长接触那些正在工作而且还没有流动意向的人才，为用人单位节约不少广告征求和筛选大批应征者所花费的费用和时间。存在的不足和问题是：（1）猎头公司所收费用相当昂贵；（2）有些猎头公司开展完整的搜寻工作的能力有限；（3）有些猎头公司的工作人员能力有限。
4、大中专院校和各种职业、技工学校
企业大部分专业技术人员和基层人员都是从学校直接招募的。作为招募人员，去学校招募主要有两项任务：（1）筛选。通过面试，在众多的毕业生中确定初选名单。选才因素包括外表言谈、反应灵敏性、独立性、兴趣、资历、学历和专业与空缺岗位的资格要求是否相等。（2）吸引。面试时要态度诚恳，尊重学生，要把企业的情况向学生介绍清楚，努力把优秀学生吸引到企业中来。
5、推荐和自荐
推荐和自荐可以节约招募人才的广告费和就业服务机构的费用，而且还可以获得较高水平的应征者，所以企业应鼓励自己的职工推荐人才。自荐一般用于大中专学校的毕业生和计件工人等人员的招募。
企业应及时对过去所采用的招募方法进行评价，以便选准招募方法，改进招募工作。评价指标一般包括招募成本、应征率、录用率、绩效和离职率等。
第二节人员甄选
一、人员甄选的意义
1、人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。
2、人员甄选工作的意义：
（1）可以使事得其人，人适其事，从而实现人与事的科学结合。
（2）可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合；
（3）可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。
二、人员甄选的原则
因事择人原则, 德才兼备原则,用人所长原则,民主集中原则,回避原则
三、人员甄选的程序
1、向社会征聘人员的一般甄选程序：
（1）接见申请人
（2）填写岗位申请表
（3）初步面谈
（4）测验
（5）深入面谈
（6）审查背景和资格
（7）有关主管决定录用
（8）体格检查
（9）安置、试用和正式任用
2、甄选方法
（1）淘汰法。指的是在甄选过程中，只要有一项程序或关卡没通过，就会被淘汰掉。
（2）多重相关法。它着眼于整体衡量求职者的各种能力，以整体表现来比较众求职者，从中选择最佳人选。
第三节现代人员素质测评技术
一、人员素质测评的含义及优点
1、素质是指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，它是行为的基础和根本因素。
素质包括生理素质和心理素质两个方面。生理素质是指形成人的天生差异的解剖生理特点，包括人的感觉器官、运动器官以及神经系统等方面的特点。心理素质是指人借助于自己的感觉器官、运动器官和神经系统等在社会实践中形成的心理特点。
素质只是日后发展与事业成功的一种可能性、一种静态条件。事业成功、发展顺利还需动态条件的保证，这就是素质功能发展的过程及其制约因素的影响。因此，在甄选活动中需要对素质进行测评，以了解被选对象能否胜任空缺岗位的工作。
2、素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
3、素质测评的优点
（1）评价方式客观、公正。
（2）评价结果准确、可靠。
（3）选才效率高。
二、心理测验的种类
1、心理测验的含义
心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种方法。其中，心理测验的应用最为方便和常见。
心理测验是心理测量的一种具体形式，从实质上看，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。这就表明心理测验的三方面含义：一是对行为的测量，二是对有代表性的一组行为的测量，三是一种标准化和力求客观化的测量。
2、心理测验的种类
（1）根据测验的具体对象，心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，又可分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。人格测验测评的是社会行为，又可以分成态度、兴趣与品德（包括性格）测验。
（2）根据测验的目的，心理测验划分为描述性、预测性、诊断咨询性、挑选性、配置性、计划性、研究性等形式。
（3）根据测验的材料特点，心理测验划分为文字性测验与非文字性测验。前者以文字表述试题，被试者用文字作答；后者包括图形辨认、图形排列、实物操作等方式。
（4）根据测验的质量要求，心理测验有标准化与非标准化心理测验两种。
（5）根据测验的实施对象，心理测验有个别心理测验与团体心理测验两种。
（6）根据测验中是否有时间限制，心理测验有速度测验、难度测验、最佳行为测验、典型行为测验等。
三、心理测验的方法技术
1、知识测评
心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测评，亦称笔试。用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。常用题型包括供答型、选答型与综合型。
组织试卷的关键是试题编排。目前试题编排的方法有三种：一是按难度编排、先易后难；二是按题型编排，同类试题放在一起，先客观性试题后主观性试题；三是按内容编排，同类内容放在一切，并按知识本身的逻辑关系编排，先基本概念后方法原理。比较可取的方法是第一种方法与后两种方法结合使用。
2、技能测评
技能测评是对人的技能素质的测评。有智力测验和能力倾向测验两种方法。
（1）智力测验
智力测验可以用来甄选各种职业的工作者，因为研究表明，在同一职业中，聪明的人比愚笨的人学得快，做得好；不同职业对人的智力要求也不尽相同。
由于智力被认为是个体行为的一般能力，因此它可以从各种不同心智活动中取样来测
量。
（2）能力倾向测验
能力倾向是一种潜在的与特殊的能力，是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。
3、品德测评
采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。
4、气质测评
神经活动类型学说根据神经运动的方向和特征，把人的气质划分为活泼型（多血质）、兴奋型（胆汁型）、安静型（粘液型）和抑制型（抑郁质）四种。
气质测评目前主要是采取问卷测验法。
第四节劳动合同制和聘任制
一、劳动合同制的内容
劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。按国家劳动法规定，用人单位与劳动者建立劳动关系，必须订立劳动合同。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。
劳动合同应以书面形式订立，并具备以下条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任。此外，当事人还可以协商约定其他内容。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限三种。订立和变更劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则。
二、劳动合同制的优越性
1、具有开放性。
（1）选用工作由封闭式变为开放式，而且是双向选择，有助于群众参与监督，提高选用工作的民主程度；
（2）打破了工人和干部之间的身份界限，实现了能上能下；
（3）企业和工人之间变成了一种合同契约关系，员工能进能出，为人才流动创造了条件。
2、具有灵活性和相对稳定性。
一方面，由于企业和工人之间的合同契约关系使企业用人能够自由吞吐，员工能进那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。
3、具有竞争性。
由于实现了企业与员工之间的双向选择，选择的过程就是竞争的过程。竞争会使其
优化功能和激励功能都得到了很好的发挥，不仅优化了企业员工队伍，而且还促进了企业建设。
4、具有规范性。
员工与企业签订有劳动合同和聘用合同，合同一经依法签订即具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范企业和员工的行为，使企业在员工的有关管理中有章可循、有法可依。
四、劳动合同制的实施条件
1、内部条件。一是企业要有人事、工资的自主决定权；二是企业要完成科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类，以为人员选用过程中的资格审查、合同的签订，以及上岗后的
2、外部环境。一是要有社会的劳动力市场以调剂企业员工的余缺；二是要建立健全社会保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。
第五章员工培训
第一节人员培训的意义
1．人员培训的含义：人员培训指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要，依据国家法律、法规和规定，采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练的活动
2．人员培训与其他常规教育特别是学校教育的区别：从性质上讲，是一种继续教育，是常规学校教育的延伸和发展；从内容上讲，是对受训人员的专门知识和特殊技能进行有针对性的培训；从形式上讲，表现为灵活多样，不象学校教育那样整齐划一3．人员培训的意义：
①人员培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证
②人员培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道
③人员培训是发展社会经济的一项战略措施
④人员培训是调动职员工作积极性，实现人事合谐的重要手段
⑤人员培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
第二节人员培训的原则和形式
1．人员培训的原则：理论联系实际、学用一致、按需施教、严格考核和择优奖励、加强职业道德培训教育原则
2．人员培训形式的按不同的标准可划分为不同类型：
从培训与工作的关系划分：在职培训（不脱产）、非在职培训（脱产）和岗前培训从培训的组织形式来划分：正规学校教育、各类短期培训班、社会办学
从培训的目的来划分：学历培训、文化补习、自我修养
从培训的层次划分：高级、中级和初级培训
第三节人员培训管理
1．人员培训应视为系统工程：P170
2．企业人员培训管理的五个过程：培训需要的确定、设置培训目标、拟定培训计划、培训计划的实施、总结评估
3．培训需要的确定应通过三个方面的分析：一是组织分析（要有预见性、预测要有根据、需要调查）；二是工作分析（要了解工作岗位所要求的绩效标准）；三是个人分析4．培训目标的三种类型：技能培训、知识传授、态度的转变
第四节人员培训的方法
1．人员培训的一般方法：自学法、讲授教学法、专题研究法、讨论教学法、案例教学法和模拟教学法
2．人员培训的一般方法中应注意的问题：P175
3．人员培训的一般方法：P175
4．常用的现代培训方法：沟通分析训练法（TA法）、（布莱克和莫顿的）管理网络法（MG法）及潜能开发法
5．TA训练法的目的、内容和主要方式以及基本特点：
目的：通过学习体验，确认人的自动性和自律性，了解人与人之间的双向要求，改善人际关系
内容与方式：在与人接触中影响他人；与他人交往中发现自己的人生态度；提出如何在人生旅途中确立自我存在的设想
基本特点：培训对象广泛、原则上没有特别的人数限制、充分保证学员交流的自主性、需要专家或顾问指导
6．MG法管理者的两种行为模式（二维坐标图）：关心员工和关心业绩
7．MG法的五种典型类型：1。1型（虚弱管理型）、9。1（任务管理型）、1。9型（快乐管理型）、9。9型（团队管理型）、5。5型（中间管理型）P179 8．潜能的开发方法：就其开发形式而言有内化型和外化型两种；按开发手段不同，可分为正向开发和逆向开发
三种潜能开发课程的特点及其内容：
①“拓展训练”课程：特点：拓展训练以外化型体能训练为前导，同时触及人的深层心理内涵、以达到心理素质的改善和拓展。内容：拓展体验课程、回归自然课程、挑战自我课程、领导才能课程、团队建设课程五种
②“魔鬼”训练课程：特点：“魔鬼”训练是一种外化型的逆向“挫折”训练，通过对人的超强度训练，触及人的灵魂，开发人的潜能
③《第五深度培训》课程：特点：第五深度培训是一种内化型培训，其主要形式是授课与讨论相结合。
内容有四部分：其一为潜意识之谜，其二为塑造自我形象，其三为思维与心境，其四为确定你的目标
第六章绩效考核
第一节绩效考核的意义
一、绩效考核的涵义
1、考核即考查审核。在西方国家，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。尽管各国考核制度的名称不同，它们都有一个共同的特征，就是把工作实绩作为考核的最重要内容，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此考核制度又常被称为“考绩”制度。
2、在我国企业中，考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。考核的内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。考核标准由企业上级主管部门统一制订。
3、考核是人力资源开发与管理的重要环节，是其他环节正确实施的基础与依据。建立企业职工考核制度，是提高职工队伍素质的需要；是充分调动职工积极性的手段；是企业劳动管理科学化的重要基础。国家各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
二、绩效考核的意义
1、绩效考核的目标
绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。
考核目标的实现需要学习，需要沟通。在绩效考核过程中主要的参考点是未来，要将考核结果作为一种资源去规划某现工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
2、绩效考核的功能
（1）管理功能。表现在考什么、怎么考以及考核结果如何运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。
（2）激励功能。绩效考核奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极主动去完成组织目标。
（3）学习功能。绩效考核是一个学习过程，使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
（4）导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
（5）监控功能。职工的绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对职工个人而言，则是上级对下属工作状况的评价。通过考评，获得反
馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
三、绩效考核的原则
1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。
公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。
科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。
2、注重实绩的原则
即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。
3、多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
4、阶段性和连续性相结合的原则
阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。
四、绩效考核的特点
1、绩效考核的多因性。是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素影响。这些因素主要有四种，即职工的激励、技能、环境与机会。
2、绩效考核的多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评。
3、绩效考核的动态性。即职工的绩效也是会变化的，管理者切不可以僵化的观点看待下级的绩效。
第二节绩效考核的种类和程序
一、绩效考核的种类
绩效考核的种类
定性考核
对工作绩效进行质的鉴别和确定，主要通过评审的方法进行。其标准不易确定，经常受评审者主观因素和其他外部因素的影响和干扰。
定量考核
对人员的工作绩效进行量的确定和鉴别，是在测量的基础上，运用统计和数学的方法，对测量的数据进行分析整理。单纯运用具有片面性，必须与定性考核结合起来。
上级考核
一般由被考核者的上级领导者和人力资源管理人员进行。是最常见的考核方式。
自我考核。依据一定的标准，由被考核者对自己进行评价。典型方式有自我申报制度。
同级考核。由同级之间的同事对被考核者的工作绩效进行评价。有利于贯彻民主原则，提高职工的参与感。
日常考核。指每天进行的考核或每星期进行的考核。也包括日常工作中的单一考核，如日记录、周记录。
定期考核。通常是一个月、一个季度、半年一次的考核。往往是对人员的绩效的较全面的考核。
长期考核。可分为一年一度和数年一度两种。一般是对人员各方面情况的全面、综合性的考核。
不定期考核。根据工作需要，为了抽查人员某一方面情况，或为某一临时性目的而进行的考核。
口头考核与书面考核。前者采取面对面地直接回答的形式；后者采取文字的形式。
直接考核与间接考核。前者是考核者与被考核者直接接触而进行的考核；后者是考核者通过被考核者的各种数据进行的考核。
个别考核与集体考核。前者是对个别人员进行的单独考核；后者是对全体成员进行的整体考核。
绝对标准考核。即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。
相对标准考核。即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。
根据考核的目的和用途划
可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。
二、绩效考核的程序
1、横向程序。是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要环节有：
（1）制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。
（2）实施考核。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。
（3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。
（4）结果反馈与实施纠正。考核的结果通常应告知被考核职工，从而发扬优点，克
服缺点。
2、纵向程序。是指按组织层级逐级进行考核的程序。一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成自下而上的过程。
第三节绩效考核方法的选择
一、分级法
1、含义：分级法又可称为排序法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。
2、按照分级程序的不同，分级法又可分：
（1）简单分级法。是在全体被考核职工中先挑选绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。
（2）交替分级法。是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。
（3）范例对比法。通常从五个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考核时，将每位被考核的职工与这些范例逐一对照，按近似程度评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考核职工的绩效考核结果。
（4）对偶比较法。要将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。
（5）强制分配法。是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。
二、量表考核法
这种方法广泛应用于机关、企事业单位等人事考核管理。根据设计的指标形式不同，人事考核量表一般有三种：（1）综合性指标量表；（2）综合性指标与目标任务结合量表；（3）综合性指标与部门评价指标相结合量表。在实际运用时这三种量表可以互作参考，适当加以变动。
三、关键事件法
此法需给每一待考核职工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人随时记载。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，便可得出可信的考评结论。
四、行为锚定评分方法（BARS）
此法就是把量表评测法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。
五、领导行为效能测定法
这是在组织行为科学研究基础上发展起来的一种测量与评价领导者行为与工作绩效的新方法。它采用问卷调查的方式，从领导者、领导情景、被领导者等多方面对领导行为与领导者所处工作情景状况进行评价。
六、因素评定法
就是通过调查分析与实测数据统计分析，提出人员绩效考核的有关因素，形成评价标准量表体系，然后把被测者纳入该体系中进行评价的方法。因素测定法的评定角度主要有：
（1）自我评定。即由评定者依据参照式标准量表，自己对自己的工作绩效进行评价。其特点是：参与性，自我发展性，督促性。
（2）同级评定。即由同一职务层次的人员依据参照标准量表互相进行评价。它必须满足三个条件：一是同事之间必须是相互高度信任的，彼此之间能够互通信息；二是报酬制度不是彼此竞争的；三是被评价人的绩效应该是评定人能够了解和掌握的。
（3）下级评定。即由管理者的直接下级依照参照标准量表对其上级领导的绩效进行评价。它有利于表达民意，但往往受人际关系影响大。
（4）直接领导评定。即由管理者依据参照标准量表对其直接下属的工作绩效进行评价。
第四节绩效考核的限制方法
一、绩效考核的限制方法：
是指为了使考核做到客观、公正、准确，而对考核等级或记分进行的合理限制。其目的在于防止滥列优等人数，或防止将被测者某一方面的成绩优劣作为考核的最主要依据。
二、常用的限制方法有：
同分限制法。要求同一分数的人数应有限制。
常态分配法。现代科学研究证明，个体差异的分布呈现出常态分布。根据这一原理，在考核组织内个体成员的工作绩效的差异时，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一员工进行不同的评分，但总分数不能超出配赋分数。这样可防止各单位滥列优等人员。
群体绩效限制法。要求在确定某一单位职工绩效优等人数或考核分数时，根据这一单位总体年度绩效而定，群体工作绩效好，则考核优秀人数或配赋分数也较多。
其方式主要有三种：
（1）等级和人数限制法。员工考核到优等的人数，视群体的整体工作绩效而定。
（2）配赋分数限制法。根据企业经营绩效配赋其考核分数，而对列优等的人数不加限制。
（3）绩效和配赋分数相等法。即员工的考核分数的配给和企业经营绩效的考核分数相同。
人力资源管理工具大全
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
人力资源管理-第4版【本科课程PPT】-人力资源管理4版教案
《人力资源管理概论》教学大纲 课程编号：09200620课程性质：学科平台/必修课程名称：人力资源管理概论学时/ 学分：32/2 英文名称：Human Resource Management考核方式：闭卷书面考试 选用教材：人力资源管理、黄维德等、高等教育出版社大纲执笔人：董临萍 先修课程：管理学原理、组织行为学大纲审核人：陈万思、董临萍适用专业：工商管理大类、管理科学与工程大类 一、教学基本目标 人力资源管理是一门近年来迅速发展的学科，它是一门系统地研究组织内人力资源吸收、选拔、培训、使用与激励的客观规律与具体方法的科学。如同组织其他资源一样，人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势。本课程试图帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。通过本课程的学习，学生将更了解自身的优势，掌握构筑能力的科学方法。 本课程正是从这一点出发，系统介绍有关企业内部人力资源管理的职能，如招聘与挑选、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬计划等内容，并通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式，提高学生解决实际问题的能力。本课程的特点，是理论与实践相结合、听课与操作相结合。 二、教学基本内容 本课程大纲明确规定，在课程的教学计划执行过程中必须贯彻与达到的《人力资源管理》各章节中的知识点。其中基本知识点是学生必须在学习中掌握的内容，重要知识点则是在基本知识点上进一步拓展，其中许多是属于本课程的难点问题，所以任课教师在讲课时必须仔细讲解、演示的内容。 第一章人力资源管理绪论 基本知识点：人力资源及人力资源管理的内涵；人力资源的特征；人力资源管理的演进历史；评价人力资源管理的标准；人力资源管理发展的趋势； 重要知识点：人力资源管理的职责，并不单纯是人力资源管理部门的职责，而是企业所有管理者的职能。从某种意义上说，直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理；现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系，是更开放、更透明、更协作的关系；一切的人力管理活动最终的评价标准有两个：提高员工的劳动生产率和工作生活质量；国际人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势。 第二章人力资源计划 基本知识点：人力资源计划概述；预测企业人力资源需求；预测人力资源供给；制订人力资源计划；执行和实施人力资源计划；人力资源计划对工作生活质量、生产率的影响。 重要知识点：人力资源计划是企业进行任何人力资源管理工作的起点，重视和做好这一步工作，体现了现代人力资源管理的一个很重要的理念：必须变被动招聘为主动招聘。具体的人力资源供给和需求的预测方法也是本章的一个重点。 第三章工作分析 基本知识点：工作分析概述；工作分析信息的收集方法；工作说明书的编写。 重要知识点：三份重要文件包括工作描述、任职资格和工作说明书的制定 第四章人员招聘 基本知识点：人员招募的内涵；内部招募和外部招募的不同渠道；人员筛选的方法；人
人力资源管理 ( 第1次 )
第1次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些？（） A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中，职业管理的基本内容是（）。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，这是指薪酬竞争战略中的（）。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点，以下说法中错误的是（） A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. （）包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. （）是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容？（） A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. （）指出：在国际人力资源管理方面，没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主，咨询式管理为辅？（） A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是：该资源必须有明确的所有权；该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题（本大题共40分，共 8 小题，每小题 5 分） 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标？ 2. 我国社会保障的具体含义是什么？ 3. 内部招聘有哪些优点？
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
人力资源管理全景图—了解HR体系
HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。 在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕
营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力
人力资源必备的10个常用管理工具
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
战略人力资源管理试题说课讲解
《战略人力资源管理》试题 客观题部分： 一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化
6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥
人力资源管理重点总结归纳
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
中国人力资源管理
中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活
动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。
招聘说课稿(人力资源管理)
管理学基础与实务——《招聘》说课稿 各位评委老师好： 今天我给大家说课的内容是人力资源管理——《招聘》，我将从下面六大板块进行今天的说课。 一、教材分析 我选用的教材是全国高职高专教育精品规划教材《管理学基础与实务》，本节课学习的内容是教材中的第五章第二节第二点《招聘》。 人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。招聘是人力资源管理的六大模块之一。该课程具有基础性、重要性、实用性等特点。 二、教学目标 电商专业二年级的学生对管理学的基础知识以及企业的生产经营活动有一定认识和了解，通过进一步系统的学习招聘管理理论知识并组织模拟实训，能够熟悉招聘程序，掌握招聘方法和面试技巧，对今后参加工作面试具有实际的指导意义。结合电商专业学生特点，我确定本节课的教学目标为： 知识目标 掌握招聘概念、招聘程序、招聘方法等理论知识。 技能目标 掌握实际面试时所应具备的良好素质和面试技巧。 情感目标
通过对招聘管理理论知识的学习以及模拟实训的演练，让学生熟悉招聘工作程序，降低实际面试过程中的紧张和不安情绪，增强自信。 三、教学重点和难点 本节课的重点是：掌握招聘管理理论知识。 本节课的难点是：招聘方法和面试技巧的运用。 四、教法与学法 教法 依据本课的性质及学生的特点，我主要采取以下教法： （1）讲授法 “教师口头说明，学生记录要点”的学习方法，在理论知识讲解的阶段，为学生指点学习的方向。 （2）演示提问法 运用多媒体教具，展示教学相关资料。通过学生的理解回答老师提出的问题，更好地引导学生边看、边听、边思考、以获得最佳教学效果。 （3）模拟实训法 这是一种设定近似于人力资源管理现实的场面，让学生在这一场面试中承担一定的角色，如面试官、应聘者等，通过模拟实训，锻炼学生分析解决问题的能力、团队协作能力和口头表达能力。 学法 在教学中，让学生自己感知体验实践的乐趣，充分调动学生的学习积极性。在整个学习活动中，始终以学生为主体，教师只是支持者、合作者、引导者。充分发挥学生的主观能动性和创造性，大胆尝试新的招聘方法。
大学期末复习试题资料整理人力资源管理期末复习(整理好的)
一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)
人力资源管理课程教案
课时授课计划 课次序号： 18 一、课题：第七讲薪酬管理 二、课型：课堂讲授 三、目的要求： 1.了解绩效奖励计划的种类 2.掌握绩效奖励计划的概念及其优缺点 3.熟悉销售人员的薪酬设计 四、重点、难点： 教学重点：绩效奖励计划的概念及其优缺点 教学难点：特殊群体的绩效奖励计划 五、教学方法及手段： 讲授、讨论、案例、多媒体教学 六、参考资料： 赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社， 2001年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电 出版社，2004年。 七、作业： 思考题：为你熟悉的一家企业的员工设计合理的薪酬及奖励计划
八、授课记录： 九、授课效果分析：
十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等） 回顾上节课导入新课 第三节绩效奖励计划 一、绩效奖励计划的概念及其优缺点 1、绩效奖励计划的内涵 绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。 绩效薪酬计划的目的： 达成企业的战略目标； 强化企业规范； 激励绩效； 认可不同员工的贡献。 2、绩效奖励的优缺点。 其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要目标上，从而有利于组织通过灵活的调整员工的工作来达成企业的主要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义者 其二、由于绩效奖励计划中的报酬支付了实际上变成了一种可变的成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己水平而不至于因为成本的压力而陷入困境。 其三、由于绩效奖励往往是与直接的绩效联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人。 绩效奖励计划的缺点： 其一，在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式。
人力资源管理整理的中文版
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
2020年整理《人力资源管理概论》复习提纲(吐血整理版).pdf
《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
酒店人力资源管理教案编([]8)
浙江育英职业技术学院民航与旅游分院 教案2009～2010 学年第一学期 教案首页
课 程 名 称 酒店人力资源管理 总计： 36 学时 课 程 类 别 专业必修课 学分 讲课： 36 学时 校内实践： 学时 校外实践： 学时 任 课 教 师 职称 助教 授 课 对 象 基本参考资料和教材 建议教材：《旅游企业人力资源管理》，赵西萍编著，南开大学出版社出版，2001年版。 教学参考书：《人力资源开发与管理》，张德，清华大学出版社，2001。 《国际企业：人力资源管理》，赵曙明，南京大学出版社，1998。 《现代人力资源开发与管理创新》，谢晋宇，经济管理出版社，2000。 教学 目的 任务 设置本课程，是为了让考生掌握旅游企业人力资源管理方面的基本理论和专业知识，以便他们能够运用所学的理论和知识认识旅游企业人力资源管理方面的矛盾，掌握开发旅 游企业人力资源的潜能、调动旅游企业人力资源的积极性、激发旅游企业人力资源的创造性、提高旅游企业人力资源管理的水平的本领。 在学习本课程时，考生要扎实地掌握基本概念和原理，熟练地把握实用技术和方法，认真地了解各种观点和学说。在此基础上，学会理论联系实际，灵活分析和解决实际问题。 内容 课时 分配 章 内容 学时数 1 什么是酒店人力资源管理 4 2 怎样做好酒店人力资源管理规划 4 3 怎样做好酒店人才招聘与配置 6 4 怎么做好酒店人力资源培训管理 6
5 如何做好酒店人力资源绩效管理 6 6 如何做好酒店人力资源新酬管理 4 7 团队建设与领导学 2 8 怎样做好酒店劳动关系管理 2 9 复习 2 注：课程类别：公共基础课、专业基础课、专业必修课、专业选修课、集中实践环节、实验课、公共选修课
人力资源管理
浅谈人力资源管理中的薪酬管理浅谈人力资源管理中的薪酬管理
21世纪是一个以知识为主导的经济时代，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。在人力资源管理中薪酬管理是一项最困难的任务。如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬中得到最大满意是现代企业最关心的问题。全面理解薪酬管理的内涵和精髓，建立有效的激励薪酬管理模式，是时代的要求，企业成功的关键。那么下面就对薪酬管理进行分析。 一、薪酬管理的目标 (一)薪酬的概念和内容 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。 (二)薪酬管理的目的 薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位
激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。 (三) 酬薪管理在人力资源管理中的价值 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说，企业的经营战略决定了人力资源管理战略，人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。 合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 二、当前企业薪酬管理存在的问题 (一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 1。缺乏外部竞争力 随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充
人力资源管理十大工具
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。