浅谈员工危机意识
浅谈金融危机下的员工危机意识
在市场经济中，企业作为理性的社会发展的经济主体，追求最大利润为企业既定目标，并且总希望以最有效率的方式和途径达到这一既定目标。可见，企业家追求利润最大化的根本目标和企业作为市场经济主体的本质属性决定了经济效率最大化是企业的根本目标。
金融危机下企业的业务量下降、营业额减少，为了提高经济效率企业只有降低成本，通过裁员行为减少在市场衰退情形下的企业的成本开支往往成为提高经济效率的重要途径。企业作为理性的市场主体，有充分的理由实施裁员行为以提高经济效率。
一荣俱荣，一损俱损，皮之不存，毛将焉附。
2012年8月14日，摩托罗拉(微博)传出消息，今年内将在全球范围内裁员20%，约4000人，并关闭全球94个办事处中的三分之一。稍早之前，全球手机老大诺基亚(微博)已经宣布要进行公司历史上最大规模的裁员——全球裁掉1万人，在中国区，一些部门的员工数目减少达三分之一。
更早之前，东北地区最大的煤炭企业——黑龙江龙煤矿业控股集团已经开始了总计1.2万人的减员计划。而中国第二大煤炭企业中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，则在通过连续的降薪，来延迟裁员。
裁员的大公司还有一长串，小公司名单则更长。尽管各有各的不幸，但毫无例外，它们都属于与宏观经济紧密相连的行业。尽管在欧美国家，裁员已不是新闻，但对中国来说，这是近年来第一次如此密集地出现。
三一上海科技部员工王文(化名)被通知说需要转岗或离职。原因是王的岗位与经营业绩关系不大，属于“强占编制”。他所在的部门，经营效益一直在全集团垫底，裁员中首当其冲。王文从2012年6月份人事报表上看到：上海三一科技在年初有2492人，截至6月底1871人，并停止一切对外招聘此时，关于三一裁员的报道，频繁见诸报端。2012年7月6日中午，沈阳三一重装有限公司一百多名员工，到沈阳市信访局上访，他们认为遭遇到了所在单位的变相裁员。一周后，三一张家口风电技术有限公司就地解散，全公司仅剩4人。
南方周末记者从北京、沈阳、长沙、常德和昆山等多个三一产业园得到关于裁员的统一口径是“人员结构优化”。而三一提供的数据显示，2012年年初，三一集团有在职员工60612人，经销商员工9539人，整个上半年一共减少12763人。知情人透露，9539人也是近两年从集团转到经销商公司的。加上2012年离职人员和转出人员，集团在职员工减员了16419人。
十年来中国经济顺风顺水，除了2008年被金融海啸撞了一下腰。但这一次，“裁员”这个陌生的幽灵，真真切切开始闪现。市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的“泰
坦尼克”号顷刻问被巨浪吞没，也能看到一些具有相当实力的知名品牌没多久就悄然无声，被消费者忘却。使市场竞争内部化，它是一个危机分解的过程。
企业出现了末日危机，员工自然也需要进行“末日管理”，而员工危机意识主要来自两个方面，一是企业所面临的外部危机，二是员工在企业内部的危机。通过危机的分解，把企业面临的危机转移分解给每个员工，让员工意识到自己在企业内部的定位，从而产生危机感。这样一方面可以使员工有压力有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动学习的欲望，变要我学为我要学，要我做为我要做。另一方面员工把企业的前途与自己的前途相结合，从而树立良好的团队精神，与企业休戚与共。
生于忧患，死于安乐
国内很多企业也采用了末位淘汰制，对各个部门进行阶段性考核，排名排到最后的末位淘汰。不管这个部门绩效有多么好，最后一名都要准备离职。其实，这样做的目的不在于让一个人离职，而在于激励这十个人每人都努力工作，争取不做最后一名。
西方管理学有一个著名的现象——鲶鱼效应：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。因此渔民总是千方百计地想让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过许多努力，绝大部分的鱼还是在途中因窒息而死。然而这里总会有一条船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。原来这个船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放人了一条吃鱼的鲶鱼。这是何故呢?是因为鲶鱼到了一个陌生的环境后，就会“性情急噪”，四处乱游，这对于好静的沙丁鱼来说发现多了这样一个“异己分子”，自然就会紧张起来，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就解决了，沙丁鱼就不会死了。由此可见，沙丁鱼是受了外界的刺激和压力才保持了生机和活力。
鲶鱼效应给我们的启示是：在企业组织设计和组织管理时，我们应该有意识的引入“鲶鱼”——竞争机制。比如一个公司有3O个部门，每个部门一个经理，我们认为这样是合理的，各司其职嘛，可是长时间我们就会发现效率很低。为什么呢?因为他们都象沙丁鱼一样太“好静”了，所以应该引入“鲶鱼”——至少多加三个人，这三个人一方面可以做点稽核方面的工作，另一方面前面那3O个任何人不行，马上把他换上去，这样做很合算，因为投入10％可以赚取50％。你现在有3O个经理，如果不加这3个人，他们的能力在没压力的情况下就可能只发挥80％很容易变成24个人，如果加3个人，则每个经理可发挥到120％，3人就会变成36人，效果是很明显的。
其实多加的三个人就是一种组织管理中的危机意识管理，对其他人，这三个人能产生一种威慑力，能让其他人见这三人而动。这样做可以避免人才的沉淀，美国GE公司每年强制淘汰10％的人就是不让差的人留在公司，随时把差的换掉。
昨天的辉煌并不意味着今天的成功，最好的时候可能是最不好的开始
2012年8月3日，浙江乐清柳市镇，江西人王东平骑着小三轮在街上拉客。生意越来越难做了，因为很多过去坐车的也拉起了车，成了竞争对手，见面了嘿嘿一笑。
“厂里工人没活干了出来拉三轮。”王东平说，三轮车是一月一租，租车中介所一年前还无人问津。“现在门口排满了失业的工人，开年后起码增加了八百多辆。”
柳市镇被称为“中国电器之都”，密密麻麻挤着上千家企业。“近几年，行业营业额每年增加20%到30%。”浙江省电器行业协会执行副会长黄忠平说，但房地产调控和欧债危机，正在让行业订单下降——2012年行业销售额不增反降10%，这意味着实际上整个行业下降了30%到40%。
家电巨头美的集团，过去5年，员工人数从原来的7万增长到20万。2010年10月底，美的新总部大楼落成之时，集团董事长何享健宣布“五年再造一个美的”，要将美的营业收入翻番，即由当时的1000亿达到2015年的2000亿。市场利好时，美的采用“小区域代理＋直营模式”把大量利润从代理商那吸收过来。很快创造了销售千亿神话。这一策略亦导致集团销售人员的大量增加。
不料，家电下乡政策取消，加上楼市不景气，市场风云突变。美的日电集团佛山销售公司整体厨卫销售中心业务员沈林林每天跑各个门店，得到的情况是，“多数门店任务只完成了六七成”。奥维咨询(AVC)数据显示，2012年第一季度，空调销量同比下降32.1%，列白电三大件同比跌幅之首；冰箱销量同比下降12.4%，洗衣机销量同比下降20.2%。来自中国家电协会的信息显示，2012年以来有不少当初中标家电下乡产品的小企业，已转行甚至直接倒闭。
寒流中的美的，被迫把渠道重新还给代理商，大幅裁员，已是必然。
企业经营者和所有员工面对着市场经济的激烈竞争，都要充分理解竞争的内涵，时刻充满危机感，既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中；都要意识到企业时刻面临危机，产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机；要有人人自危的意识，并深入到实际共和中去。作为公司的每一位员工应该珍惜现有的工作岗位，经常审视自己的工作态度，提高敬业爱岗的思想意识，不断增强工作责任心。
努力学习相关的业务知识，提高自己的业务技能和工作创新能力，全面提高自己的综合素质及工作水平，从而去适应企业不断发展的要求，在实际的工作中不断创新工作思路、提高工作效率，为公司的生存与发展做出自己应有的贡献。
企业要有危机意识
企业要有危机意识 近日看了一篇文章，讲危机意识。并对任正非、马云、李嘉诚等大的危机意识进行论述。史玉柱曾说过：“人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截，每失败一次，智商就上升一截”马云研究失败比读MBA管用，在马云看来，企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训是相似的。马云说“我最大的新的就是思考别人是怎样失败的”。MBA把很多东西固定化了，案例教学都是如何成功的，学了太多成功的事情后，你反而不知道怎么做事了。为了推行自己的失败教育，马云创办了湖畔大学，专注于“失败教育”和“让企业获得更久”两门课程。任正非每天都在思考失败。华为每次取得一个突破，就是任正非执笔写文章发丝失败的时候。2001年在国际高科技产业哀鸿遍野时，华为却凭借不俗的成绩位居全国电子企业百强之首。任正非写了《华为的冬天》，表示华为的冬天正在来临，各种机制、管理等正面临危机，已到了不得不调整、改革的地步。2013年，华为实现销售收入395亿美元，利润34.7亿美元，任正非在华为内部讲了《活下去才是硬道理》。李嘉诚说：“在风和日丽的时候，你驾驶远洋船出海，你要先想到万一遇到强烈台风，你如何应付。在风暴还没有来临之前，你怎么办。”“我会不停的研究每个项目要面对的可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。”史玉柱发丝自己失败的时候是这么说的：“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的，在失败的时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结，避免头脑发热” 中国古代圣贤流传下来的《易经》其实就是一部危机意识的教科书。现代人常常把其作为一部占卜算卦的书，其实他是古代圣贤通过观察天地的运行变化（道）德规律而产生的一定的结果，去推断人事在自然变化特定的时位下，会产生的吉凶悔吝。其实，在整个卦辞中，凡是看似吉利的挂，其挂爻辞中必定会产生凶悔吝，实际是告诉我们，如果有好事的时候，离坏事就不远了，因此在遇到好事的时候，更重要的是去防范向坏事的转化。而看似不吉利的挂，反而在爻辞中会产生吉利或者不悔、不吝，这是说在特定的不利的环境下，人们做事更谨慎，反而能够避免悔吝的发生。这其实是《易经》的正真意义。诗曰：“战战兢兢，如履深渊、如履薄冰”就是做事要有危机意识，张瑞敏是最欣赏这一句话的。
企业忧患意识议论文
企业忧患意识议论文 二战结束以后，日本在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济高度成长，迅速崛起而成为世界第二经济大国。期间，日本一群优秀的企业家带着他们的团队，以其雄厚的实力和独特的经营方式，取得让世人为之惊叹不已的巨大成功。20世纪80年代，美国众多研究机构和学者纷纷研究日本经济发展的奥秘，指出日本企业发展神速的主要原因在于日本企业有适合自己本国的企业文化,而本田公司的巨大成功就是一个非常好的例子。 俗话说：有竞争才会有压力，有压力才能挖掘潜力，发挥潜力才有了高效率和高回报。本田公司取得成功的关键之一就是把忧患意识和创新意识注入于企业的竞争机制之中，使本田人自觉地勤奋学习，不断开拓创新，全身心投入到工作之中。 一、本田的两大基本理念 1.“人间尊重”理念 日本企业文化的主要特点之一是以人为本。本田公司的“人间尊重”理念即尊重每一个人。本田文化的核心就是尊重人，积极倡导以人为本的经营理念，从而激发员工对工作的满腔热情。本田的所有员工没有职务称呼，一律用名字相称，也不需要员工对公司有任何承诺，也无派系之争，让员工在一个和谐轻松环境之中工作。本田宗一郎的名言“为自己工作”就是高度尊重个人精神的具体表现。本田公司用“自我申请制”来安排、调动人员，使每个人有自由选择一个适合自己方向的权利。
2.“三喜”理念 “三喜”理念即购买之喜悦、销售之喜悦、创造之喜悦三大理念。通过企业的各种活动，使购买商品的人感受到购买之喜悦，从事商品销售的人感受到销售之喜悦，从事开发新产品及一系列企业活动的人感受到创造之喜悦。这三大理念体现的就是让顾客满意、高兴。与此同时，也让企业员工把工作当作一件快乐的事去做，使每位员工的能力得到最大限度的发挥，真正做到人尽其才。 二、忧患意识和创新意识 1.注入忧患意识，增强企业活力 对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识和忧患意识。本田高层领导清楚地认识到，由于工作长期固定不变，企业中有些员工多少会产生惰性，缺乏一定的敬业精神、必要的战斗力和竞争力。如果维持这种消极状态，就会严重影响公司的整体发展。其实这些员工并非是庸才，只是在疲劳期时缺乏一定的活力。所以本田公司每年会从外部“中途录用”一些年轻有为、实力强的人才，实施让这些人才充分发挥他们的聪明才智和过人学识，来调动一般员工工作的积极性和主动性。因为只有外来的压力，才能让员工感受到竞争气氛，才会有紧迫感和忧患意识，才能使使员工充分认识到面临的困难，积极调动员工学习各种技能的主动性，使员工洋溢在学习干劲足、创新意识强的工作氛围中。 2.建立各种有效机制，培养员工的创新意识和创新能力
从建筑施工企业的“十种死法”谈危机意识!
从建筑施工企业的“十种死法”谈危机意识! 建筑市场的竞争如战场搏杀，不胜则亡;企业发展如逆水行舟，不进则退。建筑 企业尤其如此，如果一味盲目乐观、缺乏危机意识，就可能遭受危亡的十种因果： “病死” 企业内部管理机制僵化落后，缺乏凝聚力，内耗严重，管理人员只考虑个人私利，不考虑为企业做出贡献。总的说来是由于机体内部产生了病变，没有得到 及时的治疗，久疾而终。 “挤死” 市场经济讲的是优胜劣汰，企业不能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，承揽不到 任务，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差，就会被竞争对手挤 压而死。 “找死” 企业对某些项目的决策发生致命失误，不熟悉合同条件，盲目投标，掉入陷阱，没有把各种风险考虑进去。以为“拣到篮子里都是菜”，结果拣到“毒蘑菇”，吃了 是会死人的。“高水平是财富，低水平是包袱”，中标了兴高采烈，进入施工就 傻眼了，越干越赔，形成巨额亏损，丧失“造血功能”，以至于资金链条断裂， 只能是找死。 “拖死” 企业形成了一定的施工规模，但遭到“无良”业主恶意拖欠工程款，应收账款大 幅上升，逐渐成为“呆账、坏账”，加上原材料价格、人工费大幅上涨，应付账 款上升过快，法律风险增大，诉讼案件增多，遭债主封门、法院封账号，企业 无法应对，只能被拖死。 “坑死” 施工企业将工程大量外包转包，不幸选择了“低能型”、“无赖型”的外包队伍，等 于自己给自己选择了掘墓人。“包工头”动辄停工要挟，无理取闹，围堵攻击， 企业都要遭受“绑架般”的煎熬;每次清理包工队，企业都要“割肉补疮”，遭受“打 劫般”的苦楚，最后被坑害致死。
“压死” 企业盲目扩张，规模增长过快，而自身能力难以适应，内部管理混乱，项目管 理团队贪腐严重，效益流失严重。企业靠银行贷款维持运转，巨额负债，利息 等财务费用居高不下，最终被活活压死。 “猝死” 施工企业最怕安全事故，一旦发生安全事故，企业“砸牌子”、“丢面子”、“甩票子”，干部“摘帽子”、“戴铐子”、“蹲局子”，轻则被停止投标，重则被逐出市场， 企业毁于一旦。 “等死” 企业当家人素质不高，眼光短浅，不能随着市场变化而及时调整发展战略、产 业结构和人才结构，市场急剧萎缩，人才流失殆尽，这种企业只能坐以待毙， 慢慢消亡。 “捅死” 企业管理不规范，违法分包，存在严重的质量隐患，要么被“包工头”恶意举报，要么发生严重的质量事故，新闻媒体频频曝光，主管部门严厉惩处，企业只能 垮台。 “逼死” 国家产业政策发生重大变化，企业经营管理不善，资产流失殆尽，上级主管部 门撤并企业，被强制“销号”，企业只能是寿终正寝。 施工企业必须时刻保持清醒的头脑，只有清醒，才能增强忧患意识、风险意识 和责任意识，才能看到差距、发现潜力、明确前进的方向。从而，在严峻的形 势面前，早认识，早适应，早主动。
职场危机意识
小心！你的能力在退化 谈到退化，先要说说我们生理特征上的“达尔文结节”。它是人耳轮后上部内缘的一个稍微肥厚的结节小突出。达尔文发现，这是人类进化过程残留的痕迹器官之一。回到职场上，经过那么多年的摸爬滚打、千锤百炼，你某些方面的能力得到了“进化”，但同样也有很多能力在不知不觉地退化，其中还有很多是很重要的能力，比如创新能力、学习能力，甚至是外语能力等。如今，它们就像一个“结节”，存在着，却再也不能发挥作用。哪些能力最易退化？要如何减缓退化？ 危机意识消退 X君是某外企的HR主管，在这家公司已经工作了五年。去年有次升职的机会，结果未能如愿以偿，但他觉得下次应该就是自己了，也没有多想。最近公司新进了很多年轻干练的新人，他也不以为然，直到知道有个新人被提拔了，他才突然感到危机来了，可此时一切都晚了。 专家点评：在一个工作环境里呆久了，熟悉了工作流程，熟悉了周围的人和事，危机感就会慢慢懈怠，习惯安于现状。然而，职场如战场，“生于忧患、死于安乐”，危机意识缺乏，放松要求，自我懈怠，迟早会被淘汰。 专家建议：减缓“危机意识”的退化，需要不断在工作上给自己设定新的工作目标，不断优化工作流程提高效率，最好每段时间都有进步。这不仅能让自己保持良好的工作状态，还能不断给自身的竞争力增值。“老员工”切莫因为自己有“资质”就觉得淘汰不会发生在自己的身上，如果你只是将同样的经验重复用了八年十年，还不是谁都能取代你？ 工作激情减弱 C君刚出校门时，一身干劲恨不得立马“建功立业”，想赶紧赚钱把助学贷款还了。刚做销售时，正是因为这一股子的冲劲，他从每月六七千的业绩冲到每月一万五的水平，感觉自己似乎可以说是事业有成了。两年的时间，他就把贷款还清了，手头也有了点积蓄。但这时，他发现自己的工作激情也随之消失了，该做的事好像都做完了，工作的挑战感在周而复始的流程中减弱。C的工作状态大不如前，原地踏步、安于现状就成了他身上的标签。 专家点评：随着时间的推移和职场经历逐渐累积，工作流程和模式慢慢形成，工作就没了当初的新鲜感，工作的激情就会逐渐“退化”。这样的状态很容易演变成工作倦怠、无成就感，随之创造性和主动性都会降低，进而严重影响工作绩效。 专家建议：身处职场的激流中，不进则退。激情减弱，直接导致工作倦怠。此时，你需要认真考虑个人的职业定位，自己是否真正适合做这个工作；如果不适合，就需要及时重新进行职业定位，并做好职业规划，尽早展开全新的职业发展道路。 学习能力退化 D君是某重点大学计算机科学专业的毕业生，3年来一直以程序员的身份混迹IT界。刚开始工作时，编程工作完全在他的掌控范围内，他始终觉得自己的技术还不错。但随着参与的项目逐渐增多，他发觉需要看书的次数也越来越多，但自己却时常感觉精力不够，有的内容要看很多遍才
浅谈员工危机意识
浅谈金融危机下的员工危机意识 在市场经济中，企业作为理性的社会发展的经济主体，追求最大利润为企业既定目标，并且总希望以最有效率的方式和途径达到这一既定目标。可见，企业家追求利润最大化的根本目标和企业作为市场经济主体的本质属性决定了经济效率最大化是企业的根本目标。 金融危机下企业的业务量下降、营业额减少，为了提高经济效率企业只有降低成本，通过裁员行为减少在市场衰退情形下的企业的成本开支往往成为提高经济效率的重要途径。企业作为理性的市场主体，有充分的理由实施裁员行为以提高经济效率。 一荣俱荣，一损俱损，皮之不存，毛将焉附。 2012年8月14日，摩托罗拉(微博)传出消息，今年内将在全球范围内裁员20%，约4000人，并关闭全球94个办事处中的三分之一。稍早之前，全球手机老大诺基亚(微博)已经宣布要进行公司历史上最大规模的裁员——全球裁掉1万人，在中国区，一些部门的员工数目减少达三分之一。 更早之前，东北地区最大的煤炭企业——黑龙江龙煤矿业控股集团已经开始了总计1.2万人的减员计划。而中国第二大煤炭企业中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，则在通过连续的降薪，来延迟裁员。 裁员的大公司还有一长串，小公司名单则更长。尽管各有各的不幸，但毫无例外，它们都属于与宏观经济紧密相连的行业。尽管在欧美国家，裁员已不是新闻，但对中国来说，这是近年来第一次如此密集地出现。 三一上海科技部员工王文(化名)被通知说需要转岗或离职。原因是王的岗位与经营业绩关系不大，属于“强占编制”。他所在的部门，经营效益一直在全集团垫底，裁员中首当其冲。王文从2012年6月份人事报表上看到：上海三一科技在年初有2492人，截至6月底1871人，并停止一切对外招聘此时，关于三一裁员的报道，频繁见诸报端。2012年7月6日中午，沈阳三一重装有限公司一百多名员工，到沈阳市信访局上访，他们认为遭遇到了所在单位的变相裁员。一周后，三一张家口风电技术有限公司就地解散，全公司仅剩4人。 南方周末记者从北京、沈阳、长沙、常德和昆山等多个三一产业园得到关于裁员的统一口径是“人员结构优化”。而三一提供的数据显示，2012年年初，三一集团有在职员工60612人，经销商员工9539人，整个上半年一共减少12763人。知情人透露，9539人也是近两年从集团转到经销商公司的。加上2012年离职人员和转出人员，集团在职员工减员了16419人。 十年来中国经济顺风顺水，除了2008年被金融海啸撞了一下腰。但这一次，“裁员”这个陌生的幽灵，真真切切开始闪现。市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的“泰
如何增强企业员工危机感
“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，对于企业的管理同样适用。 企业面临的竞争越来越激烈，而一些员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。 不时提醒员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。 工作危机感是好事。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的惟一途径。 结果至上。如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。 这种员工认为企业的存在是为了满足他们的需求。对员工士气的调查更进一步证实了这种观点。调查中不应该问：“你快乐吗?你喜欢你的经理吗?”而应当问：“你的经理是否不断推动你取得更好业绩，你才业绩出色?” 富成效的状态。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。企业一方面要使员工有压力有危机感，要让员
工感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动学习的欲望，变要我学为我要学，要我做为我要做;另一方面员工把企业的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与企业休戚与共。当然员工危机意识的培养强化还有一些具体途径，在此不一一枚举。 无论哪种方法、什么途径，目的只有一个，即通过员工危机意识培养的强化使员工切身感受企业发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己、能辨识危机并能独立处理危机等诸能力。强化员工的危机意识是必要的，可事物的两面性又提醒我们在培养员工危机意识时特别要注意：不能过度依赖和夸大危机意识的作用。当强调危机意识超过了一定的度，事态就会向相反的方向发展。
危机意识与团队凝聚力
危机意识与团队凝聚力 课程背景： 企业在生产经营过程中，时刻会遭遇到危机的挑战，不论你愿意不愿意，危机总是客观存在的，也是每个企业都是要经历的。危机是企业发展道路上的一道坎，只有跨过这道坎，企业才能实现跨越发展。危机不是世界末日，企业经历了战胜危机的过程，就会积攒持续发展的后劲。所以从某种意义上说，危机是企业发展和员工进步的不竭动力。 “一个没有危机意识的员工是一个没有希望的员工”。“居安思危”这种危机意识的培养可以凝聚企业的内力，因为人的因素始终是企业最重要最活跃的因素。即使在企业最困难的时候，它也能凝聚员工的合力共渡难关。 当今是团队作战时代，一个企业仅靠个人的能力显然难以生存，唯有依靠团队的智慧和力量，才能使其获得长远的竞争优势和发展潜力，一个优秀的、具有凝聚力的团队才具有战无不胜的竞争力。凝聚力已经成为一个人乃至一个企业立足当今时代的核心竞争力。 为什么你的企业内部总是有矛盾?为什么你的企业服务总是不到位?为什么你布置的工作属下总是做不好? 关键在于：凝聚力!一个群体如果没有凝聚力，就像是一盘散沙!如何让团队形成共同的价值观，统一意志，统一行动，拥有最大的战斗力，这是所有企业的共同希望。 课程收益： 1.了解当下形势对企业和个人带来的危机影响，树立危机意识； 2.了解个人如何转换思维模式； 3.牢固树立员工自主性； 4.清晰如何忠诚于公司； 5.能够有效处理忠诚发生冲突的事件； 6.树立员工与企业愿景紧密结合的意识； 7.让员工清晰不承担责任的后果带来的损失及后果； 8.学会如何对自己的人生负责任； 9.熟练运用责任落地的方法和工具做好有效的分配。 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：所有希望在管理方面有所建树和成就的高中基层级管理者及公司储干。
员工危机意识
员工危机意识Newly compiled on November 23, 2020
经营佐料之八十 让员工在危机中生存 案例背景 国内着名的继电保护器生产企业许继电气在1985年以前还是一家年销售收入仅1920万元，在激烈市场竞争中勉强维持生存的小企业。但现在已成长为一家年收入达亿元，产品完全可以与西门子、ABB、通用电气等国际知名品牌媲美的大型上市公司。 许继电气的快速增长靠什么支持 成功策略 许继电气的成功在很大程度上依靠其完全市场化、高效率的用人制度。这个独特的用人制度有五个特点： 首先是单一首长负责制。集团的二级机构不管是几个亿的销售收入，几百人的子公司，还是几十人的管理处室，都只设正职，不设副职。该制度的执行解决了管理方面层次不清晰的问题，因为如果既任命正职又任命副职，就很容易产生副职到底是向任命机关负责还是向正职负责模糊不清的问题。此外一个单位几个头，肯定会有许多矛盾、纠缠不清的东西，最终遭殃的是企业。 其次是全面的招标竞聘制度。取消任命制，把一个公正的平台摆在每一个员工面前，招标竞聘谁都可以参加。这就有效避免了干部之间特别是领导班子之间的你是我非、以人划线、拉帮结派，有利于促进领导班子的团结协作。 三是每年进行一次百分比考核，考核分数在后5%的下台，无论分数有多高。这样一来干部就会体验到他自身的压力，不合格肯定是不能当干部的，但大家都合格也必须有5%被淘汰，“无功便是过”促使干部必须把各方面的工作做到最好、做的更好。 四是干部能上能下。上来当干部，下去就是老百姓，不戴官帽子。下来的干部就得服从现任的年轻领导的指挥。 五是民主管理、纪律检查、行政监督制度化、严格化。经过纪律检查查出问题的干部，视情节严重程度给予扣发奖金、通报批评甚至开除的处分。抓住了对干部的严格要求，实际上也就抓好了带领一个队伍的龙头，保证了整个团队的战斗力。 案例点评 企业的经营，归根到底是依靠人。有效地激励员工的积极性、创造性、能动性，让每个员工都发挥出他最大的作用，则企业的经营定能无往而不利。
2018-2019-关于企业文化与危机意识-精选word文档 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 关于企业文化与危机意识 企业文化是企业发展过程中的软实力，企业文化与危机意识之间有哪些谈论？下面是小编为你整理的企业文化与危机意识，希望对你有帮助。 企业文化与危机意识 宁波信远工业集团创立于1994年，是一家民营科研及投资型企业，研究领域涉足石墨材料、密封技术(发动机、大工业)、热管理、精密机械和齿科旋转 工具等行业，是业界知名的技术创新企业，中国航天用石墨密封件唯一指定供 应企业，也是航天首次载人交会对接任务密封件独家物资供应商。 “信用、创新、奉献、幸福，这不仅是我们企业文化的核心价值观，也 是我们企业发展的根本。”宁波信远工业集团副总经理袁奕琅在谈到企业家精 神时说道，“企业家精神寓于企业文化之中，而企业文化又支撑着企业的发展。” “君子信而立，不信则废。诚信不仅是做人的根本，同样也是企业发展必 不可少的根基。”袁奕琅说，作为一个创新型企业，信远历经风雨二十多年，始终将“信以致远，卓见未来”作为企业的经营理念，从第一份订单到每一份 订单，信远秉承着“诚信第一，质量第一，科技强企”的宗旨，得到了国内外 业界的高度认可，并将其影响力从国内市场扩展到欧洲市场，再由欧洲市场辐 射到全球，以跨国合资、强强联合带动了国内行业的振兴。 “创新是企业生存的源泉。”袁奕琅在谈到创新的重要性时，以商场中商 品打折为例。他说，商场中经常会有商品打折，而这些商品大多是一些过时的 产品，新产品往往不会轻易打折。“所以，有创新才有市场，有市场才有生存。”为了激发员工的创新意识，信远专门制定了提案制度，每位员工都可以 就工艺改善、安全生产、企业管理等方面提出自己的新思路、新想法，企业 会在月底和年底进行评选，并对评选出的优秀提案进行奖励。此外，信远每年 还会拿出销售收入的近6%用于科研投入和设备自动化改造，如今其中心实验室 的仪器设备已达到国际先进水准，有些装备甚至超越了国家检测中心的配置。 除了坚守诚信，不断创新外，袁奕琅还将奉献社会、提高员工幸福指数作 为塑造企业文化、促进企业发展的重要内容。他坦言：“挣钱虽然是企业的本能，但还要承担一定的社会责任。”多年来，信远一直热心于社会公益事业，
企业危机意识计划
企业危机意识计划 企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。因此对于企业来说，加强危机管理迫在眉睫。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它不仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘危机发生的深层次原因，是消除企业危机因素的系列活动，主要包括3个阶段，即危机预防、危机化解、危机总结。 危机预防 危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且可以为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种： 1.树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，居危思进，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感。 2.引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，可以尝试建立危机管理组织结构框架，其主要由三部分组成：第一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。 决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，其必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。 运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带；而实战部则负责将危机管理者的策略计划转化成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。 3.建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，随时捕捉警讯，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。 危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生
员工自我管理危机意识让你高枕无忧
员工自我管理危机意识 让你高枕无忧 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
员工自我管理：危机意识让你高枕无忧 比尔盖茨曾经告诉他的员工，要时刻怀有“距离破产只有１８个月”的危机感；华为总裁任正非提出了要迎接“华为的冬天”；《海尔是海》、《别让大象踩扁你》、《商殇》等一列畅销书籍都向读者传达了“危机意识”的重要性。没有危机意识，当真正的危机到来时，也许你的企业已经回天无术了，我们需要的，是培养员工的危机意识。 危机意识的可操作性 员工危机意识的可操作性，实际上就是合理定位员工职业生涯规划，笔者认为一些跨国公司采用的ＰＰＤＦ方法是值得借鉴的。ＰＰＤＦ的全称为ＰｅｒｓｏｎａｌＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＦｉｌｅ，个人职业表现发展档案，是对员工工作经历的一种连续性的思考。它的设计使员工和他的主管，对该员工取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。ＰＰＤＦ是两本完整的手册，员工和其直接主管各一本，主管会同员工一起研究分析手册的每一项，指导目标设计的合理性与实施的可行性，实现双方共同发展奋斗的双蠃。 ＰＰＤＦ作用非常明显，企业将自己的员工形成了合力和团队，为了组织的目标战略去努力实现自我价值。所有员工的个人发展和企业的发展紧紧地联系在一起，它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使他明确只有企业发展了，他个人的目标才可能实现，从而对工作产生追求感、紧迫感和危机感。 ＰＰＤＦ的设计 １个人情况 个人简历：个人生日、籍贯、部门、职务、现住址等； 教育培训：所有的学历教育和与工作相关的培训详细列表； 工作经历：你以前工作过的单位名称、工作性质、工作地点等；
危机意识
危机意识 大家都熟悉水煮青蛙的寓言：如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻感受到危险的存在，随之纵身而出；但如果你把一只青蛙放进温水中，再慢慢升温，青蛙就会变得越来越虚弱，当它意识到危险时，已经失去自我脱险的能力。这就是“温水效应”，它告诉我们这样一个道理：生于忧患，死于安逸。 危机是客观存在，难于控制的，而预防危机却是主观能动，是我们完全可以掌控的。波音公司摄制模拟公司倒闭的电视片，可口可乐公司的“末日管理”，红塔集团的“视今天为落后”等，都要求全体员工永远抱有危机意识。正因为企业与员工共同保持忧患意识，当危机来临的时候才不至于手足无措。预防危机最有效的办法就是强化员工的危机意识，并把它作为一种战略思想纳入企业的发展规划中。程总在金特钢铁公司中心组学习会上讲到：明年的计划预算，集团公司给我们提的目标是利润增长30%，销售收入增长20%。我们的管理会越来越规范，职工队伍会越来越稳定，操作水平会越来越高，企业建设保障系统会越来越完善。但我们还面临着很多不利形势：国际形势不容乐观；市场情况不容乐观；矿产资源供给不容乐观。因此，作为一位新兴人，我们得时刻抱有忧患意识，在学习中成长，在创新中发展，永不懈怠地提升自己的业务能力。 员工长久不懈的危机意识，是企业立于不败之地的基础。反之，如果员工不树立紧迫的危机意识，就会处于被企业淘汰的境地。我们必须清醒地认识到危机的存在，时刻保持着清醒的竞争头脑，并牢固地树立忧患意识和危机意识。公司制定的员工末位淘汰管理制度，就是为了让我们在公平公正的前提下，择优上岗。以此点燃我们的工作激情，提升组织绩效，打造过硬工作作风，提高工作效率，形成能者上、庸者下用人机制，为优秀员工提供更好的发展平台和发展空间，力争打造作风过硬，精干、高效、和谐、规范的机关管理队伍。 越缺乏危机意识的员工其主动进取的意愿就越小、创新的动力就越弱，也就越容易在职场竞争的洪流中遭受挫败。正所谓“安而不忘危，存而不忘亡。”如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的压力，我们每个人要产生主动学习的欲望，变要我学为我要学，变要我做为我要做；当一个人时刻觉察到危机时，这种心态之下会蕴涵一股神奇的力量，这种力量是任何困难和挫折都阻挡不了的，凭借这股力量，他会敢于挑战最大的危险，并获得挑战危机的最终胜利。铸管新疆成立不久，尽管目前取得了令人瞩目的成就，但今后面临的挑战更大，困难更多，我们更需要去面对，并时刻抱有危机意识，以此激发自己潜能。除此之外我们还
读《华为的冬天》谈企业的危机意识
读《华为的冬天》谈企业的危机意识 读了中国电子信息百强企业”一一华为集团总裁任正非的一篇短文《华为的冬天》, 着实上我陷入了深思。深思熟虑后，又有不吐不快之感，故在此行文数语，权作抛砖引玉，以资大家思考。 一、危机意识的文化背景是什么？危机意识就是老祖宗“陷于死地而后生”的兵法沿用， 但是应用老祖宗的智慧，首先要搞清楚背景与前提，体会之精髓，方可应用，否则用错了反受其害 谈到危机意识的来源，不免想到了我们老祖宗的兵法。《孙子兵法？九地篇》中讲：“投之亡地然后存，陷于死地而后生”，这一思想主要体现了孙子“以患为利”的用兵策略。在战争史上，最为著名的战例有项羽破釜沉舟，韩信的背水列阵，都是利用“陷于死地而后生”这一兵法原则，来唤起部队与敌人拚命精神，依靠精神来弥补物质势力方面的差距。兵法的最终目的是激励士气，谈到激励士气，还有很多种：吴起吮疽，勾践恤卒，是通过关心爱护部下，来激励士卒奋战的勇气；拿破仑则是以激发军队崇高的荣誉感，来激励官兵英勇作战，如此等等，举不胜举。 兵法是实践的总结，但是在应用中可不是放之四海皆准的啊！同样是项羽，在韩信的八面埋伏下，可算是“致之死地”了！但是为什么在韩信的“四面楚歌”响起时，项羽的士兵就被瓦解了呢？三国中，诸葛亮也多次用过“致之死地而后生”之策，但是马谡为什么同样用兵于街亭，魏军大将徐晃“背水列阵”却失败了呢？我认为：第一，仔细分析一下战例，我们就会知道：“制造危机意识，致之死地而后生”的策略大部分是被动的，是在不得已而为之的策略。韩信使用背水列阵的背景是：当时刘邦从韩信军中调走了一部精锐兵力后，韩信率孤军深入赵地，大多数士兵是新招募来的，没有受过严格训练，如同“驱市人而战之”（就象赶着集市上的人群去作战一样）。可见，韩信
危机意识职场励志演讲稿_工作中的危机感经典励志演讲范文
危机意识职场励志演讲稿_工作中的危机感经典励志演讲范文 增强忧患意识做高素质员工 尊敬的各位领导、各位评委和同事们： 大家好!今天我演讲的题目是：增强忧患意识，做高素质员工。 有一个大家非常熟悉的试验，叫?温水煮青蛙?，把青蛙放在开水里，青蛙会迅速跳出来，但把它放在冷水中慢慢加热，青蛙就会感到很舒服，直到最后被烫死。?蛙未死于沸 水而灭顶于温水?告诉我们一个很浅显的道理：让你满足、麻木的东西，往往正是导致你 失败的原因。青蛙如此，人又何尝不是这样? 长期从事一种固定的工作，容易使人沉浸在自我满足的良好状态中。舒适的工作条件，程式化的思维，一成不变的固定工作习惯，更容易使人保持一种意识上的平衡，使人陷入 墨守成规，安于现状，屈于规范，不思改变的状态。烟草行业工作要求的高标准像一只无 形的手，时刻推着我们不断地接受新的理念，思考新的问题。因此，即使你是个普通的员工，也要经常站在公司的角度考虑问题，也必须具有一定的理论水平、业务基础以及综合 分析问题的能力，必须思考全局性、战略性、前瞻性的问题。应该承认，正是行业的高标准，使我们越来越有一种被?掏空? 的感觉，令我们深深的感到：如果不尽快充电，尽快提高自己，自己将难以胜任现在 的工作。人，最可怕的不是犯错或失败，而是没有紧迫感和危机感。百事可乐公司在公司 业绩蒸蒸日上的时候，反而提出了?末日管理?理论;微软公司著名的口号是?不论你的产品 多棒，你距离失败永远只有18个月?。在时代的更迭，知识的更新，环境的改变，企业的 发展过程中，企业要有危机感，作为普通员工，我们更要有危机感。一个人如果仅满足于 尚可的工作表现，就不可能有更好的工作业绩，不可能在企业的发展中担当大任，就有可 能如同温水中的青蛙，面临被企业淘汰的命运。 说到这，我想起了一个寓言故事：有两棵同时栽下去的树苗，几年后，一棵已经亭亭 如盖了，另一棵仍旧纤弱瘦小，只有皮儿厚了几分。一只小鸟不解地问小树：?你呀，为 什么不努力生长呢?你看你的伙伴，都已经成材啦!??哎呀，它是傻瓜!?小树回答，?你不 知道，人们对于像我这样的弱小者，总是要给予照顾的。可一旦你长大了，成才了，就会 被砍倒，甚至连根挖去，命也保不住了。?正在这时，树下来了两个人，其中一个人说：? 让我们把大树砍倒吧!因为它已经能够做房料了?。?不!?另一个说，?这棵大树干壮叶茂， 应该让它继续成长，以后好派更大的用场。而这棵小树不肯生长，已经成了永远 长不大的‘小老树’啦!我们砍了它另栽新的。?说着，他们动手砍去了小树。 这个寓言对我们启发很大，那两个小树就如同我们烟草的职工队伍，自烟草公司成立 以来，进入烟草行业的所有员工都在一个起跑线上，那棵‘小老树’就像是长期以来受专
浅谈危机意识
浅谈危机意识 尊敬的各位领导： 现在这里说下什么是危机意识，危机意识是历史主体在社会发展转折时期或关键时期的一种清醒的防范意识和预见意识，源于自觉的危机感、紧迫感、责任感和使命感，表现为坚强意志和奋发精神。忧患意识表现出的是社会主体的一种精神自觉，是这种主体对改造世界的一种强烈的责任感和能动性。它因此成为重要的精神动力。而生于忧患死于安乐则是指时刻保持忧患意识，就可以生存，而如果只贪图安乐，就容易灭亡。 1、危机监测 危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。 2、危机预警 许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。 3、危机决策 企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生
的来龙去脉，对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。 4、危机处理 首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。 深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形
企业危机意识管理大纲
企业危机意识管理大纲 时刻：6H 讲师：李泽尧，简介见后面附件 目的： 1/提升危机意识 2/提升自主治理意识和能力 3/传递团队危机意识治理观念和手段 4/提升治理者执行力 第1单元治理从危机意识开始——激发自动自发 ——危机意识治理的概念与方法 第2单元有效治理之道——达成目标是硬道理 ——危机意识治理的现实手段 第3单元能动的治理者——咨询题意识与治理目标的发觉——危机意识者的工作和思维适应 第4单元能干的治理者——有效目标分解 ——目标分解与危机意识的分解 第5单元主导型治理者——掌控局面的策略 ——从意识到行动 第1单元治理从危机意识开始——激发自动自发 ——危机意识治理的概念与方法 什么是危机意识治理134 引子：案例与明白得134 如何让30人变成36人134
什么是危机意识——没有危机感何来成就感135 案例：不能“格杀勿论”：你能够换人吗？有人换吗135 奖金可不能让人心动，扣款才会让人心痛136 底薪和浮动工资构成上的两种立场136 什么样的工资结构能够让人“关怀" 136 讨论：“奖不如罚”依旧“罚不如奖”？137 什么叫关怀？138 如何用钞票能够让人的心最能“闻风而动" 138 例子：心疼才会关怀139 治理者要学会有心139 关怀的台阶139 人性化治理140 故事：该死的肚子140 故事：爱哭的小孩140 危机意识治理的目的141 自我危机意识141 放下武器：事本位141 企业文化的一部分141 拿钞票买竞争——竞争不是白费141 危机意识的功用142 如何进行危机意识治理142 杰克?韦尔奇：勇于处理绩效差的人142 勇于处理绩效差的人142 中国海尔的“三工转换”143 求生企业工作环境——需要“强势治理”143 用10%的投入赚取50%的回报 143 分类剔除法（孤立少数）144 绩效考核末位剔除法——你的分布点在哪里144 危机意识治理确实可行吗145 香港HT家私的顾咨询组145 任正非：连续不断的危机意识145 选择与权力145 危机意识治理有关的分歧145 单元摸索题145 第2单元有效治理之道——达成目标是硬道理 ——危机意识治理的现实手段
牢固树立危机意识
企业改革转型期继续保持忧患意识 “十多年来，我经常在思考关于失败的问题，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。” ――任正非 《左传》曰：“居安思危，思则有备，有备无患”。 居安思危，未雨绸缪是一种超前的危机意识。危机意识是清醒剂，能让人在危机来临之前保持清醒。昨天的辉煌并不意味着今天的成功，人最好的时候可能是最不好的开始――“危机”往往就是这时悄悄来临的。美国学者阿尔文’托夫勒认为：“生存的第一定律是：没有什么比昨天的成功更加危险”。我们不能陶醉于以往的成功经验，“如履薄冰”的危机意识会让我们不满足现状，持续不断地挑战自我，向更高的目标迈进。 在这个竞争激烈的时代，保持着忧患意识，尤其是像我们这种具有某些历史特征的企业，正在谋求着脱胎换骨投入新天地的企业，显得越发重要。因为它影响着人的求进意识，在思维里影响着我们的改革意识。 作为企业，树立危机意识，就要不断创新，不断适应形势的变化，甚至具有超前性的经营管理。有这样一个数据，在世界500强的企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或
苟延残喘、或破产。在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，这些企业往往在强盛时就开始衰落了，因为在这个时候，他们忽略了危机的存在，忘记了残酷的竞争需要他们不断自我激励。 反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着深刻的认识。百事可乐公司在公司蒸蒸日上时，提出了“末日管理”的理论，在公司内部造成强烈的危机感，让员工体会到危机真的来临了，以此来激发斗志，并设定公司的年经济增长率目标。百事赶超可口可乐的业绩充分说明了“末日理论”的实用性和必要性。一篇华为的冬天震撼了商业界，其作者是深圳华为公司的创始人任正非。华为公司保持的利润率远高于比海尔、联想。但就是这样一家处于高速发展期的企业，其正处于春天的企业，却在研究冬天的问题人，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”这句话，也真正道出了树立危机意识对一个企业发展壮大的重要性，值得我们去进一步深思。 作为员工，树立危机意识，就要加倍珍惜工作，尽最大努力胜任本职工作，不断追求进步。这种危机感体现在对工作的珍惜程度上。危机感强的员工，总会对工作倍加珍惜，他们总是尽职尽责做好工作，因为他们知道，如果不珍惜工作，不时刻保持危机感，自己的位置就有可能被别人替代，自己不珍惜工作，就如同冷水中的青蛙，面临被企业淘汰的危险。“今天工作不努力，明天努力找工作。”这句话就是危机感的最好体现。我们今天面临的紧迫任务是：必须拥有强烈的
企业危机意识(0)
企业危机意识 古人云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，可对于企业管理同样适用。日本著名松下幸之助在总结其企业成功的经验时，也特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。在这方面有很多成功的案例，如：江苏宏大集团的“失业危机日”，公司的“末日管理”，的“追求卓越”，三星电子“永远抱有危机意识的经营秘诀”等等。其核心内容都是通过制造危机，使企业树立忧患意识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取。那如果没有危机意识会有什么后果呢？电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。 孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思
维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如温水煮青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。 每个企业在生存和发展的过程中，都会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它员工的士气，增强他们的义务感和，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其。对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。 虽然，现在很多者都能意识到危机如同人总要死亡一样，几乎是不可避免的事，在面对危机时也能从容应对，最大限度的避免企业受损。但很多企业把危机处理仅仅当成是决策层的事情，而忽略了对员工危机意识的强化与培养，造成不少管理者和员工满足现状，以致在危机来临时反应迟钝，延误了“转危为安”的时机。 员工是企业发展战略的执行者，是企业价值的创造者，也是最关心衣食住行等与自己息息相关的实际利益者。任何的发展战略都要实施，而实施的关键之一是创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关，不努力、不创造业绩，就会被淘汰。者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，凝聚企业的内力，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机虽