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副院长内部管理绩效考核表

副院长内部管理绩效考核表
副院长内部管理绩效考核表

副院长内部管理绩效考核

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高层管理人员年度考核表

被考核人姓名:职位:副院长(内部管理)

考核期间:二○○年度考核人:

评分等级标准:

S-卓越,非常优秀,被视为榜样E-好,满足理想要求G-较好,无过失,满足基本要求C-一般,略有不足,最好努把力

U-差, 未满足要求,需非常努力改进

其中代表分值:10<S≤12 <E≤10 7<G≤6<C≤7 U≤6 (打分时可精确到)

总经理绩效考核指标量表

广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例(草稿) 1.目的 1.1为统一各子公司总经理的工作绩效管理,提升各公司整体运营效率,促进各子公司间稳定、快速、高效的发展,特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平。 1.2本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 2.1由集团总经理办公室(以下简称总经办)组织建立考核小组,负责组织实施考核数据的收集统计工作。 2.2 由董事长直接领导。 3.考核期间 3.1月月考核、季度总结检讨、年度总评。 3.1.1月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 3.1.2季度考核评定时间为,当季结束后1—15日内进行考核评定。 3.1.3年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 4.1 根据公司发展战略,从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面,同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定; 4.2 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标;

4.3总经理的重点职能; 4.4 当公司战略目标发生变化,考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容(见附件一) 6.绩效考核方法。 6.1子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 6.2绩效评分 6.2.1绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法,采用100分制体系来标明总经理的绩效得分; 6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式,考核周期结束后首先自评,自评结果只做参考不计算得分,然后由总经理绩效考核小组考核。 6.3绩效等级评定 6.3.1集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级,用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现; 6.3.2评定方法:考核小组通过0-100分的评定,对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数,同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级,划分如下:

业务经理绩效考核表

业务部经理绩效考核表 一、业务部经理岗位职责 1、工作职责: 人事职责: 1、负责新人产品知识、业务技能、经验交流等培训 2、在工作推进过程中,做好过程的管理与督促、经验交流与帮带工作,保证计划 指标的实现。 3、做好本部门指标考核工作,奖罚分明。 4、严格落实公司的各项管理、会议、纪律等制度。 5、负责本部门周会、月会、年会等会议的主持召开。 6、领导安排的其他工作 2、业务职责: 1、根据公司整体规划,制订市场拓展计划(开发新客户)。 2、根据公司整体规划,制订市场销售月度任务、季度任务以及年度任务,并合理 制定业务员任务,并督促协助其完成。 3、负责本区域产品的销售以及补货、收欠款 二、工作目标与考核 业务经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理,为合理考核业务经理的的工作,建立业绩指标和管理绩效目标,其中业绩指标得分占考核得分的70%,管理绩效指标占30%。 1.业绩指标 业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。

团队销售额20 目标值为 万元 每低1%,减分,完成率低于 %,该项 得分为0 销售增长率10 目标值 为 % 每低1%,减分,增长率低于 %,该项 得分为0 账款回收率10 目标值 为 % 每低1%,减分,回收率低于 %,该项 得分为0 坏账率 5 目标值为 ≤ % 每高1%,减分,市场占有率高于 %, 该项得分为0 新产品市场占有率 5 目标值 为 % 每低1%,减分,市场占有率低于 %, 该项得分为0 指标说明 销售额每个月1号到月末最后一天的销售额(按收入上交款,包括欠款)销售增长率 账款回收率 坏账率 新产品市场占有率 2.管理绩效目标 公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核业务经理 的管理绩效,具体考核内容和评分标准如下表所示。

某分公司绩效考核办法

分公司绩效考核办法 第一章销售人员业绩考核办法 第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员,充分发挥自己的潜能,提高销售量,完成销售目标。 第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条业绩考核的原则是:公平公正,易于理解和操作,完整;奖优罚劣,奖勤罚懒;奖为主,惩为辅。 第四条考核办法分为两大部分: (一)月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 (1)业绩提成 (2)超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 (二)年终奖金与晋升奖惩方面考核 注:销售人员收入=基本工资+70%(业绩提成+超额提成)+业绩资金+年终奖金 第五条各分公司根据所辖区域实际销售状况,采取划分销售区域,下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要,销售区域的设计应考虑以下三点需求:(一)使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 (二)使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 (三)使销售人员有足够的工作量。

第六条销售人员的基本工资: (一)试用期销售人员工资 1、试用期:三个月—五个月 2、基本工资:300元/月 3、转正:(1)可提前转正;(2)可顺延转正时间至5个月 4、下岗:试用期从开始至延长期结束,任何时间试用人员均可责令下岗。 说明:试用期间鼓励新进人员提前转正,这也是对新进人员的一种奖励;随时下岗与顺延试用期是一种反向激励,让新进人员也有一定的压力感;试用期间可没有硬性销售指标,但可以规定考核项目,据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。(二)星级销售人员薪资 1、一星级:400元/月 2、二星级:500元/月 3、三星级:600元/月 4、四星级:700元/月 5、五星级:800元/月 说明:给销售人员分级的目的是(1)留有薪资提升的空间;(2)级别是能力的体现,增加销售人员的荣誉感;(3)有的销售人员专业水平很高,业绩突出,但不善于管理,只可单兵做战;(4)定级的标准一定要合理、公正,否则会出现负作用。第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核: (一)业绩提成 1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率,以当月回款计提成金额。 2、目标完成率在60%(含)以下无提成,60%—100%(含)之间可有1%提成。 例:当月销售目标为100辆实际销售90辆,目标完成率90%,回款为30万元。 提成金额=(90%—60%)×30万元×1900元

分公司全员绩效考核管理规定试行

分公司全员绩效考核管 理规定试行 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分公司 全员绩效考核管理办法(试行) 第一章总则 一、为了加强对云南分公司员工的的绩效考核管理,建立员工岗位科学的绩效考核和绩效评价体系,实施全方位激励与制约机制,使考核工作制度化、规范化,特制定本办法。 二、绩效考核的目的是:全面引入竞争机制,增强员工的危机感、紧迫感,破除目前普遍存在的“铁饭碗、大锅饭”消极意识,提高员工工作的积极性和主动性,培养员工树立与四川省科景建设工程有限公司风雨同舟、荣辱与共的忠诚信念。 三、绩效考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据。 四、考核种类:季度和年度考核及项目全过程考核。 五、本办法适用于云南分公司所属ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ项目部及分公司直属变电部、线路部在聘(与公司正式签订劳动合同)的所有员工。 六、试用期员工(新招聘大中专毕业生不参加考核。 第二章考核的基本原则 (一)坚持合法、科学、合理、公平、公正的原则; (二)坚持注重实绩、客观公正、分类考核、双向沟通的原则; (三)坚持奖罚分明,责、权、利相统一的原则。 第三章考核内容 七、绩效考核的内容主要包括:德(廉)、能、勤、绩四个方面。

德:主要考核员工的工作责任心、团队合作精神、劳动态度、工作积极性、廉洁自律情况等; 能:主要考核员工的组织管理能力、学习应用能力、技术创新能力、观察分析能力、沟通协调能力、解决问题的能力等; 勤:遵守劳动纪律情况、工作量完成情况等; 绩:主要考核员工工作计划完成情况、履行岗位职责情况,工作完成的安全、质量、效率、效果情况等。 第四章考核等级及评分标准 八、考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。 考核评分共100分,最高奖励评分为15分;91-115分为优秀;70-90分为合格;60-69分为基本合格;59分及以下为不合格。 具体评分标准见附件1。 九、各级人员考核要点: (一)项目经理(变电部、线路部经理,下同) 考核要点: 1、项目部年度(季度)工作完成情况(含工程安全、质量、进度、成本控制)及工作完成的质量; 2、项目管理工作效果及项目管理到位情况; 3、岗位职责工作完成的情况(工作是否履行岗位职责); 4、工作态度(含遵守国家法律法规和公司、分公司各项规章制度的情况); 5、专业技术水平、管理能力情况(工作统筹协调能力);

集团分公司总经理绩效考核

第一章总则 第一条为落实企业资产经营责任,维护所有者权益,建立有效的激励约束机制,提高管 理水平和经营效益,促进可持续发展,充分调动经营者的积极性和创造性,特制定本管理办法。 第二条本考核办法所适用的考核对象为山东鲁宁集团下属子公司的总经理。 第三条本考核办法采取由交发公司通过子集团董事长与各子公司总经理签订经营目标责 任书的方式进行。 第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值 与收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。 第二章考核指标体系 第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。 第六条直属项目视投资阶段不同,分别设置以下考核指标: (1)对于投资期已经结束,进入回报期的项目,以年均资金占用量为基数,考核投资回报率。 (2)对于仍处于投资期,尚未产生效益的项目,主要考核项目进度和项目投资预算控制两 项指标。 第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后,对下属子公司的考核指标将做进一步细化,与年度经营计划相关指标紧密结合。 第三章年度业绩奖惩 第八条对子公司总经理实行年薪制,由目标年薪和超额奖励构成,其中目标年薪由基薪、风险收入构成。基薪为目标年薪的80%;风险收入最高为目标年薪的20%;超额奖励上不封顶。 第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公 司总经理协商确定。 第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度,所得的风险报酬。 (1)当年度净资产收益率(投资回报率)大于等于10%时,可以得到全部风险收入,即 目前年薪的20%。 (2)当年度净资产收益率小于10%时,具体计算公式为:

业务部经理绩效考核表(实用版)

广告公司业务部经理绩效考核表 序号考核内容标准分扣分考核 周期 指标说明及评分办法检查记录 (一)安全目标扣分项月本部门及本人不发生生产性各类人身伤亡及害事故,不发生同等及以上非生产性各类人身伤亡及害事故;不发生人为设备损坏事故。最高扣分30分。 (二)关键业绩指标60 1月订单签订率30%20月月订单签订率=(月有效需求客户数-实际签订业务客户数)/月有效需求客户数×100%;每月至少收集5份有效客户信息及时上报总经理并及时策划跟踪业务,未达到扣2分,每超10个百分点加1分;不符合要求扣标准分。 2客户满意度≥99.5%20月客户满意度=(月销售业务客户数-月销售业务客户调查满意评价数)/月销售业务客户数×100%;客户满意度由财务部负责开展。较标准每降低0.5个百分点扣1分;每超0.5个百分点加1分。 3合同执行率100%20月合同执行率=(月销售业务合同应收帐款总额-月销售业务合同实收帐款总额)/月销售业务合同应收帐总款×100%;合同执行率由财务部负责考核。较标准每降低5个百分点扣2分。 (二)过程管控指标25 4客户信息及业务资料管理5月合同执行后,应按“一户一档案”或业务类别模式及时建立客户信息和业务数据录入;按照业务涉及部门和人员创建工单与督办处理计划,确保各环节可控。未按要求执行扣标准分;数据与实际不符每客户扣1分;未建立的每客户扣2分,至标准分扣完为止。 5按时上报分析报告5月次月第5个工作日前向直接上级提交上月、季、年市场分析报告。未按时每延迟1天扣1分;报告格式不按要求撰写或填报的,每次扣2分;撰写报告与实际业务不符的视为虚假报告,扣标准分。 6客户资信调查5月对正式合作客户的资信调查,应形成标准的记录表格。未调查上报的扣标准分;所报资信信息错误的视为虚报,扣标准分;根据上级授权办理合同签订事宜 7设计修改确认5月按客户要求提供样品及设计样稿,与客户及时沟通,与客户形成一致意见的须由客户在确定的设计样稿签字认可。未履行认可的,视为没有及时与客户沟通,扣标准分,并且制作后客户提出修改意见造成的物料、工时损失由当事人承担。 (四)成本费用控制5月不按规定使用办公费、车辆运输费、差旅费、加班费、业务招待费的每次扣1分,扣减至0分为止;虚报费用的扣标准分,并将多报部份从中扣除。 1

分公司负责人绩效考核制度

分公司负责人绩效考核制度(草稿) 一、考核目的: 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量人员工作状况和效果的考核方式。为完善分公司负责人绩效考核体系,提高工作绩效,提供职务调整、薪酬福利及奖金核定的依据,增强绩效管理和改进,保障组织有效运行,总公司以考核委员会为执行机构,以客观事实为依据对分公司负责人工作态度、能力、业绩、管理情况进行观察、分析和评价。特制定本制度。 二、考核原则: 1、客观性:考核要以客观反映的综合实际情况为依据,切忌带入个人主观因素或武断猜想; 2、公平性:对于同一职级的管理人员使用相同的考核内容和标准。 3、反馈性:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 三、考核周期: 实行年度考核:在次年1月内进行考核并完成。 四、考核范围: 分公司负责人。 五、考核机构 1、绩效考核由考核委员会负责总体组织实施,总部行政和财务中心为其直属执行机构。考核委员会总体负责考核制度的制定、考核工作的实施以及考核结果的汇总工作;总部行政负责配合考核委员会做好具体的考核实施工作;财务中心负责做好绩效考核结果与薪酬体系的链接。 2、考核委员会成员:

六、考核指标: 1、行为考核:衡量其完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、责任心和工作作风,执行日常的工作纪律和对外工作的处理态度,决定了能力向业绩的转化效果。 2、业绩考核:衡量生产计划完成的情况和财务管理方面的考核,针对总部下达给分公司的全年生产业绩和财务资源方面管控的指标,对分公司当年的完成情况进行考核。该指标依据当年总公司下达给分公司的生产业绩和财务资源管理计划目标为参照进行考核。 3、管理考核:衡量分公司除生产业绩和财务管理以外的内部管理情况的考核,包括行政(生产场所、设备、设施等硬件资源的分配、储备、增值管理)、人事(人力资源的分配、储备、增值管理)、企业资质(企业资质的保持、升级、拓展管理)等方面。 七、考核指标和计算公式: 1、考核指标及权重:三种考核指标总分均为各100分。其中行为考核指标,占10%;业绩考核指标,占60%;管理考核指标,占30%。各指标评定标准见下表:

部门经理绩效考核打分表

部门经理季度考核表 部门:营销部岗位:部门经理姓名:年月日 考核项目具体内容及定义考核 标准 考核 结果 任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务,结合市场分析,制订年 度、月度销售计划; 2.结合公司下达的销售指标,制定相应的销售政策; 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将 销售指标合理分解至各市场板块; 4.要求各市场板块缩短应收帐款帐期,根绝坏账。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对各销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及 游客的消费能力进行分析,与各市场板块经理共同 确定工作重点方向以寻求新的销售突破; 2.开拓新市场,建立批零一体化业务运作模式,增加 销售渠道; 3.配合公司的销售策略,用好公司销售网络,合理布 局; 4.检查销售渠道障碍,预测市场潜在危机并采取相应 的解决措施; 5.定期拜访重点客户,密切客户关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.制订岗位职责,进行岗位描述,明确工作流程、各 级销售人员的权利与义务; 2.及时发现销售管理中存在的问题,制订和完善销售 管理制度; A-10 B-8 C-6 D-4

3.根据各市场成长性及开发潜力,合理匹配推广费用 预算并加以控制; 4.根据各市场的销售计划及促销计划,配以相应的促 销费用并加以监控; 5.其它营销费用的审核及监控。 E-2 组织及人员管理1.设计并搭建市场板块销售组织架构; 2.制订销售经理、操作经理的考评细则,完善激励机 制; 3.负责本部门的人事考评管理工作,并具体负责销售 经理的月度考评工作; 4.合理评估人员素质,定期培训销售经理、操作经理 及业务主管; 5.根据公司管理制度和绩效标准对下属进行激励,选 拔,晋升,淘汰,以合理配置人力资源进行。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计:每项实得分累计相加后乘以40%,作为任务绩效的实得考核结果。 决策与 授权 1.鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程; 2.责权范围内,独立作出决策,不推卸问题和责任,对决策的结果负责; 3.将决策权和工作职责适当下放,鼓励下属独立做出决定,并建立适当的控制措施。A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 计划与组织1.按目标和指示,将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排,制定实施方案与下属沟通 2.明确下属的工作目标和任务 A-10 B-8 C-6

分公司绩效考核制度

分公司绩效考核制 度 1

分公司绩效考核办法 第一章销售人员业绩考核办法 第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员,充分发挥自己的潜能,提高销售量,完成销售目标。 第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条业绩考核的原则是:公平公正,易于理解和操作,完整;奖优罚劣,奖勤罚懒;奖为主,惩为辅。 第四条考核办法分为两大部分: (一)月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 (1)业绩提成 (2)超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 (二)年终奖金与晋升奖惩方面考核 注:销售人员收入=基本工资+70%(业绩提成+超额提成)+业绩资金+年终奖金 第五条各分公司根据所辖区域实际销售状况,采取划分销售区

域,下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要,销售区域的设计应考虑以下三点需求: (一)使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 (二)使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 (三)使销售人员有足够的工作量。 第六条销售人员的基本工资: (一)试用期销售人员工资 1、试用期:三个月—五个月 2、基本工资:300元/月 3、转正:(1)可提前转正;(2)可顺延转正时间至5个月 4、下岗:试用期从开始至延长期结束,任何时间试用人员均可 责令下岗。 说明:试用期间鼓励新进人员提前转正,这也是对新进人员的一种奖励;随时下岗与顺延试用期是一种反向激励,让新进人员也有一定的压力感;试用期间可没有硬性销售指标,但能够规定考核项目,据销售情况能够给予一定的业绩提成奖。 (二)星级销售人员薪资 1、一星级:400元/月 2、二星级:500元/月 3、三星级:600元/月 4、四星级:700元/月 3

[绩效考核]分公司绩效考核办法

(绩效考核)分公司绩效考核办法

分公司绩效考核办法 第壹章销售人员业绩考核办法 第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每壹位销售人员,充分发挥自己的潜能,提高销售量,完成销售目标。 第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条业绩考核的原则是:公平公正,易于理解和操作,完整;奖优罚劣,奖勤罚懒;奖为主,惩为辅。 第四条考核办法分为俩大部分: (一)月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 (1)业绩提成 (2)超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 (二)年终奖金和晋升奖惩方面考核 注:销售人员收入=基本工资+70%(业绩提成+超额提成)+业绩资金+年终奖金 第五条各分公司根据所辖区域实际销售情况,采取划分销售区域,下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要,销售区域的设计应考虑以下三点需求:(一)使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。

(二)使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 (三)使销售人员有足够的工作量。 第六条销售人员的基本工资: (一)试用期销售人员工资 1、试用期:三个月—五个月 2、基本工资:300元/月 3、转正:(1)可提前转正;(2)可顺延转正时间至5个月 4、下岗:试用期从开始至延长期结束,任何时间试用人员均可责令下岗。 说明:试用期间鼓励新进人员提前转正,这也是对新进人员的壹种奖励;随时下岗和顺延试用期是壹种反向激励,让新进人员也有壹定的压力感;试用期间可没有硬性销售指标,但能够规定考核项目,据销售情况能够给予壹定的业绩提成奖。 (二)星级销售人员薪资 1、壹星级:400元/月 2、二星级:500元/月 3、三星级:600元/月 4、四星级:700元/月 5、五星级:800元/月 说明:给销售人员分级的目的是(1)留有薪资提升的空间;(2)级别是能力的体现,增加销售人员的荣誉感;(3)有的销售人员专业水平很高,业绩突出,但不善于管理,只可单兵做战;(4)定级的标准壹定要合理、公正,否则会出现负作用。 第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核: (一)业绩提成

总经理绩效考核方案参考

总经理绩效考核方案参考 在企业中,除了员工要绩效考核,管理层也是需要绩效考核的哦!下面,本人为大家分享总经理绩效考核方案,希望对大家有所帮助! 为提升总经理的工作绩效管理,提高公司的整体运行效率,促进公司稳定、快速、高效、健康的发展,特制订本则总经理绩效考核方案。 本考核方案适用于公司总经理; 公司成立总经理绩效考核小组,负责总经理绩效考核工作的组织实施,由董事长直接领导。 考核小组成员由董事长领导,集团综合管理部负责考核数据的统计工作; 考核分季度考核和年度考核两个类别。 季度考核时间 (.1.)第一季度(.1.月.1.日.-3.月.31.日)考核时间为.4.月.1.日至.4.月.15.日 (.2.)第二季度(.4.月.1.日.-6.月.30.日)考核时间为.7.月.1.日至.7.月.15.日 设立公司战略目标 根据公司发展战略,从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。 结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综

合考虑制定战略。 绩效指标来源 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。 总经理.KPI.考核指标的 1.)依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解; 2.)总经理重点的职能; 3.)工作过程中,需要加大力度进行工作改善的内容等; 岗位.KPI.从总经理承担的战略指标分解得到的,依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。 绩效指标汇总建立 集团综合管理部在每年.12.月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通,确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。 考核指标及指标值的调整 当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时,需要提交《绩效指标变更申请》,经经理会议研究通过,董事长批准后方可变更。 总经理(年度)绩效考核量表表(见附件一) 总经理绩效考核 公司绩效考核为年度考核,对公司当年的业绩指标进行

分公司总经理绩效考核

关于实行分公司总经理绩效考核的通知 各分公司: 公司发展五年来,取得了辉煌的成绩,在即将上市的前夕,又迎来了一次新的重大发展机遇,同时,也面临着巨大的挑战,要做大、做强公司,完成新的历史使命,公司人必须再燃创业激情,打造一支强大的无坚不催的经理人团队。一个充满活力、公平、有效、按劳取酬、优胜劣汰的机制是根本保证,为此,特制定分公司总经理考核标准、薪酬、奖励、升降职及人才贡献奖励制度如下: 一、考核标准: (一)A、B类公司 按照下列条件将企管分公司分为A、B类分公司,满足条件之一者即为A类分公司,否者为B类分公司。 1、全年大课次数在XX堂(含)以上; 2、分公司场租(含物业管理费)在XX万元/月以上; 3、分公司总监(不含)以下签定合同的学习卡业务人员XX人以上。 (二)业绩考核标准为: 1、A类:XX万(学习卡(含在线)、传统内训、系统精品班) 或总业绩XX万(咨询案:只计算公司分成部分;华商:计算全部业绩); 2、B类:XX万(学习卡(含在线)、传统内训、系统精品班) 或总业绩XX万(咨询案:只计算公司分成部分;华商:计算全部业绩)。 二、薪酬:底薪+特别底薪+提成+特别提成+奖金(见第三项)+分红(按原有关规定执行)

三、奖励: 1、每月评出4个“月度标兵”,即A类分公司冠、亚军、B类分公司冠、亚军,分别获得分公司活动经费5000元、3000元、3000元、2000元及流动锦旗一面。计入分公司成本,总经理额外奖500元、300元、300元、200元(孝敬父母奖,总部直接寄给父母); 2、连续三个月获得冠军分公司则第三个月奖分公司活动经费10000元,三连冠之后持续获得冠军,则每个单月奖分公司活动经费10000元,连续三个月获得前三名,则第三个月奖分公司活动经费5000元(三连冠不重复计),连续三个月获得前三名之后,持续获得前三名,则每个单月奖分公司活动经费5000元(三连冠不重复计),该经费由分公司总经理支配。计入分公司成本,总经理额外奖1000元、500元(孝敬父母奖、贤内助奖,总部直接寄给父母、爱人)。

公司业务部、工程部绩效考核制度

业务部绩效考核制度 一、考核指标: 1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 2、分管副总根据生产、市场等因素负责制定每年度、月度销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。 二、考核频次: 1、月度考核,每月评分一次。 2、年度考核,公司每半年核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和)÷6。 3、每月8日前,销售公司将销售岗位人员考核表报送人事部。 三、考核细则: 月度考核得分=(日常工作考核得分×70%)+(出勤×30%) 出勤(百分制):30% 当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计) 四、主管的日常工作考核(100分):70% 1、月报(60分):月报的主要内容包括上月工作总结、下一个月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。 (1)月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分) (2)月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)(3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分) 2、主管应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分)

3、主管应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分) 4、主管应于每月30日前将月报上报到分管副总,上报要及时。(10分) 5、主管有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在主管根据情况相应扣分。(10分) 注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。 (五)销售员日常工作考核(百分制):70% 1、客户的管理方面(30分),出现下列情况,每项扣5分,情节严重者该项不得分。 (1)未完成每月的客户开发机维护计划; (2)客户存在问题,销售员未能及时解决; (3)没有严格执行公司销售政策,缺乏对公司产品的了解; (4)没有很好的执行公司领导取得的订单; (5)客户反馈表对销售员工作不满意; (6)回款不及时; 2、销售员管理方面(70分) (1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分; ①上周工作总结(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分; ②下周工作计划(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分; ③客户走访情况(10分):每周须走访1家以上,并对走访情况在周报上做详细记录,不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交,如不交者该项不得分;(每项扣3分,2项以上不填者该项不得分); ④跟单记录(10分):对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟

总经理绩效考核指标量表

总经理绩效考核指标量表标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例(草稿) 1.目的 为统一各子公司总经理的工作绩效管理,提升各公司整体运营效率,促进各子公司间稳定、快速、高效的发展,特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平。 本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 由集团总经理办公室(以下简称总经办)组织建立考核小组,负责组织实施考核数据的收集统计工作。 由董事长直接领导。 3.考核期间 月月考核、季度总结检讨、年度总评。 月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 季度考核评定时间为,当季结束后1—15日内进行考核评定。 年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 根据公司发展战略,从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面,同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定; 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标;

总经理的重点职能; 当公司战略目标发生变化,考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容(见附件一) 6.绩效考核方法。 子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 绩效评分 绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法,采用100分制体系来标明总经理的绩效得分; 评分采用自评与上级评价结合的方式,考核周期结束后首先自评,自评结果只做参考不计算得分,然后由总经理绩效考核小组考核。绩效等级评定 集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级,用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现; 评定方法:考核小组通过0-100分的评定,对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数,同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级,划分如下:

公司业务绩效考核方案说明

业务绩效考核奖励方法 一、公司业务模式 业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工(1)业务经理:负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达,监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析,来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发,等等。 (2)组长:负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排;对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通,对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等. (3)外跟单:负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计,等等. (4)内跟单:负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,等等.

二、考核对象 (一)业务经理 (二)业务小组 三、考核程序及奖金发放时间: (一)程序: 业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表,并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。 注:1:考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供,其余考核需在次月8日前公布。 2:考核除工作态度由公司指定行政部负责外,其余项目由本部门业务经理负责。 3:考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次,检查人员尽量协同行政部人员一起检查,并将结果于次日公布。 (二)奖金发放时间: 总经理核准后的第一个月底发放。 四、考核方法: (一)业务小组 (销售金额(FOB值)×奖金标准)×考核系数 1、销售利润:是每一季度销售金额(FOB值)—销售成本—销售费 用。 销售金额(FOB值):是指扣除海(空)运费、配额费用、产地

分公司全员绩效考核管理办法(试行)

分公司全员绩效考核管理办法(试行)

分公司 全员绩效考核管理办法(试行) 第一章总则 一、为了加强对云南分公司员工的的绩效考核管理,建立员工岗位科学的绩效考核和绩效评价体系,实施全方位激励与制约机制,使考核工作制度化、规范化,特制定本办法。 二、绩效考核的目的是:全面引入竞争机制,增强员工的危机感、紧迫感,破除目前普遍存在的“铁饭碗、大锅饭”消极意识,提高员工工作的积极性和主动性,培养员工树立与四川省科景建设工程有限公司风雨同舟、荣辱与共的忠诚信念。 三、绩效考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据。 四、考核种类:季度和年度考核及项目全过程考核。 五、本办法适用于云南分公司所属ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ项目部及分公司直属变电部、线路部在聘(与公司正式签订劳动合同)的所有员工。 六、试用期员工(新招聘大中专毕业生不参加考核。 第二章考核的基本原则 (一)坚持合法、科学、合理、公平、公正的原则; (二)坚持注重实绩、客观公正、分类考核、双向沟通的原则; (三)坚持奖罚分明,责、权、利相统一的原则。 第三章考核内容 七、绩效考核的内容主要包括:德(廉)、能、勤、绩四个方面。 德:主要考核员工的工作责任心、团队合作精神、劳动态度、工作积极性、廉洁自律情况等; 能:主要考核员工的组织管理能力、学习应用能力、技术创新能力、观察分析能力、沟通协调能力、解决问题的能力等; 勤:遵守劳动纪律情况、工作量完成情况等; 绩:主要考核员工工作计划完成情况、履行岗位职责情况,工作完成的安全、质量、效率、效果情况等。 第四章考核等级及评分标准 八、考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。 考核评分共100分,最高奖励评分为15分;91-115分为优秀;70-90分为合格;60-69分为基本合格;59分及以下为不合格。

销售经理绩效考核表

销售经理考核评分表 考核期间:年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 每月万 达成销售额40分 达成80%以上30分 不足80%为10分 2 客户转化率30% 20%以上 30分 10%-20% 10分 10%以下 0分 3 客户流失率10% 每月3个以内无流失10分 流失60%0分 4 培训新业务员10% 7个以上课时 7个以上课时10分 否则0分 5 市场分析报告5% 每月25号前按标 准上交 每月25号前按标准上 交5分 否则0分 6 客户投诉解决5% 在一个工作日内 响应100%解决 按要求完成5分 未达标0分 加权合计 行为考核序 号 考核指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 以客户为中心25% 1级:提供必要服务 2级:迅速而不可分辩解决客户需求 3级:找出客户深层次(真实)需求并 提供相应产品服力 4级:成为客户信赖对象,并维护组织 利益下影响客户决策 5级:维护客户利益,而促进长远组织 利益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 人际关系25% 1级:接受邀请,维持正常工作关系 2级:建立融洽关系讨论非工作事例 3级:社会交往普遍发生 4级:成为密友并能正当拓展业务 5级:亲和力强,感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 承担责任25% 1级:承认结果,而不是强调愿望 2级:承担责任,不推卸,不指责 3级:着手解决问题,减少业务流程 4级:举一反三,改进业务流程 5级:做事有预见,有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 领导力25% 1级:任命员工合理 2级:能正确评价员工付出与回报协调 性 3级:对员工业绩与态度进行客观评价 4级:掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果,培 训员工为胜任力者 5级:影响力大,员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人签字: 年月日

分公司经理绩效考核办法

分公司经理绩效考核办法 第一条为促进分公司销售目标的完成,提高分公司的经营管理水平,加强分公司经理的自信心与责任感,特制定本考核办法。 第二条本办法适用于各分公司经理,由营销总监负责组织进行考核。 第三条本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。 第四条按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金,计提比率为M%,计提奖金总额经指标考核后,按指标完成情况计发奖金。 第五条经营考核指标分为13项,考核满分为100分,具体如下: (一)月销售量目标完成情况(满分20分) 1、60%以下 0分 2、60%(含)—80% 5分 3、80%(含)—90% 10分 4、90%(含)—100% 15分 5、100%(含)以上 20分 (二)主要品牌目标完成程序(满分10分) 1、80%以下 1分 2、80%(含)—90% 4分 3、90%(含)—100% 8分 4、100%(含)以上 10分 (三)占用资金指标(满分5分) 1、实际占用资金与N的比率为 100%(含)以下 5分 2、实际占用资金与N的比率为 100%—120%(含) 2分 3、实际占用资金与N的比率为 120%以上 0分 说明:据实际情况与以往数据规定占用资金定额为 N 。 (四)销售资金结构指标(满分10分) 1、有30天(含)以上有问题资金 0分 2、30天内的有问题资金比率 30%以上 0分

3、30天内的有问题资金比率 20%—30%(含) 1分 4、30天内的有问题资金比率 10%—20%(含) 3分 5、30天内的有问题资金比率 10%(含)以上 5分 6、30天内的有问题资金比率 0% 10分 说明:有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额,不包括协议允 许范围内的销售欠款。 (五)费用率指标(满分10分) 1、实际费用率大于(P+1)%以上 0分 2、实际费用率大于P%小于等于(P+1)% 2分 3、实际费用率小于P%以上 10分 说明:据以前销售情况并结合实际,给分公司制定一个费用率P%, 费用率= (六)分) 1、30%以下 0分 2、30%—10% (含) 1分 3、0%—10%(含) 5分 4、0% 10分 说明:(1)库存有问题商品额占库存商品总额的百分比,为库存有问题商品比率; (2)库存有问题商品指:A 、一批进货入库后三个月内销不完的商品B 、后 一批入库商品已以动销,前一批入库商品仍留有的存货。 (七)档案管理(满分5分) 1、非常完整并准时上交 5分 2、比较完整并及时上交 3分 3、不完整且上交不及时 1分 4、很不完整且拖拖拉拉 0分 说明:主要指客户档案的管理。 (八)信息反馈情况(满分5分) ×100%

[绩效考核]分公司经理经营考核办法

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ZZ 业绩合同管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零壹年九月

目录第壹章总则1 第二章业绩合同考核指标和确定原则1 第三章业绩合同过程控制2 第四章业绩合同考核方法3 第五章业绩考核后续管理工作4 第六章附则4 附件:北京Z房地产开发XX公司业绩合同5

第壹章总则 第一条业绩合同签订目的 为了保证公司总体战略的顺利实施,使公司高层管理者把精力集中于对公司价值最关键的运营决策上,于公司创造业绩至上的企业文化,以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性,制定本办法。 第二条业绩合同签订范围 公司下属壹、二开发分公司经理。 第三条业绩合同的期限 业绩合同的有效期为壹年。公司首批业绩合同的有效期能够设为二零零二年壹月壹日至二零零三年十二月三十壹日。于有效期结束前,通过新壹轮设定的业绩目标谈判签订下壹年的业绩合同。 第四条业绩合同的效力 业绩合同壹旦被签署就具有约束效力,于有效期内不得擅自更改。如遇到对 公司影响重大的、不可抗拒的情况时(如自然灾害或外部环境的巨大改变),经双方协商,公司总经理批准后予以调整。 第二章业绩合同考核指标和确定原则 第五条关键业绩指标类别 (一)效益类:销售收入指标、工程成本控制指标等 (二)营运类:分公司管理费用、工程质量控制、项目竣工时间、安全生产等。 第六条关键业绩指标权重

(一)效益类:60% ; (二)营运类:40%。 第七条关键业绩指标目标值确定原则 (一)认同性原则:业绩合同的初始目标应由公司总经理提出,然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。当双方于关于目标设定无法达成壹致时,总经理具有最终的决定权。 (二)公正性原则:业绩合同目标必须客观公正,具有足够的挑战性,综合考察多方面的信息来确定。例如:过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对分公司控制要求等等。 (三)严肃性原则:业绩合同目标壹经设定,原则上不再轻易改变。 第八条业绩合同签订步骤 (一)每年十月份,市场部根据公司下年度生产计划,对公司整体目标进行分解,提出分公司关键业绩指标的目标建议值; (二)每年十壹月份,分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正且进行反馈; (三)每年十二月份,市场部根据分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改,报公司总经理审核; (四)每年壹月上旬,公司总经理和开发分公司经理就合同条款进行面对面协商,达成共识且签署合同; (五)公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作,且负责合同备案

餐饮事业部经理绩效考核表

餐饮事业部经理考核评分表(月度) 考核期间:年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 年度、季度规划 的合理制定 20% 制定年、季度市场销 售计划、销售方针、 销售策略,及销售费 用预算 各项规划及计划实施率 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 2 政府部门关系10% 维护内部沟通渠道, 协调各部门关系;维 护所在辖区政府机 关及相关利益团体 的关系 合作满意度 90%以上10分 75%以上5分 75%以下0分 3 内部制度流程优 化 5% 制定餐饮事业部管 理流程和规章制度, 进行组织和流程的 优化 每年提交2次战略、组织 建设方面的改善方案采纳 度 70%以上5分 50%以上3分 50%以下0分 4 团队建设10% 餐饮事业部员工培 养培训及队伍建设 工作 餐饮事业部经理储备人 员1名,餐厅经理及餐厅 厨师长各1名,基层员工 流失率 15%以下10分 20%以下5分 20%以上0分 5 紧急事件的处理5% 处理重大经营管理 事故,树立公司良好 的社会形象 及时做出适当响应,并上 报;公司品牌市场美誉度 在85分以上, 目标客户满意度90%以上 10分 目标客户满意度75%以上 5分 目标客户满意度75%以下 0分

6 客户投诉及意见 处理 10% 建立良好的对客关 系,征求客人对餐厅 的意见和建议,处理 顾客的意见和建议, 最大限度地满足顾 客用餐需求 顾客意见1小时内做出 适当回应,且顾客满意度 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 7 每天营业报表签 批 5% 审阅营业报表,进行 营业分析,并作出经 营决策 每天营业报表签批率 100%,准确率100% 达成5分 未达成0分 8 菜品创新 10% 组织研究提高食品 质量、创新菜品品 种,修订月度餐牌, 制定成本标准 客人对菜品无投诉,每月 创新2道以上新菜品10 分 月投诉1次或每月创新1 道新菜5分 月投诉1次以上,或菜品 无创新0分 9 阶段性沟通、检 查、推进 15% 餐饮事业部管理岗 位工作的监督检查, 组织酒店事业部会 议,沟通、分析、总 结及检查工作 每月组织2次以上餐饮 事业部会议,月目标完成 90%以上15分 80%以上8分 80%以下0分 10 策划及活动实施5% 协助市场部进行相 关市场调查及协助 组织策划活动的实 施工作 任务完成95%以上5分 任务完成80%以上3分 任务完成80%以下0分 11 监督检查5% 对本部门员工进行 业务指导与制度执 行的监督检查 A)按照要求完成5分 B)违反制度1次3分 C)违反制度1次以上0 分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 商业保密25% 1级:明知商业技术及信息的范围及要点 2级:工作期间遵守单位保密协议,并积 极宣传正面信息 3级:不进行商业性信息交易,不透露单 位发展的技术及战略 4级:维护公司商业机密并有实际案例 5级:影响他人做好商业保密,离职后五 年不脱密的职业操守 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

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