MBA案例式教材《酒店人力资源管理》

酒店人力资源管理

MBA案例式教材

第一模块酒店人力资源规划

1. 上海浦东香格里拉的人力资源管理

获取（选人）——层层筛选

在香格里拉，员工被分为5个级别，1-3级都是中高层的管理人员，他们的面试分为3轮：第一轮的面试官是人力资源部，第二轮为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候，会给他们一些案例进行分析，主要是观察他们的反应能力。然后会通过电话求证其跳槽原因以及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。”

4-5级为基层员工，他们中除了厨房和客房人员外，其他各部门的员工必须熟练掌握英语。这些人员主要来自于应届毕业生，由于考虑到招聘数量的巨大，上海地区可能无法满足，他们每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般是3月份，人力资源部会派同事去当地的大学或高职学校招聘学生，或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会，以此吸引更多的求职者来应聘。

此后的6月-12月，这些人会被派往饭店的各部门进行实习，在此期间，会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月，老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。基本上80%的学员能够期满转正，然后正式进入饭店工作。通常，公司新进的每个员工，都会经过总经理的亲自审查，主要是通过交谈观察他们是否热情。

激励（用人）——内部晋升

集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。职位出现空缺，优先考虑饭店内部员工，从内部调整或晋升。香格里拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。2005年中

国地区有109名管理层在饭店之间进行调动。本着公平公开的原则，合理进行合理的人员调配，达到“人尽其才，才适其位”用人宗旨。

这种内部晋升的做法，让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景，使员工的工作充满了无穷的动力，对员工有着无穷的激励作用。

开发（育人）——“回炉”再造

香格里拉也很重视员工的发展，每个饭店都会给员工以英语培训，而这种培训会根据公司上下不同级别，不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需求，香格里拉一般会请来几名全职英语教师，让他们先同部门主管沟通，然后根据需求再专门制订出培训计划。”

同时，香格里拉还给每个员工网上学习的机会。“只要你想学，饭店都会根据集团的指示，给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩，到学员毕业时候会颁发证书。”另外，在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院，在那边提供一些证书类学习课程，如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等，也有高级人员的培训证书。这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。他们还设想在将来，所有新员工能进入这所学院进行短期培训，然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。

保持（留人）——注重沟通

“香格里拉把员工视为自己最重要的资产，因此认为定期的员工沟通是必不可少的。总经理很重视每月一次的员工大会，每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议，有时甚至是一些很琐碎的事情：如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策，下一步该做些什么。”

香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的，能排在国内同行业的前25位。客房服务的薪水每月1800元；餐饮部基层员工为1900多元。另外，公司也给员工额外的福利补贴：如每天有定时的班车接送，加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴，并且会给外地来沪的员工提供住宿等。

（资料来源：我爱酒店网，五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章，略有改动）

2. 海景花园塑造高效团队

有人说：“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时，只要在海景工作3个月以上的，可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。

培养什么样的人需要设计。海景要求员工第一是会做人，第二是会做事，并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。

海景对员工实行学校式素质化培训，员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的，几年来一直坚持不懈，不打折扣。近两年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生

加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血，用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼，使他们中的绝大多数成为能独挡一面的管理骨干。

海景的老总常对员工说，我们不要求你们在海景干一辈子，但我希望你们人人成为人才!能为社会培养有用之材，是我们企业的荣耀。

1997年，一个部门经理离开海景到另一家饭店去做，并且得到了“升迁”，一年多以后，他又回到海景。几年来，有好几名高级管理人员走了又要求回来，海景以博大的胸怀接纳了他们，并予以重用。

他们为什么要“燕子归巢”？有人说出了心中的秘密：海景是一个团队，一个有凝聚力的集体，环境氛围好。你个人本事再大，离开了团队，做事也很难。

海景非常重视团队塑造，每一个员工对海景都是至关重要的。饭店为员工施展才华搭建舞台，并花费心血把他们培养成出色具有团队精神的演员，共同唱好一台戏。

海景认为，一个群体不能没有尊重、沟通和协作。海景有一个多层次沟通网络。总经理与部门经理、总经理与员工、部门经理与下属、班组长与员工、职能部门之间都有定期沟通会制度，以增进了解，达成更多的共识。与众不同的是，他们特别擅长“理念沟通”，不是就事论事，而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。可以说，海景人统一于也凝结于共同的价值准则。

（资料来源：赵志惠，青岛日报，2001年08月24日第二版）

[案例评析]

饭店最重要的是人才，人才最重要的是品质。海景正是抓住了这一点，从企业文化和业务技能两个方面强化培训，造就了一批批素质过硬的“海景人”。“团队协作”、“顾客至上”等理念在青岛海景花园大饭店里被体现得淋漓尽致。海景花园大饭店正是利用“价值观”这一无形的手把大家的行动统一在了一起，实现了人力资源管理的优化。

3. 只能有一把“尺子”

某饭店的客房部黄经理接到主管的报告，说有个员工私拿工作车上的小肥皂、牙刷和浴帽。黄经理把那位服务员叫过来，经查问，情况属实。该员工检讨说因一个朋友向自己讨要这些东西，不好意思拒绝，便趁客房服务员打扫房间时，偷偷藏了一些在口袋中，想不到被人看见并告诉了主管。

由于那位员工以前一直表现尚可，从未犯过错误，黄经理决定对他扣50元奖金并警告一次。还在内部公布这一处分结果。对此，全店上下均认为合情合理，连受处罚的员工本人也口服心服。客房部运用这一反面例子在全体员工中进行了一次教育。

半个月后，客房部主管又来报告黄经理，说10楼姓侯的领班在检查房间时，当着一位服务员的面拿了两小瓶洗发露。因为客房部原有的洗发露存货已全部用完，这次进的货是一种新产品，质量相当不错，小侯说她想使用一次，如果效果好，也给家里人买一些。黄经理接到这一报告后有点不相信，因为一是刚在部里处理了类似事件，二是小侯进饭店的时间

更长，表现始终比较突出。于是，他约小侯下午4时在他办公室谈话。这几天黄经理由于家逢喜事，心情舒畅，经常春风满面。4时整，小侯来到黄经理的办公室，心里七上八下，责怪自己贪小便宜，一时糊涂，还不知道要受什么处分呢？

“小侯，请坐下。别把脸拉得这么长，不就是两小瓶洗发露么！人孰能无过？认识了就好，下次不要再犯了，听见了么？”黄经理的话格外亲切。小侯没想到事情这么容易便解决了，他向黄经理保证此后再也不私拿饭店任何一件东西。第二天，客房部员工纷纷议论开来，认为黄经理偏袒小侯，厚此薄彼、执法不公。

（资料来源：王珑徐文苑．饭店人力资源管理（广东）．2007，7）

问题:1.黄经理对小侯私拿饭店物品的的处理是否妥当？

2.为何其他员工会不满？如果你是黄经理，你该如何处理这一事件？

3. 涉外接待服务员应该具备什么样的任职条件？

一天，某美国客人在内地某酒店总台登记住宿，用英语询问服务员小杨：“贵店的房费是否包括早餐？”小杨的英语才C级水平，没有听明白客人的意思就随口回答了“YES”。次日清晨，客人去西式自助餐厅用餐，出于细心，向服务员小贾问了同样的问题，不料小贾的英语也欠佳，慌乱中也回答了“YES”。

几天后，美国客人离店结帐时，发现帐单上他每顿早餐一笔不漏，客人越想越糊涂，明明总台和餐厅服务员都回答了“YES”，怎么还要支付早餐费，经再三询问，总台告诉他，酒店的早餐历来都不包括在房费中。美国客人将自己得到答复情况告诉总台服务员，要求兑现免费供应早餐的承诺，遭到拒绝后向酒店投诉，酒店重申了总台的回答。最后客人怒气冲冲离店而去。

思考：涉外接待服务员应该具备什么样的任职条件？

2. 工作说明书的编制

岗位名称：营销部经理

直接上级：总经理、营销总监督导下级：公关营销部助理、文员

联系部门：各旅游部门、大企业、酒店各部门

岗位职责：

负责酒店的公关营销工作，制定公关营销计划，组织和招徕客源，掌握市场信息，做好内部协调沟通，确保酒店取得良好的经济效益和社会效益

工作说明：

在总经理的领导下，全面负责酒店市场开发、客源组织和产品销售等方面的工作，定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，并在报总经理审批后组织实施。

根据酒店的近期和远期目标、财务预算的要求，协调与前厅部、客房部的关系，提

出销售计划编制的原则、依据，组织销售人员分析市场环境，制定和审核酒店客房出租率、平均房租及季节销售预算，提出酒店价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并

组织贯彻实施。

掌握国内外旅游市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态，各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。

协调销售部和各经济组织的关系，经常保持同上级旅游管理部门、各大旅行社、航

空公司、铁路客运站和本地的商社、办事机构、政府外事部门的密切联系，并于各客户建

立长期稳定的良好协作关系。

提出酒店重要销售活动和参加国际、国内旅游展销活动实施方案，组织人员、准备

材料，参加销售活动，广泛宣传酒店产品和服务，对销售效果提出分析，并向总经理报告。

联系外国的入驻本地区的商社、公司等客户和国内外旅游商，掌握客户意向和需求，提出签订销售合同、包房合同意向和建议，并提出销售计划和价格标准。

定期检查销售计划实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。

掌握酒店价格政策的实施情况，控制公司团队、散客及其不同季节的价格水平，定

期检查平均房租计划实施结果，及时提出改进措施，保证较高的平均房租水平。

定期走访客户，征求客户意见，掌握其它酒店的出租率、平均房价水平，分析竞争

态势，调整酒店销售策略，适应市场竞争需要。

参加酒店收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因，负责客户拖欠房款的催

收组织工作，减少长期拖欠的现象。

培训和造就一支不同年龄和不同层次的酒店销售专业队伍。

制定营销部管理制度、工作程序，并监督贯彻实施，严格控制酒店销售费用开支、

签发开支范围和标准，监督销售费用的使用。

4. 干洗还是湿洗

江苏某市一家酒店住着某台湾公司的一批长住客。一天，一位台湾客人一件名贵西装弄脏了，需要清洗，当见到服务员小江进房送开水时，便招呼她说：“小姐，我要洗这件西装，请帮我填一张洗衣单。”小江考虑客人可能累了，就爽快地答应了。随即按她领会客人的意思帮助客人在洗衣单湿洗一栏中填上，然后将西装和单子送到洗衣房。接手的洗衣工恰恰是刚进洗衣房工作不久的新员工，她毫不犹豫地按照单上的要求，对这件名贵的西服进行了湿洗，结果在口袋盖背面造成了一点破损。

台湾客人发现西装有破损，十分恼火，责备小江说：“这件西服价值4万日元，理应干洗，为何湿洗？”小江连忙解释说：“先生，对不起，不过我是照您交代填写湿洗的，没想到会……”客人更加气愤，打断她的话：“我明明告诉你要干洗，怎么硬说我要湿洗呢？”

小江感到很委屈“先生，实在抱歉，可我确实……”客人气愤至极，抢过话头，大声嚷道：“真不讲理，我要向你的上司投诉！”

客房部曹经理接到台湾客人的投诉——要求赔偿西装价格的一半（两万日元），吃了一惊，立刻找小江了解事情的原委，但究竟是交代干洗还是湿洗，双方各执一词，无法查证。曹经理十分为难，便向主持酒店工作的副总经理汇报，副总经理感到十分棘手，便召集酒店领导作了反复研究。考虑到这敬爱台湾公司在酒店有一批长住客，尽管客人索取的赔偿大大超过酒店规定的赔偿标准，但为了平息风波，稳住这批长住客，最后同意了客人的过分要求，赔偿2万日元，并留下了这套西装。

【评析】

本案例中将名贵西装干洗错作湿洗处理引起的赔偿纠纷，虽然起因于客房服务员代填洗衣店单，造成责任纠缠不清，但主要责任仍在宾馆方面。

客房服务员不应该接受替客人代写的要求，而应委婉的加以拒绝。在为客人服务的过程中严格执行酒店的规章制度和服务程序，这是对客人真正的负责。

即使代客填写了洗衣单，也应该请客人过目后予以确认，并亲自签名，以作依据。

洗衣房也有责任，首先是洗衣单上没有客人签名不该贸然下水；其次，洗衣工对名贵西服要湿洗的不正常情况若能敏锐发现，重新向客人了解核实，则可避免差错，这就要求洗衣工熟悉洗衣业务，作风细致严谨。

思考，客房服务员因“好心”为客人代填洗衣单造成酒店巨额损失，结合本章岗位说明书相关内容，从中应该吸取什么教训？

第二模块酒店员工的招聘与配置

1. 潘玉虎该选择谁？

潘玉虎是国内一家知名连锁饭店集团公司的总经理，公司的总部设在北京，成员遍及广州、上海、武汉等地，每年的营业额以25%以上的速度递增。

就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部经理卞亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司急需任命一位市场部经理来代替卞亚。但是潘玉虎和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。

潘玉虎认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替卞亚的职位。但这个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经理刘杰首当其冲：“韩少有很强的分析能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由他当市场部经

理，下面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗？”

销售部负责人也插言："韩少干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。"

潘玉虎又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少不同，肖凌做事不张扬，为人非常随和，最擅于团结下属，手下人会很好地跟他结合在一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现也很不错。但潘玉虎还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这样做。

这两天，有人又透露给潘玉虎一个消息：竞争对手某饭店集团的市场部经理李汶最近与老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？她的能力我们都清楚，绝对没有问题。潘玉虎听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。李汶虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。

如果你是潘玉虎，你会选择谁呢？如果选择外部的李汶，又有哪些利弊呢？

2. 美国西南航空公司的面试

美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？

公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。

面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让他们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。

其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。

其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。面试

中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。

西南航空公司有一句很有名的话：“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的招聘，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”

正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，它的运营成本是每英里７美分，是全行业里最低的；而且在1994年的时候，它获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是因为它招对了人！

（资料来源：张晓彤《如何选、育、留、用人才》）

3. 谁之过

万盛大饭店是一家拥有300多间客房的四星级饭店，老板原先主要经营房地产，由于近两年房地产不景气，老板开始将投资目光转向饭店。由于管理人才的缺乏，饭店成立之初，业绩一直不理想。后经饭店内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总。

副总来饭店两周后，饭店委派其带领饭店一部门几名员工去参加外地一个旅游企业产品推介会。员工A和该副总分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总支援。但副总怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回饭店。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给饭店造成了消极影响。老板征求饭店人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

【评析】

1.该饭店引进该副总之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总不称职。

2.该副总来饭店以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到饭店的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，饭店政策、制度培训以及相应的业务培训等；

3.该副总来饭店后，应该让他有一个见习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。

另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。

4. 海心饭店的招聘

海心饭店是国内一家大型连锁饭店集团公司，公司除了拥有十几家档次不等的星级饭店外，还有食品加工等生产部门。近几年，由于饭店经营规模和范围的扩大，为了对饭店食品加工厂的人力资源进行更为有效的管理开发，2007年初始，饭店决定在加工厂设立一个新的职位，主要工作是负责加工厂与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。

根据公司的安排，人力资源部设计了两个方案：一是通过在本行业专业媒体中做招聘广告，费用为3500元，优点是：对口的应聘人员的比例会高些，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘广告，费用为8500元，优点是：企业影响很大；缺点是不合格的应聘人员的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。人力资源部的初步意见是选用第一种方案。人力资源部把两种方案向上级主管汇报，反馈回来的意见是，考虑到公司处在业务扩展时期，公司应该抓住每一个宣传企业的机会，而第二种方案显然有利于宣传企业，所以人力资源部最后选择了第二种方案。

在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了加工厂的负责人。经过与人力资源部协商，加工厂的负责人于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是王五和赵六，人力资源部获得的他们的资料如下表：

姓名性别学历年龄工作时间以前的工作表现结果

王五男

企业管理学

士学位32

有8年一般人事

管理及生产经验

在此之前的两份工作均有良好的表

现

可录用

赵六男

企业管理学

士学位32

7年人事管理和

生产经验

以前曾在两个单位工作过，第一位

主管评价很好，没有第二位主管的

评价资料

可录用

从以上的资料可以看出，王五和赵六的基本资料相当。但值得注意的是：赵六在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司告知两人一周后等待通知。在此期间，王五在静待佳音；而赵六打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是加工厂负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。该负责人虽然感觉赵六有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上赵六在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用赵六。

赵六来到公司工作了六个月，公司经观察发现：赵六的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。

赵六也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情

况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；没有正规的工作说明书作为岗位工作的基本依据。

请问海心饭店的这次招聘问题出在哪些地方？请谈谈你的看法。

第三模块酒店员工培训

1. 麦当劳的全职生涯培训

人们一定会感到很惊讶,一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费数十万元的投资和接受超过450小时的训练。这是因为,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划。通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。

麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员,这些人都是计时的。麦当劳为什么要培育他们？为什么要给他们这么多的训练？实际上,除了传递全球一致的产品与服务以外,更重要的是促使麦当劳的员工持续不断地学习,并最终成为国际型企业的优秀员工。

以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,更关注其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其具体内容非常丰富,诸如怎样进行最基本的餐厅运作、怎样使顾客的就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团队、怎样经营企业等。

在成为经理前,主管要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同,着重表现在两个方面:一个是顾问的技巧;另一个是部门的领导。除了训练、营运之外,还有很多其他的专业职能的训练。

麦当劳的高层主管,必须在汉堡大学接受一系列训练课程。只有在某种程度上把握从基层到中阶主管的发展历程,才能成为高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面,即全球讨论会、外部发展讨论会、执行辅导。

麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年,麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工,包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心,培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。一般说来,餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。目前,北京50家连锁店已有100多人在汉堡大学学习过。

一旦员工加入管理组,麦当劳就会向他提供一套结合国内外资源的训练计划。除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外,当他晋升至餐厅经理时,还能到汉堡大学深造,接受更专业、更全面的训练。

在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式,员工的成长也因而持续不断。在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。

在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔,越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,员工永远有升迁的机会。

这种全职业培训也使麦当劳公司保持很低的人才流失率,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为,要想留住人才,薪酬福利很重要,但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时,一定要与他的发展相结合,应当计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置。大量事实证明,让员工清楚地看到发展的前景是很重要的。

在麦当劳的企业里,有超过75％的餐厅经理、50％以上的中高阶主管及1／3以上的加盟经营者是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇,究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？

对于如何看待员工的培训和发展,麦当劳创始人雷·克罗克先生说过两句耐人寻味的话。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智慧,并且不断地进行智慧投资。所以,早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。另一句话是:“Cash,you can get;talent,you have to develop.”这句话的意思是:钱,你可以赚到;但是,对于智慧,必须花心思去培养。

和其它企业不同的是，麦当劳的培训不只是一个课程，而是融入到工作中的，它重视员工的意见，主动地执行训练计划，并且把培训训练和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂课叫做“与成功有约”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助那些未来的领导者成长。

还有一个就是“衡量”。在企业的培训里面，“衡量培训”与企业的成果有没有结合是一个关键。所以，麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计课程。同时，必须评估员工训练的成果，评估其有没有达到组织的要求。

企业的价值观会影响培训训练的成效。在麦当劳员工培训训练结构上，有两个重要部分：一个是职业生涯学习过程；另一个是麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。

麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”。作为快速餐饮服务，必须在训练过程中把麦当劳“以人为本”的价值观带入每个人每一次的用餐经历中：人在传递服务的过程中，如果

有一些互动、有一些关怀、有一些感受，往往会做出更好的结果。这正是麦当劳“以人为本”价值观在每一天的实际工作中的具体体现。

（资料来源：https://www.sodocs.net/doc/3815728630.html,/art/9751/）

2. 酒店整体概念培训

两位客人走进一家三星级酒店大堂，正好碰上刚送完行李的行李员。行李员以为客人要住店，就指引他们去总台登记。未料客人并不是住店，而是来就餐的。客人问：“你们旋转餐厅很有名，在几楼？”行李员答：“28楼。请乘左边的快速电梯上去。问：“是广帮菜吧？”答：“有粤菜，也有淮扬菜。实际上，象上海这样开放的城市酒店，菜肴已是集各帮之长，象这里也有北京烤鸭，也有四川火锅。很难绝对说只是哪一帮。你们不妨上去试一试。”客人又提出第三个问题：“价钱贵不贵？”答：“旋转餐厅和二楼的潮州餐厅一样很豪华，档次高，价格比较贵。一般吃吃，平均每位的消费总要100多元，如果点海鲜或高档菜的话恐怕要200多元了。底楼东侧的百花厅也可以吃，价格适中。你们两人去吃，100元出头就差不多了。”两位客人得到了准确的信息，相互商量了一下，决定还是真奔28楼旋转餐厅。拔腿之前，又问行李员一句：“旋转餐厅开到几点？”“晚上11点。”行李员不加思索地回答。别以为这位行李是位先进员工，在这家酒店，每位员工——不管是哪个部门、哪个岗位，也不管是前台，还是后台——店之后都必须进行酒店整体概念培训。

［案例评析］

酒店将所有的服务设施和项目写成培训手册。员工对全店这些设施的服务作用、服务对象、所在位置、性能、特点、开放时间、专门要求等等都必须背出记住，并进行考核。过关后方能上岗。这就是酒店的整体概念培训。当客人来到酒店，客人在酒店里向任何一位员工打听任何一项服务项目，都能得到及时满意的回答。如果刚才那两位客人碰上的不是行李员，他们同样也能如愿以偿。在客房，楼层服务员也会把酒店的餐饮、康乐、购物、商务等服务向客人介绍一清二楚。曾有几位北京客人住店，晚上想玩卡拉OK，楼层服务员把卡拉OK娱乐厅的位置、表演内容、开放时间、散座和包厢收费方法和价格都详细告诉客人。客人再三致谢，玩得十分尽兴。

对于前台一线员工，尤其是前厅、餐厅、公差销售部门的员工，这种整体概念培训更为详细严格。如销售人员，必须对客房数、客房结构、房价、客房档次，及其浮动幅度，各个餐厅餐位、毛利率、售价、菜肴品种和特色菜肴等等都了如指掌。有一位会议筹办人员在与某家酒店的销售人员洽谈后，得知有周到、妥贴、细致和熟练的情况介绍，费用核算和活动安排后，感到十分满意和信任。于是，当场拍板，放弃对另两家酒店的选择，决定把国际会议放在该酒店举行。

（资料来源：https://www.sodocs.net/doc/3815728630.html,/cheng_carlos/blog/static/307976612007579410540/）

3. 年度培训计划的实施

某饭店是一家五星级饭店，经营业绩在当地一直名列前茅，可提到培训计划的制定与实施，培训经理小王却并不感觉轻松。

上次，小王花了几个通宵加班加点写了十几张纸的年度培训计划，内容很周详，受到了老总的表扬。但一年下来，计划中的内容最多只实现了60%，主要原因是饭店经营状况好，经常与培训计划冲突，时间上无法保证，相关部门也不配合。可近来，前台部门的服务中经常出现差错导致客人的投诉，问题恰恰出在员工缺乏有效的培训上。这下，小王、相关部门经理，连老总都成了“救火队员”，整天忙于处理这些突发事件，小王也不知道到底怎样才能扭转这种被动的局面。

请问：该饭店应如何处理好经营与培训的关系？

第四模块酒店薪酬管理

1. ××大酒店薪酬管理制度

一、总则

1.本制度经酒店董事会审议通过，自某年某月某日开始执行。

2.本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。

3.本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。

二、工资结构

员工工资的具体结构如下：

1.个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；

2.职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）

3.职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；

4.店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。

5.浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。

6.每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。

7.上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。

三、岗位工资等级

1.酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。

2.全店等级工资情况见附表《××大酒店岗位工资等级表》。

四、工资的计算与支付

（一）等级工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的15日（若遇节假日顺延）。

（二）每月工资以30天计算，每工作5天享有有薪假期2天。

职务岗位等级工资总额= 出勤工资×（出勤天数+应享有有薪假天数）*30

五、浮动的效益工资

（一）与效益工资有关的考核指标：

1.月份营业收入指标数

2.月份成本率

3.月份费用率

4.月份利润率或利润总数

5.月份其他指标（或个别特殊部门的单独指标）。

《××大酒店工资与效益挂钩方案》

又称：浮动效益工资

第一部分：浮动效益工资部分

一、由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、年度的经营指标数，并由酒店总经理和各营业部门的第一责任人签订“经营指标确认书”。

二、月度以每月1日——每月30日（31日），为月份考核的结算时间，并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；年度的每年的1月1日——每年的12日31日为年度的考核的结算时间，并以此为计算根据发放年度的双薪，作为年度的总奖金。

六、浮动效益工资的计算方法：

1.全店领班级以上（包括领班级）管理人员的基本工资和当月营业指标完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。

2.全店领班级以上（包括领班级）管理人员的基本工资计算方式为：每人的职务岗位等级工资的80%为基本工资，其余20%为各种津贴。津贴部分（即20%），则不参与浮动。

比如：（1）某领班，每月职务岗位等级工资为750元，则其中80%=600元为基本工资数，每月参与浮动，其余20%为各类津贴，不参与浮动。

比如：（2）某部门经理，每月职务岗位等级工资为1600元，则其中80%= 1440元为基本工资数，每月参与浮动，其余20%为各类津贴，不参与浮动。

其余类推。

第二部分：超产奖金部分

一、奖金的含义：

奖金：含奖给与扣奖两个含义，即奖与罚。有奖有罚，奖罚平等。

二、奖金的类别：

××大酒店的奖金种类有：

1.经营效益奖

2.管理绩效奖

3.服务质量奖

4.特殊贡献奖

5.年终双薪奖

6、.其他单项奖

（1）先进部门或班组（团体）

（2）某项集体奖（团体）

（3）先进工作者（个人）

（4）优秀员工（个人）

（5）微笑明星（个人）

（6）优秀通讯员（个人）

（7）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）

（8）协作精神（团队或个人）

（9）见义勇为（团体或个人）

（10）创新、创意项目奖（团体或个人）

（11）拾金不昧（个人）

（12）节支降耗（团体或个人）

（13）文体活动（团体或个人）

（14）酒店形象大使（个人）

（15）特殊贡献（团体或个人）

（16）其他……。

三、经营效益奖：

1.本项奖金的设置，与××大酒店全体员工相挂钩（又可称为：效益工资奖）

2.本项奖金的评定，按各部门月度经营效益的完成情况而计算与评奖。

3.本项奖金的设定，与上述第一部分：“浮动效益工资部分”同时存在，并分别进行计算。第三部分：年终双薪奖

（一）年终奖的范围

1.2004年度为特殊的试行年度，计算日期为：4月1日—12月31日。

第二节005年度以后，均以每年的1月1日—12月31日结算。

3.年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资

（二）营业部门年终奖：即第一板块所有部门的每一位员工。

1.按本部门年度总营业额的完成比例计算年终奖。

2.倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的80%以下（含80%），不发年终奖。

3.倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的80%—100%（不含80%，亦不含100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖，或称董事会的赠送奖。

4.倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的100%以上（含100%），则按百分比的比例，发给年终奖。

年终双薪奖的计算方式：

比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的115%，那么，这个部门的每一位员工，均可获得全年12个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第13个月的工资），计算方式为：该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以115%。

假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为1000元，那么他即可获得：1000元×115%=1150元。

【评析】

该饭店薪酬制度内容全面，可操作性强。体现了饭店行业特殊性。在本案例的薪酬制度中，规定了基本工资待遇，对浮动效益工资部分进行了详细的规定并具体说明，将工资与酒店的绩效、个人能力、团队合作结合起来，这样可以充分发挥薪酬制度的经济杠杆和激励作用，为饭店的可持续发展保驾护航。

2. 厦门酒店人力资源现状

据2007年6月—9月，由厦门亚太旅游人才发展中心组织的厦门饭店业人力资源（薪酬）调查课题组对厦门酒店人力资源现状进行摸底调查，结果表明，99%的酒店员工有过跳槽经历。

据介绍，厦门酒店业正面临人力资源隐患：由于薪酬待遇低、缺乏发展前景、酒店管理僵化等原因，酒店员工纷纷跳槽或转行，使酒店业面临较大的用工缺口，不得不降低聘用标准，让新员工未经充分培训就上岗，这必然导致服务质量的下降，影响酒店的品牌形象与利益，最终陷入一个恶性循环。

在未来几年中，厦门酒店业还将面临更加严峻的人力资源挑战：一是厦门酒店业的新建与扩张，会造成更多的劳动力短缺；二是随着2008年新《劳动合同法》的正式实施，这会使酒店的用工成本增加，给酒店的招聘、培训、薪酬、绩效和劳动关系管理带来更多的挑战。

现象一，99%在职员工曾跳槽

本次调查对象有三类，其一为酒店在职员工；其二为潜在的旅游人力资源，也就是参加酒店用人供需见面会的求职者；第三类则是厦门院校旅游系的在校生。接受访问的99%

在职员工都有跳槽经历，平均跳槽次数达到第二节9次。

在职员工中，有8第二节%的员工薪酬是在1500元以下。结合10项指标考察员工对酒店工作的满意度之后发现，结果均为中度满意度以下。多数人认为，影响从事酒店工作的因素主要是薪酬待遇低，其次是个人发展机会少，“工作单调重复，劳动强度大”这个理由则位列第三。

现象二，学生对薪酬期望值偏高

令人担心的是，虽然酒店在职员工有71.4%表示愿意继续留在酒店工作，可是旅游院校的在校生只有25.6%愿意在毕业后到酒店就职。此外，所有在职员工对薪酬的期望值都在1000元/月以上，其中有47.9%期望达到1500－2000元，而旅游管理专业本科生期望的工资平均为3176元，专科生期望的平均工资为1947元。调查结果表明，学生期望较高，有点儿偏离实际就业情况，特别是本科生期望的工资，普遍高于目前酒店业为毕业生支付的工资。

建议，制定行业最低工资标准

针对厦门市酒店业的人力资源问题，课题组在报告中也提出了建议和对策。其中提到，在政府产业政策方面，对人才的认定应更科学合理，研究和制定饭店行业最低收入限制。同时增强酒店薪酬的竞争力，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，采用浮动工资制，提高员工满意度；而在院校方面，旅游系在新生入学后，应适时加强职业意识和职业生涯设计教育，在实习和课程中应加强对酒店的介绍，增强学生对酒店业的了解。

源自厦门商报

第五模块酒店绩效管理

1. 二级考勤

“人事培训部办公室吗？我是客房部9楼领班振华。上午我匆匆上半时忘了电脑考勤，但在班组内还是签到了。我没在考勤机上打卡是我的错，我愿意接受饭店对我的处分。”

这是某天早上9点稍过时，宁波新园宾馆人事培训部经理接到的一个电话。

新园宾馆地处宁波闹市区，他那豪华的设施，高档的装修，以及较高的管理服务水准在宁波市已赢得许多美誉。尽管宾馆开业不到一年，其社会影响和经济效益已引起同行们的注目。在宁波市，饭店同行几乎都知道新园宾馆的耳际考勤制度。

每个“新园”员工上班时，首先必须在员工通道处接受电脑考勤。考勤卡上用蓝色记录上班的精确时间，下半也是由电脑考勤，不同的是用红色记录下半时间，这是第一级考勤。员工还要经过本班组或本部门的签到考勤，由考勤员记录上、下岗的精确时间，这是第二级考勤。

新园宾馆的二级考勤制度规定，即使员工在规定的时间内经过了一级考勤，如果在进入本班组或本部门之前到别处去转悠，未能在规定时间内准时上岗，一律作为迟到处理。制度

有明确规定：所谓准时上岗是指必须在规定时间内更换好工作服，正式上岗；所谓准时下岗则指必须在规定时间之后再换下工作服离店。制度又进一步规定，若遇员工忘记电脑考勤，则以班组或部门考勤为准，但该员工必须按有关规定受到处罚

客房部9楼领班忘记在上班时打卡，上岗后方才想起，于是向人事培训部主动报告，请求处罚。

[分析思考]

宁波新园宾馆的严格管理是颇有名气的，他们为使各项严格的管理制度一丝不苟的执行，又制定了有关奖惩制度。实践证明，严格的管理制度可以结出丰硕的成果。新园宾馆开业不到一年，便在星级饭店林立的宁波市站住了脚跟，效益可观

考勤是饭店人事管理的一个重要内容。我国多数饭店采用一级考勤制，或用打卡办法，或由所在班组记录上下班时间。一级考勤有显而易见的弊端。若采用打卡方式考勤，个别不自觉的员工准时打好卡后开始磨磨蹭蹭，或聊天，或外出，或在更衣室内悠然抽烟，等到换上工作服上岗，早已超过规定时间。若采用班组记录法，个别部门负责人为避免家丑外扬，影响本部门考核，常会故意放松要求，不记或少记迟到早退的人次。新园宾馆的二级考勤制度在防止员工钻空子，减少部门舞弊现象方面颇有作用。

从本例还可看到，新园宾馆员工只有在已经换上工作服，可以立刻进入工作角色的情况下，方才被认为准时上岗；同样，只有在下班时过后换下工作服，方才被认为没有早退。这样严格的考勤管理制度，对于许多饭店，尤其内资饭店，具有一定的借鉴意义。

（本案里选自：蒋一、马风等。饭店管理180例。东方出版中心，1997）

2. 全面质量综合考核

1996年初，广州三寓宾馆刘总向全店下达了任务和目标。3月底，为了解各部门落实任务的具体情况，饭店组成了4个考核小组，在总经理和党委书记的带领下，对第一季度14个部门的各项工作进行了为期两天的全面质量综合考核。

考核小组立刻活跃在饭店的各个角落。其中一个组来到娱乐部，先是召开座谈会，听取部门经理介绍前3个月的情况，查看了有关记录和客人投诉，接着便是现场考评。

每位考核小组人员手中都有一分“三寓宾馆娱乐部全面质量综合考核评分表”。一位考评员走进投影室，检查墙壁和角落的卫生情况，满意地在评分表上写上5分，然后让服务员操作电器设备，检查其功能是否完好无损、安全有效。看到投影质量不错，图像清晰明亮，于是他在实际得分一栏上又写上3分。这两个项目的得分都是满分。

接着是检查桌球室。考评员摸了下桌腿，果然一尘不染，表层平滑光亮，桌球营业场所十分整洁，按要求又得了满分5分。考评员正待检查另一个项目时，进来两位客人要打桌球，服务员连忙礼貌接待。考评员在一旁偷偷看手表。从开始接待直到一切准备就绪，开台时间总共为52秒，不到规定的1分钟。于是他在“操作规范标准”这个大栏目下的“桌球开台”这一栏内填上3分---又是一个满分！

考评员在娱乐部里又任意抽查两名服务员，进行现场考核，考核内容主要是应变能力。考评员故意设计了几道难题，看服务员如何应答。两名才上岗不久的年轻服务员居然以十分灵活、巧妙的办法应答，既体现了宾客至上的服务宗旨，又保证了饭店的利益。考评员又给一个满分。

对娱乐部的全面质量考核还在继续进行，另外几个考评小组分别在饮食部、客房部、营业部等部门一一考核，连后台的办公室、人事部、财务部，以及质培部本身都需接受考评。[分析思考]

广州三寓宾馆的质量检查一向抓得很紧，国内多种报刊曾先后刊登过他们有关的规章制度和考核办法。本文介绍的是他们在1996年第一季度在全店范围内开展的全面质量综合考核。从考核的方式、内容以及认真踏实的作风来看，三寓宾馆的质量考核动了真格的。

三寓宾馆经多年来的摸索，总结出了一整套全面质量综合考核评分办法。这套办法有如下几个特点。

1.考核范围遍及饭店每一部门，共性和单列考核项目达422项之多。不管前台还是后台，

一律接受考核。连工会、质培部、人事部、办公室都不能例外。

2、评分标准划一，满分均为100分，这样便于比较优劣。

3、评分办法相当科学。以客房部为例，考核第一部分为“经济指标完成情况”（15%）；第二部分为“设施设备保养情况”（9%）；第三部分为“卫生质量”（14%）；第四部分为“服务质量”（20%）；第五部分为“操作规范标准”（20%）；第六部分为“培训工作”（4%）；第七部分为“政治工作及行政管理工作”（18%）。从中可以看到，“服务质量”和“操作规范标准”两项占分最大，体现了饭店对它们的重视。

4、做到“尽量让数据说话”。在“操作规范标准”一栏中，定量化数据随处可见。仍以客房部为例，走房卫生为30分钟/间，住房卫生为25分钟/间，开夜床服务为3分钟/间，客人外出跟房检查为1分钟/间，清洗地毯为30分钟/间，接听电话为3声铃响。此外在营业部、饮食部、动力部等部门这一栏中均有大量的定量化标准。

（本案里选自：蒋风，马风等。饭店管理180例。东方出版中心，1997）

3. 绩效评估面谈案例

经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)

小A：什么事情，头？

经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)

A：现在？要多长时间？

经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无端牢骚)

A：……

经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。

于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈)

经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）

小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……

经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！

小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）

这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”

经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。

其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。

小A：可是头，去年年底评估的时候……

经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。

资料来源：https://www.sodocs.net/doc/3815728630.html,，中国金融网

[分析思考]

这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通。

人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？ 福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。 所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 不恰当。 （1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？ 答:我认为不对，他的做法不对。 因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的. 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？ 首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？ 福临公司采用的是传统人事管理。

管理信息系统沃尔玛案例分析

管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我

人力资源管理案例分析题答案电子教案

案例一仙袂时装公司 1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？ 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？ 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？ 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。 3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？ 应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度？ 1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？ 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

人力资源案例分析题

人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 11技能要求综合分析题 ,如企业得产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有得人员已经无法满足新增业务对技能方面得要求,特别就是有经验得技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务得发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要得核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大得损失。企业员工对于自己得工资福利较为满意;企业得高层次人才多采用校园招聘得形式,但招聘人才得条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定得,员工得工作安排随意性较大,专业不对口得现象较为普遍。此外,企业内部得调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业得培训多根据现有得环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己得职业发展得满意度不高,不少人有了离职得想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面得症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点: 1、该企业得人力资源管理方面得问题较多,主要得症结在于缺乏有效得人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理得外部人力资源得补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工得培训开发与职业发展计划,使员工得内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源得合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才得必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求得预测基础上,制定切实可行得外部人员补充计划,查明需要补充得空缺职位所要求得人员数量与类型、招聘得可能来源,以及吸引优秀人才得方法。 (2)根据企业得人员分布状况与层级结构,制定人员得提升政策与规划。将有能力得人提升到适合其能力发挥得岗位上,激发员工得工作动机,以使组织获得更大得效益。 (3)根据“人一职”匹配得原则,制定切实可行得人力资源得配置制度与政策,

管理信息系统第四版课后案例分析题

第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。

ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意

人力资源经典案例分析题及答案

案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进 页脚内容1

管理信息系统成功案例分析

管理信息系统案例分析 一、相关概念 管理信息系统（Management Information System，简称MIS）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。 它是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。 完善的MIS具有以下四个标准：确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。具有统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是软件工程的产物。通过MIS实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策。MIS是发展变化的，MIS有生命周期。 管理信息系统的开发原则：创新原则，体现先进性；整体原则，体现完整性；不断发展原则，体现超前性；经济原则，体现实用性。 二、案例简介 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业，燕京啤酒集团现已成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。 北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9．2亿元。 燕京啤酒是目前沪深股市啤酒类上市公司的龙头股，就其优良的质地而言，称之为食品酿酒业的蓝筹股也是毫不过分的。燕京啤酒拥有雄厚的技术力量，精良的生产装备、先进的生产工艺和国内最先进的产品检测仪器，全面实现生产控制自动化，产品全部按国际标准组织生产，综合实力处于世界先进水平。 一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管 理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。 尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前

家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。 这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。 潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。 潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲

企业管理信息系统成功应用案例

MIS应用的成功案例 一、案例背景 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”之一。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒集团在经过一系列决策后决定引进MIS，并聘请了专家进行评估、测试和后期调试，最终形成了现在使用的适合燕京啤酒的MIS。燕京啤酒MIS主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成。经过不断调整和测试，现在使用的MIS成功在燕京啤酒“生根发芽”并为燕京的后续发展提供保障和动力。 二、MIS在企业中的作用 MIS（管理信息系统--Management Information System）系统，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。 是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。 1、硬件应用 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2、软件应用 销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信

人力资源管理案例分析-第一次作业参考答案

2010年上半年《人力资源管理案例分析》第一次课程作业参考答案 一、名词解释：（每小题5分，共30分） 1、职能分解 职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 2、职级 指同一职系中职责繁简、难易、轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合。 3、绩效面谈 绩效面谈是指由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向评价者提供反馈。 4、人力资源规划 人力资源规划指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源的过程。 5、结构化面试 又称标准化面试。它指面试前就面试所涉及的问题、试题评分标准、评分方法、分数使用等进行系统的设计的面试方式。 6、行为锚定评价法 行为锚定评价法实际上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。 二、简答题：（每小题10分，共30分） 1.简述如何理解人力资源的能动性特点。 这是人力资源的一个最重要的特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别。人是有思想、有感情的，具有主观能动性，能够有目的、有意识地进行活动，能动地认识自然和改造自然，并能有意识地对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。这种意识不是低级水平的动物意识，而是对自身和外界具有清晰看法、对自身行动作出抉择、调节自身与外部关系的社会意识。 人力资源的能动性主要表现在以下三个方面： (1)自我强化。这主要表现为通过教育和学习活动增长自己的知识和能力； (2)知识和技术创新。人的劳动过程也是使自己的知识和能力提高的过程，是对社会规律和自然规律的认识不断深化、知识和技术不断创新的过程。在这一过程中，人类不断地进行创新和发明，创造出越来越多的社会财富，也推动了人类历史的不断向前发展。 (3)功利必的投向。趋利避害是动物的一种本能，但动物只能被动地接受周围环境的影响，

管理信息系统案例分析2

第十二章典型企业管理信息系统的案例分析 学习目的和要求 通过本章的学习，了解信息系统整个开发过程的步骤和方法；掌握信息系统开发的项目管理内容，掌握信息系统开发的条件和原则，根据具体情况选择系统开发方法；掌握结构化生命周期法开发系统的步骤；了解企业的管理过程并能确定管理模型。 §12.1 引言 §12.1.1企业现状 1．企业概况。朝阳泵业集团有限责任公司是国家定点生产渣浆泵、污水泵和潜水泵的大型骨干企业和生产基地。1992年获得外贸出口自营权，生产能力为15000台，产品除销售全国各地区外，还远销北美、西欧、东南亚等40多个国家和地区。全厂职工4200余人，资产总计4亿多元，产品有60个系列、457个品种，主要为冶金、煤炭、电力、矿山、石油、化工、城市排污等国民经济部门提供配套用泵，是全国机械工业企业利税百强之一，生产规模居全国泵业第三名，实现利税一直居全国泵业之首。自86年起连续被评为省利税超千万元大户，先后被原工业机械部授予管理优秀称号、科技先导示范企业和CAD推广示范企业，是国家预选为重点联系的1000家大企业中唯一的水泵生产企业。 2．组织结构见图12-1 图12-1 组织结构图 §12.1.2需求分析 尽管朝阳集团在MIS方面从1988年就开始单机单项的应用计算机管理，从1992年开始进行CAD应用，并在1992年开始规划网络，实现部分信息共享，但是该企业属于多品种、小批量、大规模、不定期轮番生产的离散型加工装配式制造企业，工艺门类齐全、生产组织与计划管理十分复杂，顾客需求范围广、特殊定货多，使得产品生产技术准备工作量大、生产周期长。面对产品更新换代周期越来越短、顾客需求越来越多样化的经营环境，企业迫切需要利用信息技术以缩短产品的研发时间、缩短生产周期实现快速反响市场，以减少资金占用率、降低产品成本、提高企业经济效益，实现信息实时采集、集成、共享的信息管理机制，

人力资源管理课后案例分析答案

海底捞应用了哪些激励理论？是如何应用的？ 答：1、需求层次理论。美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。海底捞为员工提供了公寓，满足了他们的生理需求；海底捞为员工的父母发工资，为他们的孩子建学校，给予了一定的社会保障，满足了他们的安全需求；海底捞的员工和上级之间平等，能够保持良好的关系，满足了他们的社交需求；海底捞里的员工人人平等，满足了他们的尊重需求；海底捞有自己的晋升制度，可以满足他们的自我实现需求。 ERG理论。他指的是生存需求，关系需求，成长需求。和需求层次理论是一样的。 双因素理论。又称激励因素—保健因素。 成就激励理论。（权利需求、归属需求、成就需求） 海底捞的员工管理对你有什么启示？ 答：1、管理者要善待员工，满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。 要实行平等主义。让员工得到尊重需求。 要鼓励创新，给员工成长的平台。 要给员工良好的晋升通道。 要制度适当的考核制度。 第三章 在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的？ 答：在出现短期压力时，业务经理会采取短期做饭，而人力资源管理者是长期的，在思想和方向上进行指导。 阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？ 答：1、可以把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员。 要一级一级的选拔优秀的人来做管理层，不仅要考虑能力，还有道德自律。 管理队伍也要明主，平等。 管理团队的人要有共同的信仰。要把公司当做自己的家。要处理好员工以及合伙人的关系。 第四章 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色? 答：华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？ 答：1、先僵化，后优化，在固化 细分比较详细，根据职位特点来构建 分级标准细致 素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？ 答：1、将素质模型与任职资格对接。 2、在招聘选拨中运用素质模型可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性。 3、素质模型与任职资格管理交叉并用。 4、将素质模型与报酬、培训有机结合。 第五章

人力资源案例分析答案.doc

美国通用电气公司的成功经营之道（HRM案例分析 就案例所不，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括纟R织战略和市场战略两部分。 组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）〃群策群力〃工作方法；（3）寻求最佳作业; （4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。 市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。 问题讨论： 1.通用电气的基木竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。（1）现代管理理论认为, 企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。通用电气实施三环战略，追求高市场占-有率，其基木竞争战略显然属于一种领先战略。（2）参照企业文化分类标准，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性和内向性）、官僚式文化（兼具内向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳定性）四类。通川电气侣导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。（3）理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。另一种是（Stace & Dunphy, 1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式人力资源战略。通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反Z亦然。 2.通用电气的经验和方法借鉴问题。讨论的前提是要寻找岀我国不同企业的软肋和问题，然示考虑借鉴问题。总体而言，企业发展需要好的战略，包括纟R织战略和市场战略。企业战略则要考虑文化背景问题。 黄海液压系统总公司总经理的两难选择 案情分析： 任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。 （1）于事，喜的是自己嫁接改造老企业的基本思路和发展战略，在实践屮获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。 （2）于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大, 又打了个平手。 任总经理的两位助手的差别与分歧： （1）王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资金业涉及同美国、马来西亚合作。他看到的问题是：第一，“大锅饭〃变成"小锅饭〃。第二，〃择优录用〃遭受质疑抵触。第三，外部引进人才与内部提拔惯例冲突。王斯亮的药方是：第一，打破平

管理信息系统成功和失败案例

北京燕京啤酒股份有限公司管理信息系统成功案例 1.企业简介 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。 一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。 2.燕京啤酒管理系统解决方案 2．1硬件方案 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2．2软件应用方案 燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。其功能结构图如下所示： 3．燕京啤酒企业管理系统应用效果评析 燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。 3.1满足财务和业务协同，实现企业信息共享 销售发票一次录入，销售业务信息全公司使用；实现了数据共享和信息的有机集成，全公司各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取财务、业务以及管理信息；销售部门和仓库部门数据的共享，为杜绝假票现象创造了条件，手工条件下，会出现利用假票骗取企业利益的情况，使用计算机后，只要录入票据的保密信息系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。 3．2降低原始数据错误率，减低企业经济损失，保证统计信息真实性 系统对于产品和客户信息都提供了参照，可以直接从系统中选取而不需人工录入，而且在系统中选定某产品后，其对应成套包装物会自动进入销售发票。这种便捷的录入方式不仅减轻了操作员的劳动强度，而且最大程度地消除了发票原始数据错误的可能性，为企业对外保送报表和提取内部管理报表等提供了准确的数据源。 3．3强化客户满意与忠诚度管理

人力资源案例分析题 道及答案

案例1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明着称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需