搜档网
当前位置:搜档网 › 波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么

波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么

波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么
波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么

1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?

答:管理是组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法实现的目标。

对这一定义可作进一步解释:(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是活动或过程,而不是其他。更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。

2.组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?

答:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

管理七职能的相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题),又是计划、组织、领导和控制的依据;(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施;(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

3.根据明茨伯格的研究,管理者应扮演哪些角色?

答:根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。人际角色:代表人、领导人、联络者。信息角色:监督者、传播人、发言人。决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。 (1)人际角色

人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。

①管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导,管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动,出席社区的集会或宴请重要客户等。②管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责,他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时,管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者扮演联络者角色。没有联络,管理者就无法与别人一起工作,也无法与外界建立联系。

(2)信息角色在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道。①管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息,这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

②管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去,传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。

③管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 (3)决策角色

在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策,并分配资源以保证决策方案的实施。

①管理者扮演企业家角色。作为企业家,管理者对发现的机会进行投资。②管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。

③管理者扮演资源分配者。作为资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包

括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。

④管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上,谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织,其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?

答:罗伯特·卡茨认为管理者必须具备三种技能:技术技能、人际技能和概念技能。 (1)技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。

(2)人际技能。成功的和别人打交道并与别人沟通的能力,包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。

(3)概念技能。把观点设想出来,并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系。概念能力对高层管理者最重要。

5.简述中外早期管理思想,并对之进行简要评价。

答:(1)中国早期管理思想

中国早期管理思想主要指中国古代管理国家方面的思想。这些管理思想比较零星分散,可以归纳为组织、经营、用人、理财和管物5个方面。

①组织。中国关于组织的理论和实践,起源较早。《周礼》一书,相传是周公为周朝制定的一套官僚组织和制度。自周朝以后,历代朝廷封官定职,都编有详细的职官表,层次分明,职责清楚。春秋时代孙武所著《孙子兵法》,是世界上最古老的兵书,距今已2500年,是战略战术的杰作。这本书提到的军队编制,层次关系明晰,比较完备。在劳动组织方面,战国时代的墨翟,就提出过劳动过程分工的思想,所提出的一些办法可缩短操作过程,提高工作效率,符合现代流水作业原理。

②经营。中国古代有许多知名的理财家,如春秋时的管仲、战国时的商鞅、北宋时的王安石等人,都进行过经济改革,影响很大。历史上著名的经营理论,有待乏原则和积著之理等。

③用人。中国古代用人,素有选贤任能、任人唯贤的主张。“禅让制度”就是推举能人的制度。

④理财。中国古代在会计、成本核算、资金流转和利润、统计等方面都有所发展。⑤管物。古代对财物的保管和收纳支出早有制度,并有专门官员分类管理。

中国古代人们应用辩证思维把事物的各种因素联系起来作为整体进行系统的分析和综合,体现出一种系统管理思想,反映在古代的军事理论和工程技术管理中。中国古代管理思想的理论体系,是由“重道”、“明德”、“修权”、“知止”、“行法”、“谋略”等基本范畴组成。“重道”即做事要坚持原则和遵循客观规律;“明德”即讲求伦理道德;“修权”即有效地保持和利用权力;“知止”即明确所要达到的“至善”的目标;“行法”即实行法治,依法治国;“谋略”即讲求战略战术的运用。

波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?

答:美国学者波特认为,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力,并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位,从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。这五种竞争力是:

(1)现有企业间的竞争。现有企业问的竞争状态取决于如下因素:①现有竞争者的力量和数量;

②产业增长速度;③固定或库存成本;④产品特色或转移购买成本;⑤生产能力增加状况;⑥竞争对手类型;⑦战略利益相关性;⑧退出成本。

(2)入侵者。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进人障碍。影响行业进入障碍的因素主要有:①规模经济;②产品差别化;③转移购买成本;④资本需求;⑤在位优势;⑥政府政策。

(3)替代品生产商。主要包括两个内容:判断哪些产品是替代品;判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

(4)买方的讨价还价能力。其影响因素主要有:①买方是否大批量或集中购买;②买方这一业务在其购买额中的份额大小;③产品或服务是否具有价格合理的替代品;④买方面临的购买转移成本的大小;⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入;⑥买方是否有“后向一体化”的策略;⑦买方行业获利状况;⑧买方对产品是否具有充分信息。

(5)供应商的讨价还价能力。其影响因素主要有:①要素供应方行业的集中化程度;②要素替代品行业的发展状况;③本行业是否是供方集团的主要客户;④要素是否为该企业的主要投人资源;⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低;⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。影响行业进入障碍的因素有哪些?

答:潜在竞争者进人行业,变成显在的竞争者,由于它的新的业务能力和充裕的资源,将导致行业竞争更加激烈,其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升,从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进人障碍的因素主要有:

(1)规模经济。规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 (2)产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。

(3)转移成本。转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。 (4)资本需求。

(5)在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势。 (6)政府政策。政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行业的进人。 4.影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?

影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?

答:买方的讨价还价能力影响因素主要有:(1)买方是否大批量或集中购买;(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小;(3)产品或服务是否具有价格合理的替代品;(4)买方面临的购买转移成本大小;(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投人;(6)买方是否采取“后向一体化”;(7)买方行业获利状况;(8)买方对产品是否具有充分信息。买方在两个方面影响着行业内企业的经营:第一,买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力,从而影响行业内所有企业的发展边界。第二,不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间价格竞争,从而影响企业的获利能力。

影响方讨价还价能力的因素主要有哪些?

答:因为企业生产所需的许多要素是从外部获得的,从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。第一,供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素,影响着企业生产规模的维持和扩大。第二,供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本,影响着企业的利润水平。

供应商的讨价还价能力影响因素主要有:(1)要素供应方行业的集中化程度;(2)要素替代品行业的发展状况;(3)本行业是否是供方集团的主要客户;(4)要素是否该企业的主要投人资源;(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低;(6)要素供应者是否采取“前向一体化”。

竞争对手如何研究?

答:竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。竞争对手分析必须回答:“在行业中,我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动”;“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付”;

“我们应该规避哪些领域,因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动”。波特的研究给出了竞争对手分析的基本框架,它主要从四个方面研究竞争对手的反应:(1)未来目标研究。主要考察竞争对手的远景和使命陈述,进一步可以考察对手不同层级的目标陈述;(2)假设研究。主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景,以及企业的顾问单位或个人的背景;(3)现行战略研究。主要考察对手现行的基本战略姿态、各职能战略和发展战略;(4)能力研究。主要考察竞争对手强弱之所在。

简述价值链分析的基本内容。

答:根据价值链分析法,每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类,基本活动和辅助活动。

按价值活动的工艺顺序,基本活动由五个部分构成:(1)内部后勤包括与接收、存储和分配相关的各种活动;(2)生产作业包括与将投人转化为最终产品形式相关的各种活动;(3)外部后勤包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动;(4)市场营销和销售包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动;(5)服务包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合,有助于企业内部分析。

辅助活动主要包括:(1)企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。(2)人力资源管理包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。(3)技术开发包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。(4)采购指购买用于企业价值链的各种投入的活动,包括原材料采购,以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。 8.简述目标市场研究的主要内容。

答:目标市场分析的主要内容是总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。(1)总体市场分析。市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标描述。市场容量决定企业发展的可能边界,市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。主要任务是进行市场容量分析和市场便利程度分析。

(2)市场细分。市场细分就是将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群,每个顾客群需要相应的产品或市场组合。主要任务是确定细分变量并细分市场,以及描述分结果。 (3)目标市场确定。主要任务是评价各细分市场和选择目标市场。企业可从以下三个主要指标来评价细分市场:细分市场规模及其成长状况、细分市场结构的吸引力、企业的目标和资源状况。

(4)产品定位。产品定位是企业为了满足目标市场,确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。主要任务是为各细分市场确定可能的定位概念和产品定位选择。

第九章人力资源管理课后习题详解

1.不同层次的管理人员应具有哪些基本素质? 答:管理人员应具有以下基本素质: (1)管理的愿望

强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说,担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬,这将产生很强的激励效用。对大多数员工来说,管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动,意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我,这将带来心理上的极大满足感。 (2)良好的品德

良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说,担任管理职务意味着拥有一定的职权,而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督,所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉性和自律性。因此,管理人员必

须是值得信赖的,并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说,良好的品德意味着敢于坚持真理,修正错误等。良好的品德应该成为员工的基本要求,特别是在一个学习型的团队组织中,只有正直的品质而无工作能力之人也不能成为一名合格的技术或管理人才,组织必须进行充分的考察,慎重取舍。 (3)勇于创新的精神

对于一个现代组织来说,管理的任务决不仅仅是执行上级的命令,维持系统的运转,而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新,组织才能充满生机和活力,才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚,做以前没有做过的事,而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此,创新需要冒险,而且往往是希望取得的成功越大,需要冒的风险也越多。要使组织更具创新活力,组织就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。 (4)较高的决策能力

随着组织权力的日趋下移,对组织中员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。对管理人员来说,为了更好地完成组织的任务,不仅要计划和安排好自己的工作,而且更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。对一般人员来说,要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。

2.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。答:内部晋升的优点和局限性: (1)内部提升制度的优点

①有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会,且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道,只要在工作实践中不断学习,努力提高业务能力,就有可能被分配担任更重要的工作,这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。因此,内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚,鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作,以促进组织的发展,同时也为自己创造更多的职务提升机会。

②有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知道,加入到这种组织中,尽管担任管理或技术职务的起点比较低,可能有时还会从头做起,但是凭借自己的知识和能力,可以在较短的时间内熟悉基层的业务,从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景,因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。

③有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人,组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长,组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估,从而保障选聘工作的正确性。

④有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。由内部成长提升上来的被聘者,由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系,了解组织运行的特点.所以可以迅速地适应新的工作,工作起来要比外聘者显得更加得心应手,从而能迅速打开局面。 (2)内部提升制度的弊端

①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承,但也有可能使不良作风得以发展,这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

②可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时,虽可能提高员工的士气,但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒,也可能出于“欠公平的感觉”,无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作,不利于组织中人员的团结与合作。

外部招聘的优点和局限性:

(1)外部招聘的优势

①具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑,可以放手工作,具有“外来和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩,而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。因此,如果他确有工作能力,那么就可能迅速地打开局面。相反,如果从内部提升,部下可能对新上司在成长过程中的失败教

训有着非常深刻的印象,这反而会影响后者的权威性和指挥力。

②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时,就可能产生不满情绪,这种情绪可能会带到工作上,从而影响组织任务的完成,这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡,有利于缓和他们之间的紧张关系。

③能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚,工作起来可以放开手脚,从而给组织带来更多的创新机会。此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下属过去的个人恩怨关系,从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。 (2)外部招聘也有许多局限性

①外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况,同时也缺乏一定的人事基础,很难一下进入工作角色。因此,外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应,也才能真正有效地开展工作。

②组织对外聘者缺乏深入解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法,但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距,因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。

③外聘行为对内部员工打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会,都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员,就会挫伤他们的工作积极性,影响他们的士气。同时,有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘,因为一旦定位,虽然在组织中已有很高的起点,但今后升迁和发展的路径却很狭小。

3.员工培训的目的是什么?

答:培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练,使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质,促进组织的发展,实现以下四个方面的具体目标: (1)补充知识

为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退,组织必须对员工进行不断地培训,使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。这些知识和技能,虽然可以在工作前的学校教育中获取,但更应该在工作中根据实际情况不断地加以补充和更新,使它们在实践中不断地得到锤炼和提升。

(2)发展能力

员工培训的一个主要目的使是根据工作的要求,努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力。特别是随着工作的日益复杂化和非个人行为化,改进组织内部人际关系的能力要求不断提高,这使得组织内对合作的培训变得愈发重要,这也是衡量组织竞争力的重要体现。

(3)转变观念

每个组织都有自己的文化价值观念和基本行为准则。员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员特别是对新聘管理人员的培训,使他们能够根据环境和组织的要求转变观念,逐步了解并融于组织文化之中,形成统一的价值观念,按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作,与组织目标同步。 (4)交流信息

组织培训员工的基本要求是要通过培训加强员工之间的信息交流,特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境、绩效水平、市场状况等方面的情况,熟悉未来的合作伙伴,准确而及时地定位。

旅行社行业竞争结构分析

科技信息SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION2008年第6期● 科中国旅行社业经过这几年的资源整合,管理理念的更新,出现了一批发展较快的旅行社,但整体仍然没有摆脱小、弱、散、差的竞争状况,众多企业为了争夺市场份额大打价格战,导致整体行业在总收入不断提高的同时,利润率却不断下降,这说明我国旅行社业存在着较严重的恶性竞争。1.用波特五力模型分析行业状况五力模型是由美国著名教授迈克尔·波特提出的,用于研究产业的竞争形态及如何设计对应战略分析构架。波特认为,任何产业中的竞争强度普遍受到潜在进入者威胁、替代品威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有企业间竞争力量这五种结构性因素的影响。这五个基本的竞争力决定了一个行业的竞争状态,旅行社行业的发展也同样由五种力量决定其竞争状态。1.1现有竞争对手间竞争的激烈程度随着我国旅游业的不断发展,旅行社行业逐步打破了原有的国旅、中旅、青旅3家垄断的局面,大小旅行社林立,竞争非常激烈。现有的竞争对手众多或势均力敌。随着人们生活水平的提高,外出旅游人数剧增,开办旅行社对技术和资金的宽松等原因,致使各地旅行社如雨后春笋般涌出来。不仅航空公司利用自身优势经营旅行社,电视台、学校也开办自己的旅行社,甚至还有私人竞投旅行社的经营权。据不完全统计,我国现有五千多家大大小小的旅行社,但没有谁能独霸一方,大家都在进行着激烈的竞争。不同地区的旅行社将展开跨地域竞争。我国原有的旅行社行业竞争格局具有市场经济体制下条块分割、地域性色彩浓厚的特点,比如山东省中旅在山东组团再多,也不能“捞过界”,到上海或北京去发展业务。现在国家正逐步放开对旅行社业务的地域性限制,像上海春秋旅行社已在广州设立办事机构,为开拓广州客源市场做准备。国外旅行社将进入中国市场。自我国加人WTO后,完全开放旅游市场,给予外国旅行社市场准入和国民待遇,中外合资旅行社、外资旅行社的兴起加剧了我国旅游市场的竞争。1.2进入威胁旅行社行业不像某些行业那样存在行政和法律的严格限制,进入威胁程度大小主要取决于从经济考虑的进入壁垒。总体来说,旅行社行业的进入壁垒是比较低的,进入威胁小,竞争激烈。原因有三:第一规模经济不明显。规模经济的存在使得新进入者或者一开始就得大规模生产,或者以小规模生产接受成本上的劣势。旅游产品的成本大部分是由供应商提供的服务决定的,旅行社自身的服务并不能产生明显的规模经济。第二,产品相似,差异性不强。旅行社作为中介为旅游者预购、为供应商代销旅游服务,旅游者无论选择哪一家旅行社,只要是同样的铁路、航空公司、酒店、以及旅游目的地,那么山水依旧,享受的服务不会有什么差异。尤其是新进入者可以轻易地向顾客提供与现有旅行社 一模一样的产品。第三,现有旅行社的品牌形象并不鲜明。 被誉为“无烟产业”的旅游业不仅在当今世界的经济发展中占据重要地位,更以“朝阳产业”的殊荣表现出蓬勃发展的良好势头。中国旅游业也在近几年步入快车道,以年均超过10%的增长速度快速发展。据中国旅游研究院4月7日发布的《中国旅游经济蓝皮书》预计,2010年国内旅游人次会达到21亿,同比保持12%的增长。其中国内旅游收入将同比增长14%,达到1.1万亿元。与快速发展同步的,还有国内旅游业呈现于消费者面前的日益增多的营销活动。以最为直观的电视广告为例,越来越多的旅游景区、省或城市品牌开始牵手央视,投放广告。根据CTR的监测,2009年在中央电视台投放旅游与城市形象类广告的客户达到了288家。通过央视这一中国的旗舰媒体,投放客户很好的传播和提升了旅游景区和城市的品牌。旅游行业的营销活动在过去几年已经取得了一定的成功,但同时我们必须清醒地看到,由于旅游行业营销在我国还处于初级阶段,我国的大多数旅游品牌在实施营销的过程中仍然存在很多的问题。正确地认知国内旅游业的发展趋势,分析行业营销和传播中的薄弱环节,并提出相应的解决之道,是旅游业下一步旅游品牌制胜之道■艾西继续快速健康发展的需求。趋势一:产业转型升级,机遇与挑战并存。新时期,旅游业的发展面临着新机遇:一是

竞争分析模型-波特行业竞争结构分析模型

波特行业竞争结构分析模型 什么是波特行业竞争结构分析模型? 迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的: 1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素, 2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁,以便及时采取行动。 波特行业竞争结构分析模型的应用方法[1] 波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的: (1)分析确定五力(潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者)中哪一个是影响企业成败的关键集团; (2)在确定了关键集团之后,企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁,以便及时采取行动。 下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”,它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分,一般同意打2分,不同意也不反对打3分,一般反对打4分,坚决反对打5分。 行业竞争结构分析模型

2)我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3)需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4)顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5)取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5 6)很难得到政府批准经营与我们同样的产品 1 2 3 4 5 7)进入这个行业对本企业的威胁性不大 1 2 3 4 5 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第7项的得分) Ⅱ行业中的竞争者 各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1)本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 2)本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3)产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4)本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5)我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 6)在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5

中国当前汽车行业竞争结构分析

2015 级 3 班管理经济学案例分析报告 中国当前汽车行业竞争结构分析 第四组) 组长:程爱华学号:2015161002 执笔人:孙春晓 学号:2015161051 成员:张彬 学号:2015162181 成员:钟一鸣 学号:2015162201 成员:李海涛 学号:2015162112 成员: 景中杰学号: 2015162109 中国当前汽车行业竞争结构分析 2015 年 1 月12 日,中国汽车工业协会公布了我国2014 年的汽车销量,为2349.19 万辆,同比增长 6.86% 。同时预计2015 年汽车销量为2513 万辆,同比增幅为7% 。本文将利用波特五力模型, 对我国的汽车行业竞争结构进行分析。

1. 行业内现有竞争企业之间的竞争。 随着近年来汽车消费的快速增长,国内的汽车厂商也逐渐增多,但大部分的市场份额都被几大汽车厂商占据,据统计,上汽、一汽、东风、长安拥有全国62%的市场。总体来说,我国汽车行业的竞争是既分散又集中的。 我国汽车生产商大致可以划分为自主品牌、合资品牌和进口品牌三大阵营(表1 )。由于进口品牌大多专注高端市场,如在豪华轿车市场之间,主要的竞争者是德系厂商(奔驰、宝马、奥迪等)日系厂商(丰田的雷克萨斯、本田的讴歌)以及美系厂商(通用、福特等)之间的竞争。合资车企大多为传统大型国企,虽然底子厚,但老、大、难问题缠身,而自主车企大多为民营企业,较为灵活,因而自主品牌与合资品牌之间的竞争日趋激烈。 对于整个汽车行业来说,目前已进入成熟期,每个汽车企业拥有很多自主品牌,出现了较大的差异性。同时,汽车企业进行价格战,消费者的产品转换成本不高,加剧了行业竞争。 2.潜在进入者的威胁,主要有: 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制,也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来

波特五种竞争力分析模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡,引发现有竞争者的竞争反应,也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争,因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力,他们一定会利用它。这会减少你的利润,其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反,供方会设法提高价格,其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价,结果同样会减少你的利润。

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么

. 1.何谓管理?如何理解管理的具体含义? 答:管理是组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法实现的目标。 对这一定义可作进一步解释:(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是活动或过程,而不是其他。更具体地说,管理的本质是分配、协调活动或过程。(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。 2.组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何? 答:管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。 管理七职能的相互关系:(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题),又是计划、组织、领导和控制的依据;(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施;(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3.根据明茨伯格的研究,管理者应扮演哪些角色? 答:根据亨利·明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。人际角色:代表人、领导人、联络者。信息角色:监督者、传播人、发言人。决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。 (1)人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。 ①管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导,管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动,出席社区的集会或宴请重要客户等。②管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责,他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时,管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。③管理者扮演联络者角色。没有联络,管理者就无法与别人一起工作,也无法与外界建立联系。 (2)信息角色在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道。①管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息,这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 ②管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去,传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 ③管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 (3)决策角色 在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策,并分配资源以保证决策方案的实施。 ①管理者扮演企业家角色。作为企业家,管理者对发现的机会进行投资。②管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 ③管理者扮演资源分配者。作为资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业( 2007-11-10 12:36 ) 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大,使我国汽车市场的国际地位显著提升,我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%,2005年全年汽车总需求达到575万辆左右,中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场,进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右,我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1.供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署,例如:福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度,争取取得轿车市场10%的占有率,生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变,并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示,除日本本土外,北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地,丰田公司的总体市场目标是到2010~2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额,并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看,我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场,现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分,计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆,使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂;同时,以汽车生产销售为中心,通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标;此外,现代还计划进军中国的商用车市场,有可能与江淮携手建立商用车生产基地,计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划,美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海,博世也要在中国追加投资。

五种力量模型

五种力量模型 (一)简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3.新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、

波特行业竞争结构分析模型

波特行业竞争结构分析模型 Ⅰ潜在进入者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1)进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 5 2)我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3)需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4)顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5)取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5 6)很难得到政府批准经营与我们同样的 产品 1 2 3 4 5 7)进入这个行业对本企业的威胁性不大 1 2 3 4 5 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第7项的得分) Ⅱ行业中的竞争者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1)本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 2)本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3)产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4)本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5)我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 6)在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5 7)本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 5 8)本行业中大部分企业要么成功,要么 垮台 1 2 3 4 5 9)本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 5 10)其他行业干什么对本企业并无多大的 影响 1 2 3 4 5 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第4项的得分) Ⅲ替代产品各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1)与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 5 2)其它产品有和我们产品相同的功能和 较低的成本 1 2 3 4 5 3)生产和我们产品功能相同产品的企业 在其他市场有很大利润 1 2 3 4 5 4)我们非常关心与我们产品功能相同的 其它种类的产品 1 2 3 4 5 分数=(各项得到的分数之和/所回答的项数)×(第4项的得分) Ⅳ购买者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也 不反对 一般反对坚决反对 1)少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5 2)我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 5 3)本行业大部分企业提供标准化类似的 产品 1 2 3 4 5 4)顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型

管理咨询常用模型波特 五种竞争力分析模型 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型

信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型

管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型

息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度

五种竞争力

五种竞争力模型(five-forces framework) 2003/8/18 罗波 《竞争力如何塑造战略》 迈克尔·波特(Michael E.Porter)在《竞争力如何塑造战略》这篇论文中提出了衡量一个产业平均获利能力的著名模型:五种竞争力构架 (five-forces framework)。在该模型中,波特讨论了这五种竞争力如何决定一个产业的长期获利能力,并描述了企业应如何影响这五种力量,以塑造竞争优势。 波特的逻辑是这样的:首先找出影响产业平均获利能力的五种力量;其次,具体分析影响每股竞争力的因素;第三,再根据以上的分析,企业的战略规划人员就能清楚的看到本企业的优势和劣势;最后,企业在本行业中做出适合自己的战略定位,进而创造竞争优势。 一、产业的竞争状况(平均获利能力)是五种竞争力均衡作用的结果 一个产业的平均获利能力受这五种竞争力量的制约:侵入的威胁,供应商的议价能力,客户的议价能力,替代品或服务的威胁,产业内既有厂商的竞争。这五种作用力共同决定了一个产业的平均获利能力和竞争状况。但是,在不同的产业之中,各个力量的影响程度是不同的。“最能左右产业获利程度的竞争作用力,也是影响战略形成最重要的因素。” 二、影响五种竞争力量的因素分析 这一部分波特具体的分析了影响各股竞争力的因素。

、侵入的威胁 侵入的威胁程度无非由两个因素决定:产业进入障碍和潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。 (1)进入的障碍 进入的障碍主要有:规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势(如学习曲线和经验曲线),获得经销渠道(如建立新的渠道的障碍,与分销商的关系),政府政策。 这里我想政府政策对于我国企业来说尤为重要,因为我们处在一个转型期,各项政策和法律的不确定性较大,而不向发达国家政策较为连续和稳定。 (2)潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。 这就和博弈论联系在一起了。而这其中,我认为要注意的就是现有厂商的“承诺”。承诺是对局者所采取的某种活动,这种行动使其威胁成为一种令人信服的威胁。但是,这种承诺是需要成本的。一般来说,企业要将空头威胁变为承诺,必须采取具体的行动。如过度生产能力的投资,以便在潜在进入者进入时启动这部分生产能力,以降低产品的价格。或者就是进行反击。如保洁就时采取这样的战略,当潜在进入者进入其核心市场时,它总是采取恶性反击,从而建立起可信的承诺。 但是,这样的承诺除了显性的成本(如过剩生产能力的投资),还有隐性的成本,就是他限制了企业的行为,企业是以自己行为的限制来限制别的竞争者的行为。 、供应商的议价能力 供应商在下列情况出现时能够左右竞争的实力:

中国汽车行业竞争结构分析

基于波特模型的我国轿车行业竞争结构分析 [摘要] 本文运用迈克尔·波特的五个竞争力模型对我国轿车行业竞争结构进行分析,结果表明:我国轿车行业有一定进入壁垒,行业内存在替代品威胁,自主研发不足,供应商有一定讨价还价能力,消费者需求理性,行业内价格、新产品竞争激烈。最后,从政府的角度对我国轿车行业发展提出相应的结论和对策。 [关键词] 轿车制造业五力模型 一、波特五力模型 在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天,竞争无处不在,行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为,产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业,决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力,而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是:潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果,决定了业内企业获利的可能和程度。 二、轿车行业竞争结构分析 我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析,以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。 1.潜在进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制,也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源: (1)规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万~60万辆、零部件100万~200万件,才能达到最小经济规模的要求,所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国,由于市场容量较大且增长迅速,大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润,从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 (2)技术优势。目前,中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导,跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力,对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 (3)资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业,一般整车项目资金规模都在100亿元以上,除了注册资本外,对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好,筹资和融资较为困难。 (4)进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期,由于汽车整车数量较多,在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低,所以很少采取策略性进入遏制行为。 (5)行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制:一是严格的投资审批制度,轿车项目一律由国家审批立项,这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒;二是严格的目录管理制度,只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售,

竞争环境分析模型_波特五力分析模型

波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又称波特竞争力模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 4 1.供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。(注:简单按中国说法,店大欺客) 2.购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。(注:简单按中国说法,客大欺主) 3.新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(注:潜在的同行,跟风者)

波特五种竞争力量结构

波特五力竞争模型 产业的边界界定之后,经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量,找出机会与威胁,制定战略应对竞争。然而,在争夺市场份额的竞争中,竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来,有时甚至根植于经济基础之中。在特定的产业中,比竞争者自身更强大的竞争力量有很多,客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。根据具体产业的不同,它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。 哈佛大学教授迈克·波特认为,一个产业的竞争善由五种力量决定:进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手,如图3——2所示。这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率,竞争激烈的产业,如计算机、白色家电等,没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报;在竞争相对缓和的产业,如房地产、电信、石油化工等,则存在赚取很高回报的空间。在波特的分析框架中,竞争力量强被视为威胁,在为它挤压利润;而竞争力量弱则被视为机会,因为公司可能获取得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁,并在产业中寻找一个合适的位置,使公司有够更好的保护自己,对抗这此力量或者对这些因素施加影响。此外,一家企业有可能能过自己的战略,摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。因此,为了制定应对竞争局面的战略,摆脱这此力量的干扰使公司获得发展,公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的,以及在具体的环境中又是如何影响公司的。表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的,提供解决的办法,并尽可能利用这些力量带来的机会。

波特行业竞争结构分析模型.doc

波特行业竞争结构分析模型 出自MBA智库百科(https://www.sodocs.net/doc/2c11326637.html,/) 目录 1 什么是波特行业竞争结构分析模型? 2 波特行业竞争结构分析模型的应用方法[1] 3 波特之中国商业银行业竞争结构分析[2] 4 参考文献 什么是波特行业竞争结构分析模型? 迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的: 1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素, 2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁,以便及时采取行动。 波特行业竞争结构分析模型的应用方法[1] 波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的: (1)分析确定五力(潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者)中哪一个是影响企业成败的关键集团; (2)在确定了关键集团之后,企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁,以便及时采取行动。 下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”,它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分,一般同意打2分,不同意也不反对打3分,一般反对打4分,坚决反对打5分。 行业竞争结构分析模型

每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的: 利害集团的得分=(X/n)×I 其中:X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。 n=就某利害集团来说,管理者回答陈述或项目的数量; I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。 每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高,就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。 波特之中国商业银行业竞争结构分析[2] 要分析行业的竞争态势,首先涉及到的一个最基本。最核心的问题无疑就是这一行业所能提供的产品或服务。根据笔者的了解。目前由于政府的管制政策,中国商业银行所能提供的产品有两种:信用产品和服务产品,即包括货币的收付。各种形式的资金借贷和融通。以及种种与货币信用有关和与之相联系的金融服务等。具体而言可以大体分为:存款、借款、

年我国土特产行业竞争结构分析

2012年我国土特产行业竞争结构分析 2012年我国土特产行业竞争结构分析 一、现有企业间竞争目前国内市场上并没有单一经营原生态的特色农产品专买店,所以对于我们而言没有最直接的竞争威胁。当仍然存在着零散的竞争者。它们主要上经营的农产品商店,以及一些大中型百货超市中的农产品。 (1)上农产品商店,目前淘宝上经营农产品的上商店数量超过一百家,还有快速增长的趋势。这些商店倚靠各种有利资源,如靠近产品生产地,自己本身就拥有制造产品的工厂,商店为某农产品公司的上特许经营店等。它们的产品与我公司的产品较为接近,从长期看是我公司的主要竞争对手。 (2)大中百货超市,国内市场上有沃尔玛,家乐福,华联,麦德龙等。这些公司实力强大,经营规模巨大,年销售额往往达到上百亿美元,销售渠道完善,拥有一整套的完善的产业链,具有完善的质量管理体系,营销能力强,广告投入巨大。中型的还有如市场上好又多,永辉等。与沃尔玛相比它们规模较小一般处于2、3级市场,但是同样拥有完善的经营理念。它们的共同不足是经营泛而不精,是我们的次要竞争对手。 (3)目前市场上还没有一家专营农产品店具有品牌效益,说明整个行业正处于启蒙起步阶段。二、潜在进入者分析新进入者在给土特产行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有土特产企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有土特产企业发生市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些土特产企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有土特产企业对于进入者的反应情况。土特产行业新企业进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有土特产企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新土特产企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。土特产行业进入门槛相对较低。随着进入者和潜在进入者越来越多,竞争对手实力越来越强,竞争起点越来越高,许多企业过去赖以成功的设计、品类等单一优势,已逐渐丧失。中国土特产市场将全面进入系统资源竞争阶段。三、替代品威胁分析两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代

波特五种竞争力分析模型复习课程

波特五种竞争力分析 模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡,引发现有竞争者的竞争反应,也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争,因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力,他们一定会利用它。这会减少你的利润,其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反,供方会设法提高价格,其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价,结果同样会减少你的利润。

?竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

?购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

相关主题