(经营管理)柳传志的经营哲学
1、谁是柳传志？
2、为什么是柳传志？
3、柳传志的经营哲学
4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。系统
目标，德鲁克的八大目标）
5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制
7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，
他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）
柳传志的经营哲学（下）
小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词
执行不力的原因之一：
1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论
在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。（九段秘书的故事）
站出画外看画
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。”
“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化
联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
柳传志经营哲学的三大层面。
柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。
关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为
被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。
第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。
第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事：
1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；
2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论；
3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。
关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事：
第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
第二，制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话以后一定会往下推动。康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班子。如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略，能务虚，二是执行有力。
第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。
要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。
决策力和执行力，为了便于分析研究和讨论，我们首先要把概念搞清楚。执行力是相对于决策力的一个概念。所谓的决策力，就是做对的事情的能力；而执行力，就是把事情做对的能力。
那么，怎么样才能把事情做对呢？如何才能把事情做的又快又好、既要有效率又要低成本。那这就是我们谈执行力时要解决的问题。
我们宋朝，有一个年轻人要学诗，结果向大诗人陆游请教，大诗人说了一句话，叫做“汝果欲学诗，功夫在诗外。”换句话说，你要想真正的写出好的诗来，诗的词藻、意境、形式、用词等等不是真正最最重要的功夫，最重要的是你的学问、思维、眼界，还有对人生的体悟等等这些跟诗歌不直接相关的东西。
联想把企业管理分为两大层面：1、运作层面：比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。2、基础层面的管理。即联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话，企业打了败仗，也能站稳跟脚；打了胜仗时，也不会骄傲。经过认真分析总结后，继续发展。
用在企业里面也是一样的，通常企业最关心的东西是什么？钱，企业的现金流、利润、收入等等。但是我们发现要想得到这些东西，需要我们第一、做正确的事情；第二、把事情做正确。也就是说要有好的战略和好的执行。深入下去我们会继续发现，好的战略和执行需要：第一、好的领导班子；第二、能带出一支好的队伍。如果再深入下去就会发现，好的班子和队伍源自于核心领导人的三大方面：第一、立意高（做人的境界）；第二、文化正（做事的准则）、第三、拐大弯（做事的智慧）。
果的层面：收入、利润、现金流
术的层面：
定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。像默哀一样的站一分钟，这个还是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”）
道的层面：
建机制：1、杨元庆和郭为分开，两个人都是领军人物，一正一副不行，一山不容二虎；都是人才难得，所以也不能说让一个离开。于是就分成了两家独立的公司。2、很早的时候就提出要有股份，股份不能提，又争取到了35%的分红权。（股权改革激励班）
搭班子（班子成员组成的三原则：1、坚持“公司利益第一”，没有本位主义。2、能帮助制定战略，能务虚。3、执行有力。联想“建班子”的三大目的：1、是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。2、制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力3、希望这个班子能够制约第一把手。因为：是人都会犯错。建班子的核心在于一把手，在于一把手是否能做到两件事情：1、真心听的见不同的意见；2、真心愿意被监督。）
带队伍联想“带队伍”的三件事：1、让战士爱打仗。爱公司，爱我工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。其中，文化会起到非常重要的作用。（像我们公司袁丽军总裁的“冠军团队打造”，也可以属于带队伍这个范畴。）
魂的层面：
立意高：包括很多个方面。山寨电子产品的“三五原则”--三五个人能做，三五个月能出产品，三五百元能卖还能有利润、不到三五年就退出历史舞台。火车站的大娘卖馅饼。要建设伟大公司、要建成百年老店、要扛起民族电脑工业的大旗。包括他这今年主要做的一块：联想控股，产业报国的使命。以及世界一流的多元化控股集团的宏伟愿景。
文化正：（17岁时遇到一个事件、很消极。他的父亲说，无论你将来做什么、能力怎么样，只要你做一个正直的人，你就是我的好儿子。企业利益第一，09年出山的时候，他说过一句话，叫做“联想就是我的命”，所以出山义不容辞。这些都是联想的核心价值观，是绝对非常重要的。）《德鲁克日志》中，开篇1月1日的题目就是——领导者必须正直。德鲁克说：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了组织的精神，破坏了工作成就。”因此，从战略角度来看，道德不是束缚力，而是竞争力。
拐大弯联想柳总谈拐大弯：在还没拿到分红权之前（93年中科院给35%的分红权），内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。
1997年联想做ERP。没做还好，做了之后乱套了，做死掉了，所以，不做，等死；做，找死。最后柳传志他们考虑来研究区，最后还是决定要做。
物流和信息流通过电脑的方式高效的连接起来。
主要的领导者意志不统一，总经理、董事长、党委书记，业务流程重组牵涉到权力的重新分配。那最后就没法做。
当时，柳传志他们讨论、论证、调研后觉得联想不存在这个问题，做的话可以做成，所以专门搞了个誓师大会。
一、在1997年前后的时候，联想集团做电脑的时候，物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见，认为应该要坚决上ERP。但是，上ERP人家告诉我们，大企业上ERP不上是等死，上是找死。我们当时买的是德国SAP的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以ERP上不
成的重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层，既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上想的事不一样。因为做ERP是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法，而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个ERP就永远做不成。当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上ERP，想来想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。（搭班子的工作）
二、但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说咱们ERP看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加ERP的工作小组。所以，来的都是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概2、3个礼拜左右。这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。（做还是不做，定战略）
三、于是，这个负责人跟我说了以后，我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经理的会，当时从全国来的各个部门的总经理200多人，开会的时间不到1个小时，我只是简单地说明了这个ERP的项目对于公司多么重要，真的做不下去，这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，罚掉半年的工资。，主要的副手受什么处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的ERP不但提前完成，而且高质量的完成。（以身作则，说到做到）
四、这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把手，白天在外面做业务，到了晚上10点钟回来开ERP的会议。2点、3点把这个问题讨论清楚，连续2、3个月，就这么做下去，2件事都做完了。所以，在这个庆功会上的时候，这个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边，或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的魂。（付出不亚于任何人的努力，有决心、有上进心）
四个层面四大类是事情，所以做老板，不是关心一件事情，而是关心十几件、几十件事情。
一、术：定战略、做执行、抓本质
二、道：建机制、搭班子、带队伍
三、魂：立意高、文化正、拐大弯
柳传志经营哲学的框架（三大层面9大方面）
柳传志的故事：
1、做ERP的故事；
2、杨郭分家；
3、联想收购IBMPC；
4、开会罚站；
5、聚会迟到不说话；
6、200万的大公司；
7、做一个正直的孩子；
8、不让子女进公司。
9、处理关系户进公司的问题。10、柳倪之争。11、给杨元庆的信。12、马雪征眼中的柳传志。13、柳传志09年复出。14、95年大亏之后96年如何打的翻身仗？15、联想风云P57，被轰出门的故事。
16、差点被骗三百万的故事。（柳和李两个人一辈子的工资都还不上）
柳传志的格言：
柳传志的经营哲学
一、柳传志其人
1、谁是柳传志？柳传志的个人简介
2、柳传志是谁？柳传志的荣誉
3、柳传志到底是谁？柳传志的代表意义
柳传志是谁？这是一个不需要回答的问题。联想的核心创始人、
二、柳传志经营哲学的框架
企业经营与管理的内容是什么呢？从企业工作者的关注点着手，通常我们首先是关注钱。关注收入、成本、利润、现金流。因为这是企业生存发展的根本，更重要的是，钱是人们一个基本的需求。
但是深入分析我们就会发现，之所以一家企业能够解决钱的问题，是因为企业做好了两件事情：第一，做了正确的事。第二，把事情做正确了。也就是说需要我们解决决策正确和执行强大这两大问题。
再深入下去我们会发现，解决这两大问题需要我们有一个重要而关键的基础。这个基础有两个：第一、我们要有强大的决策团队；第二、我们要有强大的执行团队。
换句话说，要解决决策团队和执行团队的问题。也就是说，要解决人的问题。
继续深入下去，我们会发现，任何人的组织，最根本的是解决思想问题、人心问题甚至是灵魂的问题。换句话说，解决团队问题要有两大基础：第一、需要有做人的很高的境界；第二、需要大家共同遵循的行为规范。
根据以上分析，所以我认为企业运作一定是分四大层面：1、钱；2、事；3、人；
4、魂。这四大层面中：钱是果、事是因；事是果，人是因；人是果，魂是因。所以，
如果分成两大方面的话：果（结果）的方面是：钱；因（原因）的方面是：事、人、魂。
由此，结合我对柳传志先生十年来的关注和研究，我把他的经营哲学提炼成了三大层面九大方面。
第一个层面：术的层面。从做事的角度、从方法的角度来阐述柳传志的经营哲学。
术的层面分成三大方面：1、定战略。战略解决做什么事的问题。2、做执行。执行解决如何把事情做好的问题。3、抓本质。前两者解决普遍的规律性的问题，而抓本质，则是解决行业的特殊性问题，解决不同的行业里面企业的制胜之道究竟是什么的问题。
第二个层面：道的层面。从人的角度、从原则的角度来阐述的柳传志的经营哲学。
道的层面又分成三大方面：1、搭班子。搭班子解决为何以及如何构建核心高层团队的问题。2、带队伍。带队伍解决如何构建强大的中基层团队、提升中基层团队战斗力强的问题。3、建机制。搭一个好的班子，带一个好的队伍，人是关键与核心；同时，好的制度、好的利益机制也是绝对重要的。
第三个层面：魂的层面。从团队、尤其是领导人的胸怀、境界、格局、品格等的修炼角度来阐述柳传志的经营哲学。魂的层面又分成三大层面：1、立意高。立意高可以理解为做人的境界。比如很大的抱负、崇高的理想等等。2、文化正。文化正主要讲的是要有和高的立意匹配的做事的准则。3、拐大弯。拐大弯讲的是如何处理错综复杂的关键性问题，可以理解为是处世的智慧。
柳传志经营哲学的术、道、魂三大层面既是层层递进的关系、又是相互联系、相互影响的一个整体。这九大方面综合起来，解决了如何从系统角度建设一家成功的公司，进一步说就是给我们提供了一个重要的参考框架，通过这个框架的指引，我们清楚了如何去建设一家持续成功并且深受尊重的伟大公司。我深信，任何一个企业家，如果说要有一个终极追求的话，那这个终极追求就是建设伟大公司。这正如我们的人生，如果说人生要有终极追求的话，那这个终极追求就一定是建设美好人生。
接下来，我将逐一分析柳传志经营哲学的术、道、魂。
三、柳传志经营哲学之术
柳传志经营哲学之术分为：1、定战略。2、做执行。3、抓本质。
（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。2、中期：定目标。3、眼下：定路线。）
做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。像默哀一样的站一分钟，这个还是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”）
道的层面：
四、柳传志经营哲学之道
五、柳传志经营哲学之魂
六、柳传志的经典语录
第二章 市场营销管理哲学及其贯彻
第二章市场营销管理哲学及其贯彻 一、单项选择题 1、市场营销管理的实质是（）。 A、刺激需求 B、需求管理 C、生产管理 D、销售管理 2、针对负需求的市场情况，市场营销的任务是（）。 A、反市场营销 B、同步市场营销 C、改变市场营销 D、刺激市场营销 3、在对企业营销管理哲学的发展演变阶段进行划分时，人们一般把市场营销观念和（）称为新观念。 A、产品观念 B、销售观念 C、全方位营销观念 D、生产观念 4、以消费者为中心的观念，又称为（）。 A、生产观念 B、产品观念 C、市场营销观念 D、社会市场营销观念 5、生产观念盛行于20世纪（）。 A、早期 B、三四十年代 C、50年代 D、70年代 6、20世纪70年代，西方市场营销学界提出了一系列新的观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念和绩效营销观念等，这些观念一般可统称为（）。 A、生产观念 B、产品观念 C、市场营销观念 D、社会市场营销观念 7、“我们生产什么，就卖什么”体现了企业在营销过程中所奉行的是（）。 A、生产观念 B、推销观念 C、产品观念 D、市场营销观念 8、一般情况下，（）是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素。 A、服务价值 B、产品价值 C、人员价值 D、形象价值
9、（）是构成顾客购买总成本大小的主要和基本因素。 A、时间成本 B、体力成本 C、精神成本 D、货币成本 10、全面贯彻市场营销管理哲学，关键是要与顾客及其他利益方建立持久关系，亦做好（）。 A、市场策划 B、公共关系 C、关系营销 D、市场调研 11、为顾客提供更大的（），是企业建立良好顾客关系的基石。 A、顾客购买总价值 B、产品价值 C、服务价值 D、顾客感知价值 12、（）是创造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键。 A、关系营销 B、全面质量管理 C、技术创新 D、产品创新 13、通过满足顾客需求达到（），最终实现包括利润在内的企业目标，是现代市场营销的基本精神。 A、顾客价值 B、顾客满意 C、顾客偏好 D、顾客购买 14、从企业价值链及其构成看，上游环节经济活动的中心是（）。 A、创造顾客价值 B、创造产品价值 C、人力资源管理 D、技术开发 15、“命令—控制式”组织的致命弱点是（）。 A、高度集权 B、效率低下 C、执行过时的营销观念 D、阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播 16、把通过倾听所获取的信息转化为企业决策所需要的情报、知识、理解和智慧的过程，我们称之为（）。 A、市场研究 B、市场调查 C、学习 D、市场营销 17、保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链（）的垄断优势。
柳传志：通往教父之路
柳传志：通往教父之路 在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，他的座次已无需再排；他创立的企业，历经28年而不倒，他的声誉，历尽危机而不坠；他与十年战友反目成仇；也与昔日对手尽释前嫌。网易财经为您梳理柳传志创业历程，力求还原联想教父封神之路。 从上海到北京的童年 柳传志1944年出生于上海，父亲柳谷书自幼好读书，考取上海中国银行的一个职位时，独身进入上海，自此迈入金融圈，最终成为共产党旗下中国专利代理公司的董事长。母亲出生于镇江一个大户人家，她的父亲是孙传芳属下财政部长，结识柳谷书后，便追随左右，颠沛流离。1949年秋，柳家搬往北京，失去了往日的富裕，但仍属殷实人家，父亲仍在中国银行工作，并 加入中国共产党。 舅舅是右派，报考飞行员失败 1961年柳传志高中毕业，他的梦想是当一名空军飞行员，那时候军人很神圣，年轻人无论男女都想当兵，一群军官到任何一所中学去挑飞行员，都像现在清华北大的老师到全国去招“零志愿”的考生，具有无可争辩的优先权。柳传志经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者，但由于他的舅舅是右派分子，而宣布为不合格。那一天，柳传志满心的沮丧无以言表。当晚父母两人一起跟他谈话，在他的一生中，这是唯一的一次，父亲对儿子说：“不论你将来做多么了不起的事，还是做多么平凡的事，只要是一个正直的人，你就是我的好儿子”。 “缺乏工农感情” 最终柳传志成了西安军事电子工程学院雷达系的一年级学生，柳传志在入党时遇到了麻烦，那些来自农村的同学说他缺少工农感情，那时农村和城市的隔阂、冲突甚至敌视，和现在没有任何不同，柳传志一时辨不清“工农感情”是什么，但他发现，来自农村的同学总能更快得取得党组织的信任，党组织需要这样的人。18岁的柳传志开始学习妥协，学习掩盖自己的感情，克制自己的欲望。1966年，文革的风潮卷进学校，22岁的柳传志在短暂成为造反派灵魂人物后，对眼前的一切产生了疑问，他觉得自己心里明白了一点什么：他既不想做糊涂人，也不想成为投机者。于是，他从这条路上急流勇退，被曾今的伙伴问起时，只哈哈一笑，说“不搞革命了， 搞对象”。 科研人员的苦涩，自嘲住在东郊民巷 柳传志和妻子住在计算所东墙根的小区，大约40户人家住在这里，包括工人、武装警察，还有像柳传志这样年轻资浅的科研人员。20世纪70年代后期，这里已有相当规模，又有一条狭长的小巷贯穿头尾，所以被叫做“东郊民巷”。真正的东交民巷本是京城中心一片闹中取静的地方，40年前是外国人的居住区，30年前又成为北京市政府的所在地，所以它在京城百姓的眼里是富人区的代名词。现在，计算所里这一帮科学家把自己的住宅叫做“东郊民巷”，其中 的苦涩与达观，从那个时代过来的人一听便知。 联想在一间传达室里诞生
什么是以人为中心的企业管理哲学
什么是以人为中心的企业管理哲学 管理哲学与管理科学最根本的区别，在于管理科学是对象物，而管理哲学则是关于人的学问，是以人为研究对象和目的的理论。它在芸芸众生只见物不见人的传统管理理论世界，勇敢地吹响了企业管理的人的主旋律。下面就是jy135网为大家整理的什么是以人为中心的企业管理哲学的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 企业管理哲学 人的因素 管理就是决策。现代管理科学在管理决策方面进行了大量的研究，为管理人员提供了大量的决策理论和模型。但是，在决策理论和方法的迅速发展中，这些数学模式和方法并没有获得更大的发展，或者说没有更多地体现在管理人员的实践活动中。为什么它们在实践中没有得到更大的发展呢?人们曾试图仅仅用管理人员素质差、专业人员缺乏、决策模型和决策方法不完善为理由解释和回答这一问题，并试图通过广泛培训管理干部和加强有关方面的科学研究来克服这些所谓的困难。 实际上，这些困难的症结是，在被称之为解决现实管理问题的数学决策理论和决策前提之间存在着相当大的差距，而且这种差距是公认的现实。造成这种差距的原因并不是这些应用方法无力或者不完善，而是作为应用方法基础的总方法论受到了原来前提的限制。正是由于原来的前提不包括有关的具体人员和具体组织等基本前提，正是由于它的这些不完备性才使得管理人员在决策时不能充分考虑到人的行为方面的因素，以致不能使合理的数学方法与管理人员的现实职能和活动相结合，
从而导致决策理论与决策实践相脱节。 顾客不是数据 管理哲学的第一个主要内容是企业的目标。企业的目标应是为顾客服务。然而，在管理科学中，顾客被市场代替了，被一堆干巴巴的数据，如市场占有率、满意率等抽象的数字替代了，因而顾客被变成了市场学中的百分点。对企业来说，产品质量下降1个或0.1个百分点可说算不了什么，但对顾客来说，就意味着有成千上万的顾客花钱买了不合格的产品。顾客不等于市场，因而，当顾客被抽象成数字和百分点时，当人们只注重企业经营管理中的数字而不注重活生生的人——顾客时，人们就会容易忘记企业的经营使命，走上理性管理的歧途。管理哲学强调对企业目标的认识，强调企业应以顾客的需要为立足点，即以人为企业经营管理的目的。 企业员工不是工具 管理哲学的第二个内容是对个人目标的认识。 管理科学也关心个人工作动机问题。但是，他们研究人，只是为了更好地利用人，把人当成一种工具，去实现管理科学的方法。 在管理中，对人的本性的认识，对人在企业中工作动机的认识固然是很重要的。但是，一个更重要的问题是如何运用这些关于人的知识。在漫长的管理理论和实践发展中，这些知识被误用了。人们研究人的工作动机，只是为了更好地控制人，以达到提高生产效率的目的。 例如，“自我实现人”的发现，本该为人类社会的进步 作出贡献。但是，管理学者却在冥思苦想，原来人还有这样的欲望，我该如何利用人的这种美好愿望来提高管理的有效性呢?而管理人员想的是：你们不是要自我实现吗?现在我给你们一
联想创始人柳传志的成功故事
联想创始人柳传志的成功故事 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是。 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变 的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候 我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所 所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳 传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员， 可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资 源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的 是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么 就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比 彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不 过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的 事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名
企业管理理念企业家的管理哲学
——国学与现代资本市场漫谈之三十四 李国旺 按照当代管理学理论，企业家是生产要素组织与管理者，是管理人与事并通过管理创新进而创造价值并实现利润的。因此，西方管理学认为,管理是外向型的,包括企业家“性格组合”与生产“要素组合”。国学的理论认为，管理首先是向内型的，管理者首先要管理自己，核心要素是管住内心欲望。因为欲望来源于肉体的需求，需求在当时的生产力水平下有合理的与非法的，对于企业家而言，管理首先是管理好管住非法的需求，满足合理的需求，才能在管理过程中经受诱惑，淡定、从容、顺应经济规律和行情周期，实现少投多产出或少投资高质量产出。 因此，投资者选择企业，不仅要看业绩，更要看企业家是如何管理自身欲望，如何将志趣与事业结合，如何提高品德，如何提高水平，如何结交朋友的。 具体说来，可分解成下列几方面： 其一，企业管理，首先是管住自身的欲望。 朱熹认为人是善恶的统一体。相由心生，管理的行为由内心作用而产生。“善心”的“仁义礼智”可衍生出“恻隐、羞恶、是非、辞让”的德行，有利于形成企业管理的正能量场。“恶心”是形而下的私欲，私欲过度膨胀，管理必然出现危机。故而朱熹提出“遏人欲而存天理”，限制人性之恶，光大人性之善，管理者通过光大人性之善，才能发扬正义力量。朱熹不反对正常的欲望满足，反对的是超过人性需要的私心杂念、贪污腐化等过度的欲望。管理者只有管理住内心中的贪婪，才能管好他人，才能管理好企业，才能将企业管理与行善积德统一起来。 其二，正心诚意，才能管理欲望。 朱熹认为，管住欲望的核心杠杆是正心和诚意。内在正心诚意的企业家，不会为了个人私利、私欲而不顾社会公义、法律或道德底线推出无用、有害、浪费的产品或服务，而是通过自己的产品或服务够感动、吸引客户，进而扩展市场边界，发现新市场，即从客户的价值创新或增值服务出发，发掘人性的合理需求，通过“客户链”将潜在的客户源源不断地召唤、引导出来，从而将潜在的市场转化成现实的新市场。所以，心地光明磊落是诚意与否或修身是否到家的标准。因此，朱熹提出了企业家人格的“涵养、致知、力行”三
经营为什么需要哲学读后感_心得体会
经营为什么需要哲学读后感 本文是关于心得体会的经营为什么需要哲学读后感，感谢您的阅读！ 经营为什么需要哲学读后感（一） 正确的哲学，是企业永续经营的灵魂。这句话是本书腰封上的一句话，可以说是本书中所有论点的出发点。 其实，一切企业都有自己的哲学，其不同点仅仅是企业哲学的用处不同而已。有的企业将自己的哲学就定位在“忠诚、踏实能干、创新”等上面，这种企业的目标只有一个：尽全力管好员工，让员工为自己创造最大的财富。另一种企业将自己的哲学定位在积极处理企业与员工的关系上，想尽各种方法来提高员工的自身价值和主人翁意识，从而使员工在充分展现自己才华的同时，将企业的利润最大化。 我们可以做一个很初劣的比喻：一个作坊，有了自己最基本的哲学并被经营者接受时，可以被称为公司。一所公司，有了自己好的哲学并被所有员工接受时，公司才能被称为企业。从这儿，我们可以明晰一个东西：企业的哲学应该是自己的企业文化。或者，用一个很时髦的词语，企业的哲学应该是企业的核心价值体系，这是文化层面的内容，也是每一个企业亟需构建的内容。 企业和人一样，有自己生存的具体目标。对于企业，这个目标无疑为解决三个问题：我们是什么？我们要做些什么？我们怎么做？一个企业能解答好这三个问题，这个企业肯定已经是或者将要是很成功的企业。 商业社会发展到现在，几乎所有的企业都重视起了企业文化的建设。但是，很多企业并没有认识到企业文化的重要性。他们只是很粗枝大叶地选择了几个很积极向上的词语，或者句子，然后将这些词语、句子刷在公司的围墙上，挂在车间的走道里。他们认为，这就算是构建好了企业的文化，企业以后只要照着这个方向发展就可以了。世上哪有这么便宜的事儿？这些企业忽略了企业文化里最重要的一环：人！这种企业文化是没有人的企业文化，这不能被称为企业文化，充其量可以勉强被叫做企业口号。 正确的企业文化应该和共产党的口号一样：以人为本！企业应该时刻牢记两件事：我们为员工做了什么？我们为所有的人做了什么？人才是企业文化最基本的出发点，离开了人，那些所谓的利润、增长率、销售额，甚至美好的战略规划，
稻盛和夫经营哲学
稻盛和夫经营哲学 稻盛和夫经营哲学:思维方式决定人生和经营 在各种的管理学说和思潮纷涌的今天，稻盛经营哲学独秀于林，《活法》一书洛阳纸贵，“珍爱员工”思维日渐主流，这反映出了某种埋藏日久的反思——企业的目的究竟是为股东带来最大价值，还是让员工获得最大幸福,每一位企业经营者越来越难立刻说出答案。现代企业崛起后的数百年，我们第一次发现了它有了返璞归真的可能性。 无论是京瓷跨越半个世纪的成功，还是日航的600天扭亏为盈，都只是表面现象。背后的深刻本质是公司上下在稻盛和夫的引领之下，对“作为人，何为正确”这一命题的不断认知、思索和践行。简单说来，是敬天爱人、克己复礼、努力奋斗、诚实良善。无论外界如何纷扰，这一价值观都不为之左右。它并非空穴来风，乃是融合了儒、佛、理和中国古代经典的精髓。稻盛和夫将它们拾起细细打磨，成为当代管理的圭臬。若是未来回顾今日，真正的东方管理学的肇始者乃从稻盛而始。 1、工作是磨炼灵魂的道场 一定要把心灵打扫干净，把自己的思想变得纯洁。这不是为了别人，而是为了自己的人生和经营。 “经营为什么需要哲学,人为什么活着,”这是企业经营中最基本的问题。企业家要在企业内部确立正确的“思维方式”，确立正确的哲学，并不懈努力与员工们共同拥有这种“思维方式”和哲学。这样的话，企业就一定能发展，一定能保持长期的繁荣。同时，我们还要努力提高自己的心性。我们的人生，就由我们的心灵来创造。 对比:
、人生和企业的方程式2 从年轻时起，我就想出了一个关于人生和工作结果的方程式，即“人生?工作的结果=思维方式×热情×能力”。观察许多人的人生，有人幸福，有人痛苦;企业经营亦是如此，有人做得风生水起，有人却怎么也不见起色。如此大的差别究竟从何而来,我从年轻时就开始思考这个问题，结果想出了上述这个方程式。 至关重要的是，热情和能力的乘积，还要与“思维方式”相乘。所谓“思维方式”就是哲学，也可以叫人生观、判断基准，人心中抱有的思想、所持有的价值观。持有的“思维方式”不同，人生和工作的结果就会迥然不同。也许有人会想，“有一丁点消极的想法没关系吧”。可事实是，哪怕只有一点负面的想法，结果就会全部变成负值。因为几个要素之间是相乘的关系，所以“思维方式”哪怕只是负的1分，结果都变成负值。并且越是热情足、能力强，就越会造成大的负面结果。此外，如果是带领众多下属的领导人或经营者，那么造成的负面结果，就不仅把自己，也把周围的人带入不幸。 3、思维方式决定人生和经营 4、以善恶，不以得失来做判断 5、作为人，何为正确, 6、人生是磨炼心灵的道场
柳传志——联想的创业之路
柳传志：联想的创业之路 今天来了这么多同学，让我很感动，因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。 1984年的时候、联想公司初办，我们的11个人，平均年龄43岁，那一年我40岁。我们把4年以后，也就是1988年作为一个坎儿。为什么呢因为1988年以前，我们只能从计算所进入，不从社会招聘。1998年的时候我们是150人，当时是计算所公司，联想的前身，营业额是7800万。最高层，就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。10年以后，说是1998年，到去年，公司7000多人，营业额达到176个亿，集团的管理层平均年龄34岁。我们业务得到了大拓展，但是领导人的年龄却大大降低，说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。 我为什么一开始就先讲这一点，其实这是一件很了不起、很难的事情，大家可以想像。联想是20万块钱起家，在公司发展的过程中，不知道遇到多少困难，商业风险，甚至政策上的风险。创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗所以自然这里面有一个过程。为了说明问题的难度，我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。我在这儿举两个例子。
商业风险大家都能想像到，企业亏损了、竞争激烈等等。其实我在这儿举一个很简单的例子，因为我们是中国科学院的人，原来都做研究工作的，实际就是书呆子，因此一开始的商业风险实际上就是被骗。我们这20万块钱，成立不到半个月，就被江西省妇联的一个女同志骗走了。 我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子，那是1987年，我们一开始的时候，就是靠出卖技术劳力积累资金。什么叫出卖技术劳力就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情，积累了90万。1987年以后我们就开发了联想汉卡。联想汉卡本身的相对利润很高，比如说利润高达40%，但是绝对利润不高，因为它不是个大东西。后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC 机。当时我们卖别人的机器，又没有本钱，怎么办呢那几年，正是官倒很热闹的时候，有很多企业有外汇，他们就买来机器，但他们不会卖，就让我们来卖，我们就拿一台，卖一台，卖完了交给他钱，从中大概提5%或者10%的利润，使得我们自己能够运转起来。 到了1987年左右的时候，我们懂得了，用户要什么机的机器，我们应该怎么卖。这时，我们想能不能从香港直接进口呢这本身的利润应该是很高的。在1987年4月份，我们跟香港的一家公司联络，双方比较了解了以后，请他做IBM的代理，如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话，我们将会拿到一批非常便宜的机器，利润达到40%，这就有很大和利润，于是我们就想做这件事情。这件事情做起来难度在哪儿呢因为在中国买IBM的机器要经过出口商，要通过进口公司。进出口公司给批文，大家现在可能还记得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，进出口公司有批文，另外还要有外汇，我们要拿人民
稻盛和夫的经营哲学稻盛和夫哲学的读后感范文
稻盛和夫的经营哲学稻盛和夫哲学的读后感范文 读完稻盛和夫的《活法》后，我深深被他的哲学观和人生观所折服。以下是精心的稻盛和夫哲学的读后感的相关资料，希望对你有帮助! 谈到企业经营，哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性。一般，人们并不认为哲学以及人生观有多么重要，但正是哲学决定了经营和事业的成败。想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界，稻盛和夫把迄今为止在京瓷和KDDI 的经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条，称之为“经营十二条”。首先，是明确事业的目的和意义——“树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。”为什么要办这个企业，这个企业存在的理由到底在哪里，当然有各种各样的情况，必须要明确地表明自己创办事业的目的及意义。事业的目的、意义还是要尽可能以高层次、高水准为好，换句话说必须树立光明正大的经营目的。要让全体员工拼命工作，大义名分是必不可少的。第二，设立具体的目标——“所设目标随时与员工共有”。 用具体的数字明确地表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确的目标，并用数字具体地表示出来，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细资料。每位员工努力完成任务，
各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成。但是稻盛和夫并不主张建立长期目标，任何未来经营状况的不确定性，长期计划会影响公司的经营和员工的工作热情。第三，胸中怀有强烈的愿望——“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。稻盛和夫相信境由心造，心中蓝图就必能实现，换句话说，无论如何也要达成目标这一愿望的强烈程度就是事情成败的关键所在。第四，付出不亚于任何人的努力——“一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作。”稻盛和夫认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。迄今为止，大企业的成长发展史，他们都是从小事业开始的，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈才有后来的辉煌。一开始就想抓大商机，想靠偶然碰巧的生意发财都靠不住，长不了。企业发展的要诀一点不难，认真做实事，一步一步踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已。第五，销售最大化，经费最小化——“利润无须强求，量入为出，利润随之而来”。销售额最大、经费额最小的经营原则，构筑让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运用，才能实现高效益企业体制。第六，定价即经营——“定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受公司又盈利的交汇点上。”在正确判断产品价值的基础上，寻求单个产品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此来定价，这一点应该是顾客乐意付钱
现代的成功人士的故事
1.中国首富李嘉诚的故事 李嘉诚三岁时，家道中落，后来父亲得了重病，不久离开人世，刚上了几个月中学的李嘉诚就此失学。在兵荒马乱的年月，李家孤儿寡母生活艰难。李嘉诚是家中长子，不能不帮母亲承担家庭生活的重担。一位茶楼老板看他们可怜，收留16岁的小嘉诚在茶馆里当烫茶的跑堂。茶楼天不亮就要开门，到午夜还不能休息，小嘉诚也抱怨过自己命不好，甚至希望哪天日本鬼子的枪走火，把他打死算了。直到一次偶发事件，才使他不再自怨自艾。 那天，因为太疲倦，他当班时一不小心把开水洒在地上，溅湿了客人的衣裤。李嘉诚很紧张，他等待着客人的巴掌、老板的训斥。但让他没想到的是，那位客人并没有责怪他的意思，反而为他开脱，一再为他说情，让老板不要开除他。 没关系的，我看这孩子挺有出息的。只是以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么行呢? 李嘉诚把这些话记在了心间，之后，他把谨慎当成了自己的人生信条。久而久之，竟使他练出了一种眼光，一个人是什么职业，性格特征、生活习惯、为人处事，一见面就能猜个八九不离十。这一切对他后来的事业起到了很大作用。 随后，李嘉诚辞掉跑堂的工作，从塑胶厂推销员开始，一直干到了业务经理。三年后，20岁的他做好了准备，要大干一番。白手起家的他，在维多利亚港附近的一条小溪旁，租了一间灰暗的小厂房，买了一台老掉牙的压塑机，办起了长江塑胶厂。随后，经过反复考察，他认为塑胶花市场需求很大，于是大量生产，这为他带来了可观收入。30岁的李嘉诚，已成了千万富翁。正在塑胶花畅销全球时，李嘉诚却敏锐意识到，越来越多的人拥入这个行业，好日子很快会过去，如果再不调整，引起的后果不只是溅湿衣裤了。有人认为他太保守了，但他认为这是经商中必须具备的素质，那就是谨慎和预见性。 随后他找到的是房地产。60年中期，内地的局势令香港社会人心惶惶，富翁们纷纷逃离，争着廉价抛售产业。李嘉诚正在建筑中的楼房也被迫停工，如果按当时的地产价格来算，他简直可说是全军覆没了。但他沉着应变，仔细分析局势。认为内地肯定会恢复安定，香港将进一步繁荣发展。在别人大量抛售房地产时，李嘉诚却反其道行之，将所有资金都来收购房地产。朋友们纷纷劝他不要做傻事，他说：我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险? 李嘉诚又一次成功了。70年代初，香港房地产价格开始回升，他从中获得了双倍的利润。到1976年，李嘉诚公司的净产值达到5个多亿，成为香港的华资房地产实业。此后，李嘉诚节节高升，成为全球华人中的首富。 2.联想CEO柳传志的故事 年龄：65岁 创业时间：1984年创立联想 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做"倒爷"被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。"联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。"柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的
柳传志的故事
柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。
企业管理中的实践哲学
企业管理中的实践哲学 马克思主义哲学的根本特征是以实践为基础的科学性和革命性 相统一的无产阶级哲学，更是科学的方法论。在现代企业管理中，以马克思主义哲学实践观点为指导，能够更科学、更有效率地实现企业效益最大化。 实践是认识的源泉和基础，是认识发展的动力，也是认识的最终目的，只有通过实践才能达到对世界更深层次的体悟与认识。实践又是检验真理的唯一标准，因此决策必须符合实际状况，坚持理论创新，用实践来检验一切。 科学的决策必须建立在充分认知的基础上，只有坚持实事求是，而不是从思维和主观意愿出发，只有客观分析问题，而不会凭直觉观察问题，才有可能制定出来符合实际的准确可行的决策。因此必须重视实践，“没有调查研究就没有发言权”。企业管理过程中，经常会出现员工与各职能部门之间或是与领导之间的矛盾，其中很多都是因为规划、规章、制度、办法偏离实际，照搬照抄上级的文件，不考虑本单位实际情况，追求纸面文章，“提不切实际的高指标，追求大轰大 鸣的所谓规模效应”【1】，而形式主义“势必造成人力、物力、财力和 时间的浪费，助长弄虚作假、投机取巧的心理和好大喜功的浮夸作风”。【2】作为企业的管理人员，必须深入实际，考察一线的实际情况，从 实践到认识，从认识再到实践，将感性认识和理性认识相结合，将管理理论和管理实践相结合，制定有针对性的方案，甚至是一事一策，方能不断往复发展。高董事长提出“管理三原则”（制度化管理、程
序化运行、特殊问题特殊处理），和“三创新”即强调坚持实事求是，将马克思主义哲学与西方现代管理学相结合，着力于解决集团发展的问题，各单位就需要具体问题具体分析，既不好高骛远，又不故步自封。
24例经典管理学案例
24例经典管理学案例 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.sodocs.net/doc/469242309.html,事业。 ●未来启示： 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】
阿米巴经营哲学与人力资源管理启示教学内容
阿米巴经营哲学与人力资源管理启示 针对《企业问稻：阿米巴经营的真谛——现代企业升级、变革的有效利器》一文进行研阅。集团人力资源管理系统认研究了该文章，拟将“阿米巴经营”的核心理念贯彻到各项工作中来。下面将从什么是阿米巴经营、阿米巴的经营哲学、阿米巴的实施条件、阿米巴对人力资源管理的启示四个方面，报告如下： 一、什么是阿米巴经营 “阿米巴”是借用了“阿米巴虫”的特质予以命名的。阿米巴虫是单细胞动物，是生物体中最小的单元，寓意为企业管理中每个人都是独立的单元。当每个“细胞”——“阿米巴”都正常高效运转时，有机体——企业便会高效快速发展。阿米巴式经营便是将企业有机体的目标利用会计手段细化至每个单元——员工，从而使每个员工都与企业的经营息息相关。但在这种“模式”或“工具”的背后，更为有价值的是“阿米巴的经营哲学”，因为模式或者工具的延展性较差，而哲学——“道”的延展性和覆盖面更为广泛，掌握了阿米巴的哲学之道，便能避免生搬硬套，而达到随机应变、契合实际的效果。 阿米巴为什么在日本京瓷推行的完美？也许与日本民族文化和行为逻辑有很大关系。在日式企业管理中，尤其工业企业中，内部管理是非常精细化的，大到操作位安排、车间布局、工具摆放，小到操作人员的站姿、持工具的手势、甚至是头部和眼睛的转动都有精细化的要求。所以在企业中推行成功与否，可能会有文化根基因素在里面。 二、阿米巴的经营哲学 在诸多追捧阿米巴式经营企业管理者中，似乎很少去进一步深究阿米
巴背后的经营哲学。更多的人是把阿米巴式经营当作一种管理工具或看成一种管理模式。其实推行阿米巴的根本在于员工思想的改造。正所谓“相由心生”，主导人的行为的是其思想。如没有进行很好思想改造，内部在思想上没有达成高度的统一只是机械的推行阿米巴，结果很有可能就是“照猫画虎反类犬”。所以更确切的说，阿米巴经营应该是企业经营的一种主义！一种思想！而贯彻和执行这种哲学思想的手段有两个基点：第一，“诚意、正心”，也就是企业经营的宗旨和根本出发点要有益于社会、人类或他人。如果偏离了这一点那么就从根本上不可能去推行阿米巴。卓达集团“追求卓越、德达天下”的企业文化，便具备了这个基础。“德达天下”便是要“惠济天下”，便是要造福于天下民众。这种崇高的企业文化势必在精神上占据高地，更能号召志同道合之士共创卓达伟业。第二、企业领导者不仅仅是管理上的领导者，更应该是全体员工的精神领袖。引导并改造员工的思想，朝着正确的方向发展，这样才能达成内部思想统一，能更好的为推行先进的企业管理奠定基础。 三、阿米巴的实施条件 并不是所有企业都适合推行阿米巴的，因为企业的发展阶段、员工构成、管理成熟度等都有区别，所以应避免机械的学习。文章中稻盛和夫指出的十大关键点，是做好阿米巴经营的基础。可以说，这十点对企业的管理要求是非常高的，不一定适合很多企业。 人力系统认为，能很好的推行阿米巴的企业除了以上条件外，还有一个特征，那就是企业应处于生长周期的成熟阶段或后期！为什么这样讲呢？因为企业在不同的发展阶段，内部管理成熟度是不一样的。企业初创阶段，管理成熟度最低，这个时候市场就是生命，所以市场的价值远远大于管理价值；企业进入快速发展阶段，市场与管理并重，管理成熟度不断
柳传志：40岁创业的传奇
各位好，我听马云先生介绍，说今天在座地绝大多数都是在网上开店地中小企业主和创业者，就是说大家现在还依然处于一个艰苦创业地阶段，很不容易，我想在网上开店地朋友大概分成两类：保住“饭碗”，努力把生计做好，这是一种.还有一种就是立志要做大事，做一个大地企业家，这也是一部分. 我自己是在年地时候开始创业地，那时候我岁，现在很多朋友都说你都是一个老头了怎么还能开始创业呢，其实当时我创业地时候真地是心潮澎湃，我觉得那个热情绝不亚于现在几岁地年轻人，因为机会太难得了.我是岁地时候大学毕业，那时候正是年，文化大革命开始，结束地时候我已经岁了，在这个十年当中基本上就没干过什么好好地研究工作地活.文档来自于网络搜索 除了残酷之外，每天都在折磨着我地就是穷.作为中国科学院计算技术所地研究人员，我分到一间平方米地自行车棚，房子地墙都是单砖地，房顶就是一层石棉瓦，平方米地房子最多地时候住六个人，我和太太，两个孩子加上岳父岳母，所有地东西都是折叠地.印象很深地一件事情，在房间里做饭，墙上挂着铁丝凉衣服，做菜地时候一不小心碰到铁丝，袜子就会掉到汤里了.给孩子买冬天穿地棉毛裤，一定要节省两个月才能节省出来，家里地经济大权在我手里，如果老婆掌握一个月只能买一块钱地肉末.文档来自于网络搜索 到了年，打倒四人帮，邓小平坐到领导地位是年，那时候我已经岁了.年前后，科学院地领导周光召院长号召科技人员把自己地科研成果带到市场上去，当时绝大多数地人是不敢去，但是我就特别愿意去，因为我觉得活到岁总算是机会来了.文档来自于网络搜索 但实际上，办企业真地是千难万险.那个时候在计划经济体制下，我们科学院所办地企业不是计划内地企业，拿不到必须办企业地某些指标，比如说生产批文、进口批文，非常地麻烦.那样日子很难，对一个想做好人、好好做企业地人是很难地，尤其是像我们所有权还是国家地，并不是我通过这些行为做完之后，我自己就变成富翁了.文档来自于网络搜索 在那种情况下我们不断注意着，不能完全在道路地中间走，要踩在红线地边缘上走，不然地话那个路一定是走不通地，但是踩过了红线就会出很大地危险，因此怎么样要有理想而不理想化地前进确实是非常困难地事情.文档来自于网络搜索 年前后，那个时候国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大地电脑公司进口地机器通过进口批文和高关税地方法把他们挡在外面，但是保护地结果是我们地产品又贵质量又不好，国外地电脑不能进来，严重影响了信息化过程，像银行、海关，大量需要用电脑地单位都没法用电脑.于是(国家)就在、年就把关税大幅度地降低了，降到由过去地多降到几，然后又把批文取消了，这时候国外地电脑像、、戴尔等就大举进入了中国，进来之后果然带动了各行各业地发展，但是电脑地厂家突如其来受到这么大地冲击，一下子兵败如山倒，我记得年长城这个品牌就在中国消失了，那是我们国家一个中流砥柱地企业，成为地一个生产部门.文档来自于网络搜索 在当时，联想只占中国市场地左右，而且我们在苦苦研究，在资金、技术、管理、人才，各方面都远远没法跟人竞争地情况下，这个仗怎么打，是不是退回去继续做代理算了.这个思路还是正确地，没有去研究竞争对手多么强悍，更多研究了不要跟人家比.于是我们就好好地把自己内部做了调整，组织架构、业务模式都做了调整，当时地杨元庆是岁，把他选来做事业部地总经理，然后到电子工业部向部长胡启立同志下了战表，表示我们下决心要把民族工业大旗扛到底，回想这都是十几年前地事情.后来联想果然一路由地市场份额一直达到了
企业管理哲理小故事
企业管理哲理小故事 导读：企业管理哲理小故事一 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。 企业管理哲理小故事二 父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也
不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”牛应声而动。 牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。 企业管理哲理小故事三 父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。 儿子不屑地对他的父亲说：“坐这种车的人，肚子里一定没有学问！”父亲则轻描淡写地回答：说这种话的人，口袋里一定没有钱。你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？ 企业管理哲理小故事四 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地
(经营管理)柳传志的经营哲学
1、谁是柳传志？ 2、为什么是柳传志？ 3、柳传志的经营哲学 4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。系统 目标，德鲁克的八大目标） 5、术：定战略、做执行、抓本质。 6、道：建班子、带队伍、重机制 7、魂：立意高、文化正、拐大弯。 每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点， 他人故事，我的剖析。 如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。 柳传志的经营哲学（上） 柳传志的经营哲学（下） 小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。 德才兼备，能干会说。 企业执行力的五个关键词 执行不力的原因之一： 1、决策错误。 柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论 在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。 3、偏离了目标，忘记了目的。（九段秘书的故事） 站出画外看画 “看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。” “打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。 授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。 规则不严（严谨、严格。联想罚站一事）。 战略不清晰，搞不清轻重缓急。 缺乏强大的执行力文化 联想的“事为先，人为重”。 在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。 柳传志经营哲学的三大层面。 柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。 关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为