飞利浦企业文化

飞利浦创新、协调的A级人才策略



若以涵盖的产品别及跨国的国别而论，飞利浦绝对是全球名列前茅的大企业之一。飞利浦集团总共有五大事业部：照明、小家电产品、消费性电子产品、半导体以及医疗系统事业部，产品涵盖层面既深且广。什么样的人才，是飞利浦的最爱，飞利浦又是如何找寻个中人才，培养其成为业界高手，使其对企业做出更大的贡献?

台湾是飞利浦重要的亚太及全球事业中心，面对组织如此广泛且专精的事业部，台湾飞利浦如何不断地开发人才，让A级人才适才适所，并且源源不绝?

台湾飞利浦人力资源管理中心副总经理林南宏指出：“锁定目标选才，培养优秀人才晋升，加诸自由、人性化的企业文化，让飞利浦得以在全球占有领先地位。”

“在谈选才与育才之前，我认为应该要先谈飞利浦的企业文化。”林南宏如此说道。他指出，1891年飞利浦实验室在荷兰安多芬成立，此后飞利浦就成为世界主要企业研究机构之一。光是实验室就遍及荷兰、比利时、英国、法国、德国、美国、中国和印度，研究人员达2千5百人。虽然语言、文化、生活习惯不同，但飞利浦将全球所有员工皆视为一家人，真正是所谓“四海一家”。飞利浦倡导“创造性的工作环境”，只有在自由的环境之中，独立的个人才能毫无顾忌地发挥所长，也才能有更新颖、更具创意的设计，飞利浦这个巨轮才能持续向前迈进。所以飞利浦非常强调个人、给予充分的授权、责任制的弹性工作时间、垂直整合的双向沟通、企业文化自由且人性化。“就因为企业文化着重个人的创造力，所以创新很重要，但除了要有创新的观念，还要注重团队，必须具有充分团队合作的精神。”林南宏表示，飞利浦的事业体太大了，又是跨国企业，需要跨国整合的地方非常多，所以创新与协调，是飞利浦眼中A级人才必备的要件。

“飞利浦相当重视选才，先找到适合的人，再慢慢培育，以免白费力气。”林南宏强调，飞利浦在选才时，会考量人才是否有世界观，因为要配合国际作业，英文一定要好。还有最重要的一点，就是人才要能够“搬来搬去”。

林南宏笑着解释，所谓“搬来搬去”，就是员工要有很强的适应能力，即使是调部门、调地区，都能够迅速融入该事业体的文化，发挥所长，为企业贡献。林南宏强调，由于商场瞬息万变，飞利浦希望员工都能因应潮流，创新求变，一成不变的员工，不是飞利浦所需。为了使一个人能够“多功能使用”，林南宏指出，部门轮调是非常重要的。“有些人对地区调动非常不认同，高雄调台北，台北调中坜，就已经感到不

适应，遑论跨国调派了。”飞利浦希望自家养成的人才都能了解各地企业，如此才能更深入飞利浦的企业核心。而希望人才能尽情发挥所长，当然要免去员工的后顾之忧，所以照顾好员工的家庭是应该的。林南宏也指出，“飞利浦调派员工，一定希望员工把家属带着走。”着重人性化的企业文化，是飞利浦留得住顶级人才的关键因素之一。

对飞利浦员工而言，有一个凸显自己最好的管道，那就是飞利浦一年一度为期3天的训练营，林南宏说，这个训练营是把所有有潜力的员工集合起来，透过各种不同课程，由旁观的考核者加以评分，从中选出组织深富潜力的A级人才加以训练。这种训练营有点像是“选秀”的感觉，参与者要使尽全力，才能通过测试，得到考评者的青睐。

林南宏说，由于飞利浦是个跨国且涵盖多种事业体的企业，所以“选秀”不只限于一个地区或某一个事业单位，通常是混杂在一起，例如：消费性电子产品事业部的员工，就会跟半导体事业部、医疗系统事业部的人一问参加，而且是各国人才齐聚一堂，此时较劲意味就相当浓厚，各国、各个地区、各个事业部都有强烈“不能输”的信念。

林南宏表示，去年飞利浦举办过校园征才，让全国部分大专院校推荐代表，到上海参加选秀营，吸引了2百多名优秀学子参加。由于参加者来自四面八方，台湾的学生就有非常深刻不能输的信念，而且是和亚太地区的祖国大陆、香港、泰国等地的大学生，以英文较量，过程格外精彩。林南宏说，“飞利浦便从中发掘优秀人才，初选、复选再筛选后，待其毕业后就会延揽其进入飞利浦工作。”

飞利浦非常重视一年一度的选才活动，人资部门不外漏任何活动资料，就连活动形态都不愿说明，负责评比的考核者连试题都必须回收，其缜密的程度，不亚于大考的入围命题，可见飞利浦对拔擢人才的用心及投入的程度。

“我们非常注重人才开发的过程，若将A级人才定义为领导者，以金字塔来分，刚开始大家都在金字塔的底部，要到达顶端，成为组织的优秀领导人才，当然需要培养。”林南宏表示，人才有内部培育及空降两种。飞利浦是非到不得已，绝不找空降人才，宁愿自己内部训练。把有潜力的人才送到其它部门及职位历练，或是到各个不同的事业体发展。每一阶段的过程都需要考核、评分。飞利浦的考核依据各国相同，都是依照6个领导职能，由评估中心评估，评估中心包含了上层管理者和人资部门，都会参与考核。

林南宏说，飞利浦一开始选才的基准，放在特质、职能以及重视团队精神；但对于要进一步培育的领导人才，由于

其将要应对的客户群可能从产业的董事长到一般小店家的老板都涵盖在内，因此其身段及应对功力是非常重要的。“让每个等级的人才都有不同的发挥，培育不同等级的人才，是飞利浦人资部门一个重要的使命。” 林南宏如是说。

“对于人才，飞利浦采全面品管。”林南宏表示，飞利浦在员工的绩效考评及奖励采取Business Balanced Scorecard(BBS)：企业平衡计分卡的制度，汶与Robert Kaplan和David Norton所提出的平衡计分卡在设计上有些许不同。止匕套制度可以引导出人才该做什么，依照该标准订立绩效指标，人才在此制度下自我规划职场生涯，而只要有企图心的人才，绝对可以在飞利浦，拥有自己的天空。飞利浦强调无障碍的升迁管道，“在飞利浦各事业体中，只要有能力的个人，一定看得见前方。”林南宏如是强调，升迁端视个人能力，他举例说道：“曾有位员工在35岁时担任部门主管，到了37岁时已成为亚太地区主管。”

此外，为了分散风险起见，飞利浦人资部在规划职位人选时，一定有一位是正选，一位是候补，这样在正选有异动时，随时有人可以递补，企业可以随时有充裕的人才加以运用。

飞利浦以其独特的企业文化，再加上企业优势，网罗了不少人才。然而台湾企业竞争激烈，网罗人才手法各异。林南宏表示，飞利浦在台湾股票并未上市，光是股票配股，飞利浦的竞争条件就比不上其它股票上市的科技大厂，飞利浦要如何维持源源不绝的人才?

林南宏说：“我们尽量把一些非核心的事业外包出去，减少人才在非核心事业体的耗损，再运用职场的生涯规划以及创造空间，留住愿意留任的人才。”从人性化的企业文化出发，不断的提供员工成长的空间，是飞利浦维持A级人才持续为组织效力的不二法门。

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飞利浦A级人才机密档案 1．具创新精神 2．具团队合作的协调精神 3．要能够搬来搬去(即适应、学习能力强) 4．具世界观。

飞利浦风范(Philips Way)

许多企业在设定选才标准时，皆会依照其企业文化设定标竿。例如：台塑的企业文化重视服从；拜耳的企业文化强调诚实。而飞利浦选才又偏重什么呢?

林南宏表示，飞利浦是一个拥有百年历史的跨国企业，企业文化很难一言以蔽之，但从飞利浦风范(Philips Way)，不难看出飞利浦选取人才的重点。

飞利浦风范是：

以客为尊：我们预测并超越客户的期望，借此取悦我们

的客户，创造永续的市场领导地位。

履行承诺：我们追求杰出经营，严谨实现我们的承诺。

人尽其才：我们互相启发和帮助，以便利用我们的创造力一和企业家精神，使我们的潜力得以完全发挥。

团结一致：在开诚布公而彼此信任环境中，本着“单一飞利浦”的理念共同奋斗，以便发挥我们及合作伙伴的整体能力。

林南宏强调，正是由于飞利浦风范如此，所以在目标选才时，会着重在创造性和协调性，希望找到的人才，是兼容并蓄的人才，符合飞利浦风范，才能与飞利浦共同茁壮。

飞友会，毕业生来作伙

台湾人才市场竞争激烈，许多从飞利浦转战其它企业跑道的人才，成立了一个名日“飞友会”的组织，定期聚会做专业上的交流，林南宏说，“飞友会有时也是飞利浦的人才资料库之一。”

飞友会，虽然非正式组织，但还有不成文的规定，规定一定得要“毕业生”才可以参加，“在校生”不得加入聚会。飞利浦的“在校生”和“毕业生”有很多联络管道，而“毕业生”也随时有机会再成为“在校生”。林南宏指出，飞利浦对人才永远敞开大门欢迎，并不会有离职员工就是企业拒绝往来户的情形。像他就常常接到飞友会推荐人才，而这些人才对台湾飞利浦亦有相当的助益。

林南宏表示，飞利浦的环境非常自由，个人空间大，有些人才受到高薪等因素跳槽，成为飞友会的一员，但过了一阵子还是会怀念飞利浦的文化，不习惯其它企业，因而又成为“在校生”，这种情形屡