人力资源管理的常用经典理论

人力资源管理的常用经典理论

一、需求层次论

该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。

二、期望理论

该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。

三、双因素理论

该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

四、公平理论

该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

五、人际关系理论

该理论提出了与传统管理四种不同的观点：

第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；

第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；

第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；

第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。

六、挫折理论

该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。

七、权变理论

该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。

八、影响决定论

该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。

九、双因模式论

该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。

十、强化理论

强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

人力资源六大模块与全套管理表格

人力资源管理 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的容：

三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：XXX公司人力资源管理建设的步骤及具体容： 一、XXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）

2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他容。 二、XXX公司人力资源管理建设各阶段的具体容 1．第一阶段： （1）XXX公司人力资源管理建设框架图的建立

20世纪人力资源管理经典理论回顾

20世纪人力资源管理经典理论回顾(附图） 郭林霞 有了人，就有了对人的管理。因此，在人类上下五千年的历史中，就有了上下五千年的管理史。 而现代科学管理则公认为始于1903年的“泰罗制”。于是，泰罗便被恭称为“科学管理之父”。 从X理论、Y理论到Z理论， 从动作研究到企业文化， 从人们自发的管理到自觉的管理， 从对人抑制型的管理到开发型的管理， 从金字塔式的组织到扁平化结构， 管理者从将军到仆人，雇员从被动到主动， 从机械到开放， 从工业化、现代化到信息化， 从雇工到员工到知识工人， 从“人是工具”到“人是资源”┅┅ 当我们回顾刚刚过去的上一世纪管理大师留给我们的HR精髓要义时，我们禁不住惊叹了：HR的百年发展史是这样变迁的，HR的思想史是这样形成的。今天的HR管理沿着大师们曾经走过的路走来，又朝着他们指向的未来的路走去。 当我们细细品味咀嚼这沉淀着沧桑和巨变的百年经典理论时，相信您,我们的HR同行们，在走向新千年的时候会豁然开朗，会精神矍铄。 这是我们对20世纪百年人力资源发展史回顾得到的结论。 让时光倒流，让我们去追寻历史的年轮，去体味百年来十大经典管理大师的精髓吧：

一、泰罗的科学管理理论（1903） 泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，主要著作：《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。 科学管理的核心：一，管理要科学化、标准化，二，要倡导精神革命，劳资双方利益一致。科学管理的结果是提高生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。 科学管理的内容： 一、进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，提高科学的操作方法，以提高工效。 二、对工人举行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。 三、制定科学的工艺流程、使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。 四、实行计件工资，超额劳动，超额报酬。 五、管理和劳动分离。 科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图表进行计划控制；创建了世界第一条福特汽车流水生产线，机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率，低成本，高工资和高利润的局面。 二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907） 福兰克.吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。 他们采用观察、记录并分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开挖工人的自我管理意识，他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响力持续至今。 三、韦伯的组织理论（1911）

人力资源管理工资表格汇总

?工资 ?工资等级数目 ?工资等级线 ?工资级差 ?工资定级和升级 ?工资标准的确定 ?工资升级增资 ?根据劳动分配率推算人事费总额法 ?新员工职务、工资核准表 ?员工工资职级核定表 ?操作员工资卡 ?工资登记表 ?工资等级表 ?工资扣缴表 ?工资统计表 ?工资预算表 ?工作出勤表 ?工资标准表 ?员工工资调整表 ?员工薪水调整表 ?公司薪水调整表 ?工资表（一） ?工资表（二） ?工资调整表（一） ?工资调整表（二） ?工资分析表 工资 影响工资的因素分为外部因素和内部因素两种。 １．内在因素。 所谓影响工资的内在因素，是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因素，主要有以下几种： （1）劳动者的劳动。 关于劳动，可区分为三种形态，一是潜在劳动形态，也就是蕴藏在劳动者身上的劳动能力，潜在劳动形态对工资的影响在不同工资体系中是不一样的，在职能工资制下，潜在劳动形态比在年资工资制及职务工资制下得到更为突出的重视。潜在劳动形态发挥的结果首先表现为流动形态的劳动，它可用劳动时间来计量，成为计时工资的依据。流动形态劳动最终会凝结为物化劳动形态，它可以用生产的产品数量或工作数量的多少来衡量，成为计件工资的依据。 （2）职务的高低。 职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。 （3）技术和训练水平。

原则上，技术水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。这份较高的工资不仅有报酬的含义，还有积极的激励作用，即促使劳动者愿意不断地学习新技术，提高劳动生产水平，并从事更为复杂和技术要求更高的工作。 （4）工作的时间性。 对绝大多数劳动者来说，他们所从事的工作通常都是长期的，而另外一些劳动者则从事季节性或临时性的工作，这部分劳动者的工资无论是以小时、周还是以月计算的，一般都比正常受雇劳动者的工资为高，其基本原因可归纳为三个：一是，这些人在工作季节或期间过去之后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源；二是，这些劳动者在受雇期间很可能得不到社会保障的保护，因为雇主或企业通常不需要为他们支付劳动保险等费用；三是，这些劳动者很可能不享受企业福利，所以，工资支出应适当高一些，以为这部分劳动者的生活提供一定的缓解余地。 （5）工作的危险性。 有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有比较恶劣的工作环境，这样他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的人的工资为高。这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗、耐力和冒险精神，另一方面，从心理学的角度来说，也是一种鼓励和安慰。 （6）福利及优惠权利。 有些企业办有种种福利或给予职工若干优惠待遇，作为职工工资收入的补充，而没有福利或优惠的企业，则需在工资方面给予适当的弥补，方能维持企业骨干人员的稳定。 （7）年龄与工龄。 从理论上讲，工龄并不体现劳动者的劳动能力，也不能体现劳动者的劳动成果，因此工龄不属于按劳分配的范畴，但在实际上，工龄往往是影响工资的一个很重要因素，这是由以下几方面的作用决定的： 第一，补偿劳动者过去的投资。 第二，保持平滑的年龄收入曲线。 第三，减少劳动力流动。连续企业工龄与工资收入挂钩能起到稳定职工队伍，降低企业成本的作用。 2．外在因素。 所谓影响工资的外在因素，是指与工作的状况、特性无关，但对工资的确定构成重大影响的一些经济因素。与内在因素相比，外在因素更为具体而易见。 （1）生活费用与物价水平。 （2）企业负担能力。 （3）地区和行业间通行的工资水平。 （4）劳动力市场的供求状况。 （5）劳动力的潜在替代物。 （6）产品的需求弹性。 工资等级数目 工资等级数目是指划分多少个等级的工资标准。等级数目的确定与下列因素有关：1、劳动复杂程度。工资等级表要覆盖一个工资系列的全部职务、岗位和工种，所

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理表格范本

人力资源管理表格（三） 第二部分（员工个人部分） 1、你认为公司目前的工作环境 A、很好 B、较好 C、一般 D、较差 E、很差 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 2、现在工作时间的安排是否合理 A、很合理 B、较合理 C、一般 D、较不合理 E、很不合理 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 3、你对工作紧迫性的感受如何 A、很紧迫 B、较紧迫 C、一般 D、较轻松 E、很轻松 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 4、你认为工作的挑战性如何 A、很有挑战性 B、较有挑战性 C、一般 D、较无挑战性 E、无挑战性 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进：

5、你认为自己的能力是否得到了充分发挥 A、已尽我所能 B、未能完全发挥 C、没感觉 D、对我的能力有些埋没 E、没有能让我施展的机会 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 6、你的工作是否得到了领导及同事的认可 A、非常认可 B、较认可 C、一般 D、较不认可 E、非常不认可 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 7、你对目前的待遇是否满意 A、很满意 B、较满意 C、一般 D、较不满意 E、不满意 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 8、你与同事的工作关系是否融洽 A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 9、你与其他部门的合作是否融洽

A、很融洽 B、较融洽 C、一般 D、较不融洽 E、很不融洽 如果选D或E，，你希望哪方面有所改进： 10、是否受多重领导 A、经常是 B、偶尔 C、从来没有 如果选A，你希望哪方面有所改进： 11、工作职责是否明确 A、是 B、不是 如果选B，你希望哪方面有所改进： 12、你对哪层领导寄予希望 A、直接上级 B、主管经理 C、总经理 13、你认为公司的主要优势是什么 A、技术 B、市场 C、管理 D、 请简述理由： 14、你认为公司的主要问题是什么 A、技术 B、市场 C、管理 请简述理由：

人力资源管理常用经典理论

人力资源管理的常用经典理论 一、需求层次论 该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。 二、期望理论 该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。 三、双因素理论 该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。 四、公平理论 该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。 五、人际关系理论 该理论提出了与传统管理四种不同的观点： 第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”； 第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要； 第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”； 第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。 六、挫折理论 该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。 七、权变理论 该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。 八、影响决定论 该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。 九、双因模式论 该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。 十、强化理论 强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

人力资源管理常用表单汇总

人力资源基本流程操作规范

人力资源专用表格目录 1．《201 年度人员需求计划表》----------------------------------------------------1 2.《人员需求申请表》------------------------------------------------------------4 3.《应聘人员登记表》------------------------------------------------------------5 5.《内部人员竞聘申请表》--------------------------------------------------------7 6.《通知应聘人员面试登记表》----------------------------------------------------8 7.《新员工录用工资确认表》------------------------------------------------------9 8.《续签劳动合同通知书》--------------------------------------------------------10 9．《劳动合同解除证明》----------------------------------------------------------11 10.《担保承诺书》---------------------------------------------------------------12 11.《新员工入职引导表》---------------------------------------------------------14 12.《新（实习）员工报到通知单》-------------------------------------------------15 13.《新员工部门岗位培训表》-----------------------------------------------------16 14.《新员工岗位培训反馈表》-----------------------------------------------------16 15.《新员工试用期首月表现评估表》-----------------------------------------------17 16.《试用期员工考核表》---------------------------------------------------------18 17.《实习员工考核表》-----------------------------------------------------------19 18.《管理层试用期考核表》-------------------------------------------------------20 19.《员工提前转正申请表》-------------------------------------------------------21 20.《员工转正自我考核表》-------------------------------------------------------22 21.《员工转正通知单》-----------------------------------------------------------24 22.《员工内部调动审批表》-------------------------------------------------------25 23.《人事调动交接单》-----------------------------------------------------------26 24.《员工内部调动通知单》-------------------------------------------------------27 25.《外派支援通知单》-----------------------------------------------------------28 26.《请假申请表》---------------------------------------------------------------29 27.《员工薪酬福利调整申请表》---------------------------------------------------30

人力资源管理手册(经典)

人力资源管理手册

目录 第一章人力资源部职责描述 (5) (一)人力资源部工作职责 (5) 第二章人力资源规划 (6) （一）人力资源规划的容解析表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍6 （二）人力资源部的主要工作容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （三）人力资源管理部门费用构成表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （四）人力资源需求预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （五）人力资源供给预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍8 （六）人力资源战略规划工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍9 第三章组织结构与职位说明书设计 (11) （一）组织结构设计应遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍11 （二）职位设置需要遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 11 （三）企业职位设置表 (12) （四）职位调查表 (14) （五）部门职位设置表 (14) （六）组织结构设计工作流程 (15) （七）职位分析工作流程 (16) （八）岗位评价工作流程 (17) 第四章人才测评管理 (18) （一）个人履历项目核查表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 18 （二）管理人员素质测评评分表 (18) （三）市场人员素质测评评分表 (19) （四）销售人员素质测评评分表 (19) （五）生产人员素质测评评分表 (20) （六）技术人员素质测评评分表 (21) （七）行政人员素质测评评分表 (21) （八）财务人员素质测评评分表 (22) （九）无领导小组讨论评分表 (23) （十）公文筐测验评分表 (23) （十一）人才测评工作流程 (25) （十二）测评指标体系建立流程 (26) 第五章招聘、面试与甄选管理 (27) （一）招聘方式﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 27 （二）人员需求申请表 (27) （三）招聘工作计划表 (28) （四）招聘费用估算表 (29) （五）应聘人员登记表 (29) （六）面试通知单 (30) （七）面试记录表 (30) （八）面试成绩评定表 (31) （九）面试评估报告表 (32) （十）招聘计划制订工作流程 (33) （十一）部招聘工作流程 (34)

人力资源管理类书籍经典必读

人力资源管理类书籍经典必读 书籍是知识的源泉，特别是对于HR这样知识型的职业来说，读书的多少决定着工作的专业性。 一、管理类经典 （一）彼得·德鲁克(也译作杜拉克)被称为管理大师中的大师，他的以下代表作，要读精读透。有兴趣的同学对他的书可见一本买一本，多读有益（优先选机械工业出版社）： 《卓有成效的管理者》高级管理者必读的经典之作 《管理的实践》将管理学开创成为一门学科 《管理：任务，责任，实践》为学习管理学的学生提供的系统化教科书 《成果管理》、《21世纪管理的挑战》、《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》 （二）其他大师的经典之作 世界级经典教材哈罗得·孔茨的《管理学》 松下幸之助的巨著：《松下幸之助管理全集》（很厚的） 日本管理大师大前研一：《看不见的新大陆》 管理大师彼德斯的代表作：《追求卓越》 迈克尔·波特：《竞争战略》竞争战略之父 金昌为、莫博涅/著：《蓝海战略》商务印书馆2005年5月 （美）柯林斯等：《基业长青》中信出版社，平凡的道理，但是却非常有现实价值！ （美）斯莱沃斯基等：《发现利润区》中信出版社2002年6月比《基业长青》更加实在、细致而真切地剖析了企业通过为客户提供价值而获取利润的成长之道。 菲利浦·科特勒：经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。 威谦·大内：《Z理论》Z理论创始人 《兰德决策》这是一本解释如何决策的好书。我们中间大道理懂的不少，但在实际工作中解决问题时却经常范一些低级错误，这本书能教我们一些基本的方法。

爱德华·戴明《转危为安》(Out of the Crisis)一书是他最成熟的管理著作 迈克·哈默：《公司再造》/《再造企业》20世纪90年代最优秀的一个管理思想家拉里·博西迪《执行》 斯图尔特·克雷纳《管理百年》译著、海南出版社、笔调活泼，极富有吸引力 二、专业相关的畅销书 （美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管人的真理》中信出版社2002年11月 《影响力：你为什么会说“是”？》（美）西奥迪尼中国社会科学出版社2001年《现在发现你的优势》 墨顿·亨特《心理学的故事》译著海南出版社 魅力赢天下(蒂姆.桑德斯)：机械工业出版社，2005 《鲍威尔领导秘诀》，作者：奥伦·哈拉里 三、专业经典名著 乔治·埃尔顿·梅奥：《工业文明的社会问题》行为管理学派的创始人 道格拉斯·麦格雷戈：《企业的人事方面》人性假设理论创始人 弗雷德里克·赫茨伯格：双因素理论创始人：《工作与人性》 亚伯拉罕·马斯洛：《马斯洛管理》需求层次理论创始人 戴维·麦克利兰：《渴求成就》激励理论的巨匠 维克托·弗鲁姆：《管理决策新论》期望理论的奠基人 马克思·韦伯：《社会与经济组织理论》组织理论之父 卡尔·韦克--著名的组织行为学者《组织的社会心理学》 彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与任务》学习型组织之父 切斯特·巴纳德：《经理人员的职能》社会系统学派的创始人

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

人力资源管理工具表格

人力资源管理 常 用 管 理 工 具 编著：张昌喜 校对：逄润峰 审核：张昌喜 2008 年 5 月 1 日 E-mail: 目录 （一）人力资源规划的内容解析表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍6 （二）人力资源部的主要工作内容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7

（三）人力资源管理部门费用构成表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （四）人力资源需求预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 （五）人力资源供给预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍8 （六）人力资源战略规划工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍9 （一）组织结构设计应遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍11 （二）职位设置需要遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 11 （一）个人履历项目核查表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 18 （一）招聘方式﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 27 （一）培训计划的内容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 45

（二）生产作业人员培训内容设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍45 （三）销售人员培训内容设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍46 （四）技术人员培训课程设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47 （五）基层管理人员通用课程设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47 （六）培训的主要方法介绍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48 （七）柯氏四级培训评估﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48 （八）新员工培训实施计划表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍49 （一）目标特征及标准表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍58 （二）目标制定注意事项表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍58 （一）员工手册框架体系表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍76

人力资源管理专用表格大全

人力资源管理专用表格大全 安全守则：满足公司的切实需要 ?益处：附件提供了安全守则范本。可在此范本的基础上，为公司“度身订做”安全守则，以符合其切实需要。范本简明扼要，涉及面广，适用于多种带有不同程度危险性的工作环境。公司可根据实际情况，对范本进行编辑修改。 ?安全守则是确保员工人身安全的基础。只有使每一位员工了解保证个人安全的有效方法，才能避免因在工作场所发生的意外伤害而造成的开支、麻烦及其他后果。当然，公司可以对员工进行安全准则及处理程序方面的宣传教育。但书面形式的安全守则影响更持久，对员工而言，更具参考价值。如果每一位员工都宣称曾阅读该守则，当意外发生时，则情形就利于公司。 ?特点：安全守则包含以下内容： o安全守则适用对象 o意外事故的主要负责人 o不适用于该守则规定的处理程序的意外伤害 o关于危险性工作条件的具体描述 o关于意外事故的具体描述 o详细的安全条例及指导方针 o关于危险情况的的具体描述 o符合准则的服装及设备 o座椅安全带的使用 o工作环境管理标准 安全准则范本 公司紧密关注每一位员工的安全，并时刻注意为员工提供安全的工作场所。 [安全工作负责人的姓名或职位]会对工作环境进行监察并定期召开会议，以 规划、实施改进工作。 常识和个人注意才能有效地保证工作期间、途中及非工作期间的安全。公司 极为注重员工的安全，因而，任何故意或非有意违犯安全准则的行为都有可 能导致解雇。[公司名称]真诚关注每一位员工的健康与平安。 只有员工的充分配合，才能确保工作场所的安全性。一旦发现危险情况或潜在危险，立即向上级或安全委员会的工作人员报告，既利于己也利于人。请注意安全标识及不断更新的部门章程，并遵守安全手册中的各项规章制度。要时刻牢记“安全第一”。

人力资源管理经典案例

人力资源管理经典案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧

案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子

案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励

人力资源管理十大经典原理

人力资源管理十大经典原理 任何学科都有其基本原理，这种基本原理是读者必须掌握的基本因素，应该成为学习该学科过程中始终要围绕的核心。因为读者如果真正掌握了学科知识的基本原理，就可以独立地面对并深入新的知识领域，从而不断地、独立地认识新问题，增加新知识。这一点在“知识爆炸”和“信息泛滥”的时代显得至关重要。任何一个学科中，当一个人的积累达到一定程度时，你会发觉，真正体现一个人水平的恰恰是他对这个学科中一些最基本的、本质的东西的理解和认识深度。人力资源管理同样如此。 1、要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。换而言之，一个组织中没有无用之人，而只有没有用好之人，每个人都有优缺点，关键是如何扬长避短。人力资源管理的根本目的在于为所有人找到或创造发挥作用的环境或条件。 2、同素异构原理 事物的成分由于在空间关系上的变化会引起不同结果，从而产生质的变化。例如，在团队成员的组合配置上，同样数量和素质的一群人，由于组合搭配不同，会产生不同的效果；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，不同的组合方式，其劳动效率也不同。因此，在团队组合搭配上，既要考虑到性格的搭配，又要考虑到学识、能力、年龄等因素。 3、系统优化原理 系统优化原理是指在人力资源管理系统内部通过计划、协调、组织等职能，实现整体效益最大化的过程。系统优化要求人力资源管理系统整体功能达到最优，新系统内部冲突最小，内部人员团结创新，整体竞争力增强。 系统优化原理具体要求包括两个层次，第一是人力资源管理的功能与企业战略相匹配，第二是人力资源各个子系统相互支撑与协调配合最优化。对于第一个层次，制订的人力资源管理目标要符合企业战略方向，作为支撑总体发展的子系统，企业人力资源管理要发挥每位员工的创造力，为组织的运转增添动力。对于第二个层次，要协调好招聘、培训、绩效管理、薪

公司人力资源管理表格

应聘人员登记表 应聘岗位：填表日期：年月日

员工面试评价表

全日制劳动合同 甲方（用人单位）名称： 住所：法定代表人（或主要负责人）: 乙（劳动者）姓名：性别：居民身份证号码： 文化程度: 住址: 根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等法律、法规、规章的规定，在平等自愿，协商一致的基础上，同意订立本劳动合同，共同遵守本合同所列条款。 第一条劳动合同类型及期限 一、劳动合同类型及期限按下列第项确定。 1．固定期限：自年月日起至年月日止。 2．无固定期限：自年月日起至法定的解除或终止合同的条件出现时止。 3．以完成一定工作为期限：自年月日起至终止。 二、本合同约定试用期，试用期自年月日起至年月日止。 第二条工作内容、工作地点及要求 乙方从事工作,工作地点在。 乙方工作应达到以下标准按公司要求。根据甲方工作需要，经甲、乙双方协商同意，可以变更工作岗位、工作地点。 第三条工作时间和休息休假 一、工作时间按下列第项确定： 1．实行标准工时制。乙方每日工作时间不超过8小时，每周工作时间不超过40小时，每周至少休息一天。 2．实行经劳动保障行政部门批准实行的不定时工作制。 3．实行经劳动保障行政部门批准实行的综合计算工时工作制。结算周期：按结算。 二、甲方由于生产经营需要经与工会和乙方协商后可以延长乙方工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，每日不得超过三小时，但每月不得超过三十六小时。甲方依法保证乙方的休息休假权利。 第四条劳动报酬及支付方式与时间 一、乙方试用期间的月劳动报酬为元。 二、试用期满后，乙方在法定工作时间内提供正常劳动的月劳动报酬为元，或根据甲方确定的薪酬制度确定为。 乙方工资的增减，奖金、津贴、补贴、加班加点工资的发放，以及特殊情况下的工资支付等，均按相关法律法规及甲方依法制定的规章制度执行。甲方支付给乙方的工资不得低

人力资源管理表格大全新完整版

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人力资源管理表格大全 人力资源管理是企业日常运营管理的重要内容之一，而认识管理涉及的内容多、种类杂，更于财务管理及相关的部门工作相衔接，要做好人力资源管理的工作，就需要相关的制度、表格等工具来辅助其有效的实施，保证行政人事管理的正常开展。 按照人力资源管理工作的流程，从人员招聘、面试、录用、试用、转正、调动、辞退到员工的排班、加班、补休、工资福利等全方面的列举企业人事管理过程中常用的表格。以下为目录： 一、应聘人员登记表 二、招聘员工审批表 三、面试评分表 四、面试提问设计 五、新进人员职前介绍检查表 六、试用同意书 七、誓约书 八、担保书 九、录用通知 十、请假申请单 十一、加班审批表 十二、补休登记表 十三、社会基本药老保险缴纳情况调查表 十四、员工辞退通知

十五、员工辞退审批表 十六、员工辞退、辞职结算汇签表 十七、员工内部调动审批表 十八、员工内部调动交接表 十九、调令 二十、工资情况汇总表 二十一、转正人员月报表 二十二、员工排班表 二十三、员工花名册 二十四、员工分类分级工资表 二十五、每周工作时间表 二十六、工资表 二十七、辞退人员工资单 二十八、人事资料表 一、应聘人员登记表

注：填表人承诺以上个人信息符合本人真实情况，如公司发现某些信息不符合填表人真实情况，公司将有权采取公司的相关制度予以解聘或相应的处 罚！ 填表人签字： 二、招聘员工审批表 年月日

三、面试评分表

四、面试提问设计

行政人事人力资源全套表格模版

新 人 力 资 源 管 理 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看 ，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：XXX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 XXX 公司人力资源管理建设的步骤

具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月一五日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月一五日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月一五日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 XXX 公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） XXX 公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 健全建立现有的人事制度 2． 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制 职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的