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管理学决策案例分析报告

管理学决策案例分析报告
管理学决策案例分析报告

案例分析

案例一:蔬菜管理

彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼,并且聘请了一批农业专家顾问。

莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天,他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种,他突发奇想,决定自己建立温室培育杂交蔬菜。

莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱,雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家,这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜,并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜(菠菜与生菜杂交品种),橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒,是一种略带甜味和拧橡味的辣椒,他们的开发很受顾客欢迎。

同时,莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜,销路很好。生意发展得如此之快,以致他前一个时期,很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近,他觉得需要对一些问题着手进行决策,包括职工的职责范围,生活质量,市场与定价策略,公司的形象等等。

莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状,调动职工的积极性。他相信:这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。

他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议,其议程是:

1.周末,我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班,能够随叫随到,并为他们配备一台步话机,目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况,要做的决策是:应该由谁来值班,他的责任是什么?

2.我们公司的颜色是绿色的,要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调?

3.公司有一些独特的产品,还没有竞争对手,而另外一些产品,在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价,彼得·莫斯要求大家务必准时到会,积极参与发表意见,并期望得到最有效的决策结果。

问题:

1.一个决策的有效性应取决于

A.决策的质量高低

B.是否符合决策的程序

C.决策的质量与参与决策的人数

D.以上提法均不全面。

2.按照利克特的行为模式,彼得·莫斯工作作风与管理方式属于

A.协商式

B.群体参与式

C.开明——权威式

D.民主式

3.12月1日所召开的会议是必要的吗?

A.很必要,体现了民主决策

B.不必要,会议议题与参与者不相匹配

C.有必要,但开会的时间选择为时过晚

D.对一部分议题是必要的,对另一部分议题是不必要的

4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策

A.完全需要,因为绿色是企业的标志

B.需要,但参加决策的人应当更广泛一些

C.不需要,此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见

D.需要与不需要,只是形式问题,关键在于决策的质量

5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程?

A.需要,因为它是企业中重大的问题参考资料https://www.sodocs.net/doc/2d2531188.html,

B.不需要,因为该项决策的关键是质量问题,而不是让所有的员工参与和接受

C.在稳定的市场环境下,不需要,在变化的市场环境下,则需要集思广益,群体决策

D.定价应当由经济学家来解决

案例二:袁经理的管理决策

袁经理从上个世纪90年代以来,一直担任A农机公司的总裁,这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。1995年产品销售额达到4000万元,1996年达到4200万元,1999年4450万元,2003年预计4600万元。袁先生每当坐在办公桌旁,翻看这些统计数字和报表时,常常为这些业绩感到颇为自豪。

一天下午,又是办公会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后销售形势,在会上,有些经销负责人指出:农业机械产品总的看来,尚有一定的市场潜力,但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变,公司应针对用户的需求,增加和改进新的产品,淘汰一些老化的产品,以满足现在用户和潜在用户的新需求。

身为机械工程师出身的袁先生,对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。因此,他听完了各地经销负责人的意见之后,心理很快就做出了盘算,新产品的开发首先需要增加研究与投资,之后,又要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作大约耗时3-6月。增加生产品种的同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工作进行新技术培训,投资还会进一步的增加。

袁先生一直有这样一种看法:从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑,不断提出对各种新产品的要求,却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况,这些意见不足以作为决策的依据。袁先生还认为,公司目前的这几种产品,经营的效果还不错。经过认真的盘算,他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步发展。袁先生认为,只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本,开出具有吸引力的价格,不怕用户不走上门来,并坚信质量是提高产品致胜的法宝,他相信用户实际上也是这样考虑的。

袁先生虽然按照自己的想法做出了决策,但是仍然表示听一听下级人员和专家顾问的意见对自己是有益的。

问题:

1.根据案例提供的资料,你认为:A农机公司现在农业机械产品市场是属于A.开发期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期

2.袁先生最终决定,不开发新的农机产品进入市场,其主要原因是:

A.投资与成本问题B.开发期过长C.A+B D.经销人员的建议价值不高3.从袁先生在处理决策问题的手段和措施看,其领导风格是属于

A.专制权威式B.开明权威式C.群体参与式D.中间式

4.从袁先生的最终决策以及管理的信条看,他是属于

A.生产观念B.产品观念C.市场营销观念D.社会营销观念5.袁先生的最终决策结果,最有可能的是:

A.老产品继续保持市场优势,市场占有率和业务增长率进一步扩大

B.业务增长率扩大,市场占有率下降

C.业务增长率和市场占有率同时下降

D.无法确定

6.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

7.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价

案例三:铱星的悲剧

2000年3月18日,两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司,背负着4O多亿美元的债务宣告破产。铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑意义,使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒:电信产业的巨额投资往往使某种技术成为赌注,技术的前沿性固然非常重要,但决定赌注胜负的关键却是市场。

铱星的悲剧告诉我们,技术不能代替市场,决策失误导致铱星陨落。

铱星代表了未来通信发展的方向,但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间,错误的市场,投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。

第一,技术选择失误。

铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。但这一系统风险大,成本过高,维护成本相当高。

第二,市场定位错误。

谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却把自己的位置定在了“喷族科技”上。铱星手机价格每部高达300O美元,加上高昂的通话费用,使得通信公司运营最基础的前提——用户发展数目远低于它的预想。在开业的前两个季度,铱星在全球只发展了1万用户,而根据铱星方面的预计,初期仅在中国市场就要达到10万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达1O亿美元。尽管铱星手

机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势。

第三,决策失误。

有专家认为,铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。受投资方及签订的合约所限,在系统本身不完善的情况下,铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用,差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此,到铱星公司宣布破产保护时为止,铱星公司的客户还只有2万多家,而该公司要实现盈利至少需要65万个用户,每年光维护费就要几亿美元。

第四,销售渠道不畅。

铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机;有需求而不能及时得到满足,这也损失了不少用户。

第五,作为一个全球性的个人卫星通信系统,理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下,由一个经营者在全球统一负责经营,而事实上这是根本不现实的。

由于以上这些原因造成了铱星的债务累累,入不敷出。

问题:

结合铱星公司破产的案例,谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。

案例四:新任厂长的产品决策

某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品,虽然产品品种单一,但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化,A产品完全滞销,企业职工连续半年只能拿50%的工资,更谈不上奖金,企业职工怨声载道,积极性受到极大的影响。

新厂长上任后,决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B 产品是成功的,于是决定下马A产品,改产B产品。一年过去,企业总算没有亏损,但工厂日子仍然不十分好过。

后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销,用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时,B产品销路不好。在这种情况下,厂长又回来过头来抓A产品,但一时又无法搞上去,无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此,集团公司领导对该厂厂长很不满意,甚至认为改产是错误的决策,厂长感到很委屈,总是想不通。

问题:

1.你认为该厂长的决策是否有错误?请你做详细分析。

2.如果你是该厂厂长,你在决策过程中应如何去做

案例六:安娜该如何决策

安娜从一所不太著名的大学计算机学院毕业后,10年来一直在某发展中的大城市里的一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在,她的年薪为50000美元。她工作的这家公司,每年要增加4~6个部门。这样扩大下去,公司的前景还是很好的,也增加了很多新的管理职位。其中有些职位,包括优厚的年终分红在内,公司每年要付给90000美元。有时,还提升程序员为分公司的经理。虽然,过去没有让妇女担任过这样的管理职位,但安娜小姐相信,凭她的工作资历和这一行业女性的不断增加,在不久的将来她会得到这样的机会。

安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司,主要是维修计算机硬件,并为一些大的电脑公司做售后服务,同时也销售一些计算机配件。最近由于健康和年龄的原因,雷森先生不得不退休。他雇了一位刚从大学毕业的大学生来临时经营电脑维修公司,店里的其他部门继续由安娜的母亲经营。雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。而且,由于近年来购买电脑的个人不断增加,电脑维修行业的前景是十分看好的。雷森先生在前几年的经营过程中,建立了良好的信誉,不断有大的电脑公司委托其做该城市的售后维修中心。因此,维修公司发展和扩大的可能性是很大的。

安娜和双亲讨论时,得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元,而毛利润差不多是170000美元。由于雷森先生的退休,他和他的太太要提支工资80000美元,加上每年60000美元的经营费用,交税前的净利润为每年30000美元。自雷森先生退休以来,从维修公司得到的利润基本上和从前相同。目前,他付给他新雇用的大学毕业生的薪金为每年36000美元,雷森夫人得到的薪金为每年35000美元,雷森先生自己不再从维修公司支取薪金了。

如果安娜决定担任起维修公司的管理工作,雷森先生打算也按他退休前的工资数付给她50000美元的年薪。他还打算,开始时,把维修公司经营所得利润的25%作为安娜的分红;两年后增加到50%。因为雷森夫人将不再在该公司任职,就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司,他估计这笔费用大约需要16000美元。

雷森先生已知有人试图出600000美元买他的维修公司。这笔款项的大部分,安娜在不久的将来是要继承的。对雷森夫妇来说,他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资产来养老送终。

问题:

1、对安娜来说,有哪些行动方案可供选择?

答:可供安娜选择的行动方案有两个:

①不继承父亲的公司,继续留在现任的这家电脑公司;

②将现任工作辞掉继承父亲的电脑维修公司。

2、你建议她采取哪种备选方案?为什么?

答:从决策的最优化考虑,我建议她留在电脑公司当程序设计员,原因如下:

①公司前景很好,安娜个人认为将来能够升到管理职位,收入有保障、前途

乐观,并且工作为所学,能够证明自己的实力;

②回到父亲的公司,年薪并不比在电脑公司高,而且年终分红因她对公司经营的好坏而不固定,有一定的风险;

③若回到父亲的公司,工作性质就会发生变化,会有一段时间的不适应,而且最终是否能够经营好父亲的公司还不确定;

④即使安娜不继承父亲的公司,将来也能继承父亲的财产。

3、你认为安娜的个人价值观对她做出决策会有何影响?

答:决策者的素质和作风之一个人价值观是决策的影响因素之一:

①若安娜对周围事物适应力较强、喜欢挑战未知领域、带有冒险精神,那么她将选择“将现任工作辞掉继承父亲的电脑维修公司”方案,因为继承电脑公司对安娜来说是一种全新的体验、一种挑战,同时这种价值观会促使她改行后实现人生的价值;

②若安娜比较专一、对未知事物不太敢尝试,那么她将选择“不继承父亲的公司,继续留在现任的这家电脑公司”方案,因为她专注于已知领域,在自己所熟知的领域经过努力更容易做出成绩,同时这种价值观会促使她将来升为部门经理或更高职位,实现自身价值。

案例七:佩吉该如何拿定主意

过去11年,佩吉在某发展中的大城市区的一家大的医药公司当信息系统部主任。现在,她每年的薪金为14000美元。该医药公司的信息主管将在三年内退休,公司一年要付给信息主管薪金27000美元。佩吉很有希望担任信息主管。虽然,过去没有让妇女担任过这样的管理职位,但佩吉小姐相信,在不久的将来她会得到这样的机会。

佩吉的父亲格利森自己开药店,由于健康原因最近不得不退休。格利森先生便雇了一位刚毕业的药剂师临时经营药店,店里的其他部门继续由佩吉的母亲经营。佩吉的父亲想让女儿回来经营继承的药店。而且,由于靠近城市的一个大湖滨游乐场所的建成,该店所

在小镇的人口也在增长。因此,药店发展和扩大的可能性比前些年大多了。

佩吉和双亲讨论时,得知药店现在一年的销售额大约为100000美元,而销售毛利差不多是39000美元。由于格利森先生的退休,他和他的太太要提支工资22000美元,加上每年大约为16000美元的经营费用,交税前的净利为每年1000美元。自格利森先生退休以来,从药店得到的利润基本上和以前相同。目前,他付给他雇用的药剂师的薪金每年为12000 美元,格利森夫人得到的薪金每年为10000美元,格利森先生自己不再从药店支取薪金了。

如果佩吉决定担任起药店的管理工作,格利森先生打算也按他现在的工资数付给她14000美元的年薪。他还打算,开始时,把药店经营所得利润的25%作为佩吉的分红;两年后增加到50%。因为格利森夫人将不再在该店工作,就必须雇一个非全日工作的办事员帮助佩吉经营药店,他估计这笔费用大约需要4600美元。格利森先生已知有人试图出150000美元买他的药店,这笔款项的大部分,佩吉在不久的将来是要继承的。对格利森夫妇来说,他们的经济状况并不需要过多地取用这笔资产来养老送终。

思考题:

1.对佩吉来说,有什么行动方案可供选择?

决策在管理活动中,占有非常重要的地位。在制定决策之前,首先要做的是确定目标。根据题意可知,佩吉是一位事业心强的女性,她想参与公司内部管理职位的竞争,就说明她有想参与管理行业的欲望。因此,成为一名管理者是她的目标。而竞聘公司管理职位与接手父亲的药店都能实现她的目标,此时她可以做出的决策就有三个方案。

方案一:坚持自己的想法,继续在联营医药店做药剂师,努力工作,等待升迁的机会

方案二:放弃自己在联营医药店的工作,回家继承父亲的药店,随着该店所在小镇人口的增长,药殿的发展前途很大,佩吉管理梦想实现的机会很大

方案三:佩吉暂时先在联营医药店工作,积累丰富的经验,待自己的管理能力提高后,在回家继承父亲的药店,这样为以后药店的经营打下了坚实的基础

2.我建议采取的方法

我建议采取方案三

理由是:选择决策时应该将各个方案进行对比,选取最具可比性的方案作为行动方案,有利于获得最优效果。佩吉暂时在联营医药店工作,并竞聘公司的管理职位。这样既能获得

相对丰厚的酬劳,积累了管理经验,同时又培养了自己的管理能力和业务素质,让自己的业务能力更强,这样为以后经营父亲的药店打下了坚实的基础,作好了充足的准备。这样的方案符合管理学家泰勒坚持的‘‘最优’’原则

3.佩吉的个人价值观会对她做出的决策有何关联

管理者的个人价值观,品格与作风,都会影响他的工作。个人的决策是管理者个人行使决断权。

佩吉是一个事业心很强,有远大理想的人,是一个典型的职场女性,希望在职场上有所表现,以实现自己想做管理者的理想

所以不管她是在联营医药店工作,还是回家继承父亲的药店,她都会努力工作,以实现自己成为一名管理者的目标。准确的说,她的最终决策是建立在她的价值观基础之上的,与在哪里工作,为谁工作无关,而取决于她个人意愿

4.若佩吉是男子,我的建议

一个人的理想和价值观与性别无关。不管佩吉是男还是女,只要她的理想和价值观不变,她都会紧随己心,一如既往,坚持自己所坚持的,相信自己自己所相信的,想自己所想,做自己所做,让理想在现实中绽放出最美的花朵,让自己的人生价值得到最大化的实现

因此,无论佩吉是女子或男子,我都会建议他暂时在联营医药公司工作,争取公司内部管理职位,以积累经验,提高自己的能力,熟悉业务,打好基础,为不久后的一展宏图做好充分的准备。

关于格里亨德运输公司的分析

一.案例《格里亨德运输公司》:

人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜,需求却非常旺盛,但公司却没有钱安排空车或买新车雇佣司机满足这些需求。

为了削减经营成本提高顾客服务质量,公司的高层领导制定了一个重组计划。根据该项计划,要大幅度减员,减少服务线路和服务内容,而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。

但是,中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为,大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统,以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。

人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低,连高中毕业的都为数不多。因此,为使他们能够有效地使用这个系统,必须对他们进行大规模的培训。

警告说,格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者,他们没有信用卡或者是电话,这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。

面对这些分歧,公司高层还是运用了新的系统,他们强调说,研究得到的数据表明,新系统将改善顾客服务质量,使顾客买票更加方便,而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。

灾难降临了,订票的电话剧增,但由于新的接线系统存在机械问题,很多电话根本打不进来。

许多顾客还像往常一样,到总站直接买票上车,计算机仿佛陷入了泥潭,击一下键需要45秒,打印一张车票需要5分钟。

这个系统经常瘫痪,售票员不得不经常用手写票。顾客排着长队等候买票。

人员减少,使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统,对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少,竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公

司不满意的顾客。

二.案例分析:

下面我们就此案例,围绕以下几个问题分析一下

1.格里亨德公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策?

很显然,格里亨德公司管理者面临的是非程序性决策。所谓的非程序性决策是针对例外问题,这类问题偶然发生,或第一次做出决策,无先例可循。

非程序性决策往往需考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素,这类决策正确与否,决策效果如何,往往取决于决策者的气魄、首创精神和决策方法的科学性。战略决策大多属非程序性决策。

2.利用管理决策制定过程的步骤分析格里亨德公司案例。

经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策;科学决策是指依据科学的理论、严密的程序和科学的方法进行的决策,在整个决策过程中应用现代决策技术和决策工具。

为使决策科学化,必须按照6个基本步骤进行。

a、发现问题,确定目标。问题是决策的起点,所谓问题是指现状和期望之间的差异。即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策希望达到的结果--目标。目标必须明确、具体和可行。目标往往不止一个,利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此,确定决策目标需要有科学分析的过程,且要主次得当,统筹兼顾。然而,再看看格里亨德公司管理者的目标“为了削减经营成本提高顾客服务质量”,没有具体的年限和具体的短期目标,只是一个很笼统的目标。

b、制定备选方案。在确定目标后,在分析收集资料的基础上制定出备选方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标,人们总是去追求最佳的手段。所以,要拟订出多种可供比较和选择的备选方案。而格里亨德公司管理者制定了”一个重组计划”,

只此一个计划,没有比较,没有对比,更没有备选方案。可见,格里亨德公司管理者在此步骤上有了个多大的漏洞。

c、评价备选方案。制定了一组备选方案后,要对每一种备选方案的优缺点(按照“合法、合乎伦理、经济可行、实用性”的标准)进行分析和评价。在此环节上,格里亨德公司中层管理者,做的很好。

d、选择最优或次优方案。在对备选方案进行详细的评价之后,根据四项标准对备选方案进行排队,从中选择出一个最佳方案,或者选择出一个最满意方案。对于此步骤,格里亨德公司高层管理者,在面对格里亨德公司中层管理者的质疑中,顽固地,没有或者说根本没有选择的机会。

e、实施选定方案。在选择出最佳方案后,需要将其付诸实施。决策方案的实施是决策的延续和具体化,即还要做出许多后续决策。虽然格里亨德公司管理者严格地实施了其制定的方案,但这个方案本身就存在严重的缺陷,所以它的实施必然带来后续严重的结果。

f、追踪检查。把实施方案与实际执行情况进行对比分析,及时研究未能达到预期效果的原因,并采取相应的对策。对于此环节,格里亨德公司管理者虽然意识到了其问题的存在及危害,但并未采取相应的对策,以致“乘坐公司车辆的顾客也急剧减少,竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客”。

三.解决问题

那么作为该公司的管理者,应该怎么做呢?

首先,应该严格按照制定科学决策的六个步骤,去制定能解决该问题的方案,而且方案,应该不止一个。

其次,要尽量采取群体决策,并尽力克服其缺陷,遵守罗伯特议事规则,努力将方案做的完美,将问题降到最小。

最后,要采取控制。包括事前控制、事中现场控制以及事后控制等。以防止方案制定时未想到的事件发生,从而达到方案实施的效果最大化

案例

纽约现代艺术博物馆MoMA是第一座将其艺术品和收藏品贡献给现代派运动的博物馆。博物馆多元化的收藏品向参观者展示了一幅独特的和无与伦比的现代和当代艺术的画卷。20世纪90年代初期,博物馆馆长格伦·洛里(Glenn Lowry)以及博物馆理事会的成员们决定“MoMA不应当是一座20世纪的圣殿,而应当是一个充满活力的、前瞻性的、对当代艺术和现代传统富有使命的机构。”在这一理念的指导下,他们做出了扩建博物馆设施和根本改造展示空间的决策。为了实现这一宏伟的目标,MoMA的决策者们指出,扩建和装修计划应尽可能用最华美的橱窗摆放现代艺术品,高薪聘请有关方面的专家参与扩建计划,审慎地使用机构的资源,包括长期运作和每日运作的资金。他们希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物馆,也是一个伟大的建筑典范当博物馆。

自从博物馆的扩建于20世纪90年代初动工以来,从征地到建筑的成本急剧上升。由于MoMA捐赠基金的数额较小管理者不得不寻求其他的资金来源。方案之一是与伦敦的泰特画廊(Tate Gallery)成立一家营利性的合资企业,这是一家网站,销售从咖啡壶到家具的各种生活物品。对这种做法不少人认为它有损博物馆的尊严,在博物馆员工中引起了激烈的争论,以至于博物馆的官员不得不站出来辟谣。最终,MoMA还是选择了向理事会成员募捐的方式,。为了为扩建项目筹集资金,博物馆的官员们还努力寻求潜在的捐赠者。

由于工程浩大,施工期间博物馆不能在原址继续开放。管理者决定将主要的展品暂时移到纽约皇后区原来的斯温莱茵装订工厂里展出。由于这处临时场所不如原来的城市中心区那么富有吸引力,使得参观人数大减,从而收入也大大减少。即使项目完工,也不能保证新

馆能够达到预期的参观人数。

为了确保建设中的项目的资金需求,MoMA的管理者不得不消减某些成本----通过采用质量略低的建筑材料使建造预算减少5000万美元。但是,正如博物馆馆长洛利所指出的,这种预算的消减不会影响扩建的总规模,他的目标不会改变,一定要“建成世界第一的现代博物馆”。

【问题】

1、你从上文中看到的MoMA的管理者处理的是什么类型的问题和决策?解释你的选择。

MoMA的管理者处理的是例外问题,决策是非程序化决策。

例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。

非程序化决策表现为决策的新颖、无结构,具有不寻常影响的程度。

MoMA在博物馆扩建过程中由于工程扩大、捐赠基金的数额较小,导致资金不足、管理者不得不寻求其他的资金来源,而与伦敦的泰特画廊成立一家营利性的合资企业在博物馆员工中引起了激烈的争论,最终MoMA选择了向理事会成员募捐的方式。

2.说明下列每一种决策类型可能被怎样用于制定博物馆的扩建决策:(1)完美理性决策;(2)有限理性决策;(3)直觉决策。

(1)完美理性决策:决策者在面临既定的问题时,有明确的目的、价值或目标。有可供选择的两个以上的方案,经过比较后,按照决策者的价值偏好,选出其中最佳者。

MoMA管理者希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物馆,也是一个伟大的建筑典范当博物馆。在这一理念的指导下他们会做出多种决策方案,比较之后选出最佳者。

(2)有限理性决策:决策者追求理性,但又不是最大限度地追求理性,只要求有限理性。博物馆扩建应在更大程度设计精美的空间,同时考虑现有可利用的资源来选择设计

者以及分配资金。

(3)直觉决策法:是一种定性决策方法,直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象,是在极短的时间内,对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。管理者会根据自己以往的经验在面对博物馆扩建问题时直觉的作出决策。

3.你认为MoMA扩建决策的条件属于哪一种类型,是确定性、风险性,还是不确定性?解释你的选择。

MoMA扩建决策的条件属于风险性。

如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素,它虽然不是确定型的但我们知道它们的概率分布,这类决策称为风险型决策。一方面、动工以来从征地到建筑的成本急剧上升,却没有足够的资金来源。另一方面、博物馆空间扩大、工期延长,博物馆不能在原址继续开放。无论哪一方面,都不会收到预期的成效。

4.在上文的情况中存在决策升级的现象吗?请说明。你从这种情况中学到了哪些决策的道理?

存在决策升级现象。

在工程扩建方面,需审时度势、酌情处理、根据现有资源决定扩建规模;在资金筹集方面,努力寻求潜在的捐赠者、扩建项目筹集资金;在制定决策方面,要有前瞻性、完善计划方真。

道理:一个优秀的管理者要做出完美的决策,首先要会高瞻远瞩、在决策之处就要考虑到实施过程中有可能发生的问题,提前做出应急方案以备不时之需;其次要有足够的应变能力,在遇到紧急问题时能第一时间想到应对方案;再者做出决策时要综合考虑,把现有利益与长远利益结合起来。

欢迎您的光临,Word文档下载后可修改编辑双击可删除页眉页脚谢谢!希望您提出您宝贵的意见,你的意见是我进步的动力。赠语;、如果我们做与不做都会有人笑,如果做不好与做得好还会有人笑,那么我们索性就做得更好,来给人笑吧!、现在你不玩命的学,以后命玩你。、我不知道年少轻狂,我只知道胜者为王。、不要做金钱、权利的奴隶;应学会做“金钱、权利”的主人。、什么时候离光明最近?那就是你觉得黑暗太黑的时候。、最值得欣赏的风景,是自己奋斗的足迹。 7、压力不是有人比你努力,而是那些比你牛×几倍的人依然比你努力。

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好? 答案:1因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一:玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题:1、如果你是顾问,你建议将采取什么步骤,使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长,你将给公司提出什么样的忠告?3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施? 答:作为公司的总经理,玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成,那么计划就会产生矛盾,安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素,职员也不照计划执行,管理出现混乱,目标不明确。(1)作为最高管理者,奎因女士必须要有一个总的计划,要将三个部门之间的关系进行协调处理,在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下,有计划,有目的的实施。(2)计划应该分为短期计划,中期计划,长期计划。根据行业特点和时代发展的需要,电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速,需求变化快,电线老化等问题都要考虑到,所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主,而中长期计划就要以公司利益最大化为目标,以满足顾客需求为目标。(3)向总经理分析案例背景,介绍计划实施的必要性,这样更有说服力。并根据总经理的性格特点,心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧,沟通要感情式的沟通,准确表达,让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题: 1决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么?2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?3科学决策需要注意哪些问题? 案例分析要点: 1.决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么? 答:决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案,对方案进行技术、经济、社会比较分析,用多种方法进行评价,从中选择一个最佳方案并组织实施,其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? 答:原因:二家决策目标不一。A公司经市场调研分析,确定切实可行的目标(中低档次卫生瓷)B公司盲目追求潮流,不做市场分析,做出高档瓷面砖,巨额投资,导致亏损。

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1.安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的,这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟

2019年管理学案例分析报告范文

管理学案例分析报告范文 案例分析题是向考生提供一段背景资料,然后提出问题,在问题中要求考生阅读分析给定的资料,依据一定的理论知识,或做出决策,或作出评价,或提出具体的解决问题的方法或意见等。下面是收集整理的管理学案例分析报告范文,希望对您有所帮助! 一、指导思想 案例教学作为管理类课程一项很重要的研究方法,最主要功能在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景,能使他们得到锻炼与提高自己独立工作能力的机会,实际中人们往往只注意到它对个人的作用,而忽略了它对集体(小组或全班)的作用,案例能为学习集体提供一个共同的关注焦点,一个取长补短、互相启发的机会,集思广益,迫使学生去思考,达到提高学生综合素质的目的。 二、教学与考试安排 把案例考核作为考核的重要组成部分,占总成绩约35%左右。具体又分为二部分:一、管理学教材中选取3-5个案例安排随堂案例讨论;二、以4-5人小组集体共同寻找或编制当代著名的管理学案例,进行分析、讨论,在期末集中4个学时的公开展示讨论,要求做PPT,全员参与。 三、评分细则 (一)小组赋分

对小组整体案例实行百分制,评按小组案例呈现整体赋分,评分标准结构: 1、案例选材的经典性(15%) 2、案例编制完整,能运用所学原理,进行透彻的分析(40%) 3、现场表现:口头表达、小组成员配合程度。(20%) 4、PPT制作的图文并茂、漂亮大方。(10%) 5、随机应变能力,能清楚明了地回答老师、评委和同学的质疑提问。(10%) 6、时间20分钟。(5%) (二)个人等级及分值换算 对每位同学的评价则采取等级制,按同学的综合表现,及在案例教学中的贡献分为: A+、A-、B+、B-、C等五个等级,本小组表现最优异者A+,其百分制的分值为本小组案例综合评分,其它等级依此累减,C为60分,最主要考查学生的团队合作精神。 四、评委及相关人员 1、评委由每个小组推选1位态度公正、学习优异的学生+任课老师,取平均分。 2、计分员2-3人。 3、学习委员最终算出案例报告会成绩,并负责收集相关文件资料,如PPT、评分结果、案例现场影像资料收集与保存。 **年制订完善

最新管理学案例分析汇总资料

25、文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营,一手抓企业文化建设。二者互为促进,企业保持连续八年盈利,去年又创利润1680万元,居省纺织行业第二位,保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。…… 25、文化到位找到新感觉 问题: (1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?(6分) 随着经济体制改革的深化,银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析,认为必须引入先进的管理理念,即企业文化。 (2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?(6分) ①从机制方面,银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等。②从教育方面,银华公司注重引导和规范职工的日常行为;定期组织员工学习等等。③加强投入,包括人财物的投入。 (3)怎样认识企业文化的本质和作用?(8分) 企业文化是指一定历史条件下,企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分:精神文化、制度文化和物质文化。 优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位,产生品牌效应,拓展市场和增加产品附加值;对内则形成强大的凝聚力,起到学习、维系和激励的功能,引导、协调并约束员工行为,在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致,促进企业和个人的共同成长。 25、飞跃自行车厂的困境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人,其中500人左右的年龄处在40—50岁之间…… 25、飞跃自行车厂的困境 (1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说,面临的制约因素分别是哪些?(6分) 减产的主要制约因素是员工失业等;转产的主要制约因素是技术和人才等;兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 (2)对于张厂长来说,当他做决策时,要特别考虑那些环境因素?(6分) 外部:政策等。内部:人才、技术、资金等。 (3)如果你是张厂长,你会做出什么样的选择?(8分) 不管是减产、转产、兼并,张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象,自圆其说即可。 41、案例1 成荣的授权计划 问题: (1)你认为成荣面临的主要问题是什么?(15分) 个人的精力有限;以往的经验不能适应变化的形式;武断的管理作风等。 (2)你对成荣的授权计划有什么好的建议?(15分) 加强公司的管理制度建设,真正授权给下属,实行适当的分权管理。 42、案例2 厨房失火 问题: (1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能?(10分) 控制职能

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10 000美元,却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么?一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如,在20世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的,虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下,这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色?通过本案例,学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词:管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?解释你的选择。

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管理学经典案例 20 篇 1.安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10 个省市,拥有 20 亿资产, 8 万员工,其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90 年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再 保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要, 总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟

管理学经典案例计划篇

第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理? 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动

管理学原理案例分析

案例一:西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油,后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司,资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后,对公司的发展采取了两个重要措施:(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标;(2)高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施,推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划:在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业,同时开设一个凭处方配药的药店,并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时,他在全公司内建立了一条严格的控制措施:要求各部门制定出每月的预算报告,要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议,要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向,他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施,改公司获得了巨大的成功,到20世纪年代末期,年销售量提高24%,到2000年达到20亿元。然而,进入21世纪以来,该公司逐渐出现了问题:2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有:(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态;(2)该公司制造的高级香水一直未打开市场,销售情况没有预测的那样乐观;(3)国外公司挤占了本国市场;(4)公司在国际市场上出现了不少问题,推销员的冒进得罪经销商,公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题,准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整,公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题: 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法? 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施,其他管理人员会有什么反应? ?3、就西湖公司的目前状况而言,怎样健全控制系统? 答案提示: (1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法? 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 (2)假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施,其他管理人员会有什么反应? 措施实施初期,有些管理人员会有不同意见;随着措施的成功,大家会拥护新措施,并不断创新。

管理决策案例分析

管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话:“一着不慎,满盘皆输;一着占先,全盘皆活”。它喻示一个道理,无论做什么事情,成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力,兴旺发达,而错误的经营决策会使企业陷入被动,濒临险境。纵观世界各国,经营决策失败的有之,当然,也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一:1985年,由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”,产品在推出后,销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究,认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来,由于日元升值,使它的生产成本急涨,再加上马来西亚本身的经济不景气,所以汽车的销售量很少。此外,最重要的因素是政府在决定引进这种车型时,主要考虑到满足国内的需要。因此,技术上未达到先进国家的标准,无法出口。由于在目标市场决策中出现失误,“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦,只是昙花一现而已。 此例说明,科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则,不断地影响、调整和控制着决策活动的过程,一旦目标错了,就会导致决策失败。 案例二:1962年,英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机,其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制,耗资上亿英磅,终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝,情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界,乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵,航空公司的要求是节省能源,多载乘客,噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大,飞行时会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快,运行费用也相应大大提高。这些情况表明,消费者对这种飞机需求量不会很大。因此,不应大批量投入生产。但是,由于

00054管理学原理案例分析题+参考答案~

管理学原理案例分析题 00054 1.以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们,我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应,但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题,因为在我看来,我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的,而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量,我们意识不到它怎样工作,看不到它在建造还是在铸造,在买还是在卖。然而我们都知道,如果管理不当,事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的,去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项,在大多数情况下就成为企业最主要的职能,因为大家都知道,一家公司即使有完善的机器设备和制造过程,如果由一批效率低下的干部去经营,还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题: (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能,有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2.森达服装厂成立于1986年, 1990年之前,全厂固定资产净值只有13万元,全部自有资金46万元,年利润3万元, 1990年开始,在厂长金东鑫的带领下,服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场,陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大,服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年,该厂已拥有固定资产净值1080万元,全厂工业产值达1.24亿元,实现利润437万元,比建厂之初增加了100多倍,一跃成为行业的佼佼者。2000 年初,随着国内服装市场的竞争激烈,森达服装厂的市场份额出现了首次下降,然而,厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时,同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式,并很快地壮大起来,这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年,森达服装厂第一次出现了财务危机,当年企业亏损近100万元,这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论,厂长金东鑫在强大的压力之下,被迫对服装再次改革,然而,由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益,对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受,依然推行高度集权的管理和控制,事无巨细都由自己最后裁决,这次改革彻底失败了。好景不长,国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策,并对基建规模进行了控制,森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建,这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中, 2002年3月,厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革,然而由于受紧缩性财政政策的影响,银行

管理学案例分析题

管理学案例分析题() 文档来自网络,是本人收藏整理的,如有遗漏,差错,还请大家指正! 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院,他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班,晚上去医院陪母亲,连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下,他在餐厅里偷了一只鸡,犯了错误 经理了解了情况以后,批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲,并对他母亲说:;王大成在工作中表现很好,在家里对你也很孝顺,他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日,经理找王大成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公家东西是十分错误的,并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动,并表示自己错了,愿意接受这种处分 这时,经理离开座位说:;你母亲生病半个多月,我们都不知道,没有给予关心,我们很对不起你 ;说后,经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题: (1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为

王大成的行为,违犯了社会公认的道德行为,也是违犯爱护企业财产的规定,这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误,接受处分 但从这件事,不仅要认识道德,还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题 (2)评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领导有错 一般情况下,此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,由于这种行业具有特殊性和危险性,公司一开始就实行从严从实管理,制定岗位操作要求,实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月,公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理,让领导放心;的口号,并提出;免检;申请 公司抓住这一契机,在全公司推广创;免检;活动,并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化

管理学案例分析题

管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个 个人股东:王鸣、他在研究院的副手老黄,以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在 新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东,但都不在公司任职。王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管他工作抓的挺紧,但王鸣 仍认为他精力投入不够。 第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其他几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激 情正在消退。例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪, 勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心 成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,你有何建议? 王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良 性循环,我建议: 1)、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品 和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响 专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。 2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问 题,奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面,更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来, ________ 形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。 4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效, 公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如,公司有了足够的收入, 可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制和协同效应,增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。 对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。

管理学历届考试试题案例分析含答案

管理学历届考试试题案 例分析含答案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

《管理学基础》作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间,他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意,不管是工作职位还是收入,都让陈华感到有成就感,而且他还为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午,陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人,但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元,不禁发火了。 下周一的早上,陈华找到了人事部主任李江林,问他自己听说的事是不是真的,李江林带有歉意地说,确有这么回事,但他试图解释公司的处境:“陈华,编程分析员的市场相当紧俏,为使公司能吸引合格的人员,我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员,因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说:“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错,!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室,边走边不停地摇头,很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题: 1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响 答:

事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响,因为对于陈华来说,他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励,而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水,当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击,处境很尴尬时,一个有成就需要的人就会有很强的受挫感,会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。 答: 亚当斯的公平理论。 理论内容: 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论,又称为社会比较理论。 公平理论认为,激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平,个人主观地将自己投入(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比,看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平,就可能产生不满,降低产出的数量、质量,甚至离开这个组织;如果认为报酬是公平的,就会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大,则会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大,则会更加努力地工作。 该理论还指出,职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐,但如果长时间维持,将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。 答:

管理学案例分析报告——领导模块

管理学案例分析报告——领导模块 一、案例简述 摩托车制造行业竞争激烈,重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下,决定大刀阔斧进行改革。由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态,加上专业知识匮乏,几次“运动式改革”纷纷以失败告终。高建强痛定思痛,邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。经过诊断,资深咨询师杜启宏对比标杆企业,决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀,并获了高建强的全力支持。不料,大刀阔斧的改革之下,威马危机四伏:掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源,意图带着手下出走投奔竞争对手;与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减,带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法…… 盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰,杜启宏束手无策,高建强进退维谷!且看我们如何利用管理学知识对其进行分析,为威马谋求生路! 二、领导职能 领导职能是指领导者运用组织赋予的权力,组织、指挥、协调和监督下属人员,完成领导任务的职责和功能。 它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。 领导职能的“职”代表职责,“能”代表能力。作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能,让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百,甚至是百分之二百。领导,是引领指导的意思,不单纯是“管人”这么简单。(“领导”与“管理”最大的区别也在于此。) 领导职能专指其在某一个职位上的能力,所谓在其位,则专其能,不在其位、不谋其政。在某一领导岗位上,拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责,对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。 领导职能是实现管理效率和效果的灵魂,是管理过程的核心环节。 三、领导者的权力 1.领导权力的定义:领导权力是指领导者为履行其职责,在一定范围内具有的相应的权力。权力是领导的基本标志,权力是某些人对其他人产生预期效果的

管理学决策案例分析报告

案例分析 案例一:蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼,并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天,他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种,他突发奇想,决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱,雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家,这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜,并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜(菠菜与生菜杂交品种),橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒,是一种略带甜味和拧橡味的辣椒,他们的开发很受顾客欢迎。 同时,莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜,销路很好。生意发展得如此之快,以致他前一个时期,很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近,他觉得需要对一些问题着手进行决策,包括职工的职责范围,生活质量,市场与定价策略,公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状,调动职工的积极性。他相信:这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议,其议程是: 1.周末,我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班,能够随叫随到,并为他们配备一台步话机,目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况,要做的决策是:应该由谁来值班,他的责任是什么? 2.我们公司的颜色是绿色的,要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调? 3.公司有一些独特的产品,还没有竞争对手,而另外一些产品,在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价,彼得·莫斯要求大家务必准时到会,积极参与发表意见,并期望得到最有效的决策结果。 问题: 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式,彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗?

管理学案例分析详解答案

管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长,该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中,每年的销售量都稳步递增。但是,今年的情况发生了较大的变化,到8月份,累计销量比去年同期下降17%,生产量比所计划的少15%,缺勤率比去年高20%,迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因,也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问:具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想)的管理专家,会认为该厂的问题出在哪里,并提出怎样的解决方法? (一)科学管理思想 问题: 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格,没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法: 改变其生产模式、更新生产设备、技术,拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度,增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量,使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部(市场)来说,可能人们口味需求发生变化(奶油太多易腻),引起需求下降 企业内部而言,产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产,忽略了员工心理社会需求,如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织,成员相互影响,导致迟到、早退严重 解决方法: 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求,经常举行一些娱乐活动,使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系,鼓励员工积极参与企业管理工作,实行个人负责制,对员工进行培训,激励员工充分调动他们的积极性 (三)权变管理思想 问题: 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际,未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法: 1. 根据市场发展的实际制定生产计划,预测市场未来,使计划科学化

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参考案例分析报告: 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜,不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。 然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把“元老”们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题: 1.金溪建筑公司初期为什么会取得成功? 2.金溪建筑公司目前出现的问题及其原因。 3.怎样才能脱离困惑,走向成功? “金溪建筑公司的困惑”案例分析报告 归纳起来,促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有: 1、人数少,组织结构简单,胡经理个人影响力和工作作风好,行政效率高; 2、公司经营管理工作富有弹性,员工都有创业的激情,能适应市场的快速变化; 3、胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才; 4、胡经理对公司的经营活动能够及时了解,并快速做出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现的问题及其原因,可以简要归纳为: 1、公司规模扩大,但管理(如管理制度建设、信息沟通、企业文化等)、组织改革工作没有及时地跟进; 2、胡经理陷于日常事务中,缺乏理论“充电”,对“元老”们也疏于教育和管理;

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