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房地产运营管理流程

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房地产运营管理流程

从开发、建设、经营、管理的程序上讲,房地产开发一般可分为五个阶段,即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。

第一章:项目决策阶段

房地产项目可行性研究阶段

房地产开发项目经董事会批准初步立项后,转由企业战略发展研究室进行可行性研究。

1、可行性研究的内容

可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化,减少或避免投资决策的失误,提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。

可行性研究的主要内容有:

(1)项目概况;

(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置;

(3)市场分析和建设规模的确定;

(4)规划设计影响和环境保护;

(5)资源供给及资本运作方案;

(6)环境影响和环境保护;

(7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究;

(8)开发建设节点计划;

(9)项目经济及社会效益分析;

(10)结论及建议。

2、可行性研究小组成员知识组成:经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。

3、可行性研究的工作阶段

(1)投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判,并对投资项目或投资方向提出建议,即在一定的地区和部门内,以自然资源和市场的调查预测为基础,寻找最有利的投资机会。

投资机会研究相当粗略,主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果

机会研究认为可行的,就可以进行下一阶段的工作。

(2)初步可行性研究,亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上,进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。

(3)详细可行性研究,即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础,是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。

(4)项目的评估和决策。

4、可行性研究步骤

可行性研究按5个步骤进行:

(1)项目公司接受委托或集团公司董事会立项;

(2)调查研究;

(3)方案选择与优化;

(4)财务评价和经济评价;

(5)编制可行性研究报告。

5、集团公司董事会通过,批准正式立项,项目进入前期开发阶段。

第二章:前期准备阶段

一、获取土地使用权。

开发商获取土地使用权的主要方式

(1)通过行政划拨方式取得;

(2)旧城改造取得中标地块国有土地使用权;

(3)转让取得;

(4)出让方式取得(招标、拍卖、协议出让三种方式);

(5)联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得;

(6)通过司法裁决取得;

(7)通过兼并、收购等股权重组方式取得。

二、征地拆迁,申办并取得《房屋拆迁许可证》。

三、拆迁的主要内容包括:

(1)房屋拆建,如危旧房改造;

(2)城市功能、用地布局和空间结构的调整,如居住区、商业区、车站、

生活服务设施等公共建筑的建设和改造;

(3)环境治理,如扩展绿地、治理污染工程等。因此,城市房屋拆迁是伴随着城市建设项目进行的,是城市建设的重要组成部分,尤其是旧城改造中的一个重要环节,处于建设项目的前期工作阶段。

三、申办拆迁许可证应提交以下申报资料:

(1)填写《城市房屋拆迁申请表》一式五份;

(2)建设项目批准文件;

(3)建设用地规划许可证;

(4)国有土地使用权批准文件(建设用地批准书或划拨决定书);

(5)拆迁代办单位和评估机构资料;

(6)拆迁安置计划和方案(拆迁红线范围内房屋面积、户数、性质、用途等基本情况;拆迁方式;拆迁期限;还建方式及还建期限;产权清晰的安置用房证明;拆迁补偿资金来源及预算资金额度)。

第三章:规划设计

一、申办项目选址定点,取得《建设项目选址意见书》和《建设用地规划许可证》,并取得《建设项目选址意见书》的附件:规划设计(土地使用)条件。

(1)建设项目选址申请;

(2)委托设计单位设计,送审设计方案。

二、持规划方案和建筑方案图纸到建管处申请建筑方案报建,取得建筑核位红线图和施工图。建筑方案报建分两阶段。

(1)规划方案审批阶段,取得《规划建筑方案批准意见书》;

(2)在施工图核准阶段,取得建筑核位红线图5份和施工图3份。

三、申办建设工程红线定位与验线,取得建筑核位红线图。

四、申办《建设工程规划许可通知书》,办理完毕后凭此通知书到建管部门办理《施工许可证》。建设工程施工至正负零时,持通知书等相关资料申办《建设工程规划许可证》。持建筑红线图到市城管局固体废弃物管理处缴纳垃圾处理费。

五、建设项目报建登记,申请招标,办理招标投标手续,确定勘察、设计、监理、施工队伍。

六、申办《施工许可证》

第四章:项目销售阶段

一、申办《销售许可证》

商品房预售实行许可证制度。商品房预售许可证一年一换。未取得《商品房预售许可证》的,不得进行商品房预售。开发企业进行商品房预售,应当向城市、县房地产管理部门办理预售登记,取得《商品房预售许可证》。

二、商品房销售及按揭办理

1、销售前期准备工作(可委托销售代理公司进行);

2、销售合同的签订;

3、按揭办理。

第五章:交付使用阶段

一、申请竣工验收,取得《建筑工程竣工验收备案证》。属成片开发小区的,还应申请综合验收。

二、申办建设工程规划验收

建设工程竣工验收后3个月内,建设单位应向原批准的城市规划行政主管部门申报建设工程规划验收。

三、进行权属登记,取得《商品房权属证明书》。

四、物业移交

开发建设单位应当与物业管理企业订立前期物业管理服务合同,该合同至业主委员会与其选聘的物业管理企业订立物业管理服务合同生效时终止。

(整理)房地产企业运营管理

房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲:房地产企业运营管理的体系设计 第二讲:房地产企业运营管理的体系运行 第三讲:房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展,已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题,如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度,但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性

利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营(Operations)就是把投入的资源(生产要素)按照特定要求转换为产出(产品和服务)的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理(Operations Management)相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等,它们的名称之所以不同,实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品,可称为“Production”或

关于如何加强房地产企业计划运营管理的几点认识

关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科

每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。

房地产公司经营管理部职责[115829]

房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析,对公司重大问题进行研究,提出建议;对竞争对手进行跟踪研究,对竞争对手的重大举措进行预警,并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析,会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略,制定企业长远发展规划,经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度,经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程,对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作,促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划,组织开展经济活动分析,并通过组织实施,提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督,建立经常性防错纠弊的机制,及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题,防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理,编报各类统计报表,真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析,找出管理的薄弱环节,提出改进建议报公司领导,为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理,对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核,并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作,与顾问单位进行沟通,协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作,保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通,对经营中出现的问题及时协调解决,仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作,对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管,认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理,对公司各类合同进行审查,规避法律风险,同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读!

房地产项目公司运营管理思路

房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及 房地产业宏观调控 政策的出台,目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后,房地产业的 模式将从土地赢利向产品赢利转变,对资本的需求更大,对产品的创新能力也提出了 更高的要 求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将 加速行业重新洗牌的进程,促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地 产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、 物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。 下属房地产项目公司 必 须配合集团发展战略,提高自身的运营管理水平。 、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面,我认为应该参考领导力五要素 (激励人心、共启愿 景、使众人行、挑战现状、以身作则)。 1) 激励人心。 标(KQA ,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标(KMA 。在KMA 基础上设定 周工作计划和上周工作总结,以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。 l\KQA\KMA 都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的,有明确的量化考 核标准的(百分制)。年度关键业绩指标(KPI )与奖金、年度底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中,这是一种行之有效的措施,能够充分地调动员工的积极 性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景, 让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向,这样就有了前进的目标。 赢利 建立项目公司的战略目标体系。 将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目 标(年度关键业绩指标,即KPI ), 再分解为各部门的年度关键业绩指标(KPI ),各 部门分解为每个员工的KPI 。同样, 还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目 KP

房地产运营管理主要内容

房地产运营管理的主要工作 什么是运营管理,作为一个房地产开发企业,应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验,及对房地产开发业务的认识,对运营管理部门有如下见解,仅供参考。 个人认为,房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗,不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位,它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位,而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段,从拿地到前期规划设计报批报建,从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此,对房地产开发全过程业务链条的了解,应该成为该岗位从业人员必备的业务知识,同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外,综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点,加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说,运营管理部门的主要职责是两个方面,进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题,分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门,发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位,发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设,关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达,从某种意义上讲,它应该类似于军队的参谋和后勤,谋划整体,居中协调,且服务各专职部门。

听完我的介绍,你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜,全产业链发展,谋划整体,居中协调……运营管理岗是在干BOSS 所干的活,想BOSS所想的事情,多么的风光无限,前景光明,干运营管理如本人之流,能知道房地产开发整个的运营流程,简直就是个全才,啊啊。 但我要告诉你的是,虽然在现阶段房地产行业内,以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门,从事进行运营管理相关工作,但要知道有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有帮派,有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖,当武林盟主,自然需要有非常非常强有力的武林盟主,这个条件,成为现阶段运营管理发展的绊脚石。 作为运营管理部门的负责人,在公司需要有强有力的号召力,因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导,报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人,谈何搞定,更谈何进行业务推进。因此,拥有强有力的部门负责人,是运营管理工作最最基本的条件。 尴尬就在这里,更多的情况下,运营管理部门负责人因为自身号召力的原因,或各部门利益关系的原因,没有实权,并不能很好的担纲运营管理的职能,运管管理往往成为虚职,尤其是地区公司运营管理岗,所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各部门业务工作依旧各自为战,没有着眼于项目全过程开发进行筹划,

房地产公司项目运营计划

机密 公司年度经营计划(样本) XX公司 20 年月日

目录 一、项目概况.................................................. 二、项目经营计划.............................................. 1、项目开竣工、开售、交楼时间计划.......................... 2、销售指标................................................ 3、经营利润及报表体现...................................... 三、项目开发总体计划............................. 错误!未指定书签。 1、项目开发计划............................................ 2、完成项目开发计划的难点及应对措施........................ 四、项目设计计划.............................................. 1、设计计划................................................ 2、设计跟踪服务............................................ 3、设计费支付计划.......................................... 五、工程计划.................................................. 1、工期计划................................................

XX房地产公司 经营管理制度

XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款,由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发,即为公司最高行动准则,公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中,由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的,须先通知行政办公室,由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图

第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 (一)办公室主任 (二)办公室文员 (三)办公室驾驶员 二、财务部 (一)经理 (二)主办会计 (三)出纳 三、工程部 (一)经理 (二)各专业工程师 (三)档案资料员 四、开发部 (一)经理 (二)专业人员 五、经营管理部 (一)经理 (二)预算工程师 (三)档案管理员

六、销售部 (一)销售经理 (二)销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 (一)公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; 2、协同各部门办理员工的招聘工作,为各部门提供符合条件的员工; 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作; 4、协同各部门对员工进行培训,提高员工的整体素质及工作能力; 5、负责员工工资的管理工作; 6、负责正式员工劳动合同的签订; 7、负责保存员工相关个人档案资料; 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利; 9、根据工作需要,负责招聘临时工及对其的管理工作; 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 (二)公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况; 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理;

浅析房地产企业运营管理

浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系,其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障,是所有房地产企业都务必得认真面对,全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中,项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制,而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时,随着社会的不断发展和科学技术的不断进步,工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大,新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式,不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中,房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节,涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理,全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范,确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行,是项目开发过程中保证设计质量、进度,促进销售、控制成本的重要途径,其工作涉及整个房地产开发的全过程,使项目前期设计方案得以明确,在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署,不仅要解决房地产设计问题,还要保持好设计相关部门之间的沟通联系,避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说,初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权,并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做,而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善,为了更好地建立房地产企业工程管理体系,促进该体系的健康发展,在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针,使得建立的体系

房地产项目公司运营管理制度思路

房地产项目公司运营管理制度思路

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房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台,目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后,房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变,对资本的需求更大,对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程,促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略,提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面,我认为应该参考领导力五要素(激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则)。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标(年度关键业绩指标,即KPI),再分解为各部门的年度关键业绩指标(KPI),各部门分解为每个员工的KPI。同样,还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标(KQA),以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标(KMA)。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结,以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的,有明确的量化考核标准的(百分制)。年度关键业绩指标(KPI)与奖金、年度底薪增长、职位提升

地产项目运营管理策划书.doc

地产项目运营管理策划书1 集团房地产开发运营管理方案策划书 2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书 一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发,解答有关运营管理方案的建议,旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告,也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案,本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察,并考虑投资者具体的情况之后,才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年,一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求,刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展;另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎

缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看,据中房网全国一手房交易价格指数显示,截止到2013年3月,全国房价已经连涨8个月,房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年,多数房企延续采用去年的以价换量原则,尤其在5、6月份,由于时逢冲击半年度业绩的时间点,因此推案量和促销力度都达到阶段性高点,而进入2013年年之后,由于一线房企业绩完成情况普遍较好,加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待,量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看,龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势,在调控中的经营策略非常合理,既重视扩张,也注重规避风险,企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略,规避风险。从发展布局来看,不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发,开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划,其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看,为了规避风险,房企的发展方向更为多元化,今年以来企业的多元化发展脚步加快,转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等,尤其是旅游地产开发,成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时,市场已开始回归理性,购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后,房地产行业走到了重新洗牌阶段,连行业的龙头企业也无法避免。以万科

2020年房地产计划运营管理部工作职责

房地产计划运营管理部工作职责 么是房地产运营管理,地产开发企业运营管理部门及运营管理在岗人员主要工作是什么?作为运营管理工作的在岗人员,每当别人问起我工作的时候,哪怕是行业内的从业人员询问,我回答时内心都会比较地纠结,因为这个问题的答案,就本人公司的现状乃至整个行业的发展现状而言,确实是难以统一的精准的定位,下面就听本人概要的介绍一下,捎带也微微吐个槽。 回答之前,向各位读者推荐一本介绍房地产运营管理的书籍-《房地产运营管理最佳实践》,由明源地产一个研究团队编制,书本内容对房地产运营管理在理论上做了很好的诠释,即对业务实践有很好指导意义,也对房地产运营管理发展方向指明了道路,是一本很好的行业内书籍。Ps:再次郑重申明,无任何广告的动机。 什么是运营管理,作为一个房地产开发企业,应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验,及对房地产开发业务的认识,对运营管理部门有如下见解,仅供参考。 个人认为,房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗,不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位,它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位,而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段,从拿地到前期规划设计报批报建,从项

目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此,对房地产开发全过程业务链条的了解,应该成为该岗位从业人员必备的业务知识,同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基矗除却项目发展全程 进度的关注与跟进外,综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点,加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说,运营管理部门的主要职责是两个方面,进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题,分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门,发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位,发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设,关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达,从某种意义上讲,它应该类似于军队的参谋和后勤,谋划整体,居中协调,且服务各专职部门。 听完我的介绍,你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜,全产业链发展,谋划整体,居中协调……运营管理岗是在干BOSS所干的活,想BOSS所想的事情,多么的风光无限,前景光明,干运营管理如本人之流,能知道房地产开发整个的运营流程,简直就是个全才,啊埃

【房地产运营管理】地产开发项目运营管理概述

地产开发运营计划管理 Real-estate Project Development Operation Management 2018年8月 版权所有

目录Table of Content 2 1. 2. 3. 4.地产开发运营管理概述(什么是运营管理?) 运营管理的作用(运营管理管什么?) 如何做好运营计划管理 如何实现运营计划管理体系的匹配搭建与持续性优化

一、地产开发运营管理概述(什么是运营管理?) 3 1、运营管理的前提是战略目标,运营管理是过程管控。 战略目标:是对企业经营战略活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是 整个企业经营宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的经营目标、社会使命等进一步的阐明和界定,也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 版权所有 1)宏观性3)相对稳定性5)可分性7)可检验性 2)长期性4)全面性6)可接受性8)可挑战性 8大特点

财务纬度类指标 收益类:净利润/结转收入/结转成本 效率类:销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类:NPV (净现值) 资金类:经营性现金流/资金平衡时间运营管理类指标 进度:关键节点的达成 质量:设计图纸、工程质量等安全:是否发生重大安全事故 专业管理:销售目标的达成、成本目标的达成 客户纬度类指标项目品牌:知名度/认知度/美誉度 客户满意度:规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度能力纬度类指标 人员的培养,人员能力的提高 知识经验的贡献程度,利于后续项目管理的提升 一、地产开发运营管理概述(什么是运营管理?) 4 附:供参考的地产开发项目管理目标(评价指标)

房地产运营管理流程

房地产运营管理流程 从开发、建设、经营、管理的程序上讲,房地产开发一般可分为五个阶段,即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章:项目决策阶段 房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后,转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的内容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化,减少或避免投资决策的失误,提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有: (1)项目概况; (2)开发项目用地的现场调查及动迁安置; (3)市场分析和建设规模的确定; (4)规划设计影响和环境保护; (5)资源供给及资本运作方案; (6)环境影响和环境保护; (7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究; (8)开发建设节点计划; (9)项目经济及社会效益分析; (10)结论及建议。 2、可行性研究小组成员知识组成:经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。 3、可行性研究的工作阶段 (1)投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判,并对投资项目或投资方向提出建议,即在一定的地区和部门内,以自然资源和市场的调查预测为基础,寻找最有利的投资机会。 投资机会研究相当粗略,主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果

机会研究认为可行的,就可以进行下一阶段的工作。 (2)初步可行性研究,亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上,进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。 (3)详细可行性研究,即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目投资决策的基础,是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。 (4)项目的评估和决策。 4、可行性研究步骤 可行性研究按5个步骤进行: (1)项目公司接受委托或集团公司董事会立项; (2)调查研究; (3)方案选择与优化; (4)财务评价和经济评价; (5)编制可行性研究报告。 5、集团公司董事会通过,批准正式立项,项目进入前期开发阶段。 第二章:前期准备阶段 一、获取土地使用权。 开发商获取土地使用权的主要方式 (1)通过行政划拨方式取得; (2)旧城改造取得中标地块国有土地使用权; (3)转让取得; (4)出让方式取得(招标、拍卖、协议出让三种方式); (5)联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得; (6)通过司法裁决取得; (7)通过兼并、收购等股权重组方式取得。 二、征地拆迁,申办并取得《房屋拆迁许可证》。 三、拆迁的主要内容包括: (1)房屋拆建,如危旧房改造; (2)城市功能、用地布局和空间结构的调整,如居住区、商业区、车站、

各地产公司运营经理岗位职责

各地产公司运营经理岗位职责 大运营的运营经理 汇报对象:总经理或暂管运营的一级负责人 工作描述: 1、计划管理: (a)制定公司在管项目年度计划,跟踪项目经营计划完成情况,保障公司各项目运营情况可控; (b)制定公司年度收款、拓展、开工、交付等指标。 2、考核管理:根据各项目经营计划完成情况、项目品质营造情况、项目重要指标贡献率等进行项目季度考核、半年度考核、年度考核、项目总体考核。 3、项目巡查:组织项目春季、秋季综合巡查。根据项目实际情况联合公司产品中心进行专项巡查。 4、标准化管理: (a)整理汇总集团各项标准; (b)制定本公司标准化制度(管控权限、项目公司考核标准等) 5、项目管理:项目重点工作督办、风险项跟踪及处理、日报、周报、月报管理;项目运营预警等。 6、总经理助手: (a)完成公司半年度、年度工作汇报; (b)组织公司总办会、本级会等会议,并完成会议纪要; (c)总经理交代的其他事情。 7、其他日常工作。 仁恒 职责描述: 1、项目前期阶段,组织开展市场调研工作,完成市场数据收集及分析,提出项目投资建议;结合规划布局方案提出建设规模建议,完成投资估算及收益分析; 2、根据公司战略要求,配合编制年度经营目标及运营计划,完成目标分解,形成各部门的一二级节点计划,配合相关领导拟定各级管控要点,确保目标的实现; 3、根据定位要求及公司经营计划,审核、跟踪并预警项目开发一二级节点计划,关注项目开发过程中各类核心指标的动态变化,为公司经营决策和调整提供依据和参考; 4、定期组织召开公司及项目运营例会,持续优化各项运营月报和会议机制; 5、跟踪推进项目开发各项决策会议召开,沉淀和优化开发过程中的各类阶段性成果。 6、梳理公司运营相关流程、制度、授权,并定期根据业务需求进行优化。 金地 职责描述: 1、建立、健全公司计划运营管理的各项制度、流程及指引; 2、根据宏观经济政策、行业发展、企业运营等情况,编制行业分析报告及公司运营诊断,推动战略实施; 3、根据公司战略和年度经营目标,制定项目全周期开发计划,包括项目开发计划、工程计划、大成本计划、销售计划、资金计划等; 4、各项企业经营计划的管理,推动项目计划目标的达成,检查工作计划完成情况; 5、分析计划执行中存在的风险及时预警,并组织相关资源形成解决方案将风险降至最低; 6、组织制定公司各部门、各项目公司经营指标和运营业绩考核指标,协助开展公司绩效考核工作; 7、根据公司战略发展要求,编制企业管控模式,梳理公司流程、制度、授权,定期根据业务需求进行优化; 8、根据公司战略和年度计划,定期组织召开运营工作会议,按期完成月度计划运营报告,并根据运营分析

绿城房地产集团公司运营管理案例资料汇编

真诚·善意·精致·完美 为了城市的美丽 ——绿城房产集团案例汇编 绿城房地产集团有限公司

目录 一、人力资源篇 引言 (3) 1、伯乐“赛马” (4) 2、从“火药桶”到诚信员工 (5) 3、员工L的成长经历 (6) 4、员工C被辞退引发的思考 (7) 5、副经理的离职理由 (9) 6、与员工H的离职面谈 (10) 7、以老带新共同进步 (11) 8、迷惘的新员工 (12) 9、办公地点搬迁引发的思考 (14) 10、互动的考核 (15) 11、因地制宜的绩效考核 (16) 12、从信用走向规范 (16) 13、办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 (18) 14、上好新员工入职第一课 (18) 15、一次大型专题讲座 (19)

二、设计与前期篇 引言 (23) 16、景观设计不宜盲目崇洋 (24) 17、迟来的景观设计 (25) 18、来自对“外婆家”投诉的思考 (26) 19、从小区入口谈规划设计 (27) 20、将精致、完美进行到“底” (29) 21、车库的尴尬 (30) 22、中心会馆的缺憾 (31) 23、室内设计应同步介入建筑设计的全过程 (32) 24、空调室外机该何处容身? (33) 25、别墅设备用房的设计 (35) 26、窨井盖的设置 (36) 27、设计:小处不可随便 (37) 28、设计合作引出的思考 (38) 29、美丽的农居点拆迁户的家 (39) 30、资源共享,解决供水难题 (40) 31、滞后的设计变更 (41) 32、拆迁户的质疑 (42) 33、物业用房不能随意更改 (43)

34、让“不”可能成为可能 (44) 35、公司冠名的启示 (45) 36、不翼而飞的灰线检验报告 (46) 37、规划验收的波折 (47) 38、超建问题的产生和解决 (48) 39、方案变故的启示 (48) 40、地质勘察的周折 (49) 41、为了城市的美丽 (50) 三、工程营造篇 引言 (55) 42、把工程例会落到实处 (56) 43、工程管理应因地制宜 (57) 44、台风袭击以后 (58) 45、非典形案例中的典形教训 (59) 46、国家标准与项目验收 (59) 47、尴尬的学生公寓双层床 (60) 48、室内装饰的瑕疵 (61) 49、檐沟渗水问题的处理 (62) 50、一再发生的整改 (63)

房地产项目运营管理

房地产项目运营管理

房地产项目运营管理“管”什么? 伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧,依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了,转而以勤练内功,依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。某种意义上,中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态,而在这条成长的路上,能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目,成为每个成长规模房企必须磨练的基本功,也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期,我们便围绕房地产项目运营管理这一主题,从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信,学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么,而更多是告诉你项目运营管理不做什么? 房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长,整个项目运营管理本身还处于发展的初期,粗放是这个阶段的典型特点,结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结,我们提出在当前的国内房地产发展阶段,项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。 一、管目标:承接经营计划管理,实现指标PDCA循环管理 1.经营目标下的项目运营维度分解 [图片]项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划,遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑,而后根据企业年度经营目

标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开,对于专业型房企而言,公司的利润主要来源于项目的利润,公司的经营指标需要在项目维度进进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接,并对项目的运营进行分级管理,以集团关键节点为刚性目标进行严格管控,最终保证项目按时完成。 在具体项目经营计划分解中,房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合,最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷,稳健运营。另外,基于经营指标分解还需要围绕业务线组合(高中低档次产品的搭配,也就是房企自身的产品结构)、城市组合(一线、二三四线城市搭配)等。 2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理 每年初,集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》,按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分,涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标,城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初定目标:经营目标制定时,总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型,制定城市公司年度经营目标初稿,提交总经理及分管副总,为经营目标设定提供参考。 年中目标执行:经营过程中,总经办定期(按月、季)对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾,并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 年未指标考核:《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后,总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终,在城市公司对年度目标达成情

房地产公司经营管理部职责

房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析,对公司重大问题进行研究,提出建议;对竞争对手进行跟踪研究,对竞争对手的重大举措进行预警,并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析,会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略,制定企业长远发展规划,经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度,经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程,对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作,促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划,组织开展经济活动分析,并通过组织实施,提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督,建立经常性防错纠弊的机制,及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题,防止差错和违纪现象发生。

8、加强统计管理,编报各类统计报表,真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析,找出管理的薄弱环节,提出改进建议报公司领导,为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理,对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核,并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作,与顾问单位进行沟通,协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作,保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通,对经营中出现的问题及时协调解决,仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作,对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管,认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理,对公司各类合同进行审查,规避法律风险,同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。

房地产计划运营管理培训

房地产计划运营管理培训 2018年5月

一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发,解答有关运营管理方案的建议,旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告,也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案,本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察,并考虑投资者具体的情况之后,才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年,一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求,刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展;另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看,据中房网全国一手房交易价格指数显示,截止到2013年3月,全国房价已经连涨8个月,房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中

小城市。去年上半年,多数房企延续采用去年的以价换量原则,尤其在5、6月份,由于时逢冲击半年度业绩的时间点,因此推案量和促销力度都达到阶段性高点,而进入2013年年之后,由于一线房企业绩完成情况普遍较好,加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待,量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看,龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势,在调控中的经营策略非常合理,既重视扩张,也注重规避风险,企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略,规避风险。从发展布局来看,不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发,开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划,其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看,为了规避风险,房企的发展方向更为多元化,今年以来企业的多元化发展脚步加快,转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等,尤其是旅游地产开发,成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时,市场已开始回归理性,购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后,房地产行业走到了重新洗牌阶段,连行业的龙头企业也无法避免。以万科为例,她的整体营销思路是在今后,以“合理的价格”、以最快的速度出售现有货量。万科作为行业龙头虽然在中国地产市场份额并没有占据绝对多的权重,但是它的行为会对整个行业产生相当大的导向作用。 房地产企业在大的气候征兆下,都在苦练“内功”,在拼管理,在拼“资源整合”,在拼“人才”,在向管理要效益,在经过暴利时代之后,房地产行业已然走上精细化管理之路,行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势!

地产公司项目运作模式

一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆,目前总部设在北京,下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图1龙湖地产主要发展阶段 从1997年起,龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段,一直在持续积累成长势头。目前,龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略(图1),进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南,从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市,利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市,龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路,目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大,但在产品品质和品牌方面全国领先,“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产:“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊,有高效和完备的运行及执行机制,注重产品细节,不张扬,立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前,龙湖集团的项目仅限于重庆,管理层级较少,直接实施项目公司管理形式。从2004年起,龙湖开始进行全国性扩张,总部迁往北京,目前坚持“大公司,小组织”的原则,实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式(图2)。 在管控模式上,龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权,并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有:在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理;在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理;在有规模效应的领域进行集权管理;随时警惕集团组织膨胀和官僚化;在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有:在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权;在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能;慎重设立集团的职能及模块数量;随时警惕地区公司诸侯化;在运营上充分放权。 图2龙湖矩阵式管控模式

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