竞争优势心得

姓名：江宏强学号：1423230220 班级：财管141班阅读《竞争优势：创造与维持高绩效》的心得迈克尔·波特有三本经典之作，分别为《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与维持高绩效》和《国家竞争优势》，被称为“竞争三部曲”。通过阅读，我觉得迈克尔·波特经典之作中的《竞争优势》这本书它主要讲的是：他以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。

《竞争优势》这本书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们，包含第二～六章；第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响，包含第七、八章；第三部分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献，包含第九～十二章；第四部分吸取了本书和《竞争战略》的思想，发展了进攻型和防御型战略的广义原则；最后它以论述防御型和进攻型战略为结尾。

通过阅读这本书，我比较感兴趣的是三种基本战略，下面就三种基本战略谈谈我个人感受。

在阅读的过程中，我了解到了,一个企业的战略分析承担着辨识环境影响的任务，需要处理的问题非常复杂。战略的形成过程必须是企业自身能力与企业外部环境的匹配与整合过程。外部环境包含的因素多而复杂，如何分析这些复杂的因素，从而制定战略作出贡献，是一件非常困难的事情，战略分析是企业战略的起点。由此可见，战略

分析的重要性。波特认为，企业的其他战略都是在这三种基本战略的基础上制定的，因此有必要对这三种基本的战略进行较为深入地分析。这三种战略就是成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。波特认为这三种基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获得竞争优势，它必须要选择它所要获得的竞争优势的类型以及活动于其中的境况。

竞争优势

相对低成本 标歧立异 1.成本领先 2. 标歧立异 3A.成本集聚

3B.歧异集聚

三种基本战略

成本领先大概是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。沃尔玛就是实施成本领先战略的一个案例。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。

标歧立异战略是第二种基本战略，在歧异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。如在建筑设备产业，广景目标 狭景目标 竞争

景框

履带拖拉机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的

零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。

目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体，某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势。哈默密尔造纸公司是实施集聚战略的一个典型，它曾通过利用生产过程中的差别为不同的细分市场提供最优服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产相对小批量、高质量的特殊用纸，而更大的造纸公司则由于它所拥有的更大规模的生产机器而面临对短生产周期造成的高成

本恶果。哈默密尔的设备更适合于短生产周期、频繁调整的生产。

惠普公司前总裁兼首席执行官John Young认为：“波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。”

在波特看来，竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择。三大基本战略让许多企业找到了依据。但在具体的应用中，要注意适可而止，当只剩下价格竞争一种途径时，就要适时的退出了。

通过阅读，我自己得出了以下几点心得：战略不是一个目标，而应该是方法。战略就是怎样定位。战略的核心就是整合。战略应该是你的竞争优势所在。总之，战略仅仅是一个分析工具，而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。只有走在困难前面，困难才不以是困难。

企业竞争战略的几种分析方法

SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：

面试如何巧妙介绍 充分突出自己的竞争能力和竞争优势

面试如何巧妙介绍充分突出自己的竞争能力和竞争优势 在对自己的评价中，要注意运用非语言交流技巧，最主要的是把肯定和炫耀区别开来。人不可能没有缺点，在谈及缺点的时候要概括集中，不要出现过多的缺点描述，过多的否定自己，明明是谦虚，也会影响考官的判断。谈及缺点时，除了说明现已清醒地认识到了不足，要特别着重表明有改变缺点的信心和方法。在对自己的评价中，不要泛泛而谈，最好用事实说明问题。 在对自己的评价中，首先要充分肯定自己，这样可以充分突出自己的竞争能力和竞争优势，也给考官们一个坚定、自信的良好印象。但是，要切记：在对自己评价的表述中要真实，不能虚假。考官一般都是人力资源或人事组织部门的专家。在面试之前或面试之中，根据掌握的信息基本上可以归纳出应试者的能力特征。如果应试者忽略了这一点，为了达到求职目标而夸夸其谈，可能会适得其反。在任何一场面试中，品格特征是考官们最为看重的。如果失去了真实，应试者努力也不会取得理想的结果。 1、你认为你自己有哪些优点，你认为你比较适合做哪

些工作？ 参考答案：该题没有标准答案，考生要根据自己的情况应答，以下是几种优点与其所对应的工作，供考生参考。 第一，性格内向，办事认真，适合做文秘、财会工作； 第二，性格外向，善于交际，适合做公关、营销工作； 第三，勤奋好学，善于总结，适合做教学、科研工作； 第四，责任心强，善于助人，适合做服务、保障工作； 第五，公正无私，处事公道，适合做执法、行管工作； 第六，吃苦耐劳，爱岗敬业，是做好一切工作的基础； 第七，和谐处人，服从领导，是做好一切工作的前提； 第八，专业过硬，学用结合，是做好一切工作的条件； 第九，适应环境，虚心好学，是做好一切工作的要素。 2、你有何特长？ 参考答案：该题没有标准答案，考生要根据自己的情况应答，以下是几种特长的描述，供考生参考。 第一，我的性格较偏向文静，待人热情，彬彬有礼，办事稳重认真，有事业心。我觉得这个特长为做办公室、文秘等工作打下了基础； 第二，我的计算机操作能力较强，通过了计算机二级（或其它级别）等级考试，喜欢编程，对计算机网络、办公自动化知识有所了解，我觉得这个特长是做好公务员工作必备的

产品竞争优势

产品竞争优势，话包装。。。 根据调查数据显示，在消费终端，有63%的消费者是根据商品的包装和装潢进行商品决策的；而到超级市场购买的家庭主妇，由于精美的包装和装潢的吸引，其消费量往往超过她们原计划的45%。由此可见，有商品的“第一印象”之称的商品包装是在市场营销的实战中越来越发挥着不可忽视的作用。所以，有将包装（Package）称为与市场营销4P（Product, Promotion, Price, Place）组合平行的第5个P，使之合称为新市场营销的5P理论。 有一些包装是闻名于世的：如“可口可乐”的瓶子----在黑暗中用手一摸就知道；“雷格”女用连裤袜、蛋形容器等。虽然包装是面对消费者的，但渠道是包装走向市场的过度环节。所以，通过“包装”这一与市场进行沟通的重要传播载体，已成为强有力的营销手段。包装设计良好的包装能为消费者创造方便价值，也为企业创造出促销价值；同时，多种多样的因素强化了渠道和品牌，产品包装执行着许多推销等任务，对企业而言具有多方面的意义和功能。 消费者大多愿意为良好的商品包装带来的方便、外观、可靠性和声望多付些钱的。大多企业和管理者已意识到设计良好包装的巨大作用，它有助于消费者迅即辨认出商品是哪家公司或哪一品牌。如，胶卷购买者可以立刻识别出为人熟知的黄颜色包装的“柯达”胶卷。 作为一个完整的商品应该包括二个方面，一个是产品，一个是包装，两者缺一不可，有着密不可分的相辅相成的关系，因此包装在整体产品概念中占有十分重要的位置。在现代市场营销中，商品包装所处的地位不仅起作保护商品的重要功能，同时具有特殊的自我推广效应，树立企业形象，促进和扩大商品销售的重要作用。 近年来大商场和超市在销售市场中迅速崛起，开放式货架上的商品包装已成为与消费者直接沟通，建立起购货情感的一个渠道，而这种情感行为其中往往是由于消费者对商品包装的第一感受的好与坏瞬间形成的，消费者对那些有较强吸引力，包括在包装装潢设计上新颖大方别具一格，具有较强的视觉冲击力，使消费者通过包装对内装物一目了然，而产生强烈的购买欲望。一个成功的包装还能给消费者带来附加利益，提高商品售价作用，特别是对一些高档的、出口的消费品和工艺品，包装所起的决策作用更显得十分重要。 “好花还需金叶配”，产品的包装化创新能够给消费者带来巨大的好处，也给企业带来了更大的利润。通用食品公司开发了一种新颖的狗食品，其形状象小肉馅饼，要最大限度使人们看到这些个馅饼所具有的独特的和可口的外表，最后选定的方案是在盘子上覆盖一层透明薄膜的包装方式。克拉夫特食品公司开发出听装混合乳酪，从而大大延长了乳酪的寿命，并使公司赢得了“可靠”的声誉。 河南省某食品挂面厂在认真调查了消费者的购买心理趁势后，积极开发新品种，由原来的单项品种发展到现在的三大系列40多个品种，实现了产品由低档向中高档和医药保健型挂面的方向转变。但产品更新了，包装依旧，产品销路依然不理想，该厂聘请有关专家重新进行产品包装设计，变纸包装为塑料袋包装，由一般纸箱式包装改为手提礼品式彩色箱，变每箱25公斤为15公斤、1O公斤和5公斤装，所有开发的新产品都具有独特的包装风格，包装一

企业竞争优势

一、企业的竞争优势及其形成 竞争优势是一个组织区别于其他组织的根本标志。关于竞争优势的定义，不同的学派有不同的观点，有的认为是由生产要素决定的，有的认为是由经济制度所决定的，依笔者之拙见，竞争优势是一个企业在一定时期所形成的、有别于其他企业的一种或几种资源的结合方式。从竞争优势的概念中不难看出，竞争优势首先具有时间性。它是在一定时期内存在的。不同的时期，企业的竞争优势是不同的，一个时期具有的竞争优势，而在另一个时期则可能成为劣势。第二，具有差异性，竞争优势必须有别于其他企业。不同的企业在竞争中要想立于不败之地，应该有自身发展的特点，只有有了自己的特点，才能使企业在竞争中具有自己的优势，才能在竞争中立于不败之地。第三，先进性。一个企业竞争优势的形成，必须具有一种先进的生产方式，必须是一种先进的生产技术在生产中应用，或者是先进的生产要素的配置，从而形成了一个在一个方面或几个方面领先于其它企业，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第四，多学科性。企业竞争优势可体现在多种资源的结合方式上。它既可以体现在用先进的技术来进行研发产品上来，又可以体现在用合理方式来对人力资源的开发和管理；既可以体现在对生产过程中的成本控制，也可以体现在企业推销自己的产品方面。无论在某一方面，还是在几个方面，只要你的企业有自己的特点，也就是具有了自己的竞争优势。只有这样，企业才能赢得市场，赢得客户。 企业竞争优势理论的产生可追溯到二十世纪八十年代，在这方面的代表人物便是美国哈佛经济学院的迈克尔?波特。他曾指出；“竞争优势几乎不能算一个新的课题，很多工商管理书都从这个或那个方面直接或间接涉及到了这个问题”①,正如波特先生所指出的那样，当时虽说很少提及竞争优势，但很多企业却都已经存在了这种优势，从上个世纪中期开始，我所工作的沈阳变压器厂就成为了全国变压器行业的龙头老大。在那个时期，无论是产品的产量，还是生产的产值，无论是产品的质量，还是产品的电压等级，在全国都是首屈一指的，特别是我们为葛洲坝水利枢纽生产的备用的220KV A变压器，当国外某知名企业的主变压器在电站合闸送电发生了故障，造成大面积停电时，我们的备用变压器及时顶替，并且正常运行至今，从而避免了电站更大的损失。正是靠这种高质量，我们羸得了市场，受到了用户的好评。这就是我们企业的竞争优势，而这时的竞争优势是综合性的。由此可见，竞争优势已经存在很长时间了，只是从80年代初，人们才对此产生了浓厚的兴趣，才真正使竞争优势上升到了理论高度，从而使企业才真

战略管理学习心得体会-范文

战略管理学习心得体会 战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是查字典范文网带来的战略管理学习心得，欢迎大家阅读。 战略管理学习心得篇1 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切的 关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说，有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长 期可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具 备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想，能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保领

域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰，体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福! 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖，会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 战略管理学习心得篇2 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略

如何发觉自身的竞争优势

如何发觉自身的竞争优势 面对新的形势、挑战和机遇，高等学校要以科学发展观为指导，以社会需求为导向，以培养学生的就业能力、创新能力、创业能力为重点，用改革的思路和办法解决就业工作中遇到的新情况、新问题，标本兼治，开拓创新，切实挖掘、提升大学生就业竞争力。 大学生如何发掘自身的优势呢？ 首先，年轻，有知识本身就是竞争优势。如果想发现自己更多的竞争优势，可以积极投入到轰轰烈烈的社会实践中去，多向实践经验丰富的人学习，取别人之长，补自己之短，时间长了，你的竞争优势会淋漓尽致的表现出来的。 其次，业余时间多发掘一下自己的兴趣爱好,也许你的专业并不是你喜欢的,但是在大学你你可以做你喜欢做的事情,参加社会实践,还有就是把知识变成经济效益,做一些课外兼职,这样既锻炼了自己,也学到了很多经验。 作为一个大学生，特别是即将毕业的大学生，必不可少就业前的心理准备、职场指导和咨询。大学生有文凭和专业知识固然重要，但找工作的技巧和心态决定着找到合适的岗位。 大学生在就业过程中常了现以下几个方面的问题： 1. 把希望寄托给学校的组织或者是依靠家人、朋友等外来力量； 2. 对找工作的途径不明晰，不知从何入手； 3. 找工作面试技巧不足； 4. 不能正确认识自已的知识和能力，找不到自已的定位； 5. 信心不足或过于自信不切实际； 6. 不注重细节，因小失大； 7．过早追求享乐或地位，不愿意从基层做事和学习。 要解决以上问题，首先要树立正确的心态，提升自身的素质，努力超越自我，从细节入手、从基础入手、努力奋进，才能成为职场上的皎皎者。 大学生，特别是那些毫无优势，成绩不好，在校期间没有参与社团活动，暑期也没有到企业实习的应届生能表现出以下几个特征，仍然具有竞争优势。 1)、性格开朗、抗压能力强 在面试中表现得开朗、活泼也是一种很好的方法，性格好的人往往化解压力的能力也强。 2)、稳定性强 任何公司都喜欢稳定性强的人，尤其对于新人来说更是如此。 3)、薪资要求低 大公司也好，小公司也好，都希望节约用人成本。同等情况下，企业一般会偏向要价低的人 4)、认真仔细，思路清晰 如果你没有工作经验，而希望企业培养你，那么首先你必须证明你是一个学习能力很强、悟性很高、脑子很灵活的人。在面试过程中，你应当有意识地表现出这些特性。在面试过程中，你应当有意识地表现出这些特性。 总之，要相信一点给你机会的永远只有你自己。作为新人，应届生在求职时首先应该给自己一个规划，按照规划选择做第一份工作。在求职的过程中，应届生也不要觉得自己是一无是处，懂得发觉自己的优势，给自己一点信心。在信心和坚持中，虽然路途困难，应届生依然可以找到工作。

(竞争策略)从比较优势向竞争优势转变最全版

（竞争策略）从比较优势向竞争优势转变

【文献号】1-41 【原文出处】理论学刊 【原刊地名】济南 【原刊期号】200403 【原刊页号】38～42 【分类号】F10 【分类名】国民经济管理 【复印期号】200405 【标题】从比较优势向竞争优势转变 ——中国产业发展战略调整的必然选择 【作者】胡俊文 【作者简介】胡俊文，江汉大学商学院，湖北武汉430056 胡俊文（1962—），男，湖北武汉人，江汉大学商学院经济学系主任、副教授。 【内容提要】以比较成本学说和要素禀赋学说为核心的比较优势理论和以新贸易理论和国家竞争优势理论为核心 的竞争优势理论，为分析比较优势和竞争优势的形成及相互关系提供了理论依据。比较优势和竞争优势既相互分 离，又相互联系，且在壹定条件下实现转变。中国产业发展必须强化现有比较优势，加快引进新的比较优势，培 育自主知识产权优势，加快实现从比较优势向竞争优势的转变，避免落入“比较优势陷阱”。【摘要题】产业结构 【关键词】比较优势/竞争优势/相互关系/战略调整

【正文】 〔中图分类号〕F120.4〔文献标识码〕A〔文章编号〕1002-3909（2004）03-0038-05 中国产业发展战略的调整，应实现从比较优势向竞争优势的转变。而深刻认识这壹问题，就必须分析比较优 势和竞争优势的形成及相互关系，进而推动中国产业实现从比较优势向竞争优势的快速转变。 壹、比较优势理论和竞争优势理论的核心内容 比较优势理论形成于18世纪中叶，完成于20世纪30年代。在经济学中，用来解释比较优势的理论主要包括英 国古典经济学家大卫·李嘉图的比较成本学说、瑞典经济学家伊莱·赫克歇尔和伯蒂尔·俄林的要素禀赋学说。 由于俄林在其著作中采用了他的老师赫克歇尔1919年用瑞典文发表的壹篇重要论文，因而要素禀赋学说又称赫克 歇尔—俄林模型。比较成本学说和要素禀赋学说，从俩个方面说明了国际贸易产生的基础和动力：壹是生产同壹 产品时，各国间劳动生产率的差异；二是各国间的生产要素禀赋的差异。各国间的这种差异，导致了国际贸易的 形成。也正是这种差异，成为各国产业间国际比较优势和竞争优势形成的原因。 李嘉图的比较成本学说和赫克歇尔—俄林模型，主要在市场完全竞争条件下以产业间贸易为研究对象，即壹 国进口和出口属于不同产业部门生产的商品，涉及的是各国间不同产业（产品）之间的关系。而对于在市场不完

心得体会：增强发展总部经济的竞争优势(最新)

心得体会：增强发展总部经济的竞争优势（最新） 大力发展总部经济，是省委十三届四次全会提出的要求，也是X进入发展新阶段推动服务业高端转型、推进经济高质量发展的必然选择。近年来，随着总部经济促进区域发展的作用日渐凸显，国内外对于总部资源的竞争愈发激烈，迫切需要通过对全省资源的整合，放大在市场区位、政府管理、制造业、教育科研、交通等方面的优势，形成总部经济发展合力，增强竞争优势。 优化政策体系 加强对总部经济的规划引领，形成全省资源的整体竞争力。总部经济发展虽然主要依托于大城市，但如果缺少了省级层面的统一引导，容易导致省内各地之间的无序竞争，形成资源的“内耗”，弱化竞争合力。要在综合考虑各地区资源禀赋优势、市场区位特征以及重点打造产业集群等因素的基础上，对各地总部经济的发展模式、定位等通盘谋划，促进地区间协同。如，遵循产业发展规律，在产业基础好的地区重点集聚研发、投资以及相关生产性服务业总部，致力引进跨国公司地区总部和功能性机构，推动产业向高端攀升；发挥区位优势，通过对总部经济的优化布局，提升X在

长三角区域市场和“一带一路”贸易路线中的地位，形成与上海在总部经济上的错位发展格局，放大“一带一路”建设对于X发展总部经济的推动作用；结合地区禀赋优势和特色产业集群，建设区域特色产业总部集聚区等等。通过对全省资源整体谋划，深化总部经济、产业布局以及比较优势的契合，提升发展总部经济的整体合力，带动区域协调发展，最大程度地发挥总部经济对于促进X经济高质量发展的溢出效应。 构建总部经济政策区域协调机制，形成发展总部经济的政策合力。在增强全省统一规划引领的基础上，探索建立区域合作利益分享机制、合作奖补机制等，促进地区间的互利共赢，提升总部经济政策的协同性。如，可探索建立由总部企业组成的省级总部经济协会及各地区分会，推进总部经济发展的区域合作；设立奖补基金，对各地发展总部经济过程中的合作行为进行引导，避免同质化竞争；对于因企业总部空间布局在省域内的调整而涉及到的税收变化可由相关地区地方政府协商，等等。 着力转变政府职能，促进营商环境的不断改善。转变总部经济发展理念，政策着力点要从“政策争夺型”转变为“差异化政策优惠+市场吸引型”，即短期侧重优化总部经济政策，给予地方较为灵活的政策制定空间，鼓励各地制定出针对本地产业特征的差异化政策措施，凸显地区优势；长期以深化供给侧结构性改革为契机，围绕保护知识产权、提升法治化水平、推进要素市场化配置、降低市场交易成本等方面加大

自我分析优势劣势

第一篇:《个人优缺点分析》 个人优缺点分析 优点1、归属感和责任感指的是进入一个陌生的环境时，能让自己成为其中的一员， 在参加一份工作或者参加组织工作时，能尽量全心全意的投入其中。 2、适应性没有特别的要求，可以努力适应随时到来的环境和工作。 3、人际交往能力与人交往的能力可以努力发掘。 4、学习性虽然没有丰富的知识和经验，可是具有良好的学习能力。 5、执着与执行力做事情有勇于坚持的毅力，不会轻易放弃，并且在执着的同时，拥有 一定的执行力。

6、规划性与稳定性做事具有一定的计划，未雨绸缪，一旦制订了计划，不会轻易改变 7、体力优势与抗压能力具有健康的体魄，这也是最重要的，健康的体魄延伸出良好的 抗压能力。 缺点1、对于脾气的控制力不是太好，易发怒。 2、缺乏真实的社会实践经验。 3、缺乏自信，经常怀疑自己做法的正确性。 4、对于未来的发展没有明确的规划，一般的规划都停留在短期阶段。等等 第二篇:《个人就业发展的优势与劣势分析》 个人就业发展的优势与劣势分析 本文摘要本文通过职业发展的方向，采用SWOT的方式进行自我分析，认清自我的内在和外在的条件。同时根据分析现在的社会环境影响和学校环境影响，

将实际情况和我个人情况进行综合分析，最终找到合适自己的职业，同时为自己将来设定一个合理的计划方案。合理的规划自己的未来。 关键词SWOT分析法，自我分析，社会环境，学校环境 引言 人生说长不长，说短不短，如果说一个人能长寿点活80岁，那一生中四分之一的时间是专门用来学习和自我增值的，我现在已经成为了一名即将毕业的学生。在之前的20多年里，我可以说只用来学习和玩了，对于未来的目标只有理想和梦想，从来没有根据自己的实际情况来选择自己的未来。现在我通过SWOT 分析法把自己的实际情况、梦想和现在的社会状况相结合，规划自己的未来，成就一个美好的将来。 WOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“可能做的”）S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“能够做的”）O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 第1章个人背景 我叫李泉宇，来自于辽宁省大石桥市。现在就读于辽宁省营口职业职业技术

我国出口贸易如何从比较优势转变为竞争优势

我国出口贸易如何从比较优势转变为竞争 优势 摘要：适应经济增长方式由粗放型向集约型的转变，我国的出口贸易和利用外资也要由单纯追求数量的增长转向追 求质量和效益的增长。要实现这个转变，必须解决一个重大理论问题，这就是如何认识和发挥自己的优势。研究表明,竞争优势更能体现一个产业在国际市场上的竞争力，比较优势只是形成竞争优势的基础，单纯的比较优势，不一定能成为竞争优势，注重质量和效益的对外贸易不能停留在现有的比较忧势上，中国要在比较优势基础上提升产业的竞争力，将比较优势转变为竞争优势。 关键词：比较优势，竞争优势，中国对外贸易，转变依据，战略 一、古典经济学家提出并经完善的比较优势原理是中国参与国际分工和交换的基本依据 (一)古典经济学家提出的比较优势理论为国际贸易的开展提供了基本的理论支撑 从国际分工和专业化的角度，古典经济学家亚当·斯密(Adam Smith)在《国富论》这部划时代的经济学著作中提出了绝对优势理论：当一个国家生产某种产品的成本低于世界上其他所有国家，即在该产品生产上具有绝对优势时，这个国家应该分工生产这种产品，然后用这种产品去换取本国的劣势产品，从中获利。斯密的理论具有历史进步性，但他的理论只是回答了当某个国家在生产某种产品上具有绝对优势的时候，这个国家可以以此产业参与国际分工和交换，并从贸易中获取利益。斯密没有解决的问题是：如果一个国家在任何产业上都不具备绝对优势，那么这个国家还能参与国际分工和交换并获取贸易利益吗?后来的学者大卫·李嘉图(David Ricardo)研究并解决了这个问题。借助于2×2模型(假定国际贸易中只有2个国家，只生产2种产品)，他分析了完全竞争市场条件下，不具有绝对优势产业的国家参与国际分工和交换的命题，在他的著作《政治经济学与赋税原理》中提出了比较优势理论：一个国家即使在任何产品生产上都没有绝对优势，但是，只要这个国家在国际分工中专门生产自已具有比较优势的产品，并开展国际交换，则这个国家就能从国际贸易中获取利益。这里的比较优势是指，一个国家生产同一单位的某种产品的比较成本相对低于另一个国家。比较优势理论的提出，为国际贸易的开展提供了基本的理论支撑。其巨大的理论指导意义在于：一个国家无论处于什么发展阶段，无论经济力量是强还是弱，都能确定自己的比较优势，即使处于劣势的也能找到劣势中的优势。各国只要根据自己的比较优势进行分工，让优势国家生产优势更大的产品，劣势国家生产劣势较小的产品，然后两国开展贸易，则贸易双方都可以用较小的消耗，创造出更多的财富。 (二)比较优势理论的发展和完善 绝对成本说和相对成本说指出两国进行国际贸易都可以得到好处，但是却没解决深层次的问题：是什么因素决定了交换的具体比例?贸易的利益在双方是如何分配的?而且李嘉图只考虑到供给因素，而未考虑需求因素对国际贸易的影响，这就使得他的比较成本理论不够完善。约翰·穆勒(John https://www.sodocs.net/doc/456661723.html,l)通过对这个问题的研究，提出了他的相互需求理论，他认为，贸易条件及其变动是由相互需求双方产品的强度决定的，对其他国家产品需求相对强烈的国家，就要用更多的本国产品去交换，贸易条件就不利；相反，对其他国家产品需求相对弱的国家，就可以用较少的本国产品去交换，贸易条件就有利。均衡贸易条件是由两国的相互需求决定的。在贸易利益的分配上，具体交换比例越接近哪个国家的国内交换比率，哪个国家的贸易利益就越小。瑞典经济学家赫克歇尔(Eli Heckscher)在其论文《对外贸

关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告

读书报告 题目：关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告 学生姓名： 学号： 专业班级：物流管理1601

目录 一、作者简介 (1) 二、内容提要 (1) （一）、《竞争战略》主要内容 (1) 1、五力模型 (1) 2、三大战略 (2) 3、价值链 (2) 4、钻石体系 (2) 5、产业集群 (2) （二）、《竞争优势》主要内容 (3) 1、价值链与竞争优势 (3) 2、成本优势 (3) 3、标歧立异 (3) 4、竞争景框与竞争优势 (4) 三、心得评论 (4) 四、结语 (4) 五、参考文献： (4)

关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告 学生： （皖西学院经济与管理学院） 一、作者简介 迈克尔·波特(1947-)，哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。迈克尔·波特曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。迈克尔.波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。 二、内容提要 （一）、《竞争战略》主要内容 1、五力模型 迈克尔·波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

《竞争优势》读书笔记

《竞争优势》读书笔记 波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企 业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须塑造对企业有利的产业结构。 在与五种竞争力量的激烈抗争中，只有灵活运用竞争战略才能胜出。波特提出三种思路： “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视。 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价。 “专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。

公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 波特认为，这三种战略是所有战略的核心，每一个公司必须做出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展 和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。 价值链布局：将竞争战略转变为竞争优势，竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而，经过几千年蓬勃的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多角化经营的过程中，将竞争优势抛于脑后。在竞争战略研究和实践的基础上，波特于1985年出版了《竞争 优势》。 波特认为，竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。企业的价值创造 是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

提升企业竞争力的因素分析

提升企业竞争力的因素分析 内容提要: 企业竞争力主要指一个企业所具有的能够持续地 比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业竞争是市场经济的永恒主题，企业的竞争能力不仅是企业赖以生存发展的关键，也是增强一个国家产业竞争力和综合竞争力的重要机制，要想在如此激烈的市场竞争中立于不败之地，必须千方百计提升企业竞争能力。企业如果要在日益激烈的市场竞争中提高自己的地位，取得优势，必须采取有效对策。本文通过对企业竞争力的影响因素进行研究，浅析了企业竞争的重要性，对我国企业竞争存在的一系列问题进行分析，并提出了相应的对策。 关键词：企业竞争力；影响因素；对策；

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一、绪论 （一）企业竞争力的含义及特征 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 一般说来，企业竞争力具有如下特征： 1.企业竞争力可使企业拥有进入各种市场的能力。 企业竞争力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化企业竞争优势的源泉。 企业竞争力应能给最终产品用户带来实惠。 企业竞争力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加。不能给消费者带来实惠的企业竞争力无法形成企业的企业竞争优势。企业竞争力也就无从谈起。 3.企业竞争力应不易被企业竞争对手所轻易取得。 企业竞争力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。企业竞争对手可能掌握组成企业竞争力的一些技术，但要将这些技术有机地结合起来。再现本企业的企业竞争优势却并非易事。 企业竞争力可以迭加。 一种企业竞争力可以作为一种技术成分，成为更高层次企业竞争力的组成部分。 (二)企业竞争力的作用 随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业竞争力的外在表现。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，它能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。竞争力还具有延展性，能够同时应用于多

心得体会：典型企业的竞争优势升级之路(最新)

心得体会：典型企业的竞争优势升级之路（最新） 由于要素成本上升等产业发展环境的变化，我国企业将越来越难以单凭成本优势应对国内外竞争。我国企业提升竞争力的根本途径是实现竞争优势的升级，即从低层次竞争优势向高层次竞争优势转变。为了解我国企业竞争优势升级的方式及其特征，我们对数控机床、鼓风机、软件、工程机械、光伏产业、纺织、水泥、集成电路等8个行业的l6家企业进行了访谈和问卷调查。尽管由于样本数量少而不具有统计意义，但这些企业都是行业中的领先企业，其看法颇具代表性和启发性。 一、企业竞争优势升级的内涵 （一）从低层次竞争优势向高层次竞争优势转变 从竞争优势的可持续性角度，美国经济学家迈克尔·波特将竞争优势分为低层次竞争优势和高层次竞争优势。低层次竞争优势主要指成本优势，即企业能比竞争者更有效率地配置资源（设计、生产和营销产品）。但其缺点是容易被竞争者

模仿和复制。高层次竞争优势是指高技术的知识产权、高级专业人才、内部技术能力、品牌、营销（渠道和售后服务体系）等。高层次竞争优势是一种差异型竞争优势，即企业为客户提供的独特而优异的价值，主要表现在产品质量、专业功能或售后服务等方面。差异型竞争优势代表了单位产品更高的利润率。 波特认为，市场竞争要求企业必须不断更新自己的竞争优势，而企业在寻求新的竞争优势时，最重要的行动是创新。其所指的创新是广义上的，包括改善技术和改进工作方法，对产品和流程的改进，新的营销观念和促销方法等。 （二）从低附加值向高附加值环节发展 价值链分析法认为，企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者管理等，视不同的行业而异。“微笑曲线”则从产业链的角度分析了企业竞争优势升级的过程和方向。“微笑曲线”论认为，附加值更多体现在产业链的两端，即研发设计和销售环节。而处于中间环节的制造过程附加值最低。因此，企

我的竞争优势是什么(温总)

我的竞争优势是什么？ 前言： 我们所处的社会，是竞争的社会。自然，我们的人生也处在竞争之中。我们在竞争中，优势是什么？有的人没有竞争优势，他的人生就没有多少价值；有的人有竞争优势，但没有充分发挥，人生的价值也不高。 大多数人之所以一辈子一事无成，是因为他没有发现自己的优势，从而他的时间（包括业余时间）被许多方面所消耗，也就是说他没有把他的大部分时间用在发挥自己的优势和不断培养自己的优势上。这样的人生就相当于一盘散沙，因为他无法形成自己的核心价值。有的人即使发现自己的优势，但他的大部分时间（包括业余时间）消耗在多方面上，同样他的人生也是一盘散沙，因为他没有把大部分时间用在形成自己的核心价值上。核心价值不高，自然人生价值也不高。 如果你想拥有成功的人生，那首先你要发现自己的优势，然后把毕生的精力都用在充分发挥优势上，并且把大部分的业余时间都用在不断培养自己的优势上。这样你的核心价值就会越来越高。随着核心价值的不断提高，事业就不断走向成功，生活就越来越富有和美好。 帮助你发现自己优势的引导： 1、我最喜欢看的书是哪一类的： ①②③ 2、我最喜欢谈论的话题是： ①②③ 3、我最喜欢做的事情是： ①②③

4、发现自己最能完全被吸引并能接受什么样的事情： 5、假如我已经成为千万富翁，在哪些事情上我的做法会和今天不一样： 注：也许今天你还没有成为千万富翁，但以上的做法有些你也能做到和今天不一样。 通过以上的思考，你就能发现自己的优势在哪里。 1、我的竞争优势是什么？ （每人有两到三方面即可，多了就不是优势了） 注解：①竞争优势指在这方面大多数人都做得不如你；②如果你还找不出自己的竞争优势，那你要想方设法去培养并形成自己的竞争优势。 2、我在工作上有多少时间用在竞争优势上？ 如果你有60~70%的时间用在竞争优势上，你的工作会越干越好。 3、我的业余时间主要用来做什么？ 如果你大部分时间都用来培养你的竞争优势，也就是说你是通过学习和思考不断培养自己的竞争优势，那你的前途会很辉煌。但是我们有不少人业余时间只用来做对自己未来价值没有帮助的琐事上，比如说上网、闲聊、发短信、看电视，那你宝贵的业余时间就这样一天天被浪费掉了，自然你的竞争优势就不会很强，这样你只能成为普普通通的一员。很显然，普通一员未来的生活只会越来越艰难。

将人才转变为核心竞争优势的源泉

将人才转变为核心竞争优势的源泉 在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。 人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 图一：战略性人力资源管理的内在逻辑 战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 先破：两个标准四个象限 我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个

竞争优势读后感(优选.)

迈克尔·波特《竞争战略》读后感 11文秘转本1 蒋林娟11010415 《竞争战略》这本书是迈克尔·波特经典之作《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》的“竞争三部曲”中一部,通过阅读,我觉得,这本书主要讲的是: 他以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。 这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。 迈克尔·波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“差异化”、“成本领先”和“集中一点”，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

通过阅读,我了解到了,一个企业的战略分析承担着辨识环境影响的任务,需要处理的问题非常复杂.战略的形成过程必须是企业自身能力与企业外部环境的匹配与整合过程.外部环境包含的因素多而复杂,如何分析这些复杂的因素,从而制定战略作出贡献,是一件非常困难的事情战略分析是企业战略的起点.由此可见战略分析的重要性. 波特认为企业的其他战略都是在这三种基本战略的基础上制定的，因此有必要对这三种基本的战略进行较为深入地分析。这三种战略就是成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。波特认为这三种基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获得竞争优势，它必须要选择它所要获得的竞争优势的类型以及活动于其中的境况。 五力模型作为产业经济学和管理学二者的集大成者，波特决意融合二者的精华开创出一片新天地。由此而产生的就是他的代表性理论，也是目前竞争理论中的核心理论之一“五力模型”。波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定企业竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。他提出了行业结构分析模型，五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的企业间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。