柳传志：解读联想的管理三要素

柳传志：解读联想的管理三要素

8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。

柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。

作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。

今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。

一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。

首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区

别的，我们国家有八个工业部门，当时的电子部下面管的是一些厂，有生产电脑的，有生产零配件的，有生产电视元器件的，凡是属于计划内的，国家就给你批文，给你生产批文，允许你一年生产多少台，卖到哪里去，你不用管，他给你安排好了，像电脑这样的东西，我在中国科学院计算所工作，我原来就是搞计算机的，在84年以前，我们国家是完全封闭的，国外电脑是什么样，是用什么元器件，我们完全不清楚，完全自己造，所以做出来的东西跟国外差的很远，因此做电脑的厂商必然要进口，进口的批文国家就可以给你，另外还给你外汇的额度，这个就是你拿外汇买国外进口东西的时候，两块多人民币，就可以换一个美元，当时和现在是完全不一样的，当时国家的外汇储备是很少的，当时邓小平出国的时候，花外汇都非常小心，因为钱太少了，而我们这些计划外的企业就拿不到批文和外汇额度，处于一个非常困难的状况。

因此当时其实保护的主要还是计划内的企业，但是不管怎么说，在94年，到93年国外的品牌大举进入中国以后，一方面对各行各业应用电脑带来了极大的好处，但是对电脑厂家确实是一个突然的冲击，使得我们措手不及，一下子就溃不成军，溃不成军到什么程度？就在93年以前长城就取消了，整个的企业那年开始为IBM生产机器了，当时上海也有一个企业，也是做电脑的，也不行了，后面还有的就是山东和北京的联想，联想是最小的一家，当时我们一年生产两万台电脑，到了1993年的时候，我们第一次出现亏损，在那种情况下，我们就研究，大家开了一个多月的会，我们在资金、技术、管理、人才都完全没法跟外国企业比的情况下，我们还能不能坚持做自己的品牌，不行的话，我们就干脆还是回去当代理算了，研究的结果，我们当时就从这个思维考虑了，先不管说人家多强，先研究我们自己本身有什么毛病，这样一想，确实我们在当时管理上有非常大的问题，当时我记得，那年我们的毛利是27%，做电脑的毛利是27%，这个27%是个什么概念呢，就是今年我们的毛利是13%，应该说那是一个非常高估的状况，但是我们的成本和费用加在一起占了25%左右，所以这个里面确实有很多的问题存在，我们认真把这些事研究透了以后，几个骨干决心做重大的调整，我们把我们的组织架构、业务模式都做了彻底的调整，同时选了当时25岁的杨元庆当事业部的总经理，确实从这次改变以后，从94年以后，到2000年以前，在这段时期之内，联想几乎每年，平均的增长速度从利润到营业额都以百分之百的速度增长，到96年那年，就是两年多以后，我们就在中国市场份额占到了第一位。

具体是怎么做的呢？我就在这儿简单说说，就是上面这一个层次。在96年那年，联想电脑有六次降价，使得我们的价格从和国外价格差不多太大，到和他们拉出明显距离，当时的媒体都说联想要跳楼了，实际说到年底的时候，我们的利润比任何一年都丰厚，主要的原因是我们把行业本身的规律在某一个角度上摸的比较透，在我们这个领域里面，主要成本是元器件的成本，像做化妆品，我相信主要成本是广告宣传，在电脑制造业中主要成本不是市场费用和人工费用，而是元器件的成本，像CPU、显示器、操作系统等等。但是在元器件成本之中，有一个重要的规律，就是我们这个行业里面的元器件，就像新鲜水果一样，不能摆放，大家知道前几年尤其明显，你买了一个电脑送给朋友，如果半年没送的话，就不值钱了，因为新的电脑出来了，以前的产品价格可能跌一半，这是为什么呢？因为这个领域里面，所有的元器件，从CPU到显示器到硬磁盘，甚至软件，都是不停的变化和进步，像CPU按照摩尔定律，十八个月就要翻一倍，这样的情况下库存和供应链就是我们这个行业降低成本的最关键的地方，但是在我们这个领域里面，你买这个供应商的元器件是不能说买就买的，都是要提前预定的，要提前半年的时间预定，因此怎么样进行市场预测，怎么样压短库存的时间，提高供应链的效率，就变成了降低成本的最重要的关键。于是我们在这个方面下了大功夫，今天要做这个功夫的最好的方式是按照ERP的方式做，但是当时没有，当时我们想

的是土办法，一系列的土办法，这些事情做完了以后，就可以大幅度的降价，在当时国外的企业应该讲有这个能力，但是中国是他们总部以外的市场，当这儿发生的情况他汇报过去，再重新调整，这个时间已经过了，而中国其它的企业可能还没有考虑到这个问题，因此就让我们打了这儿一场胜仗，而从此以后联想的供应链研究就成了我们一个核心竞争力，我们越来越对这个问题研究透彻，后来我们还会讲到我们对ERP上下的功夫。

再举个例子，就是关于产品技术和核心技术的问题，因为到了98年的时候，联想电脑成为了中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们可以争气，在核心技术上和外国一比高低，但是我心里很明白，如果我们做的话，我们就死定了，因为联想从20万起来以后，国家没有追加投资，完全是贷款，按照当时的情况来看，用几十亿美元做大的核心的技术的投入当时是不可能的，但是我们这个行业中，如果局部技术不能领先的话，你毛利率稳定不下来，所以我们在产品技术上下了大功夫，什么是产品技术呢，我们自己有一个定义，也有叫集成技术的，就是说，把成熟的技术，根据市场的需求组织起来，形成产品的特点，这个就成为产品技术，还是举个例子来说比较合适。我们受到的启发是受电视机的启发，在九十年代的上半叶，当时的彩电多数是日本的为主，因为日本的彩电性价比更好，但是到了九十年代后边，国产的电视机就上来了，其中有若干项原因，我们研究了有一个相当重要的原因就是产品技术，这个电视机里面电源部分，在日本来说，由于电网电压稳定，他220V 基本就是220V，因此不需要对电源部分做特别的处理，但是在九十年代中期的中国，电网电压中间起伏非常大，在这种情况下，日本电视机里面的电源部分到中国来以后，你看电视机上这部分不怎么好，中国厂家在这个方面花不了多少钱，马上电视机的质量有很大的提高，还有接受的问题，由于日本的电视塔的功率大，所以电视机接受机的接受部分不用很强就可以接受，但是在中国不行，这些东西并不是很难做到，而且做了以后性价比会提高很高，这个给我们很大启发。所以联想连续后面几年在产品技术上都有大的突破。举个最显着的例子，98年的时候，那时候互联网已经开始很盛行了，外面传的很热闹，但是实际上对消费者来说，对老百姓来说，真正上网的也就是发烧友，一般的人很难上网，原因就是你买了这个电脑以后，你要自己把这个盖打开，加个卡，配上应用软件，你还要亲自到电信登记，办手续，相当复杂，而联想卖的电脑有一个功能，叫一键上网，买了我们这个电脑，按一个键就可以上网，这个给客户带来非常大的方便，就这一项改革，就让联想那年的市场占有率的份额提高了9%，原来9%的中国市场份额提高到18%，也就是说，产品技术就可以带来这么大的效益，后来联想每年都有新的产品技术的突破出现，比如现在大家常用的一键恢复，这个电脑系统乱了以后，按一个键就可以恢复，另外还有一系列的各种需求的东西就出现了，这个给我们带来的好处是什么呢，就是我们一直有新的东西出来，而我们的中国同行们，他们的毛利率降到了10%左右，这样的情况下，如果成本高一点的话，就没有办法竞争了。

我刚才说的两个例子是我们本身作为一个企业对行业本身的认知要很清楚。我还可以举个小例子，我们以前成本中很高的一部分是坏账率，是因为我们要通过代理做销售，九十年代的时候，后来我们对这个进行了深入的研究，最后坏账率降到了万分之五，现在国际上先进的同行企业大概是千分之四左右，都比我们高很多，其实是对里面的每一个环节进行了深入研究，把他理透，然后就可以知道我们应该怎么做。

刚才王石先生讲了他的行业里面房子批量生产、工业化生产和现代化生产的理解，其实这都是对行业本身的深刻了解。在咱们国家，有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖的那么好，做游戏也可以做的那么好，他就拼命的体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。这个环节做好了以后，是不是

企业就算是很强壮的企业了呢，这个谈不上，这个只是一般的企业，真正的企业要强壮的话，还要注意下面那个层次，就是我们说的管理基础层面的层次。机制体制的事就不说的，我们说说管理三要素的内容。

管理三要素是联想自己的一个体会，其实大家都有自己的提法，我只是要说明管理的基础是什么，这个有点象刚才王石说的珠峰，从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉，所以各个大的公司都有自己的一套管理体系，但是为什么联想要有自己的一套说法呢，我想各位企业家，在自己的企业里面，哪怕选择一套别人的，或者根据自己体会的，都要有一套，因为你的队伍不能一半从南坡上一半从北坡说，你总要总结一些经验教训，你总要一起研究仗怎么打，如果没有共同语言的话，就不能形成一个完整的基础。所以我想说，我们叫管理三要素，各位随便，我只是想谈谈这些事情的精髓。

我从定战略说起。我从94年开始创业以后，和很多的企业家一起在领奖台上领奖，后来因为岁数大和我不站在一个台上不多，更多的是别的原因，相当多的企业是由于行业环境多了，整个形势变了，而自己的企业没有变，没有跟着这个环境或者跟着企业自身的发展制订战略，这个企业就跨了，最典型的例子有很多很多，我觉得典型例子是胶卷的例子，当时九十年代的时候都讲做国有品牌，我和国内的一个做胶卷的朋友碰头，介绍我们怎么坚持下来和国外企业竞争，但是现在这个企业没有了，原因是什么呢，就是因为这个胶卷的形势变了，现在是数码相机了，也就是说，这个企业如果不能早点未雨绸缪，根据行业制订战略的话，就会有问题。又要提到王石讲的话，他讲的是确实，按照现在的做法真像他预计的那样，若干年以后，现在的做法做不下去，那么大的企业再掉头就来不及了，所以要提前考虑关于工业生产的问题。另外在一年前，风暴刚刚要起来的时候，很多的东南沿海和广东沿海靠出口为主的企业，靠加工为主的企业，当时由于人民币和美元汇差的变化生存不下去，其实按道理这些企业的老板早就应该看清楚，两三年前，这个趋势就已经非常明显了，他们的净利润率也就是百分之二三四，这个汇率稍微一调整，他就受不了了，这样的情况下你还等什么，还不想办法，哪怕关门做新的事，也是新的办法，因此一个企业是不能蒙着打的，要想着打，后来我们明白过来，我记得是在八十年代末的时候，我们联想提出来我们自己不能蒙着打仗，要想着打，后面提出来制订战略，因此我们把这个定战略作为了一个旗帜，这也是我们自己的一个做法，除了有一个长期的愿景之外，在这个愿景之下，应该也一个中期目标，比如三年，一般的企业我觉得五年，因为这个形势的发展很难控制，三年的中期目标应该可以做到的，有了这个目标以后要决定实现目标的路线，然后要有具体步骤，然后是组织架构啊什么的，这个说起来内容就很上了，我这里讲讲路线，如果路线没讲清楚，那就又是蒙着头了。这个路线我解释一下意思，联想刚出来的时候，就是科学院给了二十万块钱，我们拿呢这个钱以后，就不知道应该怎么办好，资金很短缺，因为在当时二十万块钱，你说在今天买猪肉，或者买鸡蛋，这个二十万可能比当时买的多，但是如果买我们的生产工具，这个二十万块钱就没有现在的二十万买的多了，当时二十多万块钱不到一个多月就被人家骗走了十多万，还是被江西妇联的一个女士骗走了，当时的环境就是这样的环境，我们又不是属于国企类型，不是属于计划经济内的，国外的企业也没有更多的进入中国，也没有教科书，是完全不知道怎么干，后来琢磨来琢磨去，我们自己用出卖净毛利的方法，在中关村的街上有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们可以做这个，拿这个钱积累了以后，第一年积累了九十万人民币，我们就开发了一款产品，叫联想汉字系统，当时的电脑和现在完全不同，是没有汉字的，你要在加了汉字系统以后才有汉字出现，汉字在往里敲的时候，有各种敲法，有五笔有拼音，今天大家打的时候，打一个中字，会出现中国中将什么的，这个就是联想，这个是我们发明的，我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个

汉字系统插在电脑上，替人当代理卖电脑，由于我们有了这个汉字系统以后，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了，慢慢在卖电脑的过程中，我们知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理，这时候我们才开始想要办以后自己的电脑厂，希望我们自己生产自己品牌的电脑，因为我们都是科学院计算所的敢这个的，当时想有我们中国人自己做的PC，那是最高的褒奖了。所以我们自己走了路是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院，这条路我们是倒过来走的，因此在九十年代以前的时候，我们内部曾经有过争论，说我们是不是应该先从技术角度投入，做产品卖，还是说先学会了卖，然后我们了解了市场再来做技术，我们自己选择的路线是贸工路线，倒过来做，这样在今天可能是不适合的，但是这个对我们是适合的，我们认为是一个路径。在座的如果年龄大一点，而且对电脑了解的人知道，当然对联想做贸工路线在业界也引起了很大的讨论。但是我们坚持这么做了，我们今天认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。

刚才讲的对供应链的认识，对成本费用如何削减的认识，如果不是先做过一段，贸然上来就做机器的话，这些我们肯定做不好，完全没法和国外的企业竞争。第二个路径，信息产业领域内多元化发展的路径，这个在九三年左右我们中国的房地产热，中关村只要赚钱的都做房地产，我们联想也卷到这里，年代从海南到福建，都有一些到我们中关村推销地皮的，我们也进入了两个城市，正在谈的时候，我们开会冷静下来考虑，重新研究，我们干吗要做这个地产，我们到底缺什么，我们要做什么，后来牢牢决定，我们要做的就是电脑，而且要做成一个世界知名的品牌，93年的时候我们还是相当困难的，虽然赚了一些钱，但是离世界品牌还很远，真正做房地产的话，我们就完全不是现在这样做电脑的公司了，把这个事想明白了以后，我们就坚定不移的，坚决只在信息产业领域内多元化，这什么意思呢，不但有我们自己的品牌，那个继续做，我们在信息产业内做多元化领域，超出这个范围我们坚决不做。后来也有当成笑话说起来很遗憾的事情，民如民生银行，刚一开始募集资金的时候，在工商联这个组织下募集资金的，我当时在工商联已经担任副主席的工作了，最先征求入股不入股的是问我们，我们根据原则说不入，我们坚决做电脑，当时入的人后来赚了一百多亿的，后面当然很有很多投资股市的机会，但是我们所有人都不后悔，我们能做的，想做的是有目标有愿景有路线，坚定不移的做成功，这个我们就感到很高兴了，好事情不见得都是你的，路线是一个纪律，保证了我们按照方向做。

再说一个例子，就是以国内市场为主的例子，98年的时候，那时候国内提倡向海外进军，国际化的道路等等，那时候我们自己已经开始向国外东南亚、香港派出人，先从东南亚开始，这个事情停止是我在98年的时候和联高层一起到台湾访问，在台湾访问的时候，看到了台湾的制造企业，做电脑的企业，研发能力、生产规模都不比我们差，甚至比我们强很多，但是没有一家能在国际上打品牌的，都是只能做代工，原因是什么呢，就是本土市场太小，出国要打出牌子来实在是很需要底蕴的事情，我们就想到我们中国真是得天独厚的地方，那时候我们中国国内的增长率远远高出全世界，我们干吗离开中国到国外去，于是就撤兵了，专注做中国的业务，这一点现在看来，也是非常重要的，这样才奠定了后来我们走出去的基础。所以刚才我说的这些例子，就是指的路线的重要性。第四点发展集成技术向核心技术过渡这个不多说了。后面还有别的，每个路线都有具体的步骤。每个步骤下面都要有人领军，要有组织架构，要进行调整。这里我说一个我们做战略失败的例子。

2000年的时候，联想进行了分拆，把联想分为两个，我从董事长CEO的位子上退下来，只当联想的董事长，CEO由杨元庆担任，神州数码也有另外人担任，当时杨元庆接过联想

以后，也考虑到当时联想在中国市场的份额已经到了28%左右，已经比较高了，比二三四名加起来还多，这样就觉得，再有大的投入在中国市场到底前景怎么样，有所考虑了，就决定在中国开展多元化经营，他这个多元化也是信息产业内多元化，只不过分拆以后，多元化的另一部分，做代理和做软件系统集成部分分到了神州数码了，杨元庆这块本来是专注做PC 的，那年是网络运营商非常盛行的时候，同时我们又觉得自己兵强将广，当时联想的股价也比较高，我们有一些钱，就考虑做多元化的考虑，于是也请了国际上知名的最大的咨询公司，帮我们做了战略方案，但是做的结果是不成功的。不成功的地方就是新的业务没有长起来，自己的本职业务PC这块市场份额开始下降，主要是受到了戴尔公司的强烈冲击，戴尔从九十年代周期开始以后，以直销的模式，从美国打到欧洲，所向披靡，无坚不摧，一直到了中国，到2000年前后的时候，离我们还是有很大距离，但是就在2001年2002年就迅速跟上了，而且利润率比我们高，在这种情况下，2003年底的时候，我们由杨元庆召集管理层开会，大概一个多月的时间进行讨论，战略调整为什么不成功的原因，我今天看，其实就是在战略制订的时候，忽视了资源的调配，要做什么看的很清楚，对某些资源想的很清楚，但是忽略了一个非常重要的资源，就是领导人精力的资源，这话怎么说呢，联想电脑做的很成功，是在94年杨元庆组织事业部以后，到2000年之间，联想是以事业部的形式管理，作为事业部的总经理，杨元庆对电脑业务的感觉极好，就是对客户的需求，对销售的方式，对定价，对内部的人员使用都是有特别好的感觉，所以一路下去以后，下面的同事非常服气，在团队中有非常高的威望。但是当要进行多元化经营的时候，比如用事业部的方式管理更多的事情，这些事都归他管理的时候，是不是感觉还极好，那就是另外一回事了。顺便说到，今天的联想的格局调整了，我自己在分拆的时候，把联想一分拆，我自己到联想集团上面的控股公司，联想集团跟别的教法不一样，他是下家，控股公司是上家，控股公司除了联想、神州数码，还开了一个新的业务，我们现在有一个比较大的投资管理基金管理公司，做投资业务，我自己就在联想控股有限公司里面当总裁，最近又回到联想集团，形成了这么一个格局，这个格局本身是可以进行多元化的，这是什么意思呢，这完全是子公司的形式，他们都是非常专业的，我在上面是什么呢，实际我是对他们的一个投资公司，我只是有人监管他们而已，这种形式跟一个事业部的方式是完全不一样的，事业部的方式比如说我就是这个公司的CEO，下面有一块是做电脑的，一块是做代理分销的，一块是做房地产的，整个的资金盘子，财务是在我总部控制的，战略制订在我这里控制，人力资源在我这里控制，这个我就觉得很难做，试想到年底开一个大会，你要开一个全公司的会，有几万人，这边是制造工人，那边是管理基金的人，合在一起会都很难开，那整个人力资源调动的话就很难，这种情况我觉得是不太可能的。我了解几个做多元化比较成功的公司，都是和组织架构有很大的关系，如果这个老板一定要亲自拍板的话，我相信这个公司想各个方面都做的很好是不容易的事情。

而在当时联想集团的状况，就是杨元庆用事业部的方式做了多元化经营，这一来会出现什么情况呢，就会出现很多不是重点而是难点的题目到他那里他要花很大的时间思考，结果主业出现问题的时候，他无能为力，没有时间认真琢磨怎么应对。把这个事情想透了以后，03年底重新调整了战略，决心提出专注，就把多余的东西搬开，剩下来的就是专注做电脑，同时准备向海外进军。再下来发生的事情就是在04年，那一年我们做了两件大的事情，一件事情是后来大家都知道的，就是跟IBM的谈判，谈了整整一年，另外一件事情，大家不太知道，但是对我们有至关重要意义的，就是04年和戴尔大打一仗，市场份额大大提高，站稳了脚跟。戴尔是做什么的，他原来是专做大客户的，就是像银行、证券公司、大的企业，消费类的客户占的份额比较小，由于长期做大客户，他可以为大客户定制，整个的利润率也比较高，虽然招标的方式价钱可能很便宜，但是长期买下去以后，整个的都会比较高，而大客户也不太会在乎，到了后面他就打到了中小企业，进到我们消费类领域了，所以就发生了

矛盾，在当时04年，有很多评论，就是业界的评论认为联想是没法跟戴尔道的，因为03年的时候我们是节节败退，我把这个事也研究了，研究戴尔到底怎么做的，他的利润怎么来的，就研究了一套办法，我们到底有没有可能双线作战，又做大客户，又做消费类产品，这两个有什么不同，就是对行业本身要吃透，大客户那头我们叫前端驱动，就是客户那端，他要什么，你要为他设计什么，为他生产，有一套为他服务的体系，而消费类客户，就指的是大家，老百姓买电脑，还有中小企业买电脑，那是后端驱动，微软当时出了窗口第七版的时候，因特尔出了什么新的CPU的时候，我们怎么组合成更好的电脑，怎么去宣传，从后端推动，这两个体系不一样，如果把这两个体系混为一个的话，效率就很低，如果完全分开做的话，成本就会提高，我们就研究这个事，研究完了以后，就弄成两端分开，中间能重合的尽量重合，必须分开的就分开，这就需要非常高的执行能力，要不然这里面会产生大的问题。我一会儿讲文化的时候，会讲到联想确实是执行力非常强的公司。04年初的时候，我们公司还裁员了，联想在那时候，没有并购IBM之前很少有那样的状况，军心也不是很稳，而且我们的代理商以为我们要做直销了，所以也有一些不稳定，我们那时候坚定不移，执行力非常强的把这个事情做的很成功。我记得在第一季度第二季度的时候，业绩还不怎么好，为什么现在老提这个股价的事，因为那边在和IBM谈判，谈判的时候，买IBM的企业，本身一半是现金，一半是股票，如果股价跌的话，就等于多付很多钱，所以很希望这头跟我们配合好，结果到了九十月份以后，效果逐步显现出来，后来就越来越好，到了一二月份的时候，就开上一年大幅度增长，后来就形成了基础，到现在，在中国市场里面，我们一直站在前列，和那年的奠定基础是很有关系的。这一点我想说明的是什么呢，就是在制订战略的时候，一定要把执行力，把具体的步骤想清楚，不然光知道想怎么做，而没想到你能不能做到的时候，有时候会出大问题。

我再说一下关于带队伍，实际上带队伍，一个企业真正有了很好的战略以后，能不能很好的执行，实际上是知和行的问题，知的要知道怎么做，行是另外一回事，有点象解放前东北战场打仗的时候，毛主席和林彪指挥东北战场，在长春战略的部署是围点打援，把长春包围住，然后打援军，这个战略的设计是没有问题的，但是后来出现了一些狙击战，如果这个该守的守不住，该攻的攻不进去，整个战略是没有办法打的，为什么解放军特别能打呢，他确实做到了爱打仗，会打仗，实际上带队伍的内容，企业也是一样，怎么让员工热爱公司，愿意积极工作，把每个人的追求跟公司目标弄的一致，这个是很重要的，还有是会打仗。作战有序就是组织架构，组织架构如果不合适，也是做不好，我也是军事院校出身，刚才王石说他当过兵，我是1961年上西安军事信息工程学院，当然主要学的是雷达，作战有序、组织架构也是要研究的。那么怎么才能爱打仗呢，因为时间关系我就不举几个例子说说。

一个企业如果要让员工热爱企业好好工作的话有两条，一个是激励，这个就不多说了，有长期激励，有短期薪酬等等，我想说的是文化，一个企业里面文化的建设对企业是不得了的事情，我还是先说一个故事说说文化的威力，联想98年的时候，对供应链有深刻认识了以后，就决心做ERP，但是当时很多大企业里面做ERP得几乎没有什么，当时我们准备买的是SAP的软件，请的咨询公司是德勤，当时做ERP一定是需要一个软件和咨询公司的，因为我们完全不知道怎么做，咨询公司告诉我们说，做ERP成功的可能性很小，很重要的原因就是经常发生法人代表意志不统一的情况，就是一个公司里面有好几个最高领导，这些领导的意见不统一，他原来是给大的国企做，做的时候比如说总经理心里头有一帮他的人，党委书记也有他的人，常务副总经理也有他的人，而做ERP无非是让你的一切都按最合理的做法变成程序，以软件的形式固定下来，但是这个事本身必须得到一个统一的意见，如果大家意见不统一，据德勤跟我们讲他以前的例子，他没有告诉我们哪家公司，但是听的出来

是大国企，桌上说的都很冠冕堂皇，但是下面想的是另外一回事，永远想不到一起去，所以这个事就黄了，我们研究了以后，认为我们没有这个问题，而且当时已经认识到，如果不把ERP做好的话，后面很难在这个行业里面跟国外企业竞争，所以认定了觉得我们能做，所以我们就下了决心做这个事。于是在整个公司里面做了动员，把各种情况想好了，调集人开始做，结果做到了半年左右的时间，负责人是一个女同志，跟我说柳总这个事做不下去了，我们这个任务不可能暗示完成，原因也很简单，ERP中有一个业务流程重组，就是原来你采购的业务是这么做的，现在要重新组，形成软件输入到机器里，你的生产要重组，所有的都要重组，为什么做不到呢，是因为业务流程重组里面必须是第一把手亲自到场才能定，因为你要把以前的否定了，新的东西进来以后，你第一把手要确认，而且业务又是互相相关的，你采购跟销售跟研发有自己内在的关系，别人动的时候，你这个地方同意不同意，也要一把手定，当时每个部门都不可能派出一把手，来的都是二三把手，所以这个事就屡屡定不下来，好不容易一个事情统一了，另外一个领导一翻车，就都翻车了，来两三回以后就觉得这个事确实做不下来，这个事说了以后，我们采取了一个办法，开了一个小会，很短的时间，我就要求在第二天，就召集全公司的各部门总经理开会，从全国各地，马上全部过来，大概二百多人，开会的时候，我只是简单的讲了一下重要性，因为以前都讲过，不必重复了，只是说明了一下结果，如果ERP不能按计划进行，对公司带来的后果是灾难性的，以前的体系破坏，新的体系定期不能完成，我本人将受到什么惩罚，直接负责的常务副总受到什么惩罚，一直到下面，坚决处理，会开的很短，开的很严肃，很快结束了，结果就是按时按点完成了，对接的时候很好。事情怎么做成的呢，把这个事情定下来以后，白天他们的一把手在外面做业务晚上会到ERP上加班，一直两三个月，人熬的不象样了，发生了各种各样的事情，但是事确实做成了，当然做好了以后，论功行赏，当时整个公司充满了自豪感，不管多困难的事我们都能克服。这真的是一种文化的力量。后来联想花了一年多的时间，找专家整理，我们的文化怎么形成的的，我们后面怎么发扬，我们就总结出来了两个方面，我这里简单的说说，各个企业不完全一样，这只是我们的体会，第一个是核心价值观，这个所有的企业一定是不一样的，核心价值观的意思就是说，大家认为什么是对，什么是错，什么能做，什么不能做，这个在企业里面应该是一样的，我相信一个国家一个民族都应该有自己的核心价值观，这个民族才能是一个蒸蒸日上的民族。在联想里面，就把核心价值观定义为，现在是联想控股，每一层下面的子公司里面，除了以这个为主以外有的还有他自己的子公司文化，这个里面有企业利益第一位、求实进取、以人为本等等，这里就不多说了，我主要讲讲求实，我们是中国科学院出身的企业，我最早带出的一帮人都是做科技工作的，有一部分还是科学家，做事情的时候确实有这样的，开会说八点开会，十一点能开就不错，来了以后任何一件事情当时答应了以后，他们给你说很多的理由，这样就弄的企业完全没法运作，其实特别是制造业，像一个军队一样，很多事情需要好几个部门同时做，同一个时间同时做，比如今天的会，里面任何一个环节出了毛病，都会对整个会议产生影响。所以求实是一个非常重要的事。我们就把求实认为是三件事。

第一，目的性强不强是求实的一个重要内容，很多事做的过程都忘了目的，我们经常说的话是一眼看到底，你做的事到底想干吗，比如我刚才说的例子，96年时候我们一门心思做电脑。

第二个内容是坚决不能自己骗自己，这个也是求实的一个内容，尤其是当有些事情，比如领导定的没那么清楚的时候，大家都说好，我自己也觉得不错，到最后这个事就做不成，企业和军队一样，真的要非常实事求是的对待问题。

第三个是强调说到做到，说到做到本身不仅态度的问题，而且包括了能力的问题，你答应的事，你本来态度是以为可以完成的，但是你实际能力不够，一样不能完成，效果也是一样的，我这个求实也包括了诚信，联想为抓求实，是从细节抓起，其中一个典型的例子是在联想开会不许迟到，二十多个人的小会，如果有迟到者的，没有请假的，进来以后要罚站五分钟，这是我们停下来，看着你站五分钟，然后开会，我自己被罚过三次，也很不容易了，我是90年定的这个规定，我开了无数次的会，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，还有一次是在酒店里面，我遇到我们领导，没有办法，只有宁可罚站也跟他把话说完了，形成这个规定以后有什么意义呢，我们发展到现在这样的规模，从不同的单位，从学校从别的企业过来的，带着不同的文化聚集多一起，使大家知道规矩就是规矩，不管是谁，都不能碰，要就不定，定了就要执行。

在联想有天条，就是不许谋取在企业以外的利益，从89年到99年，大概送到司法机关的人大概有十一二个，当你受贿或者贪污的时候，他们是毫无怨言的，因为我们公司是一视同仁的。这样一来公司里面就真的有规章制度，对谁都一样，各位很多是民营企业家，民营企业家有时候也是把企业利益放在第一位吗，有时候也不一定，有时候在自己的家庭开销会在公司的帐面上走，有时候员工会有意见，其实这个也不利于公司的发展。我们联想就规定，自己的子女不许进公司，我们是搞计算机的，自己的子女也搞计算机，都进了公司以后，就怕管不了，但是企业有这样的现象，比如大的客户，或者有的领导同志推荐一些他们的孩子什么的多我们公司来，遇到这种情况，我们就研究应该怎么处理，第一还是要进行笔试，要有一般的考核，然后对这种带有特殊照顾性的，必须有三个副总裁同时签字，表示不是为了谁的个人私人关系，而且进来的人，在公司里面绝不让人知道，我们也不通过他走他家里的关系，为了公司的管理可以一视同仁，使得这个公司真的能够保证像原定目标前进。

所以当这些公司文化建立起来以后，企业的能力和执行力就非常强，以人为本在我们这里的意思，我们称之为发动机文化，我是最高的领导，我是一个大发动机，我的助手，部门经理是小的同步的发动机，什么是齿轮呢，发动机文化的意思是你也是发动机，你不是齿轮，不是润滑的很好的齿轮，齿轮是上面定好了，你下面只管执行，发动机是你这个部门在这个规划里面起什么作用，把接口对号了，你的目标责任是什么，权利是什么，做好了什么样，做不好又是什么因，下面的就由你设计，当然上面也检查机构，免得不能同步，这样就使部门经理注入了非常强的责任感和成就感，就总能做出来非常好的事情。联想提倡三心，任何一个员工都要有责任心，不管你做什么工作的，责任心是基本的，到了中层以上的干部，你除了责任心以外，还要有上进心，你得希望做更大的事，或者说挣更多的钱，你总之要有奔头，这样的人才能被选拔为中层干部，到了核心领导层，这两件又够了，我们还要求有事业心，要把联想的事业当成你的命来做，在现在的企业里面，家族企业是很有特点的，因为一代代往下传是有事业心的，如果是职业经理人，这时候事业心就很重要了。联想就是希望变成一个没有家族的家族企业，那怎么办呢，除了精神的激励之外，物质上必须有长期的激励，得到期权和股份，要不然这个企业就很难盈利。

我当董事会主席的时候，有一个强烈的感觉，现在国际上很多大的公司，由于上市以后独立董事很多，代表的都是小股东，在整个董事会里面没有大股东，还有几个PE，以回报为目的的股东，这样的企业很难有愿景，CEO非常容易形成内部人控股，就是企业可能做的很大，花销很大，但是长期的建设没有，你看这次金融危机的时候，美国出事的企业，都是没有真的大股东的公司出事的。我拿这件事情跟美国几个大的公司的董事长讨论过，他们都说不出来可以反驳我的理论，只是说这个已经形成了美国企业的一个状况，真的有愿景的，

还是谷歌、微软、思科，这些有大股东存在的，给我最大的刺激的是从HP并购康柏开始的。所以从联想文化来讲，还是要以人为本，把个人的追求融入到企业中去。

我简单再谈几句关于联想现在的状况，主要讲联想集团了，因为大家都特别关心联想集团的状况，联想并购了IBM是04年的事情，08年的时候联想并购前的营业额是130亿美元，08年扩大到169亿美元，整个的并购应该讲是成功的，在这个并购前，我们大致考虑有三个大的风险，一个是关于品牌的风险，我们买了这个公司，主要买的是这个品牌，就是THINKPAD品牌，如果中国人当了股东以后，国际上的大客户还买不买这个品牌，心里没数，第二个考虑是员工，买的时候当时有一万多国际员工，他们会不会因为中国人入股以后就不干了，第三个是磨合，高层的中国人和外国人能不能很好的在一起领导这个公司越做越大。现在的结果来看，反复讨论以后，当时积极主张干这件事的是杨元庆，我当时坐的董事长位子，当时都是反对的，因为觉得当时这个风险太大，我们谈这个事情的时候，有两个国际的咨询公司，一个是高盛，一个是麦肯锡，咨询到四月份之前是不要金钱得，四月份只有就要钱了，所以我们四月份以后就要下决心，同意买还是不买，最后我们开会说不同意，管理层就急了，于是就继续讨论，决定继续花钱找咨询公司做，但是不一定买还是不买。比如说品牌的问题，当时和咨询公司以及被买一方研究以后，如果把公司总部设在中国，可能就会有比较大的风险，因为哪怕是双总部，所有的人员，对外有接触的人员都不动，这个客户未必会有这么强烈的感觉，另外动员了两千个员工接触客户，说明这个品牌没有变化，我们当时买的THINKPAD是终生，IBM是五年，但是现在我们每到五年，三年就换成联想了，说明这个品牌是成功的，特别感到高兴得是我们买到了一支很强的技术队伍，因为IBM电脑相当于汽车中的奔驰，是最高档的产品，这个里面人的设计思路和我们设计电脑的思路不一样，需要东西方文化的交合，这个队伍是很大的财富。但是有一件事当时是有担忧的，我们当时买这个公司的时候，感到有一个大的问题，就是关于磨合的问题，我们之所以敢买这个公司，就是认为杨元庆所带的这个队伍，对这个行业本身的认知是相当深刻的，因为我们是写菜谱的人，从小到大都是我们自己研究的东西，研究的很透，所以敢动手买，但是真的买了以后，一出山，杨元庆就当这个CEO的话，这个还是冒了很大的风险，因为国际的商业环境还是有很大不一样，我们中国是通过门市、大卖场，国外完全是通过卖场，还有团队不一样，外国的员工和中国的员工怎么管理。第一任CEO是IBM派出的，当时他们说你买我们的公司，就要这个人当我们的CEO，我估计大企业里面也有他的人事矛盾问题，来了以后肯定不合适，所以来了半年时间就挂了，这个就是懂企业还不懂企业是很重要的，你不是懂的还看不出他有什么问题，换他的时候，是因为这个董事会里面有大的PE公司，他们没有形成一个中国和美国的矛盾的，这个问题就这样解决了。第二任的CEO是从猎头公司请的了，这个就不具体讲了。

对电脑行业当前面临着一个非常大的挑战，或者大的机遇，为什么呢？常年我们做电脑，必须用因特尔的CPU，用微软的操作系统，否则无法兼容，就兼容这一道就把你卡死了，当年IBM，在92年的时候，IBM和摩托罗拉和苹果，他们气不过和微软有这么大的利润，就搞了另外一套CPU和操作系统，结果花了上百亿的钱，推不出去，因为原来已经形成了体系，必须有一个兼容的问题，所以这个就固定了他们的地位，现在的电脑到了什么状况呢，互联网出现以后，情况就不变了。于是这给了电脑厂家和所有的运营商、服务商新的机会，因为那时候的电脑本身就要和运营商密切的结合，但是我们属于不做这样的储备，那做电脑公司就是越做越穷，现在卖的电脑，你看这个笔记本在前几年是两万多，现在是一万多，然后是五千多块钱，现在是上网本，三千多就一个，你说这个利润会越来越少，如果没有突破性的产品出现，这个行业本身就是毛巾拧干了水的行业。去年联想大概亏了两个多亿，今年

四月一号报的业绩，一方面是由于国际金融危机的出现，联想在国际上卖的都是THINKPAD，都是卖给大客户的，而金融危机一到了以后，首先削减的是就是大客户的经费，所以这个对我们营业额由160多亿美元，掉到了140多亿美元，这个是巨大的亏，当然以前的战略，比如说消费类发展的战略都没做出来，原因就是短期行为，所以借这个机会，我们认为转折点到了，我们原来想五年换人，现在提前四年，今年二月份的时候就想让杨元庆到CEO的位置上来，但是董事会也不同的意见，就是我坐到主席的位置上来，然后让杨元庆做到CEO的位置上来。所以大家都说怎么退了好几年怎么又回来了，其实就是为了让管理层和董事会有一个好的交割。我们七月初业务季报已经报了，我们这个季度税前利润已经打底后面我们不但会远离悬崖，而且应该是一个转折点，我相信应该是可以为中国企业进入国际他探索出一个道路。这个跟我们把三个要素看透了是有很大的关系。今天的班子是国际班子，四个中国人，四个外国人，所有的都是反复研究过的，把管理基础打牢了以后，这些事情就好做了。

这是我说的全部内容，谢谢大家。

书吧：柳传志的管理三要素

书吧：柳传志的管理三要素

柳问来源: 广州日报张涛著 看点： 这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。 如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就

无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。 在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。 首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。 在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。

安全生产与管理三要素(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那

种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；

XX企业理念梳理

XX企业理念梳理 理念梳理说明： 企业理念的梳理，不是凭空想出一个理念，也不是照搬别人的口号或提法。它是对企业现已存在的文化价值的高度提炼。所谓提炼，就是指原有此物，只因混杂在诸多杂质之中不可辩别，通过提炼的过程，使之抽象和鲜明起来。 企业理念的梳理，应当抓住两个关键，一是要理解这个特定企业的文化的原貌、识别那些推动企业发展的相对恒定的文化特质；二是要分清企业发展的阶段性，在初级阶段和高级阶段，企业的取向和员工境界素质都不一样，在引导上要注意阶段性。 企业目标：成就个人，服务社会 “企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。它是企业凝聚力的焦点。 XX企业原有的企业理念“真诚奉献，创造未来”，主要强调个人对社会的奉献，但在企业员工精神境界层面尚不高的情况下，这一提法缺乏一个确切的根基。需要层次论指出了人类从低到高的几个层次，即：人必须在满足自已生理和心理需求的情况下，才可能上升到对个体存在价值的认知渴望和期望实现的层面。 “成就个人，服务社会”首先回答了作为个体的人，在企业中所为何由的问题？然后才是对社会的作用。企业的作用，就是要造就人才，使人才在这个平台上实现自我价值，进而服务于社会。这样的理念更加真实可信，更加掷地有声，更能凝聚优秀的人才。 从XX的发展历程来看，也的确成就了一批原本成点很低的员工。 企业价值观念：真诚者方可大成 企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。 “真诚”，可以说是多来的XX企业董事长姜流恪守的信念，也是原有理念“真诚奉献，创造未来”中的前两个字。 这里的真诚,既指高层面的对经济规律、管理奥妙、人性真相的真诚学习和了解，也指

管理学---分析联想成功三要素

浅析联想企业管理三要素 班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。今天，我就想深入讲一讲这三要素。 首先，要建好班子。从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。联想已成为其旗下员工自由成长的 熟也为联想带来了可持续发展的动力。 然后，要定好战略。联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。其内容分为四个方面：一是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。二是国内系统集成领域。中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。三是代理销售领域。在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。而联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，从而进入芯片研发生产。 第三，要带好队伍。联想的决策者认识到，没有一支组织严密的、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，

创业需要知道的9件事

柳传志谈创业需要知道的9件事 创业团队如何组建？企业文化如何养成？理想和现实“打架”怎么办？所有这些问题，每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业，却适用于任何创业企业。 吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有些正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2003年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。 9年的创业经历，他殊为不易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人提议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。 同样出自中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上，在公司发展过程中，几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。 科学家到创业家的五忌 柳传志自己选择创业，是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁，迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不认为任何人都适合创业。 1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更重要的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成果可以制成不同行业的不同产品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难，集中力量发展关键业务才有可能实现突破，多线出击反而会一事无成。 2.不要光有决心，还要学会放权。有些科学家自称不懂企业，于是外聘人员管理公司，自己做CTO。而实际是，科学家对公司事务依旧巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。 3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”，吴文

企业管理三要素(组织、制度、流程)

企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：

柳传志：解读联想的管理三要素

柳传志：解读联想的管理三要素 8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。 柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。 作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。 今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。 一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。 首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区

孙陶然谈管理的三要素问题

孙陶然谈管理的三要素问题 不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。 大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。 我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。 我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。 管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。。。。。。在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

正确授权 战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。 一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。授权的核心是： (1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。 (2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。 (3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。 授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。 授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。

中高层管理者的职业化塑造

中高层管理者的职业化塑造 引子案例1：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？ 分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素 1.成功领导/管理能力的要素 2.如何做一名合格的管理者图示 第一章管理者的角色认知和定位 一.“角色”理论与你的目标定位 1.“角色”理论 (1)角色的概念 美国人“好公民”角色定义 马克．吐温“国会议员”角色定义 (2)角色：社会控制 (3)角色：社会规范 (4)角色适应 (5)管理者角色

2. 你的目标定位是什么？ 3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革 4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？ 5. 领悟角色及其转换自测题 二. 管理者的角色认知和定位 案例：非洲市场--鞋的诱惑 1.个体作业与团体作业的区别 2.团队领导与成员的责任和权力 3.管理者扮演的三大角色 （一）--信息沟通角色 （二）--人际关系角色 （三）--决策者角色 4.“你”（中高层经理）的定位 （一）作为下属的“你”—经营者的替身 （二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户 （三）作为上司的“你”—八大角色 5.管理的五职能——法约尔 管理的八职能—张锡民 用中国古典思想谈管理—张锡民 6.从员工到管理者---角色转变的困难 (1) 骨干员工与管理者的区别 (2).从技术专才向管理者的角色转换 (3).管理者角色转变困难的原因 （4）管理能力层级发展模型

7.管理者责任与管理者职权分解 第二章.职业经理的素质和能力风范 案例研究：恩与威 引子：职业经理队伍描述 一.管理平台提升需要职业化经理人 1.近代世界企业经理阶层的兴起 2.中国企业的发展需要提升管理平台 3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人 二.经理职业化的体现 案例：冯经理的故事 1.职业经理的素质平台要求 2.职业管理者的基础能力 三.企业管理者的职业化成长平台 四.专业部门经理的人力资源管理职责 案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论 案例：一个人力资源管理MBA教学案例 五.职业管理者的修养 六.现代企业职业管理者的总体素质要求 1.万般德为先 廉政三要素 新加坡案例 2.知识经验多—大树逻辑 3.身心素质好

团队管理三要素一

团队管理三要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，

做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断

柳传志：管理三要素

编者按：9月26日周一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查找不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。 柳传志：管理三要素 管理三要素之一：建班子 ·1＋1＜1的问题 1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。 1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。 如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？ 核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。

经典管理理论评述

经典管理理论评述 老实说，最近一些年，对于管理理论的探讨走了一个极端，那就是太过关注管理的细枝末节，而忽略了管理的基本原理和准则。大概专家们也意识到在这个领域推陈出新确实很难，所以转而对之前的理论进行分拆和包装再上市，但是无论怎么讲，却无不带着早期理论的痕迹，说来说去，也没有脱离原来理论体系的框框。严格说来，这些理论并不能算管理的一个分支，而顶多是某种理论的思想延伸。 现在的问题是，可供参考的理念太多了，在各种纷杂而高深的学说面前，很容易令人感到无所适从，而且，即便你做到了对它们融会贯通，也不一定能发挥什么作用。其实，管理并不是那么高深的学问，我们只需掌握其中几个关键点，就完全可以做的足够好。 卓越管理的基本特征 我最近刍读了几本老书，发现，不同于新近出的一些管理书籍，它们很经得起咀嚼，经典的管理理论确实有些不同凡响之处，它们历久弥新。不同于战略或者营销，在那些领域，创新思维总是能吸引人们的目光，而管理究其实质是对人性的琢磨和把握，人情世故古今同，卓越的管理理论也应当体现这个原则，是古今通用，放之四海皆准的，这是经典管理理论的一个衡量标准。 经典的管理理论应当具有以下几个特征：

1、解释力。管理理论不是对管理行为表面现象的简单命名，而是对隐藏在现象背后的模式和原理的解释说明。很多情况下，管理理论的传播过程就象寓言“买椟还珠”所描述的那样，管理学家过于注重自己学术产品的包装，而忽视对于该产品特点属性的详细介绍，而学习者们也被其华丽的包装所吸引，最终把弥足珍贵的珠子还给了管理学家。 2、可操作性。管理理论不是可望不可及的标杆，不是葵花宝典，而是可付诸实践的具体方法；管理理论最常犯的错误就是过于关注特性与结果之间的相关性，事实证明，有翅膀的不一定能飞。 3、坚实的经验基础。管理理论讲求知行合一，而尤以行——实践为重，不同于空洞的理论，那些对实际经验的归纳和总结才是管理的真经；博希迪和查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中说道，“从来没有一种伟大的实践来自于一种伟大的理论，相反，一种伟大的理论总是来自一种伟大的实践。”不错，丰富的管理经验和卓越的思考相结合，才是经典理论诞生的温床。 4、可复制性。卓越的管理理论要能够被复制并在各种管理场合很好地运用，它应当是个通用的原则，而不是某种特殊的管理手段。文化和地域的差异不能被用来解释理论的失败，那些出生于皇宫御苑的奇芭总是不能在所有的地方成活，这使得人们对于一些高端商业思想的兴致全无。但是，当你注意到野草的强劲生命力的话，也许会意识到，那些简单实在的东西最容易得到复制。 核心竞争力

柳传志的故事

柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。

联想企业文化和管理思想

联想企业文化与管理思想12345 联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。 1是指“一种文化”。 2是指“两种意识”。 3是指“3个三”。 4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。 第一节一种文化 任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。 很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。 这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。 第二节、两种意识 联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。 一、客户意识 凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。 “求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚

客户关系管理三要素

客户关系管理三要素 在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。 越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。 第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。 第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。 信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。 所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。 定位：“留住客户”优先 表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。 如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。 以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖

谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪

浅谈金融从业人员的职业形象塑造与服务礼仪 在职场竞争日益激烈的今天。任何人都必须重视个人形象与礼仪风度的培养。在视觉、内容及听觉等诸多因素中，视觉因素最容易给他人留下深刻的印象，比例高达55％。在社交场合中，形成第一印象的时间只需10秒!这在心理学上称为首轮效应。首轮效应告诉我们。在与人交往中，尤其是在初次交往中第一印象至关重要。第一印象一旦形成，在双方日后交往中得到修正的几率仅仅为8％。也就是说，视觉形象是社交场合中最为关键的第一步。只有成功地迈过第一步，才有机会去迈出第二步、第三步乃至更多步来充分展现自己的综合能力。因此从某种意义上讲形象礼仪较之于专业能力更为重要和关键。塑造良好的职业形象与礼仪风度是每个现代职场人士都必须具备的一种基本能力。 1.职业形象礼仪的涵义 1.1.职业形象礼仪所包括的内涵 主要是静态的形象礼仪及动态的形象礼仪两方面。静态形象礼仪主要是指我们的仪容仪表、服饰礼仪留给他人的影响；而动态的形象礼仪则更侧重面部的表情、微笑。仪态、行为举止等动态的礼仪规范的体现。当前国际上漉行的SDR原则，亦即在正式的商务社交场合。应充分利用自身的形象资源。 无论是动态的还是静态的形象礼仪一般都应特别注意做到： 第一，要让自己时时都有尊严； 第二，要处处给他人留以尊严； 第三，要让自己的职业形象给人留下合理高效的印象。 而所谓“个人形象资源”主要是指容貌、魅力、风度、气质、化妆、服饰等直观的、包括天生的外表感觉的东西，这是一种值得开发、利用的资源，它将直接影响到职业形象的设计和塑造。现代社会更是必不可少。作为从事金融服务行业的人员尤其应该引起重视和充分加以开发利用。

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。