树立危机意识

树立危机意识提高企业竞争力

新疆特变电工股份有限公司

主创人：张新

主要参与人：魏玉贵叶军雷霆刘杰尤智才

新疆特变电工股份有限公司是以生产大型电工设备为主，涉及新能源、信息产业、网络技术的跨地区、跨行业的大型股份制企业，是国家电线电缆和变压器定点生产企业。目前拥有7个全资子公司、6个控股公司、11个参股公司。

1988年的特变电工还只是一个总资产仅有15万元、员工不足50人、总产值不到50万元、净资产-73万元、严重资不抵债的小街道企业。在现任公司董事长张新同志的带领下，经过租赁承包、股份制改造、上市等几大机制的转变，建立了按现代企业制度规范行为的企业模式，完善了法人治理结构，成为一个规范化、投资主体多元化的股份制企业。2000年完成营业额10亿元，利润近1亿元，出口创汇1300万美元。目前，公司总资产近20亿元，净资产近10亿元；拥有员工1500余人，平均年龄29岁，其中，70%以上的员工拥有大专以上学历。

2000年在行业排名中：特变电工变压器劳动生产率在全国500多家企业中名列第1位（根据变压器行业权威机构沈阳变压器研究所2000年统计报告），预计今年产销可达行业第1位；电线电缆劳动生产率在全国5000多家企业中名列第3位，规模居第10名；综合经济效益指标在全国同行业

中居第1位。

特变电工在十余年的实践中摸索、总结并从1996年开始正式提出了有自己特色的管理模式，这就是“树立危机意识”的管理，简而言之即：危机意识凝聚发展动力。所谓树立危机意识的管理是指：企业经营者和所有员工面对着市场经济的激烈竞争，都要充分理解竞争的内涵，时刻充满危机感，既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中；都要意识到企业时刻面临危机，产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机；要有人人自危的意识，并深入到实际工作中去。特变昨天的辉煌并不意味着今天的成功，企业最好的时候可能是最不好的开始 ----“危机”往往就是这样悄悄来临的。特变电工正是用这样辩证的“危机”理念形成了一种新的生产经营方式，形成良性循环，以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，使危机意识深入全体员工的共同意识之中，理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。

具体讲，特变电工是从以下几个方面来树立危机意识提高企业竞争力。

一、前途危机

一个企业有自己的生命周期，从初创到发展、再到成熟和衰落，不同的阶段，人们对危机的理解是不一样的。特变电工的前身是一个濒临倒闭的街道小厂——昌吉变压器厂，在那时，职工连工资都没有保证，不需要去讲什么“危机意识”就知辛勤工作，为自己的明天而努力。但是，随着企业的发展，效益不断提高，“小富即安”的思想开始在职工队伍中抬头。当企业领导从自治区、州、市请来专家、学者，对企业进行“会诊”时，很多人不理解：“我们不是好好的吗？资金、原材料、市场都满不错的嘛。”

但是，今天的碗满了，明天的锅也许会空着。在企业发展之初自治区内同行业企业有三家，以企业的财力、装备和财力都无法与之抗争，更不要说全国。面对区内外众多的变压器生产大厂，企业领导深感企业发展危机重重。为了在激烈的竞争中站住脚跟，我们决定“拾遗补缺”，针对特种型号变压器工艺复杂、技术要求高、且大多数靠单台生产、许多变压器厂都不愿意涉足的实际情况，开始开发生产特种变压器。在生产经营中，企业彻底转变先生产、后销售的传统经营方式，严格实行不接订单不生产，以“无库存化生产”来保证有限的资金快速周转。事实证明，正是由于企业在巨大的危机意识下，较好地找准了市场定位，企业的持续发展才有了坚实的基础。正如著名经济学家厉以宁教授所说的：“知识经济时代的新型企业家要有长远的眼光，眼光放得远的企业家，能够看到市场的走向，知道潜在的赢利机会在哪里，这样，体制就可以跟着做适当的调整，技术就更加实用，因而能够争取到更大的利益。这种利益导向，使企业能一直往前走。”在十余年的发展历程中，我们经历了承包制、股份制改造、企业重组、收购兼并和上市等几次大的机制转变，进行了“八五”、“九五”技术改造；企业先后研制成功几十种规格不同的高科技新产品，多项获得了国家级、省部级重点科技成果奖；先后获得多项国家级荣誉称号。每一次取得成绩，特变电工首先想到的都是，“明天我们又该怎么办？”

为此，我们对全体员工进行了企业前途危机和个人前途危机的双重教育：

（一）、企业前途

经过十余年的奋斗，特变电工已经迈入了全国变压器行业先进企业的行列。但也应该看到，在国内还有一些强大的竞争对手，无论是规模上还是品牌知名度上，我们都还存在着一定的差距。众多国外跨国企业也都盯

着中国这个巨大的市场，我们的竞争必将走向国际化。我们感到，与国外先进企业相比，技术上还有的差距，通过努力可以赶上，差距更大的是管理水平和劳动者素质。国外先进企业人均产值100万元，而国内的平均水平只有10万元；我们企业的劳动生产率比国内同类企业高四、五倍，但与国外相比还是低近1/2。因此，随着中国加入WTO，我们更要认清前进道路上四伏的危机，努力进行管理改革，彻底实现管理方式的转轨，将传统方式管理转变为科学管理，将市场压力引入内部管理，传递至每个员工；实现适应市场需求的经营战略转轨，做到靠科技产品来当家、靠产品质量过得硬、靠经营方式“智能化”应对市场竞争。

（二）、个人前途

树立了“人人自危”的危机意识。在特变电工“危机意识”已深入人心，无论是公司领导班子还是普通员工，都时刻具有危机感。作为一个上市公司的带头人，公司董事长张新清醒地认识到，企业领导都是在给股东打工，只有努力工作创造出好的业绩来回报股东，才能得到股东的信任，才会获得公司持续发展的支持和动力。而在绝大多数员工中，“今天工作不努力，明天努力找工作”已经成为了共识；每年全公司范围内的竞争上岗都得到了积极的拥护和响应。个人发展与企业前途紧紧相连，怎能不营造出一种积极向上的企业文化氛围？

二、产品危机

能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对你的产品情有独钟，产品就必须有自己的特色。这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，即：“人无我有、人有我优、人优我特”。

例如：在2000年初，当新型“赛欧”轿车一下线，人们早以排起长队购买，我们眼前浮现的是昔日繁华的桑塔娜、红旗、奥迪销售部门前冷落

的情景，是全国轿车市场总库存积压10万辆的事实。这从一个方面说明面对渐已饱和的市场，上海大众充分研究了中国家庭对轿车的渴望以及实际购买力，依托高新技术生产出满足剩余轿车市场上的短缺需求的经济适用型轿车，也充分论证了“有市场是绝对的，没有市场是相对的”道理，更充分证明了“领先一步”是何等的重要。但同时更需要我们认识到的是，这种领先只在一定的时效内有作用，因为一旦更好的替代品出现后，这种优势就会荡然无存。产品的危机无时不威胁着企业的发展。因此，特变电工在发展过程中对技术创新、技术转化为产品的速度非常重视。因为只有占得先机，才会以快至胜。

在企业经营过程中，特变电工时时刻刻无不是对产品的生产、销售充满危机感，在新产品研发过程中处处以满足顾客需求为导向，依靠技术创造市场、领先一步、从而赢得了发展。1994年，当同行还在生产铝线圈这种高耗能产品时，我们已经开始7型节能铜线圈产品的研发并很快推向市场；1997年，当行业内还在推广7型产品，我们已开发并向用户提供8型产品；1999年，国家开始推广8型产品时，我们又推出了9型产品,成为全国电工行业首家通过抗突发短路试验后又通过机械工业部和电力工业部两部鉴定的企业，产品获“国家新产品”称号和“一等品”奖。由于能够为用户节约大量的能源，我们开发的产品深受疆内外用户欢迎，为特变电工走向内地市场、乃至国际市场奠定了坚实基础。

虽然在企业发展中企业取得这些骄人业绩，但我们时刻没有忘记产品存在危机。作为西部企业的特变电工一直致力于成为中国最大、最好的变压器及电线电缆制造企业。目前，我们依靠国家级企业技术中心和研发中心，加强与沈阳变压器研究所、上海电缆研究所、清华大学、西安交通大学的学术交流与合作，并与乌克兰扎布罗兹变压器研究所等国外一流的科研

机构进行项目合作，共同研发、制造500kV、750kV超高压等级的产品。同时，通过企业博士后工作站致力于超导和智能化的研究。这些方面的研究在世界范围都处于领先地位。开发成功后，我们将具有同类型制造企业无法摹仿的后方竞争优势，树立中国输变电产品的品牌形象，提升中国输变电产品在世界上的影响，为行业技术进步和输变电产品高科技含量的提升做出我们应有的贡献；从而在未来的全球化竞争中，提升我们中国的输变电产品参与全球化竞争的能力。

面对“产品危机”的几点具体做法：

（一）、质量管理

特变电工建立和完善企业质量保证体系。一方面广泛开展QC小组等质量管理活动。1997年在全国同行业较早推行了ISO9000质量认证体系，取得了ISO9001、ISO9002及英国UKAS、美国FMRC质量体系认证证书，1998年在全国同行业首家取得ISO14000国际环境保护认证、国际IEC 电工采标认证，产品严格按照IEC标准生产。另一方面，严格实施《“零缺陷”质量管理制度》，形成了“原则—方法—控制”的完整质量闭环。目前，市场已经从质量达标向“用户满意”转变，用户的标准就是最高标准。为此，我们从产品研制、开发，到生产、服务，一切以顾客为标准，实现零缺陷生产和零缺陷管理；把ISO9000系列标准和零缺陷生产融合在一起，以充实和丰富零缺陷管理服务于客户；引进、消化、吸收国内外的先进电脑远程控制系统，采用CAD设计、CAM加工方式，实现了电脑异地诊断产品质量等先进的设备和管理技术，利用计算机和信息技术实现传统产业加工方式的转变。所有这些都为特变产品进军国际市场奠定了坚实的基础。

在日常生产中，我们纵向上把生产工作任务、管理目标等目标任务分

解落实到各单位，签订目标责任书；横向上把公司总体生产经营目标分解到各部门及各主管领导头上，形成纵横交错的生产管理网络。公司牢固树立“质量是企业的生命”意识，定期对一线工人进行工艺技术培训考核；建立了一整套从原材料投入到成品出厂质量监督管理体系。实行质量一票否决制，每道工序指定项目负责人，出现位体逐级追查。在计件工资基础上，把质量与工资挂钩，变单纯的数量考核为质量、数量、成本三位一体考核。

建立规章制度，从严治企。为规范公司经营活动，制订实施了《生产管理制度》、《现场管理制度》、《签订合同管理制度》、《公司国内外市场的销售管理办法》等近千条制度；进一步健全了技术标准、工作标准、定额管理、计量检测、统计台账等基础管理工作；完善了设备管理、技术管理等配套制度。

（二）、财务管理

公司建立了三级财务管理体系。通过内部银行核算、财务委派制等形式加强了资金监督力度，进一步严格资金管理制度，使各项开支得到了严格控制。保证财务管理政令畅通，实现了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金为中心，资金管理以现金管理为中心”的财务管理模式。

深入学习邯钢经验，推行“大集团经营、销核算体系、多元化组合，方方面面创效益”的成本控制体系。通过内部银行核算，财务委派制等形式，加大资金监督力度；尤其是在国内较早地全面推行了原材料采购的招标制，以物资采购招标为突破口，推行“成本倒推”法，不断降低成本，仅线缆厂电缆导体结构优化后每年就可节约资金128万元。

（三）、营销管理

一是特变电工树立“顾客的信任和支持才是企业生存的基础，没有顾客的支持，企业是无法生存与发展的”观念，借助于信息化技术对传统的营销管理方式进行整合，强调工作的计划性、时效性，强调能够360度关注着顾客、关注着市场，以充分满足顾客需求，为顾客提供良好的售前、售中、售后服务为己任，提高对用户、对市场的反馈速度。二是调整内部组织机构，建立有利于开发市场的营销体系。改变以往“重生产、轻营销”的传统组织结构，把销售和技术开发推上第一线。改变分散销售的办法，建立集中统一的销售公司，集中优势力量开拓市场。理顺企业内部销售部门与其他部门的关系，使企业的生产、财务、人事等部门都要围绕市场，发扬团队精神，参与竞争。三是在销售队伍建设上把优秀的有培养前途的年轻干部推向市场，充实壮大销售队伍。加强对销售人员的培训，建立了上岗前的集中培训、岗中全年函授跟踪培训、定期集中培训的培训体系。针对销售人员不好控制的现象，把党支部建在经营第一线以加强领导和监督考核。采用末位淘汰制对销售队伍进行治理。建立了销售人员业绩与效益挂钩的激励机制，调动了销售人员的积极性。四是建立完善的营销网络、服务网络和信息网络。采用招标、代理等先进的营销手段努力扩大营销网络和市场份额。在全国28个省市建起25个信息化管理、功能齐全的办事处，办事处与公司通过互联网连接，极大增强了反应速度，各办事处建立起《客户档案》、《用户档案》、《同行情况档案》等，并与公司信息部共建服务网和信息网。与其他企业进行战略上的合作，形成网络联盟，包括同业联盟、与相关产品生产企业联盟、与国外大公司联盟、与股民联盟。

三、人才危机

在我国，不少民营企业取得一时性成功之后往往没有多长时间就走向衰退，使得企业的平均寿命只有3年左右，形成了各领风骚三五载你方唱罢我登台的局面。造成这种局面的原因很复杂，但是缺乏生产先进产品的前瞻眼光和危机意识是一个共同的原因。而无论生产、经营、销售或企业

文化的营造等等，归根结底都要落实到“人”上，因此，企业人才的储备就显得尤为重要了。

被誉为日本“经营之神”的松下幸之助在多年的经营生涯中形成了一种“经营要留有余地”的思想，或者叫做水坝式经营哲学，为企业的长远发展、永续经营提供了重要的保证。所谓“水坝式经营的观念”就是如果公司的各部门都能像水坝一样，一旦外界情况发生变化出现“危机”，也不会受很大影响，而能够保持稳定的发展。水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的水量。企业也需要这种调节和运用体制，才能稳定发展。在企业中，不论设备、资金、库存、技术、企划、新产品的开发或人员的储备等各方面都必需有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性和危机意识。只有对内外部环境有了正确的认识，并做了相应的充分准备，才可以应对环境的巨大变迁而不致迷失方向，企业的发展才了保障。

鉴于这种经营理念，特变电工结合自己的实际情况提出了符合企业实情的“人才蓄水池”理论。具体说来就是：

（一）、树立开放、灵活的人才理念

特变电工在十多年的发展历程中，深深领悟道到：“科技是第一生产力，人才是第一资源，人的因素是第一位的”，提出“员工是企业之本，人才是企业栋梁”，确立“相信人，使用人，培养人，激励人，造就人”的人才理念。我们在强化自身素质的同时，坚持“用事业留人、用政策留人、用情感留人、用待遇留人”，建立健全引进制度、用人制度、培训制度和淘汰制度，从全国各地引进博士、硕士等各类人才，在满足企业当前发展的同时，也为企业的长远发展奠定了坚实的基础。

今天的时代，个人的成长越来越需要依附在一个平台之上。以企业的发

展留人，让人才感受到企业发展能够给自己提供美好的未来，让人才与企业之间建立起互为依存的关系，即以事业、希望、未来留人。

除了事业可以留人外，身为西部企业形成良好健康的企业文化也是留住人才又一软件指标。提倡“正直诚实、勇于创新、勇于负责，开诚不公、互相信任、团结奋斗”的职业精神，提倡“追求共赢，以客户为中心，以员工为本，追求员工、股东、客户和社会的共赢”的经营理念以及提倡“企业生产的是信誉”，“以充分满足客户的需求为己任”，“我们生产的不仅是产品，我们生产的是一种服务”的生产理念，使员工感受到团队的精神和社会的责任感的企业文化氛围，使得个人的利益与企业的兴衰紧紧联系在一起，正是挽留人才最有效的情感手段。

（二）、提倡“特别能学习”的精神，努力提高人才素质

当今世界形势复杂多变，新知识、新理论不断涌现，学习的能力就显得尤为重要。加强学习的能力，努力提高自身素质，才能不被时代所淘汰，才能适应日益变化的市场要求。未来真正出色的企业必将是能够设法将各类人才全身心投入、并有不断学习能力的组织。对此，特变电工上下一致认为：不断学习是企业永续前进的动力，只有懂得学习的企业才能创新、才能发展、才能进步。公司董事长张新说过：学习是企业成功的重要因素；唯一持久的竞争优势就是具备比你的竞争对手学习更快的优势。

1、加强培训，不断提高职工素质。多年来，特变电工不断请进国外专家学者进行技术交流。同时，还派出多名骨干到德国、瑞士和我国内地进行技术引进、联合设计、现场实习；先后选派30多名优秀科技人员攻读学位。鼓励职工上学，凡拿到文凭的都可报销其全部学费；公司还与内地几个专业的电机院校签订了技术培训协议，定期对一线工人进行技术考核和培训。每年，特变电工用于职工培训的经费超过百万元。

2、提倡“特别能学习”的精神，将企业建设成为学习型组织。建立完善的学习机制，培养整个组织的学习气氛；将个人学习与团体学习结合起来，并培养员工的团队精神和系统思考问题的能力。

3、引进人才，用好人才。主要措施：一是异地招聘，就地取材。当特变电工在天津设厂时，就把视角瞄向沿海省市院校的优秀学子；在四川德阳设厂时，就把纳贤的范围扩展道整个大西南；二是邀请专家直聘人才；三是联合科研院所借用人才。几年来，特变电工先后引进人才600多人，目前，公司大专以上毕业生和具有中级以上职称的专业技术人员占公司员工总数的比例，以由1988年的2%增长到56%。在人才的任用上，特变电工重视学历而不唯学历，院校培养出来的专业技术人员是人才，岗位刻苦钻研自学成才的同样也是人才；无论在哪个专业，哪个岗位，只要在创新上做出了贡献，取得成绩，就能得到重奖，得到高于他人的薪酬。建立了“情感温暖人才、政策激励人才、事业造就人才、待遇留住人才”运作协调的保障机制。每年，特变用于人才待遇的经费超过千万元，用于改善科技人才工作条件也超过千万元。

四、市场危机

新疆特变电工股份有限公司十余年前是一个地处西北边陲，资不抵债濒临破产的街道小厂，一无资金优势、二无技术优势、三无资源优势、又远离原料和市场中心。而从事技术密集、人才密集、知识密集的输变电产品制造企业在当时已成规模的全国就有数百家，特变电工是如何找到自己出路的呢？

（一）、正确的市场定位

特变电工客观分析了企业自身与市场需求，树立“市场危机”意识，提出了发展有市场需求而大厂不愿意干的特种变压器产品，实施“拾遗补缺

经营战略”，找准了市场和需求，使濒临倒闭的街道小厂，从此寻找到一条生路，较好地完成了原始积累。

1992年新疆节能降耗、安全可靠的高质量、油井用配电变压器产品无法满足市场需求。特变电工针对市场的需求进行了高起点的一期技改。1991年和1992年，公司分两期投入1100万元入股资金实施“八五”技改工程并提前两年完工，利用产生的效益归还了银行贷款提升了产品和开发能力，使提高产品质量、降低成本的目标得以实现。当产品以合理的价位走向市场之时，马上在新疆相对过剩的输配电市场营造了一个购买的高潮，企业赢得了难能可贵的发展空间。

随后几年，特变电工通过几次高起点的技术改造促进了产品的升级换代，也为企业的进一步开拓市场打下了坚实的基础。投资1.49亿元的变压器技术改造项目是国家经贸委“九五”重点技术改造项目，该项目立足高起点，引进具有世界先进水平的自动化生产线和变压器生产专用设备，国家下达计划三年完成，在实施过程中我们采用工程监理制和交叉施工方式等系统工程管理技术，仅用了10个月就完成了从土建、设备引进、安装调试到投入生产的全过程，节约了建设期利息和不可预见费用2000万元。在建设期就收回了投资额的80%。研究开发的几十种新产品，多项获得国家级、省市级重点科技成果奖。这些产品在替代进口方面发挥了积极作用，振兴了民族工业。

（二）、正确的发展战略

针对新疆地处边疆、市场小、又远离市场中心和原料中心的实际情况，特变电工确定了“市场缝隙”的发展战略，走特色竞争、特色制胜之路。坚持以变压器、电线电缆制造为主，在自己最熟悉的领域逐步利用本身优势和核心能力进行相关产品深度开发，不盲目搞行业扩张，只求在专业领

域做得最好。在发展战略上，采取把资金投到关键部位“赚自己最有把握赚的钱”，其他靠资产经营，进行重组、兼并，实现低成本扩张。在具体操作上，强调“步步为营”，有计划、有策略、能控制。

1991年特变兼并了昌吉二轻局农机修配厂，并对其进行技术改造，迅速扩大了生产规模，站稳了市场；1992年组建股份制公司；1995年随着企业规模的扩大需要配套一个变压器外壳厂。如果自己建，需要投入资金500万元。特变出资35万元盘活了新疆设备安装公司的闲臵厂房、设备和富余人员，共同组建了特变乌鲁木齐电器制造有限公司，解决了配套厂问题。1996年成功与新疆电线电缆厂实现联合，组建了新疆特变电工股份有限公司，使变压器有电线电缆配套产品，盘活了5200万元资产，安臵了850名职工。改组前的新疆电线电缆厂年产销300万元，亏损近500万。2000年特变电工线缆厂实现产销4.1亿，利润超3000万。1998年，为打入内地共同开发西南市场，特变电工与四川德阳电缆厂联合出资组建资产达1亿元的德阳电缆股份有限公司，采取铜、铝杆入川，异地装配等手段，共同开发大西南市场，现已将近2亿多元的线缆打入三峡和二滩等国家重点工程。为实现技术创新成果对沿海开放口岸和对外出口的辐射，1999年特变电工又投资1100万元，重组天津变压器厂，成立了天津市特变电工变压器有限公司，在盘活国有资产向高新技术产业化的道路上迈出了坚实的步伐。2000年下半年，公司实施完成了对衡阳现代电气设备集团有限公司兼并工作。这次重组是特变电工最大的成功兼并重组项目。

通过对“市场危机”的充分认识并及时、相应做出的战略规划，特变电工实现了生产中心向原料中心、市场中心的转移，提升了企业在市场及行业发展的地位，为公司成为中国变压器行业的“航空母舰”、巩固和加强目前和未来的市场奠定了坚实基础。预计，2001年特变电工产、销、利将

跃居全国同行业首位。

（三）、培育新的经济增长点。

在新能源、信息产业等高新技术产业中，与清华大学组建了新疆新能源股份有限公司，并同世界500强名列前一百强的日本京瓷株式会社在乌鲁木齐市合资，建成中国太阳能生产基地。为贯彻朱镕基总理2000年9月9日视察公司时对太阳能新能源项目的指示精神，利用新疆日照长、光充足的资源优势开发太阳能新能源，配合“西气东输”和沙漠公路绿化工作，解决中国西部地区干旱、缺电问题，改善生态环境，我公司引进了清华大学和国外的先进技术，开发太阳能抽水蓄能项目。目前，这一技术在和田皮山县的试点工作已经完成，并取得良好成效。我们还将致力于解决新疆1000多个无电村的供电问题，实施“清洁能源”为主的“阳光工程”，加快促进这些地区农牧民的脱贫致富。积极发展广播电视网络、远程教育、政府上网、企业上网等信息产业，使之成为公司未来新的经济增长点。

树立危机意识管理，凝聚企业发展动力

十余年来由于实施了“树立危机意识管理”，新疆特变电工股份有限公司从一个街道小厂发展为涉及变压器电线电缆制造、信息产业、新能源等领域在内的国家大型电工制造企业和大型国有控股公司，成功实现了“两次飞跃”，实现了生产中心向原料中心、市场中心的战略性转移。但是，面对未来激烈的市场竞争，我们丝毫不敢怠慢，“逆水行舟，不进则退”，我们依靠树立危机意识管理，凝聚企业发展动力使特变电工股份有限公司成为中国输变电制造行业的优势龙头企业；实现全国变压器行业销售收入第一、利润总额第一、劳动生产率第一的目标。