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集团年度经营计划管理办法

集团年度经营计划管理办法
集团年度经营计划管理办法

集团

年度经营计划管理办法

咨询提案

二〇一〇年十一月

目录

第一章总则

第二章经营计划管理组织体系

第三章编制原则

第四章范围与依据

第五章经营计划编制及调整流程

第六章计划指标管理

第七章经营计划执行与监控

第八章附则

附件1:年度经营计划制定与调整流程

第一章总则

第一条为加强集团公司(以下简称“集团公司”)和各控股子公司(以下简称“各子公司”)经营计划管理,促进企业快速健康发展,特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行,各参股公司可参照执行。

第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定企业的经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈,进行调整的周期性的经营管理活动的过程。

第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则,进行总量调控和管理。

第四条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。

第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系

第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部。

第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的最高决策机构,其职责包括:(1)审批有关计划管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序;

(2)审批集团年度经营计划及计划调整;

(3)对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行决定。

第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构,其职责包括:(1)审核有关计划管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序;

(2)审核集团年度经营计划及计划调整,审批集团月度、季度、半年、经营计划;

(3)对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行讨论,形成意见;

(4)审议集团子公司年度经营计划及计划调整,形成决议。

第九条集团总经理办公会在审议集团年度经营计划议题时,子公司相关负责人应列席并参加讨论。

第十条集团经营管理部是集团年度经营计划管理的执行机构,其职责包括:(1)传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标;

(2)起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式;

(3)审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案;

(4)制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案;

(5)制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告;

(6)监督集团各子公司的经营计划执行情况;

(7)负责计划管理其它相关事项;

第三章编制原则

第十一条战略先导原则:集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导,要严格按照企业在“十二五”期间的部署,分步骤、分阶段实施,使经营计划真正成为企业战略的落地手段。

第十二条全面完整性原则:集团经营计划必须全面、完整、具体,并将指标层层分解落实。

第十三条实事求是原则:集团经营计划要根据企业实际情况,在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。

第十四条系统原则:下属企业在制定计划时一定要坚持系统性原则,不但考虑到企业本身,还要从整个系统的角度出发,要认识到企业是整个大系统中的一个小系统,要综合考虑企业自身发展要求和整个大集团发展要求,统筹谋划,统一部署,使企业经营计划能够统筹内外资源,达到整体效益最大化。

第十五条平衡原则:企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾,平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面,企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调,使企业的经营计划既能够满足目前发展的需要,又能够为企业未来的发展奠定良好的基础。

第十六条灵活原则:计划规定未来的目标和行动,而未来却充满众多的不确定性,因此计划的制定就要保持一定的灵活性,即有一定的余地,而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中,更要注意不确定因素的出现,对原计划做出必要的调整或修改。

第十七条效益原则:企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心,不仅要取得产品开发和制造阶段的效益,而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

第四章范围与依据

第十八条经营计划的编制责任中心范围:

(1)一级责任中心:集团公司;

(2)二级责任中心:集团公司各职能部门、集团各子公司

第十九条经营计划编制的依据和基础:

(1)企业同上级签订的经营责任书;

(2)宏观环境分析;

(2)行业发展状况、竞争情况分析;

(3)企业中长期战略规划;

(4)责任中心自身资源和能力的分析报告;

(5)上年度经营计划执行情况的分析报告。

第五章经营计划编制及调整流程

第二十条年度计划的编制流程包括子公司年度经营计划审核流程、集团年度经营计划制定流程、子公司年度经营计划调整审核流程、集团公司年度经营计划调整流程。

第二十一条子公司年度经营计划编制与审核自前一年度的10月1日开始,在12月15日前完成编制。审核流程如下:

(1)根据集团提出的主要经营目标,子公司提出年度经营计划方案;

(2)集团公司外派董事将子公司年度经营计划方案上报集团公司;

(3)集团公司经营管理部审核子公司年度经营计划方案,出示专业意见;

(4)集团公司分管副总经理审核子公司年度经营计划方案,出示意见;

(5)集团公司总经理办公会审议子公司年度经营计划方案,形成审议决议;

(6)集团公司经营管理部向外派董事传达集团决议;

(7)集团公司外派董事根据集团决议在子公司董事会表决;

(8)子公司董事会审批年度经营计划方案。

第二十二条集团年度经营计划制定流程自前一年度的10月1日开始,在12月15日前完成编制。制定流程如下:

(1)集团公司经营管理部提出年度经营计划方案编制要求;

(2)集团公司各部门和集团子公司提出本单位的年度经营计划方案;

(3)集团公司经营管理部制订集团年度经营计划方案讨论稿;

(4)集团公司分管副总经理审核集团年度经营计划方案讨论稿,并出示意见;

(5)集团公司总经理办公会审核集团年度经营计划方案讨论稿;

(6)集团公司董事会审批集团年度经营计划方案讨论稿;

(7)集团公司经营管理部根据董事会审批意见,制定集团年度经营计划方案正式稿。

第二十三条子公司年度经营计划调整审核流程参见子公司年度经营计划编制审核流程。

第二十四条集团公司年度经营计划的调整流程如下:

(1)集团公司经营管理部提出年度经营计划调整议案;

(2)集团公司分管副总经理审核,并出示意见;

(3)集团公司总经理办公会审议,并提出审议意见;

(4)集团公司董事会审批,并做出决议;

(5)集团公司经营管理部根据董事会决议调整年度计划;

第六章计划指标管理

第二十五条经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十六条计划指标都要对照“三个水平”进行确定。即本集团历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平,计划指标要具有激励性,需经过努力才能实现。

第二十七条计划指标应当尽量量化、具体。

第二十八条计划指标必须进行层层分解,层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接,分解指标执行情况在每月经营计划例会上进行反馈。

第二十九条公司自上而下建立计划指标管理体系,计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标)由经营管理部负责汇总、上报和下达,各子公司由相关部门归口管理。总经理对集团公司计划指标负责,各子公司总经理对本公司指标负责。

第三十条集团公司和各子公司计划指标经董事会确定后,必须严格执行,各归口单位不得随意修改。

第三十一条确有特殊情况需要,如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整,使企业正常的生产经营活动受到重大影响,确需修改、调整计划时,集团目标调整必须经集团董事会批准,子公司目标调整必须经子公司董事会批准。计划指标调整未批准之前,按原计划执行。

第三十二条调整年度计划指标应当在本年度结束前一个季度申请,由集团公司部门、子公司提出调整申请并注明理由(一年仅限一次)。调整季度计划指标应当在本季度结束前一个月申请。

第三十三条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标,应一并申请,以保证计划的平衡、协调。

第三十四条调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划指标考核。

第七章经营计划执行与监控

第三十五条集团在执行计划时,坚持“权责分散,监督集中”的原则,即计划预算内的财权、经营权下放给二级责任中心,一级责任中心集中掌握监控权。

第三十六条各责任中心负责人必须责成相关部门每月按照既定的格式填写并向集团公司经营管理部报送集团公司要求的月度、季度、半年度和年度经营计划执行情况统计表和分析报告,经营管理部同时抄报集团公司战略规划部、审计部。第三十七条集团公司经营管理部是集团经营计划和预算执行情况各种信息的汇总部门,是集团对计划和预算的执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门,其相关监控工作职责如下:

(1)负责收集汇总各责任中心计划执行过程中的各种计划执行信息,并将执行情况统计结果和简要分析说明报总经理办公会;

(2)负责牵头并组织各有关部门对各责任中心的执行情况进行检查监督;

(3)负责会同集团公司战略规划部和审计部,撰写包含各方专业角度分析和改进建议的计划执行综合分析报告,报集团公司总经理办公会;

(4)负责对相关责任中心提出合理化建议,以帮助各责任中心更好地完成年度经营计划目标;

(5)负责牵头并组织相关部门对经营计划方案执行中途的调整事项进行审核;

(6)负责会同集团公司审计部共同提出对各二级责任中心计划执行效果的考评意见。

第三十八条集团公司总经理办公会每月召开一次各二级责任中心负责人参加的计划分析例会,讨论计划执行情况分析报告,分析产生偏差的原因,并商议纠正偏差的措施。

第三十九条各责任中心要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度,以保证公司总体经营计划能得到有效控制。对违反本制度的各责任中心,集团公司人力资源部根据总经理办公会的要求追究该责任中心“主要负责人员”的责任。

第八章附则

第四十条本管理办法由集团公司经营管理部拟定、解释。各子公司可以根据本办法制定实施细则,报集团公司经营管理部备案。

第四十一条本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束,本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时,按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行,并立即修订,报董事会审议通过。此前公司的相关管理规定,凡与本管理办法有抵触的,均依照本管理制度执行。第四十二条本管理办法未尽事宜,执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第四十三条本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。

附件1:年度经营计划制定与调整流程

1、《子公司年度经营计划审核流程》

注:《子公司年度经营计划调整流程》可参照《子公司年度经营计划审核流程》执行。

2、《集团年度经营计划制定流程》

3、《集团年度经营计划调整流程》

集团公司经营计划管理制度.doc

母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 经营计划管理制度 服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录

第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理,促进公司快速健康发展,特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系,按照 PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会,指导公司年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成;月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成,会后形成会议纪要,由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划,并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况,考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理,促进集团快速健康发展,特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系,按照PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,对集团计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整,并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会;年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成;月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况,考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况,战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划,具体流程见附件一: 第一步:集团总裁组织年度经营计划启动会,审视集团战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标; 第二步:集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议; 第三步:战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案;

公司管理制度计划书

2014/6/16 公司管理制度计划书 公司管理制度 一.公司部门划分 二.各部门职责 1.总经理职责 决定总的发展方向、计划;业务拓展;签订工程总包合同;负责主要岗位人事的任免;财 务报销审批;拨付分包单位工程款的审批;拨付材料供应商材料款审批;对主要分包合同及 材料供应合同的审批;决定投标及结算策略、报价方案。 2.副经理职责 协助经理制定发展计划;协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系;组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查;指导、审核有关部门签订的分包合同、材料供 应合同等;组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作;组织有关部门出台工程 成本控制计划;组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。 3.工程部职责与项目部有关人员共同编制投标技术文件;审批并监督项目部施工进度;审批项目部现场平面布置图(包括临建、临水、临电、临路等);审批工程机械设备使用方案;组织项目部有 关人员对劳务及其它专业分包单位进行考察;审批项目部规范、图集等资料使用计划;审批 模板、木方、架管、支撑使用方案;负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度;负责新技术引进,并不断推陈出新提高公司的技术水平;认真做好各类技术信息、各级主管 部门颁布的通知等的收集、整理、分析、研究汇总,归纳保管,并及时向有关部门传达;对 交回的全套竣工资料进行查收并移交办公室,必须有关人员签字手续;审批项目部测量仪器、试验设备、检查工具等使用计划;及时指导并协助项目部解决现场出现的技术问题;负责协 调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。 4.设备安全部职责 对公司的机械设备、临电用电缆、电线及电箱等分类登记造册,随时掌握其使用性能和状态;根据工程部审批的机械设备使用方案负责各工地机械设备的调配、新购、租赁;负责临 时机械设备使用、维修、保养及回收;负责审核各种脚手架施工方案及各种垂直运输设备、 设施方案;负责审批工程专用各种安全设施及材料使用计划;负责分公司及监督工地安全保 卫工作;负责监督检查工地现场安全文明施工。 5.材料部职责 负责材料的采购、调配和回收;监督检查工地材料使用情况;负责协助预算科投标报价时的市场询价;负责搜集市场建材信息;在材料采购过程中,要做到投标预算与施工预算的对 比、市场分析和货比三家来降低成本,做到“三比一算”(比价,比质,比送货上门服务,算经济账) 6.财务部职责 负责对公司会计核算管理、财务核算管理;对公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、 检查、协调和指导;负责制定公司财务、会计核算管理制度,建立健全公司财务管理、会计 核算、稽核审计等有关制度;督促、各项制度的实施和执行;负责按规定进行成本核算;定 期编制年、季、月度种类财务会计报表,搞好年度会计决算工作;负责编写财务分析及经济 活动分析报告,会同各有关部门组织经济行动分析会,总结经验,找出经营活动中产生的问 题,提出改进意见和建议;提出经济报警和风险控制措施,预测公司经营发展方向;参加各 类经营会议,参与公司生产经营决策;负责固定资产及专项基金的管理,会同有关部门,办 理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续,正确计提折旧,定期组织盘点,做到账、

企业经营计划管理办法

集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司(以下简称“各子公司”)经营计划管理,促进企业快速健康发展,特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行,参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定企业的经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈,进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则,进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括(但不限于)财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构,其职

责包括: (1)审批有关计划管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序; (2)审批集团年度经营计划及计划调整; (3)负责对管理层的相关人员进行考核; (4)对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括: (1)审核有关计划管理的政策、制度、规定等,拟订编制方针和程序; (2)对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论,形成意见; (3)审核集团子公司年度经营计划及计划调整,形成意见; 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时;子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构,其职责包括: (1)传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标;经营计划的编制组织和汇总; (2)起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式; (3)审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案; (4)制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案;

超越集团经营计划管理规定

超越集团经营计划管理 规定 文档编制序号:[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

第一章 总则 第一条 为了加强集团经营计划管理,促进企业快速发展,特制定本制度。 第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部(超市视同事业部)计划、事业部下属部门计划等多个层次。 第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系,按照PDCA (计划、执行、监督检查、调整与考核)循环实施管理。 第四条 集团设立计划预算与考核委员会,指导集团年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。 第五条 企业管理部是计划的归口管理部门,负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。 第六条 集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第七条 事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。 超越集团经营计划管理制度 【最新资料,WORD 文档,可编辑修改】

第八条计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况,考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。 第九条统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。 第二章经营计划编制 第十条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况,企业管理部组织编制集团年度经营计划。 第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划,具体程序如下:第一步:集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议; 第二步:企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案; 第三步:计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充; 第四步:董事局审议确定集团年度经营计划。 第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划,经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。 第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。 第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。

经营计划管理工作制度模板

经营计划管理工作 制度模板 经营计划管理工作制度 总则

第一条计划管理工作的任务: (一)在科学预测的基础上,为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,制定业的长远规划,并经过近期计划组织实施。 (二)根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务,不断改进企业的各项技术经指标,以取得最佳的经济效果。 第二条企业各级部门的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条企业的计划管理根据"统一领导,归口管理"的原则,全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条为保证全厂计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。 第五条企业计划必须认真进行综合平衡,坚持"积极平衡,留有余地"的原则,不缺口,不"打理伏"。 第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据计划一经下达,各级各部门都必须发动职员,

采取切实有效的措施,保证计划的实现。 第七条统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,禁止弄虚作假。 长远规划 第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,经过年度计划的安排逐步实现,其主要内容包括下列几个方面:(一)企业产品的发展方向; (二)企业生产的发展规模; (三)企业技术发展水平,技术改造方向; (四)企业技术经济指标将要达到的水平; (五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造; (六)职工教育培训及文化设施建设; (七)职工生活福利设施的改造和提高; (八)能源及原材料的节约。 第二条编制企业长远规划的主要依据: (一)经济发展的需要;

经营计划管理制度

经营计划管理制度 经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度 目录 第一章总则 (1)

第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度 第一章总则 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领,第一条 又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括:各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

根据战略目标,计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 经营计划的种类及主要内容第三条 组织维度(纵向):公司经营计划、部门分解计划 时间维度(横向):年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容:年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划(按总体)、部门分解计划(按项目)。部门分解计划的主要内容:分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 经营计划的制定原则第四条 (一)以市场为导向。 (二)以销定采、以采促销、综合平衡 (三)沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度 (四)预算约束。 (五)滚动调整。 (六)评估考核。 经营计划和全面预算的关系第五条(一)经营计划是公司在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 (二)预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经

集团经营计划管理制度

经营计划管理制度 目录 第一章总则 ..................................................... 3. .. 第二章组织体系 ..................................................... 3. .. 第一节机构设置 3... 第二节权限划分 4... 第三章管理体系 ..................................................... 5. .. 第一节经营计划的制定 5.. 第二节经营目标的确定及指标分解................. 7. 第三节经营目标、计划的调整 7.. 第三节经营计划的执行 8.. 第五节经营计划的控制 8.. 第四节经营目标的考核 9.. 第四章附则 1.0.

第一章总则 第一条为了贯彻执行某某资源集团整体发展战略,加强集团公司的年度经营计划的管理,促进年度经营目标、战略目标的顺利实现,依据《公司法》和《某某 资源集团公司章程》特制定本制度。 第二条某某资源集团实行以集团战略规划为核心,以市场销售为导向,目标利润为驱动,股东价值最大化为目标的经营计划管理,并遵循“统筹规划、兼顾 平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则。 第三条经营计划是全面预算编制的依据和起点。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司经营计划、事 业集团经营计划、下属成员企业经营计划三个层面。 第四条经营计划管理包括两个层次,横向分为经营计划的制定,经营目标的分解,经营计划的执行、控制、调整及考核;纵向分为集团对事业集团的管理,事 业集团对下属成员企业的管理。 第五条本制度中所指的集团”是指中国某某资源集团,集团公司”是指某某资源集团有限公司,事业集团”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营 管理体系,非产权关系形成管理体系,下属成员企业”是指按照集团 公司内部管理模式形成的经营管理关系的控股子公司及其他非独立法人的经 济实体,非产权关系形成的管理体系。 第二章组织体系 第一节机构设置 第六条集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构,实行分级管理。 第七条集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构。

经营计划与预算制度计划书(二)1

经营计划与预算制度计划书(二) 预算编制的内容及说明 1.营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告;内容包括:市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2.客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况,客户往来情况预计各客户的销售量,以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时,则依销售地区别预测) 3.产品别销售计划表 本表系以产品别为主,分内外销,由表二汇总编制而成。 4.生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5.标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下,主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能,做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考,并做为考核实际生产效率的依据。 6.标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量,做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考,并做为考核原料耗用的依据。 7.标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下,配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项,俟生产计划确定后,做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 8.标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下,耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准,分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质,依服务部门提供服务的比重,分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表,由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料,综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素,加以协调而编制,提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量,而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表,做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

经营计划管理考核办法

杭挂企业管理文件 杭挂企业管理制度—————————————★—————————————— 经营计划管理考核办法 QG/HG01.003—2005

2006年 1月 9日发布 杭州杭挂机电有限公司 1目的 1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系,保证经营计划职能的充分发挥,实施分层管理,集中统一的管理原则,加强过程控制,严肃结果考核,提高工作质量和执行力水平,特制定本办法。 2适用范围 2.1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司(以下简称总部)总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类 3.1第一层次经营计划,主要是指总部级别的,由总裁或授权常务副总裁下达和签发的,对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划中的重要工作。 3.2第二层次经营计划,主要是指由企业运行管理中心下发放的,经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括:新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。 3.3第三层次经营计划,主要是指以总裁室名义发放的,由总裁直接签发的重大经营管理项目。其中包括:临时性的重要项目、战略实施专项工作等。 3.4考核:对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核;对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核;对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。 4职能职责

和完善,对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理 5.1年度经营计划草案编制要求 5.1.1根据总部计划大纲,运行管理中心下发编制年度计划的通知。 5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析,提出下年度的需求和销售计划。 5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力,提出生产能力报告,找出薄弱环节,制定保证措施,提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。 5.1.4子公司采购部门对零部件采购、配套资源供货能力等进行分析,提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力,尤其是新产品的质量保证能力进行分析,对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。 5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况,对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析,提出新产品规划、开发建议。对不能满足需求的产品资源提出保证措施、调整建议。 5.1.7结合以上数据,各子公司提出产量、产值、销售额、销售收入、利润等指标,财务部根据产销目标对利润目标进行平衡,提出业务收益和预算草案。 5.1.8以上各项工作的具体时间进度要求以保证总部计划编制进度为准。由运行管理中心和财务部组织召开计划工作会议,进行综合协调,经子公司总经理批准后,由运行管理中心平衡汇总后报董事会批准下发。 5.2年度经营计划下发后,各子公司对经营计划进行按月分解,并编制正式实施计划。 6月度经营计划管理 6.1月度计划编制要求 6.1.1各子公司对照经营计划按月度目标分解计划,对本月市场环境进行分析,预测下月销售情况,提出下月销售计划建议、各项经济指标、产品需求计划和完成销售的措施,经子公司总经理批准后于每月22日前送运行管理中心。 6.1.2月度计划中各项指标与经营计划按月度目标分解计划,调整比例不得超过20%。

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理,促进公司快速健康发展,特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会,指导公司年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成;月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成,会后形成会议纪要,由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况,考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

xx公司经营计划管理制度

北京XX房地产开发有限公司管理制度 制度名称经营计划管理制度编号JH-ZD02 目录简述 第1章总则 第2章经营计划组织机构 第3章年度经营计划内容及要求 第4章年度经营计划编制过程 第5章经营计划执行监控 第6章经营计划调整 第7章经营计划执行情况总结 第8章项目开发总体计划编制 第9章项目开发总体计划调整 第10章项目评估 第11章附则 附件一:公司年度经营计划模板 附件二:项目部年度经营计划模板 附件三:公司各部门年度职能工作计划模板 附件四:年度经营计划指标类别表 附件五:年度经营计划主要指标审批表 附件六:年度经营计划审批表 附件七:月度经营计划执行情况统计表 附件八:年度经营计划调整建议审批表 附件九:年度经营调整计划审批表 附件十:项目主要节点建议审批表 附件十一:项目开发总体计划审批表 附件十二:项目开发总体计划模板 附件十三:项目开发总体调整计划审批表 附件十四:项目开发总体计划调整建议审批表 附件十五第二次项目计划会议内容 修改时间修改页码修改状态修改人审批人 编制人:陶苗妙日期:2008-4-16审核人:管理提升工作小组 日期:2008-4- 批准人:张洪东 日期: 版本号:2008-1版

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为贯彻公司发展战略,加强公司及各项目部经营管理的计划性和严肃性,规范公司的经营计划管理工作,特制订本制度。 第二条公司经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则,进行总量调控和管理。 第三条本制度包括年度经营计划制订与调整及项目开发总体计划的制订与调整,项目开发总体计划是年度经营计划的基础,也是年度经营计划实现的保障。 第二章经营计划组织机构及职能 第四条公司的经营计划组织和决策机构组成包括公司领导、综合计划部、项目部、公司各部门。 第五条公司领导是公司年度经营计划决策者,其职责包括: (一)审批公司及各项目部年度经营计划; (二)确定经营计划编制方针和程序; (三)审批公司调整的年度经营计划; (四)审批项目开发总体计划; 第六条公司综合计划部是公司经营计划的组织部门,其职责包括: (一)传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标; (二)起草、修订、下发经营计划的指标类别、格式;

集团经营计划管理制度

XX集团公司经营计划管理制度

鑫科集团公司经营计划管理制度目录 目录 第一章总则 (1) 第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 第五章年度经营计划分解 (9) 第六章公司经营计划执行 (10) 第七章计划执行情况总结分析与考核 (12) 第八章附则 (13) 附件1:公司年度经营计划报告样板 (14)

第一章总则 第一条鑫科集团公司(以下简称公司)的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括:各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标,计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条经营计划的种类及主要内容 组织维度(纵向):公司经营计划、部门分解计划 时间维度(横向):年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容:年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划(按总体)、部门分解计划(按项目)。 部门分解计划的主要内容:分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 第四条经营计划的制定原则 (一)以市场为导向。 (二)以销定采、以采促销、综合平衡 (三)沟通协调。 (四)预算约束。 (五)滚动调整。 (六)评估考核。 第五条经营计划和全面预算的关系 (一)经营计划是公司在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 (二)预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后,可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 (三)预算一方面产生于经营计划,另一方面又要限制经营计划的制定,

集团有限公司经营计划管理制度

A集团有限公司经营计划管理制度 二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系 (3) 第三章经营计划编制与调整 (5) 第四章经营计划指标管理 (8) 第五章经营监控与偏差分析 (9) 第六章经营计划考核 (10) 第七章附则 (11) 第一章总则

第一条为加强A省交通运输集团有限公司(以下简称“A 交运集团”)的经营计划管理,确保集团公司经营目标的落实,促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展,特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定集团经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位,参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。

第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构,决定集团年度经营计划,审批集团年度经营计划调整方案与考核方案,并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构,其核心职责包括: (一)提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标,编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划; (二)审核各二级成员单位的经营计划,并提出意见; (三)审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案; (四)组织实施集团经营计划,并监督各二级成员单位经营计划的实施; (五)监控集团经济运行情况,组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析,并进行季度通报、年度考核; (六)指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析,建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制; (七)受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。 第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年度、季度、月度计划并组织实施。集团各二级成员单位下属部门根据本单位经营计划层层分解落实计划指标。 第三章经营计划编制与调整

公司经营计划管理制度

总则 第一条 经营计划的定义 1.广义的经营计划 广义的“经营计划”,并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划,而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划,如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 2.狭义的经营计划 狭义的“经营计划”,则是着重于“经营”两个字本身的意义,因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门,如总经理室的执行特别助理们,经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的的计划。 第二条 经营计划管理的任务 企业经营的任务是将资金及人力投入,以最少的成本获得最大的利润,而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。具体来说有以下几大任务: (一)在进行预测的基础上,为企业的发展前景、发展速度和发展规模提供依据,制定企业的长远规划。 (二)企业实现业绩的稳定增长。 (三)企业根据市场需要和自身的能力,签订各项经济合同,编制企业的各种计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (四)企业能够开发潜在的市场。 (五)企业能够合理地利用企业的一切人力、物力、财力,来取得最佳的经济效果。 第三条 企业根据“统一领导,分级管理”的原则进行计划管理,全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。 第四条 为保证正常开展计划工作,应加强综合计划管理,提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和分级管理部门也必须根据需要来配备专职(或兼职)的计划人 员。 第五条 企业的各项计划是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级各部门都必须采取切实有效的措施来保证计划的顺利实现。 第六条 企业应该经常开展统计工作,来监督检查计划执行的情况,来准确、及时、全面反馈公司经营计划管理制度 【最新资料,WORD 文档,可编辑修改】

经营计划与预算规定

经营计划与预算规定 □经营计划与预算制定 由于科学的日新月异,导致生产技术的不断改良,促成了近代工业的精细分工与大量生产,从而引起市场剧烈的竞争,企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品,则非但不能赚取利润,甚至无法继续它的生存。所以,如何使成本降低,获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题,一般言之,降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力,以及更新生产设备,改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术,运用经济效益最佳的管理方法,使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前,对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标,拟订(或修订)相关管理制度或改善方案,并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动,配合设定之产能与成本标准,拟订年度产销计划,预估年度损益及资金的调度运用,并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误,减少浪费,激励士气,达到降低成本创造利润的目的。 □经营目标 1总目标:加强管理,研究创新,扩大营业额,控制成本,创造利润。 2各部门目标: (1)贸易部: ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场,购销相关产品,扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )%,年度外销金额( )元。 (2)内销部: ①估计内销产品销售数量,协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网,扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )%,年度内销金额( )元。 (3)供应部: ①建立机物料ABC分类,实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量。选择优良供应厂商,商订长期采购合同;加强比价功能,降低采购价格。 ③降低平均库存量:A料( )天,( )磅。B料( )天,( )磅。 机物料降低( )%,( )元。 (4)总务部人事科: ①建立员工进用升迁,薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事,控制管理费用。

集团有限公司经营计划管理制度

A集团有限公司 经营计划管理制度 二〇一三年八月 1

目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系与职责 (3) 第三章经营计划编制与调整 (4) 第四章经营计划指标管理 (5) 第五章经营监控与偏差分析 (6) 第六章经营计划考核 (7) 第七章附则 (8) 2

第一章总则 第一条为加强A省交通运输集团有限公司(以下简称“A交运集团”)的经营计划管理,确保集团公司经营目标的落实,促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展,特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定集团经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位,参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。 第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构,决定集团年度经营计划,审批集团年度经营计划调整方案与考核方案,并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构,其核心职责包括: (一)提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标,编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划; (二)审核各二级成员单位的经营计划,并提出意见; (三)审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案; (四)组织实施集团经营计划,并监督各二级成员单位经营计划的实施; (五)监控集团经济运行情况,组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析,并进行季度通报、年度考核; 3

集团年度经营计划管理办法

集团 年度经营计划管理办法 咨询提案 二〇一〇年十一月 目录 第一章总则 第二章经营计划管理组织体系 第三章编制原则 第四章范围与依据 第五章经营计划编制及调整流程 第六章计划指标管理 第七章经营计划执行与监控 第八章附则 附件1:年度经营计划制定与调整流程 第一章总则 第一条为加强集团公司(以下简称“集团公司”)和各控股子公司(以下简称“各子公司”)经营计划管理,促进企业快速健康发展,特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行,各参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总,确定企业的经营计划目标,并以经营计划目标为标准进行控制,根据实施及控制的信息反馈,进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则,进行总量调控和管理。 第四条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。

第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA (计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的最高决策机构,其职责包括:(1)审批有关计划管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序; (2)审批集团年度经营计划及计划调整; (3)对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构,其职责包括:(1)审核有关计划管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序; (2)审核集团年度经营计划及计划调整,审批集团月度、季度、半年、经营计划; (3)对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行讨论,形成意见; (4)审议集团子公司年度经营计划及计划调整,形成决议。 第九条集团总经理办公会在审议集团年度经营计划议题时,子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部是集团年度经营计划管理的执行机构,其职责包括:(1)传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标; (2)起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式; (3)审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案; (4)制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案; (5)制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告; (6)监督集团各子公司的经营计划执行情况; (7)负责计划管理其它相关事项; 第三章编制原则 第十一条战略先导原则:集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导,要严格按照企业在“十二五”期间的部署,分步骤、分阶段实施,使经营计划真正成为企业战略的落地手段。

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