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年度经营计划编制流程

年度经营计划的管理流程

目录 1. 目的 ......................................................................... - 2 - 2. 适用范围 ..................................................................... - 2 - 3. 术语和定义 ................................................................... - 2 - 4. 计划管理组织部门及人员........................................................ - 3 - 5. 计划编制管理流程.............................................................. - 4 - 5.1.集团年度经营计划的管理流程..................................................... - 4 -

1.目的 为提高计划工作的系统性和预见性,合理确定公司经营目标并统筹安排公司资源,保证公司经营决策的科学性,降低决策风险,确保公司经营目标层层有效分解和执行,提高工作的执行力、横向协作配合力度和内部客户意识,实现“纵向支撑、横向协同”,客观衡量计划工作的过程价值创造,客观评估公司的经营管理成果,制定本制度。 2.适用范围 适用于卉森地产集团的年度/月度/周计划制订、分解、调整和实施管理。 3.术语和定义 公司年度经营计划:年度经营计划是明确集团及各分公司在年度内的经营方针、经营目标和经营策略的纲领性文件。 开发关键节点计划:开发关键节点计划,也称项目一级计划,是指根据集团战略规划及年度经营计划的目标,以项目开发为管控对象,明确需要在集团层面重点关注的对公司经营目标有重大影响的各开发项目关键节点。 项目总控计划:项目总控计划是根据项目关键节点计划进行详细分解的一、二、三级项目开发计划,以实现项目开发流程各环节的协同配合和经营目标的分解落地。 1)项目一级节点:是项目节点中最关键最重要的核心部分,一般指对项目整体进度影响最为明 显或最为重要,以及投资方最为关注(如对现金流影响、对财务管理要求影响、对客户影响、 对成本目标影响)及重大事件的节点,节点设置详见《项目总控一级节点表》模版。 2)项目二级节点:是对一级节点计划的细化,一般是对项目整体进度影响各专业工作较为明显 或重要的节点,节点设置详见《项目总控计划》模版。 3)项目三级节点:一、二级节点的细分节点,强化项目总控计划中各分项计划节点的关联兼容 性,保障支撑一、二级节点的达成。节点设置详见《项目总控计划》模版。 专业计划:专业计划是指各职能中心、部门对总控计划中二、三级节点进一步细分工作项节点,形成其专业线的职能计划。

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号:ATJT-OP-YY02 版本: 管理体系文件 生效日期:2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级: 发放编号: 编制: 审核: 批准: 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划(含节点计划与项目开发运营计划)管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程,协调、监控计划实施,促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况,形成计划执行情况分析报告,向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划(主要指施工计划)编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调,组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点(关键控制点):指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间,如:概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成(正负平)、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人:各部门负责人为各类专业计划的第一责任人;计划的执行人为直接责任人。 说明:日常重复的工作无须纳入计划,直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内,将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料,根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求,制定【项目关键节点计划(初稿)】,按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审,评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核,按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门,监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】,工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书,工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果,交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内,组织各部门进行计划评审,着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后,工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】,组织本部门人员编制各专项细项工作计划(各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划,过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门,具体参见6.2.5表格),各阶段专项计划提交人力资源部审核,按权限经公司领导审批后发布,工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划,人力资源部负责下发到各部门,由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实,人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动,督促各部门按计划执行落实,每季度组织计划协调会,编制【项目计划执行情况分析报告】,工程计划主管负责项目计划的全面监控。

年度经营计划的结构制定原则与流程

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解年度经营计划的结构; ●掌握制定年度经营计划的原则; ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料; ●正确制定年度经营计划. 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成,因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项,此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中,如果太长,会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式,主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态,并据此确定本年度的主题—-工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略,用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析,并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项,具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是,为了实行具体项目,企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论. 6.执行时间计划 这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排,制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时,所有项目的时间安排要科学,避免冲突,保证按时完成计划。 7.监控计划

在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法,即为了实现计划,应当如何监控,以保证其质量. 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况,要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况,那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此,要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时,需要遵循以下四项基本原则: 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时,往往只参考上一年度的计划,这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时,要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发,做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标,就要紧密围绕目标制定项目,切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风,这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 3。以市场为导向 企业一定要以市场,即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任,最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”,在制定年度计划时就要真正从调研客户开始,思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此,企业在制定年度经营计划时,必需要考虑的不是竞争对手在做什么,而是要牢牢抓住消费者。 4。整合资源 年度经营计划是一个工业化的专业协作体,它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时,要把公司所有部门的主要负责人聚在一起,进行分工,全部参与。例如,生产计划由生产总监立项,销售计划由销售总监立项,人力资源计划由人力资源总监立项。最后,所有总监要达成协议,并在年度经营计划上签字,相当于对彼此和组织做出的承诺,因此,必须严肃对待。 三、年度经营计划的管理流程

制定年度工作计划

怎样制订年度工作计划及公司/部门年度工作计划(1) (2007-11-10 09:33:32) 转载▼ 标签:分类:产品方案 杂谈 什么是年度工作计划? 什么是年度工作计划计划? 年度工作计划是商业计划的一种类型。年度工作计划在公司的远景计划、长远计划、近期计划和产品商务计划的框架指导下,对产品或服务、团队建设、人力资源、企业文化、核心竞争力等目标进行分解,确定年度工作目标,将年度工作目标数字化,将目标继续分解到月目标、季度目标,并详细描述实现目标的具体步骤和方法,可能存在的风险及应对策略等。什么是商业计划?商业计划书类型以及年度工作计划与产品商务计划的关系怎样? 商业计划是业务前瞻性计划,它包括业务的目标、资源的分配、业务关键要素、问题和机会、应对措施等内容。许多人错误地认为商业计划是为了新开一家公司而制订的计划或只是为了申请银行贷款用的。事实上,商业计划对业务的运营也是至关重要的。公司需要针对产品来制订商业计划,并根据优先级确定和最优化业务的发展。 商业计划根据类型不同,可以称为战略计划、投资计划、扩张计划、运营计划、年度计划、内部计划、发展计划、产品计划等。 商业计划书根据类型的不同,在写作时的侧重点有所不同。概括地说,商业计划根据其作用时间长短可以分为三类:长期计划、中期计划、短期计划。长期计划关注战略,中期计划关注产品,短期计划关注实施细节。一般地说,战略计划关注10-20年公司的发展,是方向性计划;商业计划或产品商务计划一般是针对某个产品3-5年的发展目标;年度计划是公司或部门相关产品(可能是多个产品)商业计划在这一年度的分解目标(如产品、服务、市场等)、战略建设在这一年度的分解目标(如人力资源、团队建设、基础设施建设、文化建设、投资融资、并购计划等)、质量建设在这一年度的分解目标(工作体系、客户满意度、能力成熟度、竞争力等)等。 年度计划与商业计划的关系:年度计划是一种短期计划,是针对公司、部门或个人的综合性计划。年度计划关注明确的目标、具体的实施细节、详细的工作措施。 年度计划也有一个渐进明细过程:从集团的年度计划到公司年度计划,从公司年度计划到部门年度计划、从部门年度计划到工作组年度计划,从工作组计划到个人年度计划,计划的粒度是越来越细,工作规划越订越具体化。因此,年度计划虽然关注具体目标和细节,但应根据计划的范畴控制好计划的粒度。 怎样制订年度工作计划 年度工作计划制定的时间 年度工作计划一般按财务年度作为计划的时间范围。国内财务年度基本上是按自然年划分的,但一些公司的财务年度有所不同。某某公司的财务年度是从每年的三月到次年的二月底。年度工作计划在财务年度末期,在总结上一年度工作计划落实,并对照企业长远规划、产品商务计划,制订下一财务年度的工作计划。 年度计划所包含的内容 年度计划是包罗万象的,不同的组织、不同的部门、不同的职能,年度计划的着眼点和出发点会不尽相同,那么所作的年度计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门,则更多的偏重于数据说话,销售额要达到多少,具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少,划分到区域和季度又该如何达成,同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些,会以描述性的语言为主,数据则作为辅助性支撑,在创造价值的同时,更多地体现在花多少钱,如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度,提纲挈领地规划年度工作计划。 归纳起来,一份完整的年度计划,应包含如下一些内容:

公司年度经营计划和预算()

培训目录 第一单元公司预算控制系统 (2) 第二单元公司预算的编制程序 (12) 第三单元公司年度经营计划 (20) 第四单元公司业务预算的编制 (36) 第五单元公司财务预算的编制 (47) 第六单元工作研究 (51) 第一单元公司预算控制系统 计划与预算规则1: 不去计划,不做预算,无异于等待失败 一、经营计划与公司预算 (一)计划是对未来行为的规划;预算是用货币形式表示的计划。 公司编制经营计划与公司预算的主要原因有: 1、控制 2、资源配置 3、外部责任 4、效率 1、战略计划(时间跨度通常5年) 最具代表性的问题是: (1)公司真正的使命是什么? (2)最终的目标是什么? (3)未来的前景如何? (4)为达到公司的目标我们应该做什么? 心得笔记? 2、年度经营计划(时间跨度一年) (1)规划年度活动 (2)确定年度目标 (3)确定措施等。 心得笔记? 3、公司预算(时间跨度一年) (1)基本观点 A. 年度公司预算包括年度经营计划,年度经营计划是公司预算的重要组成部 分。 B.年度经营计划与年度公司预算两个概念同时使用 心得笔记? (2)公司制定预算的两种途径 第一种途径:控制途径

预算----- 销售计划是公司财务预算。

1.经营预算。包括: ?销售预算 ?生产预算 ?直接材料预算 ?直接人工预算 ?制造费用预算 ?销售成本预算 ?营业费用预算 ?管理费用预算 2.投资预算(资本预算)。包括: ?固定资产投资预算 ?权益性资本投资预算 ?债券投资预算 3.筹资预算。包括: ?长短期借款预算 ?债券发行预算 ?股票发行预算 (二)公司财务预算 公司财务预算是反映公司在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,是公司量化的财务目标,是公司财务决策的结果。财务预算主要包括:1.现金预算 2.预计财务报表 ?预计现金流量表(也称现金预算) ?预计利润表 ?预计资产负债表 1.确定公司年度利润目标与经营计划 心得笔记? 2.编制公司预算 心得笔记? 3.执行与调整公司预算 (1)预算实施计划的调整,包括:期限调整;措施调整;结构调整。 (2)预算目标的调整,包括:经营目标调整;投资目标调整;筹资目标调整。? 4.评价与考核公司预算 评价与考核是公司预算管理的一个重要环节,主要工作包括: (1)对差异的分析 (2)对业绩评估

年度经营计划管理制订流程

年度经营计划管理制订流程

1、主题内容与适用范围 1.1本流程规定了公司年度经营计划编制的原则、程序、方法以及有关部门的权利和职责。 1.2本流程适用于公司年度经营计划制定的规范和控制。是公司的一个核心业务经营流程,是公司进行年度生产经营及年度计划设计制定的依据和基础,也是其他业务流程的总纲。 2、名词术语 2.1年度经营计划制定:指公司在本年度下半年预先制定第二年的生产经营目标和总体安排,包括对企业重大事项的叙述、各项具体目标和经营目标的排列、所采用手段的选择以及进度的预排等。 2.2年度经营计划调整:公司在年度的生产经营过程中出现实际经营结果与年度经营计划差异较大时,对年度经营计划进行的调整、修订工作。 3、内容描述 3.1年度经营计划管理制定流程:见附件【年度经营计划管理制定流程图】和【年度经营计划调整流程图】 3.2重点内容描述: 3.2.1年度经营目标的确定: 3.2.1.1企业管理部负责组织相关单位,对国家宏观经济发展态势、产业政策、行业现状及发展趋势、产品及技术发展趋势等作出综合判断,并结合企业经营实际情况,在集团公司及公司中长期战略目标的指导下,利用各种平台资源及战略分析方法,经与各事业部、财务管理部、技术研发中心、销售分公司、人力资源部等单位协商,共同提出《20xx年年度经营

目标》并报公司审核批准。 3.2.1.2召开总经理办公会,由公司领导及相关单位主要负责人对上述《200x年年度经营目标》进行综合评审,并得出最终结果:是通过或否决年度经营目标。总经理办公会否决年度经营目标时,企业管理部重复3.2.1.1步骤,提出新的年度经营目标交总经理办公会评审直到通过为止。 3.2.1.3企业管理部将总经理办公会审定后的年度经营目标交行政部,以文件形式下发到公司各相关单位。 3.2.2年度经营目标的部门分解: 各单位根据年度经营目标制定本单位的年度目标,并将分解情况报送企业管理部备案。 3.2.2.1销售公司根据年度经营目标对各产品的目标市场进行有计划和针对性的调研,并结合日常积累的行业信息编制如下计划:各产品分月、季预测的销量和价位计划,简称《订车计划》;《改进品和新产品需求计划》;《费用控制计划》;《应收帐款控制计划》,共同形成《销售计划》。同时,将《订车计划》传递到各事业部;将《改进品和新产品需求计划》传递到各事业部及技术研发中心;与各事业部及技术研发中心充分沟通,共同编制《xx产品销售方案》。 3.2.2.2各事业部根据《订车计划》组织编制各产品分月、季《产量计划》、《成本控制计划》、《质量目标控制计划》等,形成《生产计划》。 3.2.2.3技术研发中心牵头,组织各事业部的技术部门及质量保证部根据《改进品和新产品需求计划》组织编制《新产品研发计划》、《技术改进计划》、《质量整改计划》、《新工艺技术建设及应用计划》等,共同形成《技

年度企业经营计划

年度企业经营计划 篇一:如何制定企业年度经营计划 如何制定企业年度经营计划 . ●课程意义 年度经营计划的制定,横跨公司所有部门,规划的是为达成公司年度目标,需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与,按照自上而下,从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划,对上需要承接公司中长期的战略发展目标,对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作,对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略,对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向; ●参加对象 企业部门经理、总监、副总、总经理、公司核心决策者、公司年度经营计划制定者 ●课程内容 第一部分年度经营计划导论 1.年度经营计划与企业管理系统; 1.1系统、策略、项目、任务与活动; 1.2管理系统各模块

1.3年度经营计划承担的使命; 1.4年度计划与全面项目化管理; 2.战略发展规划与年度经营计划; 2.1oGSm战略规划工具:战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准; 2.2战略发展目标与年度经营目标; 2.3战略阶段策略与年度经营策略; 2.4年度经营策略与量化评估标准; 3.年度经营计划与年度营销计划; 3.1经营目标与营销目标; 3.2经营策略与营销策略; 3.3年度经营计划制定的基础营销模型:adP模型 4.制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构; 第二部分科学制定年度计划的组织流程 1.年度经营计划的管理流程; 1.1年度计划制定的虚拟项目组; 1.2年度计划制定的准备工作; 1.3年度计划制定过程的协调与监控; 2.年度经营计划的组织流程 2.1营销价值链; 2.2营销工作立项; 2.3组织价值链; 2.4组织建设工作立项;

集团经营计划管理流程

集团经营计划管理流程 (一)流程操作步骤说明 第一步制定工作计划 战略管理部根据公司战略要求,本年度十二月份起,于二周内拟定《经营计划编制计划》;战略管理部将形成的计划交总裁审核;总裁在三个工作日内,对计划提出相关的意见,战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。 图:中X科技集团经营计划管理流程(1)

图:中X科技集团经营计划管理流程(2) 第二步经营环境分析 1)、根据总裁对次年度的经营目标要求,战略管理部组建团队进行外部环境分析(或提前一至两个月准备外部环境分析),于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。 2)、各事业部和集团职能部门(以下简称各责任单位)根据战略管理部的要求,向战略管理部提供相关的材料(也可以平时积累)。 3)、战略管理部根据所反馈的内部数据,对各责任单位进行本年度的运营分析,主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距,以报告的形式向各责任单位反馈。 4)、各责任单位对自己的差距进行确认,战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改,最后确定一致认可的差距和现实情况。

5)、各责任单位根据自己的工作范围和特色,确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。 6)、针对存在的差距,各责任单位要制定差距弥补的策略,策略内容包括:(1)差距存在的原因; (2)差距对经营效益的影响; (3)差距弥补的方法; (4)以后出现这种差距前的预警措施; (5)弥补的预算。 第三步确定年度经营计划 1)、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略,三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略,并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》 2)、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核,总裁提出修改意见,或者通过相关的讨论会进行论证。 3)、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标,经过总裁的反复审核,最终确认后,要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。 4)、分解目标并确定预算 战略管理部根据集团、子公司、部门《年度目标卡》,组织拟定各责任单位的经营预算,循环讨论形成集团、子公司与职能部门《年度目标卡》+《经营预算表》,然后报总裁审核确认,并根据总裁的意见进行修改。 5)、全部确认后,战略管理部汇总所有责任单位的《年度目标卡》+《经营

经营计划的结构制定原则与流程

年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成,因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项,此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中, 如果太长,会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式,主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战 略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态,并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略,用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析,并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项,具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是,为了实行具体项目,企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划 这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排,制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时,所有项目的 时间安排要科学,避免冲突,保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法,即为了实现计划,应当如何监控,以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况,要说明计划在哪些情况下需要

调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况,那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此,要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时,需要遵循以下四项基本原则: 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时,往往只参考上一年度的计划,这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时,要始终以企业的总 体战略规划为指导,从全局出发,做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标,就要紧密围绕目标制定项目,切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风,这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场,即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任,最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”,在制定年度计划时就要真正从调研客户开始,思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此, 企业在制定年度经营计划时,必需要考虑的不是竞争对手在做什么,而是要牢牢抓住消费者。 4.整合资源 年度经营计划是一个工业化的专业协作体,它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时,要把公司所有部门的主要负责人聚在一起,进行分工,全部参与。例如,生产计划由 生产总监立项,销售计划由销售总监立项,人力资源计划由人力资源总监立项。最后,所有总监要达成协议,并在年度经营计划上签字,相当于对彼此和组织做出的承诺,因此,必须严肃对待。 三、年度经营计划的管理流程 年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分,其流程主要包括: 1.资料准备 企业在制定年度计划之前,要进行资料准备,充分收集背景资料。 总体来说,需要收集的背景资料可以分为五大类:

集团年度经营计划管理办法

集团 年度经营计划管理办法 咨询提案 二〇一〇年十一月 目录 第一章总则 第二章经营计划管理组织体系 第三章编制原则 第四章范围与依据 第五章经营计划编制及调整流程 第六章计划指标管理 第七章经营计划执行与监控 第八章附则 附件1:年度经营计划制定与调整流程 第一章总则 第一条为加强集团公司(以下简称“集团公司”)和各控股子公司(以下简称“各子公司”)经营计划管理,促进企业快速健康发展,特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行,各参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定企业的经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈,进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则,进行总量调控和管理。 第四条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。

第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的最高决策机构,其职责包括:(1)审批有关计划管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序; (2)审批集团年度经营计划及计划调整; (3)对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构,其职责包括:(1)审核有关计划管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序; (2)审核集团年度经营计划及计划调整,审批集团月度、季度、半年、经营计划; (3)对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行讨论,形成意见; (4)审议集团子公司年度经营计划及计划调整,形成决议。 第九条集团总经理办公会在审议集团年度经营计划议题时,子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部是集团年度经营计划管理的执行机构,其职责包括:(1)传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标; (2)起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式; (3)审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案; (4)制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案; (5)制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告; (6)监督集团各子公司的经营计划执行情况; (7)负责计划管理其它相关事项; 第三章编制原则 第十一条战略先导原则:集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导,要严格按照企业在“十二五”期间的部署,分步骤、分阶段实施,使经营计划真正成为企业战略的落地手段。

年度经营计划的结构、制定原则及流程

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解年度经营计划的结构; ●掌握制定年度经营计划的原则; ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料; ●正确制定年度经营计划。 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成,因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项,此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中,如果太长,会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式,主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态,并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略,用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析,并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项,具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是,为了实行具体项目,企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排,制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时,所有项目的时间安排要科学,避免冲突,保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法,即为了实现计划,应当如何监控,以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况,要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况,那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此,要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时,需要遵循以下四项基本原则: 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时,往往只参考上一年度的计划,这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时,要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发,做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标,就要紧密围绕目标制定项目,切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风,这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场,即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任,最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”,在制定年度计划时就要真正从调研客户开始,思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此,企业在制定年度经营计划时,必需要考虑的不是竞争对手在做什么,而是要牢牢抓住消费者。

流程管理-计划管理流程图

计划管理流程图

计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货,一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化,灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权,杜绝越权签批计划;所有签批的计划必须符合计划管理办法,并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动,了解基层相关信息,了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理,将企业的各项生产经营活动纳入计划当中,统筹谋划,超前管理,有利于提高各项工作的质量和效率,有利于提高把握大局的能力,从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分:年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分:日常计划、补充(专项)计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导,归口管理”的原则,分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门,各职能部室是专业计划的归口管理部门,各部室、区队(车间)、班组是计划执行单位。

1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展,各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充(专项)计划是矿生产经营计划的组成部分,是生产经营活动的依据。计划一经下达,各部门、各区队要采取切实有效的措施,保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领,是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制,即:由矿长总负责,分管领导分工负责,按照“管什么业务,测什么指标,制定什么措施”的原则,各部门负责编制各自的指标计划,经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: (1)三年战略规划; (2)矿年度工作报告中提出的方针、目标; (3)矿井生产能力和市场预测资料; (4)前期预计完成数字; (5)经审定过的各项技术经济定额。 (6)编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求,按期、及时提供真实资料。

年度经营计划制定流程

年度经营计划制定流程 企业制定年度经营计划时,首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。在企业中,年度经营计划不能直接由总经理制定,否则会干扰整个计划的科学性,也会影响各部门之间的协作。公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人,即市场总监。市场部的角色非常重要,是总体策划的中心,年度经营计划的制定应当由其负责。一般来说,年度经营计划的制定应遵循以下流程:1.项目启动会 启动时间 对于年度经营计划这类常规型项目,到了每年相应的时间就要启动。启动时间依公司的经验值有所不同,对于经验较少的公司来说,要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目,这个时间通常在每年的11月15日至12月1日。 参会人员 项目启动后,整个项目的基本运营就有了一个工作流程。项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议,即战略回顾会议。 ?\* MERGEFORMAT