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公司基本建设项目管理办法

公司基本建设项目管理办法
公司基本建设项目管理办法

公司基本建设项目管理办法

第一章总则

第一条根据国家、地方政府和集团关于基本建设项目管理相关规定,本着公正、公平、公开原则和按规定、程序办事原则,制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司及各分、子公司。

第二章组织管理

第三条集团公司成立基本建设项目领导小组(以下简称领导小组),成员由集团公司领导及项目相关的分、子公司主要领导和相关职能部门负责人组成,其职责是:(一)负责审议、决策建设项目的总体规划方案、工艺规划方案、施工设计方案;

(二)负责审核、决策新建项目总投资和施工组织;

(三)负责审核新建项目月份工作计划和月份资金需求滚动计划;

(四)负责监督新建项目的招投标管理、工程签证、竣工验收及工程决算管理;

(五)负责审核新建项目阶段性工作总结和下一步工作安排。

第四条集团公司成立基本建设项目实施小组(以下简称实施小组),指派一名领导人员作为工程项目总指挥,成员由集团公司计划、财务、审计部门负责人,项目相关的分、子公司主要领导和专业技术人员、外部专家组成,其职责是:

(一)依据集团公司长远发展规划,负责组织制定建设项目总体规划方案;

(二)负责组织建设项目的项目建议书、可行性研究报告的编制及报批工作;

(三)依据集团公司建设项目总体规划方案,负责组织制定建设项目工艺规划方案、施工图设计及优选工作;

(四)负责建设项目前期手续的办理;

(五)负责组织建设项目投资概算编制工作及制定施工总体方案;

(六)负责组织建设项目招投标及监督检查工作,签订施工项目合同;

(七)负责监督、协调建设项目施工进度,按计划组织完成;

(八)负责监督新建项目工程质量,依据建设项目设计变更情况,进行工程签证管理;

(九)负责建设项目施工现场管理,文明施工、安全施工;

(十)负责工程项目竣工验收、决算工作;

(十一)负责工程项目验收手续办理及资料归档工作;

(十二)每月向领导小组或集团公司总经理办公会汇报一至两次。

第五条外聘专家须具有五年以上相关工作经验和专业资质证书,身体健康,责任心强,经考查合格后方可聘用,并接受建设单位的监督、考核和管理。

第三章规划设计管理

第六条实施小组依据集团公司长远发展规划,提出工艺规划方案和工艺需求,原则上聘请专业机构编制建设项目总体建设规划方案、建设项目建议书及科研报告,上报领导小组和集团审批。

第七条实施小组依据批复后的总体建设规划,原则上应委托三家以上有资质的甲级专业设计单位进行方案设计。

第八条实施小组组织评价设计方案,并进行优化,报领导小组审批。

第九条实施小组按照国家或集团关于施工项目设计招标的有关规定,招标确定一家设计单位依据优化设计方案进行图纸设计。

第十条设计费用在三十万元以上时,须按规定程序进行设计招标。

第四章前期手续办理

第十一条建设单位依据政府规定,办理相关基建审批手续和交纳相关费用。

第十二条实施小组积极与政府有关部门沟通协调,争取政策支持。

第十三条对于中介机构收费项目,实施小组应比质比价办理。

第五章造价管理

第十四条实施小组聘请专业机构编制主体工程施工预算,制定标底。

第十五条建设项目总投资和分项目概算、主体工程造价(原则上采取包死方式),须报领导小组审批。

第十六条工程项目造价由集团公司督察部门和专业审计机构共同审核认定。

第六章招投标管理

第十七条招标项目包括规划设计、施工图设计、主体工程项目、工程监理、其他单项工程。

第十八条招标代理机构执行国家或集团关于施工项目招标代理机构的条件,须具有相应的招标资质,且组织过大型工程项目招标工作,经组织考察确定。

第十九条凡投资额在二十万元以上的单项工程,必须组织招标;主体工程和工程监理

必须委托有资质的招标代理机构组织招标,并有政府主管部门监管;其他工程可自行组织选定,并有建设单位督察部门全程监督。

第二十条主体工程施工队伍和监理公司的招标确定,须符合国家或集团有关施工队伍和监理公司资质要求,并事前组织相关专业人员进行考察,重点考察资质、业绩、加工场地、专业队伍、项目经理资质等内容。

第七章合同管理

第二十一条凡施工项目必须签订施工合同,按预算组织施工,经验收后进行决算审计。一次性包完的、十万元以下项目经集团公司督察部门或专业审计部门参与工程量确认和谈判,由工程项目总指挥签字认可;十万元以上项目经集团公司督察部门参与确认和谈判,报领导小组审批。

第二十二条建设单位按施工项目合同要求组织验收和付款,并经相关人员签字。

第八章项目分包管理

第二十三条因项目专业性强、施工难度大,原则上应分包给专业队伍施工。

第二十四条属行业垄断项目,一般应分包给行业垄断队伍施工。

第二十五条主体工程中的重要设备,原则上由建设单位组织招标采购。其他设备和主要材料由建设单位指定品牌和厂家。

第二十六条分包工程要与主体工程同步施工,实施小组做好衔接管理。

第九章进度管理

第二十七条实施小组编制施工组织设计和施工方案,报领导小组审批。

第二十八条实施小组制订施工组织进度计划,并按计划进行考核。

第二十九条实施小组定期组织工程项目进度总结及下一步工作安排,报领导小组审批。

第十章付款管理

第三十条实施小组依据施工进度计划,按月编制资金需求滚动计划,报领导小组审批。

第三十一条依据批准后的资金需求滚动计划和施工进度考核结果,经工程项目总指挥签字,按属地管理原则支付工程款。

第三十二条建设单位原则上按施工进度资金需求计划的百分之七十付款。

第三十三条工程结束并经验收合格后,原则上预留百分之三至百分之五尾留款。

第十一章质量管理

第三十四条实施小组组织相关人员进行设计和工艺方案论证、图纸会审及施工图技术交底。

第三十五条实施小组严格按设计图纸监督施工,关键部位须经验收签字后方可进行下一步施工。

第三十六条实施小组按政府质检部门要求对主体建筑工程进行管理和分阶段验收。

第十二章签证管理

第三十七条施工图变更须实施小组会议讨论后,经相关技术人员和工程项目总指挥签字确认,并同时确认工程量。

第三十八条如遇有不可抗力因素,须相关人员和专业审计部门确认工程量,经工程项目总指挥签字后方可施工。

第三十九条单项工程签证额达到十万元以上的,报领导小组审批。

第四十条工程签证发生费用须经专业部门审计决算。

第十三章施工现场管理

第四十一条建设单位应对施工现场提供便利条件。

第四十二条施工现场要布局合理、井然有序,做到文明施工。

第四十三条实施小组制定安全措施,确保人身安全。

第十四章竣工验收管理

第四十四条主体工程按政府质检部门规定,由实施小组组织阶段性验收,合格后方可进行下一步施工。主体工程完工后,实施小组申请主管部门进行整体验收。

第四十五条隐蔽工程验收要符合质量、督察要求。

第四十六条其他单项工程完工后,实施小组立即组织竣工验收,并由相关人员、集团公司督察部门及工程项目总指挥签字。

第四十七条竣工验收要严格按政府有关规定、施工图纸和质量要求组织验收。

第十五章工程决算管理

第四十八条工程决算须经有资质的中介机构进行决算审计。

第四十九条工程项目价格谈判及施工合同须有建设单位督察部门参与、监督。

第十六章监督管理

第五十条所有建设项目要实施阳光工程,接受领导小组和集团公司督察部门监督检查,杜绝任何商业贿赂行为。

第五十一条监督检查内容:

(一)项目建设贯彻执行国家法律、法规以及集团公司规章制度情况;

(二)项目体系中各级管理者履职情况;

(三)项目按国家、集团公司规定和程序履行报批手续情况;

(四)项目各项管理的实施、项目工程及设备招标、项目竣工验收落实、项目资金管理和使用情况。

第五十二条集团公司组织项目的决算审计,并形成审计监察意见。

第五十三条按集团公司档案管理规定,凡需归档的基本建设资料经整理后归档。

第十七章附则

第五十四条本办法自印发之日起施行。

第五十五条本办法由集团公司规划发展部负责解释。

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管理制度及业务流程管理办法-(实用版)

管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化,结合实际,制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称,其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理,统一业务流程标准,集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求,明确管理职责,达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办(战略规划部)为公司管理制度及业务流程管理的主管部门,行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作,总经办(战略规划部)主要职责包括:(一)负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作; (二)负责根据公司内部控制管理的需要,建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定; (三)负责对公司各部门(单位)制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估; (四)负责业务流程方案的设计与维护; (五)指导参与公司各部门(单位)业务流程规范设计、专题改进研

讨。 第六条公司各部门(单位)应按照业务分工,分级落实制度及业务流程管理责任,各部门(单位)负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人,其主要职责包括: (一)负责制订本部门(单位)内部管理制度及业务流程; (二)负责规范本部门(单位)主管业务的管理制度及业务流程,参与相关业务流程的设计和改进讨论; (三)负责本部门(单位)业务流程设计与优化,流程专题改进研讨;(四)负责本部门(单位)制度及业务流程的运行及管理等相关工作;(五)负责本部门(单位)流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制,按照职责分工,由总经办(战略规划部)牵头组织,并与相关部门沟通协调,各部门应予以配合。 第八条公司总经办(战略规划部)负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素:专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素:为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径,关键控制,以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时,应注意按照公司经营管理的控制要求,对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权,流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求: (一)符合业务流程端到端的设计理念,准确描述业务流程的整体走向。 (二)业务流程设计应与规章制度保持一致。

制度制定发布执行管理流程

制度制定、修订、发布、执行管理流程 (行政内部) 第一条:总则 为完善行政工作流程,加强行政工作的规范化,保障规章制度的有效实施,提高行政工作效率和效果,特制定本规定。 第二条:规章制度的制定 1、制度的草拟: 行政人事部根据公司经营管理的需要,草拟符合公司管理要求的各项规章制度; 职能部门及分子公司根据自身经营需要订立部门规章或管理制度,可由各职能部门及分子公司自行拟订。 2、行政人事部草拟的各项规章制度,经适用部门或公司主要负责人对制度的实用性、可操作性进行审核,并提出修改建议。 部门及分子公司拟定的各种规章制度,须经综合管理部对制度的合法性、合理性进行审查,并提出修改意见。 审核、审查规章制度必须在五个工作日内结束。 3、行政人事部、其他拟订制度的部门或分子公司应根据修改建议或意见,做好制度的修正工作。 4、经审核、审查的规章制度修正后,由行政人事部牵头,召集相关部门负责人会签制度。 5、制度会签后,由行政人事部公布,各部门及分子公司须落实执行。

6、新制度试行三个月,在执行过程中须检查制度的合理性、实用性、可行性;在确定符合公司需要的情况下,报经执行董事审批。 第三条:规章制度的修订 1、行政人事部定期检查公司已有制度的执行状况,发现规章制度在合法性、实用性等方面影响到公司经营环境时,应主动提出修订。 2、职能部门及分子公司发现部门规章或公司制度影响公司经营时,也可以提出修订。 3、制定修订的内容在合法性的前提下,对修订的制度条款进行列表分析,说明原因。 4、制度修订的过程参照制度制定流程:草拟、审核、修正、会签、审批,原则上,修订制度须在十个工作日内完成。 5、修订后制度,须重新编号,标明版本级次。 第四条:规章制度的发布 1、新订或修订的规章制度,在执行董事审批后,由行政人事部适合的场所进行公布;同时以邮件方式,将规章制度发送给各部门及分子公司负责人。 2、部门及分子公司制定的规章制度,均经行政人事部备案。行政人事部可协助职能部门公布,并组织部门内部实施,或由部门自行实施。 3、行政人事部、其他职能部门及分子公司负责人均对公布的所有规章制度存在宣导或督导义务。 4、公布的新制度或修订的制度,各职能部门及分子公司须于1周内组织本部门(或公司)人员学习。 新进员工入职时由行政人事部组织学习规章制度。 第五条:规章制度的执行

三会制度执行落实专项行动方案

“三会”制度执行落实专项行动方案 按照公司关于专项行动的总体要求,为全面落实“三会”制度执行落实专项行动计划,确保专项行动有序推进,取得实效,特制订本办法。 一、编制依据 公司关于2011年专项行动工作的总体部署,公司《办公手册》、《省电力公司会议制度》。 二、主要目标 围绕公司年度目标任务,按照“会务组织好、议题选择好、执行落实好”的标准,紧扣公司安全生产、经营发展、审计监察工作中的重大、紧急事项,建立高效规范运作、定期举行的“三会”机制,即召开安全生产委员会会议、经济活动分析会议、审计监察联席会议,加强重大事项的信息沟通,制定解决问题的方案和措施,督促检查重大部署进展情况,将三个会议打造成为公司日常工作的信息沟通平台、会商决策平台、督促落实平台,全面落实“三会”决策部署,推动公司年度各项任务目标全面实现。 三、组织机构 组长: 副组长: 成员:办公室、人资部、发展部、财务部(产业部)、安监部、审计部、监察部、经法部。 主要职责: 1.组织策划专项行动,制定专项行动的实施方案、工作计划和具体措施。 2.全面落实专项行动,做好组织发动、工作协同、交流宣传、督查督办等工作。 3.提炼推广活动成果。不断总结提炼本专项行动的经验和成果,提出改进提升举措,完善会议流程管理,健全公司有关制度。 4.落实上级交办事项。负责承办公司专项行动领导小组(办公室),以及“三集五大”体系建设专项行动专项领导小组(办公室)就本专项行动交办的工作。 四、会议主要内容 (一)围绕安全生产年度目标,精心组织安委会会议议题

安委会会议议题,包括日常安全生产工作,即上级关于安全生产工作的会议精神和工作部署的传达贯彻、公司近期安全生产工作情况分析、公司安全生产工作趋势、安全生产管理上存在的薄弱环节、加强安全生产工作的措施。议题还包括公司专项行动的3个子项:安全风险管控专项行动、电网运行可靠性提升“五协同”专项行动、电网安全运行专项行动。 各季度会议重点内容分别为: 一季度会主题(1月):年度安全生产分析会。总结2011年安全生产工作,分析安全生产工作面临的形势和问题,研究讨论2012年安全工作意见。相关部门作迎峰度冬专题发言,及其他临时性专题发言。 二季度会主题(4月):春检春查百日安全专项行动。汇报“三个百日”安全专项(风险管控、可靠性提升“五协五控”、电网安全运行)行动启动实施情况。讨论春季安全大检查工作方案。相关部门作春季安全施工管理专题发言,及其他临时性专题发言。 三季度会主题(7月):防汛度夏百日安全专项行动。通报二季度安委会会议决定落实情况,总结上半年安全生产工作,汇报“三个百日”安全专项(同上)行动进展情况,安排部署防汛度夏重点工作。相关部门作防汛度夏工作专题发言,及其他临时性专题发言。 四季度会主题(10月):秋检度冬百日安全专项行动。通报三季度安委会会议决定落实情况,汇报“三个百日”安全专项(同上)行动进展情况,安排部署秋检度冬重点工作。相关部门作秋检度冬保电工作专题发言,及其他临时性专题发言。 (二)围绕年度经营发展目标,精心组织经济活动分析会议题 经济活动分析会议题,包括日常经营发展工作,即计划、财务、营销、调度、交易、生产、人资、农电八个方面的指标管控和日常工作;议题还包括公司专项行动的15个子项:“两全”管控与营财对接协同专项行动、坚强智能电网建设专项行动9个子项、降本增效专项系列行动的5个子项。 各季度会议重点内容分别为: 一季度会主题(4月):总结公司全年综合计划各项指标完成情况,检查15个专项行动子项的启动实施情况,研究分析影响公司经济运行的主要因素,提出有关措施和建议。财务部、基建部等部门分别作存款准备金率等政策影响、迎峰度夏工程专题发言,及其他临时性发言。

华润集团公司投资管理办法

投资管理办法 二○○二年元月 华润(集团)有限公司投资管理办法 为了实现“通过坚定不移的改革和发展,把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业,并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命,科学制定发展战略,合理分配资源,健全和完善集团投资管理体制,客观评价项目,促进投资决策的程序化、科学化,实现持续健康发展,特制定此管理办法。 第一部分总则 第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动;己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。 第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要,适时调整集团业务分布,不断提高资产质素与盈利能力,保持连续健康发展,实现集团在不同 时期的发展战略目标。 第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。 行业战略:集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化; 区分香港主业与内地主业;努力成为行业领导者;在发展中调整,以 新业务带动发展;形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略:立足香港,面向内地,在保持香港业务稳定的基础上利用 资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务,投资内地,在未来五 年内再造华润。 财务战略:执行稳健的财务政策;资金集中统一管理,形成资金优势; 利用有限责任分散风险,建立稳固防火墙;严格财务管理,加强审计 功能。 人才战略:广纳人才,内部培养提拔为主;建立目标文化;深入持久 地改革机制;加强培训、沟通,加强团队建设,实现企业价值最大化 与员工价值最大化的统一,形成“大华润”。 组织战略:统一调动资源,形成主业,形成统一的管理方式;由集团 负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策 的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、 负责对外形象宣传;集团要更精干,利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额,增强竞争能力,提高盈利能力。 严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即: 1.集中资源重点发展明星类业务,在符合投资条件情况下尽可能满足 投资需求,以加速发展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务,维护其市场地位与盈利能力。

管理制度及流程图

房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理,切实做好项目工程的“四控”(质量、进度、投资和安全控制)、“两管”(合同和信息管理)、“一协调”(组织协调)工作,特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划(或项目开发方案),工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定: 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定,结合公司《项目发包管理制度》的规定,由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函,邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设

计; 2、通过对开发项目规划设计方案的比选,由董事长初审,股东最终确定开发项目的设计单位; 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定: 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定,结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选,项目土建总包单位由董事长初审,股东最终确定,分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定: 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定,结合公司《项目发包管理制度》的规定,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选,再由董事长初审,股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定

公司内部管理制度发布流程

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公司内部管理制度发布流程 管理制度是公司规范操作流程,增强管理能力的重要准则。为规范和指导公司管理制度的发布,监督管理制度的执行,帮助公司员工对管理制度的发布、执行、评估程序有所了解,使管理制度的作用得到更加有效地发挥,制定本办法。 一、管理制度制定要求: 1、制定要求: 根据工作需要,经相关部门讨论一致认为有必要撰写管理制度的规范化流程,有些一次性的工作不必撰写管理制度。管理制度必须有详细的文字内容,包括制定管理制度的目的和执行表格等。 2、制度表头填写要求: 2.1、文件名:文件名称 2.2、文件类型: “管理制度”,即对某一领域的工作做出的规范性规定。 “流程”,即对某一项工作流程做出的规范性规定; “作业指导书”,即对保障产品品质的基本要求做出的操作性文件,是对流程的补充。 “产品标准”,即对产品品质的基本要求做出规定的文件。 2.3、文件号: “管理制度”“流程”是以流程制度的主导部门加上文件序号的方式,如:业务001,财务 002。 “作业指导书”“产品标准”是以归属“管理制度”“流程”的文件号加上文件序号的方式, 如业务001—003,财务002—001。 2.4、页码:流程制度正文包含的页数,包括附件页数。 2.5、修改号:修改的次数,如00表示未修改过,01表示第一次修改。 2.6、版本号:以文件撰写或修订日期加修改号为版本号,如090305—01。 2.7、编辑人:流程制度发起人。 2.8、修改人:修改流程制度的发起人。 2.9、复核人:部门负责人或部门负责人指定人员。 2.10、签发人:一般由分管领导签发,有特别涉及到公司全部人员的,由总经理签发。 2.11、生效日期:签发人签发当日日期。 2.12、发布范围:该制度所适用的部门或职位,由流程制度起草人提议,流程制度复核人确定。 3、格式要求: 制度标题,宋体,三号字,加粗,居中;章节标题,宋体,小四加粗,居中;段落标题,宋体,小四加粗;正文,宋体,小四,行间距固定值20磅,首行缩进2字符。 4、文件署名与日期: 署名为,日期为发布签发日期。 二、流程制度发布程序: 1、流程制度的编辑:由制度发起部门、制度发起人撰写。

企业文化建设具体实施方案

公司企业文化建设实施方案 进入知识经济时代,企业之间的竞争,实际上是企业文化的竞争。企业文化,是企业综合实力的体现,是一个企业文明程度的反映,也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。 公司创立二十多年来,积淀了较为深厚的文化底蕴,但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战,要想在激烈的市场竞争中取胜,把企业做大做强,实现企业的跨越式发展,就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念,要对原有文化进行整合和创新,营造培育先进的企业文化,积极推进文化强企战略,努力用先进的企业文化推动企业的改革发展,提高企业的创新力、形象力和核心竞争力,营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业,实现跨越式发展战略目标提供不竭动力,根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》,和集团公司2005年工作会议精神,结合公司实际,现制定本实施方案。 一、总体思路 为提升企业管理水平和员工队伍素质,完成公司战略发展规划所设计的目标要求,探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路,同时考虑到现代企业制度的建设进程,我公司企业文化建设总体思路为:主攻精神文化,规范制度文化,推进行为文化,提升物质文化。主攻精神文化,主要是通过全员性企业文化审计,挖掘和弘扬企业精神内涵,形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念,塑造企业“灵魂”。 规范制度文化,主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制,加大制度文化建设力度,使之导入科学化管理轨道,从而有效规范企业管理行为,提高企业管理的科学化水平。推进行为文化,主要是大力推进“6S”行为管理标准,抓好员工的行为养成规范,建立并完善《员工行为规范》,并抓好推进落实,提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化,主要是制定公司《物质文化建设标准分册》(CI手册),做好环境刷新和视觉识别系统开发工作,运用物质形象建设手段,营造企业整体文化氛围,提升企业整体形象。 二、指导思想坚持以邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想为指导,坚持“以人为本”的管理思想,积极探索新形势下企业文化建设的规律,构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系,为增强企业核心竞争能力,提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。 三、建设原则 1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心,充分反映人的思想文化意识,通过企业全体人员的积极参与,发挥首创精神,企业才能有生命力,企业文化才能健康发展。一方面,企业文化作为一种管理文化,它需要强调对人的管理,并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面,企业员工不仅是企业的主体,而且还是企业的主人,企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心,企业文化要通过激发人的热情,开发人的潜能,来极大地调动人的积极性和创造性,使企业的管理更加科学,更有凝聚力。在企业文化建塑过程中,要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与,每一项政策出台必须得到广大员

集团公司投资管理办法

投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作,落实投资管理责任,提高资本运营效率,保障投资的安全和有效增值,实现投资决策的科学化、规范化、制度化,依据《公司法》及国家有关法规,结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资,是集团总部和所属企业作为法人主体,通过各种筹资方式,以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为,主要方式包括: ㈠固定资产、无形资产投资:包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资,以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司,或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资,包括(不限于)

兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则: ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策; ㈡符合集团中长期发展战略和规划; ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构,增加资金使用效益,并有预期的投资收益或社会效益; ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制

第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会(简称风评委),负责投资项目风险评估,风评委由集团分管投资的领导担任主任,成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理,按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作,进行对外投资跟踪管理,及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告,以加强过程控制;项目投资完成(退出或清算完毕)后,应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划,并报集团投资发展部审查、汇总,投资发展部根据各单位上报的重大投资计划,编制集团年度重大投资计划,提交党政联席会议审议,并经集团董事会批准后,作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限

流程和制度建设及持续改进管理办法

某油田服务股份有限公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制度建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序,使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化,并明确各部门/单位的职责,以提高公司 流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个 或一系列行为,包括每个部门在这个过程中所处的节点和承担的任务,以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述,是流程规范化、程序化和制度化的 具体表现,包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责,以及该节点的输入、输出信息和成果。

第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、 战略性和及时性等三项原则: 全面性:公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域,以使公司的经营活动有规可循,消除随意性和盲目性; 战略性:公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求; 及时性:随着公司发展战略目标的调整,公司的制度和流程也应及时进行调整,以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部:战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工 作的总体规划,并对公司各部门流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门:根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进 工作的整体规划,负责公司一级流程和制度建设及持续改进工作,并就流程和制度的执行情况进行总结;同时,对于事业部、分公司、办事处的流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。

集团公司对外投资管理办法

****公司 对外投资管理办法 第一章总则 第一条为规范**公司(以下简称集团或公司)及下属各子公司的对外投资管理,防范和控制投资风险,保障对外投资资金的安全和保值增值,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定,制订本办法。 第二条本办法适用于公司(含所属子公司)对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理,即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。 第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构,按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。 第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则: 1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定; 2、符合公司的发展战略,有利于加快公司整体持续较快协调发展,提高核心竞争力和整体实力; 3、有利于防范经营风险,提高投资收益,维护出资人资本安全; 4、有利于依法规范运作,提高工作效率,落实管理责

任。 第二章对外投资方向 第五条对外投资的方向 1、具备相当规模,适合整体经营,对公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 2、与公司主营业务相关,且对所属子公司有重大影响的投资。 3、市场前景较好,与主营业务关联度不大的社会通用性业务,鼓励引入外部增量资金,利用企业现有存量资产的投资。 4、利用社会资源,发挥企业优势,预期投资回报率高的收益性投资。 第三章对外投资权限与审批决策程序第六条集团作为对外投资主体。集团所属子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业,必须建立健全内部风险控制体系,其对外投资权限要按照经《公司章程》的规定权限执行。 第七条以集团为主体的投资项目和以所属子公司为主体的投项目不论规模大小,一律由集团董事会审议,并报来宾市国资委审批。 第八条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后,提交董事

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公司内部管理制度发布流程 【最新资料,WORD文档,可编辑】

公司内部管理制度发布流程 管理制度是公司规范操作流程,增强管理能力的重要准则。为规范和指导公司管理制度的发布,监督管理制度的执行,帮助公司员工对管理制度的发布、执行、评估程序有所了解,使管理制度的作用得到更加有效地发挥,制定本办法。 一、管理制度制定要求: 1、制定要求: 根据工作需要,经相关部门讨论一致认为有必要撰写管理制度的规范化流程,有些一次性的工作不必撰写管理制度。管理制度必须有详细的文字内容,包括制定管理制度的目的和执行表格等。 2、制度表头填写要求: 2.1、文件名:文件名称 2.2、文件类型: “管理制度”,即对某一领域的工作做出的规范性规定。 “流程”,即对某一项工作流程做出的规范性规定; “作业指导书”,即对保障产品品质的基本要求做出的操作性文件,是 对流程的补充。 “产品标准”,即对产品品质的基本要求做出规定的文件。 2.3、文件号: “管理制度”“流程”是以流程制度的主导部门加上文件序号的方式, 如:业务001,财务002。 “作业指导书”“产品标准”是以归属“管理制度”“流程”的文件号 加上文件序号的方式,如业务001—003,财务002—001。 2.4、页码:流程制度正文包含的页数,包括附件页数。 2.5、修改号:修改的次数,如00表示未修改过,01表示第一次修改。 2.6、版本号:以文件撰写或修订日期加修改号为版本号,如090305—01。 2.7、编辑人:流程制度发起人。 2.8、修改人:修改流程制度的发起人。 2.9、复核人:部门负责人或部门负责人指定人员。 2.10、签发人:一般由分管领导签发,有特别涉及到公司全部人员的,由总 经理签发。 2.11、生效日期:签发人签发当日日期。 2.12、发布范围:该制度所适用的部门或职位,由流程制度起草人提议,流程制度复核人确定。

xx集团投资管理办法

xx集团投资管理办法 (试行) 第1章 总则 第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针,提高对外投资效益,建设坚实的产业发展和资本运作平台,为控股子公司创造有利于良性发展的空间,协助控股子公司建立现代企业制度,并规范企业投资行为,根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》,制定本办法。 第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司(以下简称集团公司)及其控股子公司(以下简称子公司)因经营需要进行的基本建设投资,以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资,主要方式包括: (一)集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。 (二)集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。 (三)集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。 (四)集团公司及子公司购买股票(股权)、债券等有价证券。 第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略;必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化;必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。 第四条 子公司是指由集团公司作为股东,单独持有该公司50%以 上的股权,或具有实际控制力和重大影响的企业。 第五条 本管理办法适用于xx集团所属子公司,上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。 第二章 组织管理 第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。为保证投资运营质量,集团公司对投资实行预算管理。投资单位既是投资项目的实施者,又是投资运营管理的责任者。因此,投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制,明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。 第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。 第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责,

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 : 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件(质量体系、服务体系、信息安全体系等)、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行,执行中发现的问题及时反馈和改进,不断完善公司的制度体系,提升公司的管理水平,特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部:统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门:明确本部门制度/流程建设要求和计划,并负责具体制度/流程的制

定,涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨,涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门:提出修改和会签意见,并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部:负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部:负责工作标准(部门职责、岗位说明书、课程表等)的管理。 1.4.6 总裁办:负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件:在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件;分为一级文件、二级文件、三级文件; 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程:在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章; 按职能分类,分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定:带有明显时间性的临时管理规章; 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度:各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准:是重复性事物或概念所做的统一规定,以科学,技术和实践经验的 综合成果为基础,经有关方面协商一致,由主管部门批准,以特定形式发 布,作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类,分为基础标准,技术标准,管理标准和工作标准; 1.5.6 基础标准:在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用,具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准,符号,代号,代码标准,量与单位标准等。 1.5.7 技术标准:对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准:对需协调统一的管理事项(如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项)所制订的标准。 1.5.9 工作标准:对需要协调统一的工作事项(即在执行相应技术标准和管理标

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公司管理制度发布流程1 公司管理制度发布流程 管理制度是公司规范操作流程,增强管理能力的重要准则。为规范和指导公司管理制度的发布,监督管理制度的执行,帮助公司员工对管理制度的发布、执行、评估程序有所了解,使管理制度的作用得到更加有效地发挥,制定本发布流程。 一、管理制度发布流程图: 二、管理制度发布流程解释: 1、管理制度的起草:根据工作职责,由责任部门根据运营改善部制定的《管理制度模板》起草管理制度(填写《管理制度发布签发单》)。 2、征求意见:管理制度起草后由责任部门通过电子邮件或OA办公系统发给相关 部门或人员征求修改意见,并在规定的期限内反馈意见。 3、管理制度的讨论、修订:管理制度起草责任部门收集反馈意见后,组织相关人员进行讨论、修订,并形成记录。 4、审核:责任部门把制度修订稿交由运营改善部审核,运营改善部审核制度的格式,审核配套的附件、流程图是否齐全。 5、管理制度的复核:运营改善部审核通过后,交由责任部门的分管或协管领导复核。 6、管理制度的签发:分管或协管领导复核后,由公司执行董事签发。

7、管理制度的备案:管理制度经过起草、讨论、审核、复核、签发后,责任部门需将制度的电子版本及《管理制度发布签发单》(原件)交由运营改善部备案。 8、管理制度的发布:运营改善部将制度原件备案后,由综合管理部通过公司OA 办公平台发布。 9、管理制度的执行:管理制度发布后,由运营改善部根据管理制度内容组织责任部门对发布的内容进行解释、培训、指导,推进制度的执行,并形成记录。 10、管理制度执行情况的监督与评估:由责任部门对管理制度的执行情况进行监督,由运营改善部对管理制度组织年度评估。 管理制度发布签发单 说明:此表由责任部门办理,办理完毕与管理制度原件一同交运营改善部备案。讨论主要修改意见可另附页。 版本号由运营改善部统一编写。 管理制度模板 名称:XX制度(办法) 目录: 第一章…… 第二章…… 第三章……

强化公司制度执行力方案_企划文案

强化公司制度执行力方案_企划文案 强化公司制度执行力方案 工作中存在规矩,生活中也同样存在规矩一个企业有非常好的领导,有非常完善的制度,有一群敬业有激情的员工就一定能成功!但是xx复合材料有限公司领导发现公司出台的规章制度总是得不到有效的开展实施,往往出现“夭折”的现象,不禁对制度的失效产生了疑问是领导层的无能还是员工的执行力导致的?总裁学习网执行力专家指出:许多时候,制度没有执行力只是掩盖管理层无能的巧妙借口而已。制度失效是很多企业的切肤之痛。为什么制度很难执行呢?说到这点,许多人首先想到的是网络或报刊上常见的那句话“领导是制度的制定者,也是破坏者”。在很多时候,制度只是领导的工具而已,想起来了用,想不起来就不用了。想整人时用,不想整时就不用了。但是这一点领导却不认同,在他们眼里,制度不能执行的根本原因在于员工本身素质低,或者叫根本没有执行力。象所有的企业管理问题一样,总有人喜欢最终将一切归因于玄学一般的“领导力、执行力”,或曰领导力太差,或曰员工执行力太差。可是,当制度本身就是劣质制度,或科学性不足,或系统性不足时,妄谈领导力或执行力不是有点滑稽吗?当我们讲制度总是失效的时候,我倒是想请问,制度真的那么容易编制吗?任何制度都将是为了解决特定问题的在一定范围内通用的方法和规则,它蕴含的管理思想既体现着管理的科学性,又要与企业实际相匹配。当管理知识欠缺,管理水平低下,管理思想落后时,又怎么能够制定出优秀而实用的管理制度?在我们出台制度的时候,是否认真地象其它管理活动一样对其实施有过详细的规划?没有!太多企业的回答是没有。【制度没有执行力主要有以下五大原因】:1)领导执行的原动力不足。“制度是别人的,不是自己的”,制度化建设的出发点存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足,而非用领导责任简单的掩盖劣质制度的实质;2)宁愿根据经验惯例甚至感觉行事,也不愿遵守制度;3)制度缺乏系统性,与结构优化脱节。制度之间没有协同,新老制度之间没有协同;4)对组织的惯性考虑不足,制度执行与变革脱节;5)与管理责任脱节,管理者不会不愿不懂管理。如上所言,如果制度制度和实施是一管理行为的话,那么谁该为行为失效负责?没有责任,必然会出现“朝令夕改”,出台制度随意。在企业里,也还遇到过更有玄学似的回答,认为制度执行力不够关键是文化的建设力不够。他们声言,文化建设好了,制度自然就可以执行了。一个让你啼笑皆非又很难辩解的问题。试问一下,在企业管理者们大谈制度没有执行力的时候,又有几个人认真地看完那一本又一本厚厚的制度呢?如果连制度都没有看过,你又如何知道制度有没有执行力呢? xx复合材料有限公司领导与专家交流沟通后找到了管理上的漏洞,详细规定了领导的分工,明确了各领导在公司制度中的分工。推动了公司制度的顺利进行,完善了企业整体文化。强化公司制度执行力方案相关内容:大学生校外联谊活动方案 为了让同学们进一步了解物业管理这一新兴专业,扩大同学们的视野和社交圈,增进同学们对未来就业的信心,并在双方联谊交流中互相得到鼓励,加深同学间的友谊,经我们建院物业1101班和南职物业1101班及1001班的班委会主持下,经过讨论决定... 幼儿园义务支教活动策划 活动背景孩子是祖国的未来,是未来社会主义的拥护者和建设者。孩子们的健康成长关系到国家和民族的复兴。教育是培养孩子成材的一个必不可少的重要环节。 新店开业策划案 一、开业活动目的:1、确立1.5青少年视力恢复体验店的公众形象,赢得各大媒体的关注。 2、通过开业活动聚集人气,展现1.5青少年视力恢复体验店的全新形象,提高知名度。

中石油集团公司投资管理办法

中国石油天然气集团公司文件 中油计〔⒛10〕10号 关于印发《中国石油天然气集团公司 投资管理办法》的通知 各企事业单位: 《中国石油天然气集团公司投资管理办法》已经集团公司常务会议审议通过,现印发给你们,请依照执行。 附件:中国石油天然气集团公司投资管理办法 目录 第一章总则??........................??:.....................?1 第二章投资管理机构和职责 (2) 第三章投资项目管理权限 (6) 第四章投资项目中长期业务发展规划 (10) 第五章投资项目预可行性研究、可行性研究 (11) 第六章投资项目初步设计 (14) 第七章年度投资计划 (15) 第八章专项投资管理 (19) 第九章投资项目实施...............?:? (24) 第十章投资统计与后评价 (26) 第十一章投资监督与考核 (27) 第十二章附则:?…………………………………?29 中国石油天然气集团公司 投资管理办法 第一章总则 第-条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公 司)投资管理,规范投资行为,提高投资效益,实现持续有效较 快协调发展,根据国家有关法律法规和集团公司有关规定,制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事 业单位(以下统称所属企业)的投资管理。 集团公司及所属企业控(参)股子公司的投资管理,参照本 办法执行。 第三条本办法所称投资是集团公司和所属企业为未来获 得收益,以现金或资本投入到项目,形成资产或权益的经济行为。 本办法所称投资管理,包括投资规划与计划,投资项目(预) 可行性研究、初步设计、实施、竣工验收、统计、后评价及监督 考核等全过程管理。 第四条集团公司对投资实行集中决策、分级授权管理。 第五条投资管理应当遵循“一统一、三控制、两挂钩”的原则。 (一)“一统一”:统一计划,实行投资“一本账”管理。各 级、各类、各种资金来源的投资项目,必须纳入集团公司统一的 投资计划,以项目为载体,按项目编制规划、下达投资计划、组 织实施及进行拨款、结(决)算、统计、监督考核和后评价。 (二)“三控制”:1.投资总量控制,以规划总量控制年度总 量,以年度总量控制业务结构总量,以批复估算、概算控制项目 总投资。2.效益标准控制,列入年度投资计划的项目必须达到集 团公司规定的效益标准,确保投资效益。3.实施过程控制,严格 执行项目前期审批程序,未完成上一环节,原则上不得开展下一 环节工作;严格执行招标、采购以及工程建设、监理、竣工验收 等有关规定,确保项目质量。 (三)“两挂钩”:1。投资与利润挂钩,新增投资项目利润纳 入到年度预算利润考核总额中。2.投资管理与业绩考核挂钩,将 投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项目主 管领导等人员的业绩考核中。 第二章投资管理机构和职责 第六条集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部 门,其职责是: (一)组织制订集团公司投资管理规章制度,制定投资项目经济评价参数、投资计划编制参数、工程造价计价依据等; (二)组织编制集团公司中长期业务发展规划; (三)负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目和集团 公司年度投资计划及中长期业务发展规划; (四)按照项目管理权限,组织审批项目预可行性研究、可 行性研究报告; (五)组织编制和下达集团公司年度投资计划,组织投资统 计、投资效益分析和项目后评价,负责投资计划执行情况的跟踪 检查和考核,负责提供国内业务有关投资等资料; (六)负责集团公司工程造价、投资估算和概算管理工作;

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的: 企业运行流程中,流程质量决定企业的运行效率,也决定企业满足客户需求的能力,并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度,确定参与流程者得职责,理顺公司流程编制程序与方法,从而加强公司对流程的控制管理,提高公司流程运行质量,最终达到不断提升客户满意度,提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体: 流程所有者:办公室主任。 流程承担者:流程管理专员。 流程协作者:各部门负责人及各级流程参与人员 注:有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围: 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界: 信息输入:满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出:流程文件 活动起点:发现流程编制与优化的需求 活动终点:对流程执行进行执行监督及质量审核,并提出改善意见 五、流程管理程序: 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求,根据日常流程执行工作的监督及审核结果,不断发现流程编制与优化的需求与机会,提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构,各部门在公司整体流程体系结构要求下,运用科学流程方法,依据客户满意原则及闭环原则,根据实际业务的特点,按公司流程统一格式编制和

优化各主流程,并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次,按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核,公司主流程再由公司总经理审批后发文,子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后,由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训,保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标,以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作,并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后,由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督,考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求,并根据监督结果不断改进流程执行管理,使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后,由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈,审核流程运行的质量,并根据流程质量审核的结果,对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立,并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进,必要时进行流程重新设计与优化,不断提高流程运行质量,提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素: 6.1.1流程的名称 6.1.2目的:制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围:流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体:流程中涉及的相关角色,具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界:流程信息和活动的起止点,是不同流程之间的接口,保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入:流程与上道流程的接口,表现形式为表单。 信息输出:流程与下道流程的接口,表现形式为表单。 活动起点:主体流程活动的起始点。 活动终点:主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图:适用规范绘图符号及要求,通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤:以文字方式详细描述流程步骤,注意各步骤必须有明确的活动主体。

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