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招兵买马之误:招聘案例分析64283

招兵买马之误:招聘案例分析64283
招兵买马之误:招聘案例分析64283

招兵买马之误:招聘案例分析

案例:NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后,人力资源部经理建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下:

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位:对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管

主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会!充满信心!

请把简历寄到:耐顿公司人力资源部收

在一周内的时间里,人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历,经筛选后,留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此5人的交给简历了于欣,并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下:

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚,男,企业管理学士学位,32,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现,可录用

王智勇,男,企业管理学士学位,32,7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二为主管的评价资料,可录用

从以上的资料可以看出,李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是:王智勇在招聘过程中,没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人,一周后等待通知,在此期间,李楚在静待佳音;而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华,第一次表示感谢,第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后,来到人力资源部经理室,与建华商谈何人可录用,建华说:"两位候选人看来似乎都不错,你认为哪一位更合适呢?" 于欣:两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少,但是虽然如此,我也看不出他有何不好的背景,你的意见呢?

建华说:"很好,于经理,显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象,人嘛,有点圆滑,但我想我会很容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。"

于欣:"既然他将与你共事,当然由你做出最后的决定。"。于是,最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月,在工作期间,经观察:发现王智勇的工作不如期望得好,指定的工作他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,

显然他对此职位不适合,必须加以处理。

然而,王智勇也很委屈:在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同,也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么,到底是谁的问题呢?

案例分析:

此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估,它看似完成了,但实际是个"失败"结果。耐顿公司总裁也许没有想过:录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的,所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到:在招聘、筛选、录用的整体流程中,每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢?下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。

症结所在

1. 缺乏人力资源规划和招聘规划

一般情况下,企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象:企业经常会出现人员不足的现象,企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划,企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性,造成所需要完成的工作越来越多滞留,导致企业信誉度下降,从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划,企业将被迫在一些将发生的事件发生后,而不是之前做出相应的反应,这种反应将不是选动性反应,所以这将是不被预防的。

2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区

耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题,所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上,耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传,启用影响力大的媒体,由于大众报刊的广告受众很多,如果太多的人对招聘广告做出反应,这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力,给人力资源部门工作造成一定困难,使企业人力资源管理规划不能正常实现。

3. 忽视外部和内部因素的影响力

耐顿公司总经理和一些企业总裁一样,他们确信:他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响;企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外,技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化,经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等,都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

4. 缺少工作分析

看耐顿公司招聘广告词的描述方式,使读者有一种应聘的冲动,但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时,不知道本岗位是做什么的,公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中,会有大量的不适合本岗位的人员前来面试,会给面试工作造成一定的麻烦。

另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中,由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段,面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析,在人员录用过程中没有科学的录用依据,容易造成所入职人员与岗位要

求的差距,甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用

许多企业和耐顿公司做法基本相同:在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了,案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中,只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息,对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断,这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员,在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。

除了这些,还有以下几点不足:

6. 忽视求职者的背景资料情况

7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

8. 经理人员的心理偏好影响

9. 没有设立招聘后的评估

解决方案

企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的"第一要素",因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能,如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话,那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高,将会促进组织健康、快速、高效的发展,更好地实现组织的战略与发展目标。相反,如果人员招聘与录用的质量较低,或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选,这对企业组织的正常发展极为不利,所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位,人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

在企业招聘过程中,招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的:一项为企业人力资源规划和招聘规划工作,另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础,企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。从耐顿公司此次招聘工作中可以看出:他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。这使企业的招聘工作

犹?quot;摸着石头过河"。

I. 人力资源规划

人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事;另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。如何把适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标,制定相应的人力资源规划是十分必要的。

人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测,一是供给预测,另一方面是需求预测。供给预测被分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。内部人力资源供给预测一般运用马尔可夫分析方法,该方法的基本思想是:找出过去人力资源变动的规律,以此来推测未来的人力资源变动趋势。内部人力资源供给预测按照两个步骤运作:第一步,组织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别。第二步,

是在每个职位类别里,在制定计划期间有多少雇员将留在他们的职位上,有多少雇员将离开而到其他的职位上以及有多少将离开组织。这些供给预测的依据主要依靠以前的流动率作为参照。外部人力资源供给预测主要指外部因素对人力资源招聘的影响。

需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预测,它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的影响比较大。其预测方法主要参照:一种是德尔斐法的主观方法:它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法,由于其简便易行,被广泛地运用于经济预测分析中,它完全依赖预测者个人或一个小组的特性,即依赖于他们的经验,智力和判断力;另一种是趋势分析法的定量方法:确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势,由此推测出将来的趋势及对人力资源的需求量和需求结构。

在预测过程中,对企业经营预测的准确性和预测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、数量的重要变量,预测者要会分离这些因素,并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲,很明显地,人力资源的需要是产量、销售量、税收等函数的影响,但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同。

II. 影响人力资源供应的因素

1. 企业外部影响力

如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面,做好事前的规划工作,把事想在前面,做到有备而来,使企业人才输入圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场,而且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶段,中国的人才市场中还存在着:整体人员素质不高的状况,市场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员;另一方面众多求职者在寻找工作,这样使供求比例严重失调。另外,影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点,它包括几个方面:(1)求职者财富的总量;(2)求职者的背景和经历;(3)求职者的偏好;(4)工资率的高低;(5)人才供给中的竞争。

2. 企业内部影响力

除了一些外部原因,企业内部为了避免人力流失或损耗,企业需对造成员工损耗的因素加以分析。导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的"拉力"和企业内部所引起的"推力"。"拉力"使员工有可能跳槽到其它公司,以求较高收入和较好的发展机会;这些会导致人才损耗;另一方面,当企业欠缺周详的人力资源规划,造成人力政策不稳,裁减员工等造成员工心理压力加大。使员工离职,从而形?quot;推力"。这两种"力"影响力的消除办法同时需要依靠企业其他人力资源管理力度的帮助。由此再次印证了招聘工作与其他人力资源管理措施的息息相关。企业在管理工作中应统一考虑。

3. 人力损耗的处理

企业对员工的有效管理,表现在员工流动率上,一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系来表现人员流动率。这就是人力损耗曲线。企业内部调配供应所需人力比从外部获得人力成本低,而且从内部提升还可以提高员工的工作积极性。而外部进入公司的新员工的曲线值得关注,他们进入企业初期,由于不适应新公司的运作方式,公司环境、企业政策、工作要求和人际关系容易造成高离职率,但适应一段时间后,员工适应后离职率递减。当进入工作鼎盛期后,员工一般不会主动提出辞职。人力消耗现象是每个企业不可避免的。企业人力资源管理工作只有认真对待才会把人力消耗减少的最低线。

III. 招聘规划

招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标,并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说:在规划中一方面要求招聘人数,另一方面要确定招聘类型;一方面

企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。

招聘工作周期运作上,象耐顿公司一样,没有做预先规划的招聘筛选过程中,通知和筛选求职者往往需要6-8周的时间,决定提供工作与否要1周或更长的时间。决策后被选中的人员必须通知他本人通常用2周时间。因此,所涉及到的岗位即使过程进展得很顺利也需要空缺数周。人力资源预测在需求预测中预计到企业职位的空缺,以以前招聘的经验制定出新的招聘规划,为企业经营发展战略的实施做好前期准备。

企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费,招聘渠道以及人员需求计划报表等信息,它是建立在以低成本,招收高质量、适合企业的人才为标准制定。这样,对企业整体发展才能起到积极的配合作用。

招聘规划在企业的不同管理层次上的人员,需要完成的任务有所不同。对企业高层管理者来说,招聘规划工作包括审核和批准招聘计划以及职务分析、制定招聘的总政策;确定招聘录用的标准、设立员工的薪酬体系等等;而各部门经理的主要工作是向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息,并参与筛选、评测工作;而人力资源部门是招聘工作的核心部门,它是各种工作具体实施的部门,是公司招聘总政策、规划和程序的设计、执行者。配合业务部门进行具体的招聘工作,对求职者进行招聘、筛选和录用工作。在招聘工作具体实施上,成本的控制、招聘渠道的选择、控制招聘、面试、筛选、录用中的失误是人力资源部门的工作范围,人力资源部门有权行使他们的职权,企业高层管理者也应该帮助、支持他们工作的开展。

在招聘规划中设计招聘录用的原则应注意以下几点:可操作性、经济性员工、科学有效的原则、整体和部分相结合的原则、灵活性原则。

IV. 工作分析在招聘实践中

耐顿公司在招聘中的另一个失误在于:没有相应岗位的岗位说明书作为招聘工作的参照和标准。而工作分析是形成岗位说明书的具体实施。它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确定,为企业制订了一个标准,它是通过编一系列有关工作信息的"模数"、"单位"与标准化术语来收集与分析以下几个方面的工作信息:(1)工作中人员做什么(2)人员使用什么方法(3)人员必须具备什么知识和技能(4)人员的责任是什么(5)工作条件如何。工作分析在招聘规划中为企业确定空缺岗位提供了有力的依据。此外,也为企业搞清正在招聘的岗位具体需要完成什么任务,需要什么方式和需要具备何种技巧;或者让求职者明白自己将要做什么工作,公司对员工的要求是什么,这两者都是十分重要的。

岗位分析是招聘环节中用的最广泛确定招聘标准的工作。它是招聘、筛选、录用的基础。然而耐顿公司人力资源部经理口建华和生产部门经理于欣的一番对话,使我们清楚的看到耐顿公司招聘工作的不规范。其实,此场景许多公司的相关人员并不陌生,这种选择依靠的是主观印象、经理的偏好。工作分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制订出此岗位最佳素质的数据,以它作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与岗位标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息;工作分析资料在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做好职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定适合的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。这种筛选方式即规避了人为的心理偏好影响对招聘选人的作用,又避免了依靠印象的选择,利用科学数据的标准和指导,减少了招聘的非科学性所造成的企业招聘失败。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。

V. 招聘、选拔及录用程序

企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下:

1. 根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测,确定人员的净需求量,并制定

人员选拔、录用标准政策,在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。

2. 依据职务说明书,确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。

3. 拟定具体招聘计划,上报企业高层批准。

4. 人力资源部门开展招聘广告宣传工作,做到最大化吸引,并准备其它工作。

5. 审查求职申请表进行初次筛选。

6. 面试或笔试。

7. 心理测试、情景模拟测试。

8. 录用人员背景调查和录用体检。

9. 录用决策、试用、签订劳动合同。

企业无论是运作步骤操作,还是每一步骤的具体实施细节,都应该参照一定的规范实施。

在面试选拔期间,科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈,笔试,情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面,达到客观了解求职者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况,并对是否采用作出判断与决策。但很难做到十分全面了解。只要做好前期的准备、调整好面试的进程、做好面试的结构,注意细节,在面试筛选中会减少不必要失误的,象企业中经常遇到的一些问题应特别引起注意:过早因为印象的原因做出录用决策;过分强调面试表中的不利内容,以致不能全面了解个人;面试人对岗位空缺任用条件不了解,无法掌握正确的标准去衡量标准;面试人缺乏面试经验;面试过程中面试人讲话太多;为了完成任务而招聘;面试人易受求职者的影响;面试中采用全面性较差的非结构式方式;心理偏差、第一印象、晕轮效应、趋中效应会造成不同的结果。

在录用选拔中应注重效度和信度的问题。在通常情况下,可信的测试未必有效,有效的测试未必可信。但这两个指标是测试中不容忽视的,它能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。效度是招聘者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度,一般来说,效度系数数值越大,说明考核越有效;在三种效度中,预测效度多用在能力及潜力测试中效果较好。求职者在面试选拔期间的测试一般用在录用之后与绩效考核的分数相比较,相关系数越大,说明此测试的效度越高;同测效度以员工的工作表现或工作考核加以比较,作为求职者来说如果工作经验较少,此种测试不能了解求职者的能力和潜力;内容效度中考核主要运用面试人员的或测试人员的经验来判断多应用于知识测试与实际操作测试,不适用于对能力或潜力的预测。

信度是指系列测试所得的结果稳定性与一致性的高低。由于每人的个性、兴趣、技能、能力等素质在一定时间内相对稳定的,如果测试没有得到稳定的结果,说明其信度不高。信度中被分为:以两次测试结果之间的相关程度的重测信度;同一测试分为两部分测试,其结果之间的相关信度为分半信度;两个内容相当的同一测试,测出两个结果之间的相关程度来确定测试信度就是对等信度。一般可信度高的测试的信度系数比大多数在0.85以上。信度测试有可能受到诸多因素的影响,使结果的稳定性有所波动,所以不可能要求信度系数达到1.00,即多次测试结果完全相同。

VI. 达到公司招聘的成本效率

达到招聘的成本效率是人力资源部门另一门重要工作职能,它体现两方面的问题:一是:本次招聘中实际操作费用超过一般情况招聘成本所导致的浪费;另一方面,由于此次招聘中某些策略与以往不同,导致实际简历每次筛选比例比前几次招聘筛选比例大,这就意味着企业对求职者的选择余地越来越小。这两方面都会造成企业招聘成本效率的低下。

在实现公司招聘成本效率过程中,需要计算企业的投入-产出率。这样使企业在低成本投入

的同时得到更好的产出率。投入是指求职者投到公司的简历数量;产出的意义为招聘结束后最终被企业录用的人数。投入-产出率映射了企业的招聘成本的效率状况。一般企业的投入和产出模式主要以"金字塔"型为主。耐顿公司在招聘工作中的成本控制由于高层的直接参与没有实现如下表:

一般来说,产出量是受到很多因素的影响:公司求岗位的人员素质的变化;招聘渠道选择是否得当导致求职者的整体数量、质量等。投入-产出率的计算主要依靠招聘经验来完成的。一个没有进行招聘的人才的市场这种工作是不起作用的,企业只能依靠招聘人员的长期工作经验的推测来实现。所取得招聘目标是,企业可用采取相应的检验方法来进行修正。象耐顿公司招聘广告中,由于没有将求职者的要求进行说明,导致没有做前期的自我淘汰,致使后期投入的人力、物力要高出预期,其成本也要高出预期标准;如果在招聘广告中对岗位要求详细说明,那么,可以提高申请阶段的投入质量,降低投入-产出过程中的比例,因为详细的描述会使一些不合格的潜在求职者对自己进行自我淘汰。另外,耐顿公司忽略了由于招聘渠道的选择,失去了对投入-产出率的控制。

VII. 其他

1.忽视求职者的背景资料情况

案例中有一个细节可能是企业容易忽视的:求职人之一王智勇的前公司背景不是很完善,缺少前公司主管人员的评语。在招聘后期,关注被选求职者前公司的背景资料,了解被选者的人格品质是十分重要的。有时候在短短的面试时间内不可能了解求职者全部性格。况且在短时间内或单一环境下,人性格的隐藏性会掩盖人员的本质性格,使面试人员对其表现有所错觉。在国外一些人才市场透明度达到的国家或地区,已经形成职业经理人在职场中的美誉度环境,而中国人才市场没有形成相应的制度,这时候公司对其前员工所出据的证明资料就显得十分重要了。

2.对求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

一些企业为了吸引更多的求职者,向求职者宣传公司本身做不到的事,甚至承诺不可能实现的诺言。其实,也许这样可以使一些求职者暂时被吸引到公司任职,但是一旦求职者进入公司了解详细情况或得到的承诺未兑现,其负面影响要超过宣扬时所造成的正面影响。王智勇入职到企业中后发现公司的承诺与许诺与事实不符,在他的情绪中,明显地带有失望,并有一种被欺骗的感觉。这样下去,会给其工作效率带来影响,其次,会给企业的声誉带来不可估量的损失。所以这种做法对企业来说是万万不能用的。

3.经理人员的心理偏好影响

由于王智勇的为人圆滑给耐顿公司的面试人心理造成了影响,在选拔过程中,忽视了企业招聘的正规方式,只凭印象选择了王智勇。在面试考核期间,由于考核人员对被考核人员情况的某一方面有强烈的感受或印象,因此影响了他对此求职者其它方面的评价,觉得什么都好或差,这样造成了"晕轮误差"。这种误差使招聘面试、考核失去了科学性和缜密性。使任职者和岗位的脱节。容易造成招聘工作的失败。

4.没有设立招聘后的评估

耐顿公司招聘工作结束后六个月过去了,由于没有对已完成的招聘工作作相应的评估工作,没有对刚入职的新员工的各方面状态进行二次评估,所以没有尽早发现这次招聘中的失败。其实,企业为了以后招聘工作更好地开展,对上一次招聘工作做评估是十分有效的。它能帮助企业改正存在于招聘工作或其它人力资源管理工作方面的失误,它是对招聘的每一个环节工作的跟踪,以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到标准。

综上所述

在人员招聘与录用过程中,招聘人员将会遇到各种各样的问题,需要招聘人员具备公正的态

度及相应的知识和技能,才能在招聘过程中避免各种误区,保证所招人员符合组织的要求,否则不仅不利于组织的发展,同时也不利于员工个人的职业生涯发展。在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说"千军易得一将难求"、"千里马常有伯乐不常有",招聘在企业人力资源形成中的作用好比"伯乐",企业只有学会做好"伯乐",才会有众多"良才"聚敛到企业中去,才能形成优

秀的员工队伍,在竞争的市场条件下占据优势。出师表

两汉:诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。

宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。

将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。

亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。

臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离,临表涕零,不知所言。

人力资源管理师案例分析:真实的招聘失败

人力资源管理师案例分析:真实的招聘失败 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下: 第一位A入职的第二天就没来上班,没有来电话,上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释,她不打算来公司上班了,具体原因没有说明。下午,她本人终于接电话,不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司,中间反复两次,最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐,她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评(即使是善意的)非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因:奶奶病故了,需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣,化彩妆)透露家里很有钱,家里没有人给人打工。HR的印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程:1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻的,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。3.面试:如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试,总经理最终面试。新员工的工作岗位,职责,薪资,入职时间都由总经理定。 5.面试合格后录用,没有入职前培训,直接进入工作。 公司背景:此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司,主营业务是电信运营商提供技术支持,提供手机移动增值服务,手机广告。该公司所处行业为高科技行业,薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼,对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。 被招聘的员工背景: A23岁,北京人,专科就读于北京工商大学,后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。 B21岁,北京人。学历大专,就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位:一个为拍卖公司,另一个为电信设备公司。职务分别为

招聘面试案例分析样题和答案

McKiney On line case study To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are eight questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once. The case Question 1 Client Goal: Double the number of recruits while maintaining their quality with minimal increase in resources expended Our client recruits graduating college seniors for entry-level positions in locations around the world. It currently hires and places 500 graduates per year but would like to triple in size over the next ten years while maintaining quality. Assume that the increase must all come from hiring graduating seniors. (In an actual case, you may not be given this and other assumptions unless you ask.) The client's current recruiting budget is $2 million annually, and while it is in a strong financial position, it would like to spend as few additional resources as

最新人员招聘案例分析精选

专题分析报告 一、案例: A公司是一家服装生产型的企业,由外国私人投资兴办,成立于2000年。公司成立10年多以来,业务量日益增长,市场逐渐扩大,特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位,在国内也站稳了脚步跟。目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多,订单也急剧增加。为了适应业务量的日益增长,A公司不得不扩大生产规模,提高服装的质量,同时也希望引进一批新的人才。最近一段时间,公司新添加了一些新产品的制造机械,增加了新的生产车间,同时也增设了新的岗位。因此,公司急需引进一批人才,开展新的生产,于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。这一建议立即得到张总的支持,希望他能尽快解决人才的引进,快点进入正轨。 公司发展到现在,业务得到了新的拓展,要增加一些新的岗位,如服装设计师,新产品的制造部经理、技术主管,销售人员等岗位。现有的在职员工主要还是上个世纪的,知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展,比如设计师,老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化,目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化,也需要新的人才。因此,李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的?生产设计制造和营销注入新的血液。人力资源部门决定抽取了一些工作人员,然后加上一些重要部门的主管,构成了招聘小组,开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是,李经理认为公司要获得持久的竞争优势,并能够长久的发展,首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人,其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才,为工作未来的人力资源做好储备。于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才,另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。 在人员招聘的过程中,A公司都是按照基本流程进行的,他们采用了如下的基本流程:第一:对空缺岗位进行职业分析,确定职位人员应具备的资格条件等方面。第二:制定人员招聘计划,拟定企业人员补充政策和方向后,将企业所需招募人员的数量和结构具体化。第三:拟定招募简章,发布招募信息。第四:简历的收集与筛选,人力资源部门和用人单位把通过各种渠道收集到的应聘简历进行初步筛选,合格者通知面试。第五:笔试、面试和评价,人力资源部门组织各部门主管组成面试小组。第六:人员录用,对符合岗位要求并通过人员测评的应聘者通知录用。 招聘后,新员工的试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。从猎头公司推荐来的高层管理人员和技术人员与之前想象中的差别很大,并不能及时改变公司的现状。人力资源部的李经理对此困惑不已。通过猎头公司招进来的员工共六个,基本上都有两年以上设计服装的工作经验。从学历看,其中有三个博士,两个硕士,一个本科生。他们都被安排在了新产品设计各个岗位中,公司提供的薪水不低,工作环境比较理想。其次还通过其他渠道招聘到的人员都已经安排就职了,大多都是基层岗位,各方面的条件也比较好。一段时间后,问题接二连三的出现了,招进的高端人才有些觉得具备良好的专业背景,并且拥有相关的工作经验,他们的能力已经超过了该岗位对员工的技能要求,他们认为工作没有激情,得不到成就感。有些人却因为能力有限经常完不成规定的业务量,还有些员工抱怨说与之前说好的工作要求不符。一批刚招进来的大学生也因为自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法了,各部门也开始向人力资源部门反映此次招聘的人才很多都没有达到预测的要求。人力资源部门李经理陷入了沉思,开始反思此次招聘的问题了。

六大面试失败案例

六大面试失败案例 一个小动作,一句脱口而出的话,都有可能让你与心仪的工作失之交臂。因为在这些细节后面,面试官看到了你对这份工作的态度。 失败乃成功之母,现在让我们来看看六大面试失败案例,它们或者能对正在找工作的你有所帮助。 (一)说错一句话我失掉第一局 小七,女,24岁专业:会计 那时我接到了一家知名的高薪企业的面试通知。这让我既高兴又紧张,因为我从来没有面试的经验。我在图书馆里泡了好几个晚上,啃《面试轻松过关》、《面试宝典》之类的书,看得头昏脑胀。 真正面试的那一天终于来到了。我走进考场后才发觉,

与我一同面试的其他五个人都是男生。考场是一个很小的会议室,中间是一张圆桌。考官坐在圆桌一边,我们几个人坐在另外一边。服务员拿来六杯水,其他几个男生直接拿起自己面前的水杯就开始喝。我一转念,不对啊,几个考官都还没有水喝呢,我们怎么可以抢先呢?于是很有礼貌地把杯子递给离我最近的一个考官。 “还是女孩子心细啊。”坐在中间的一位考官说,另几个正在喝水的男生立刻窘住了,面面相觑。我暗暗自得,不忘对考官们露出谦逊的微笑。 几位考官介绍了公司运营方面的具体情况,也聊了聊我们的专业和对公司的想法。由于刚才的“喝水事件”,另外几个男生都比较拘谨,反倒是我和考官们谈笑自如。这时,坐在正中央的主考官突然问了我一个意想不到的问题:“你的简历上写着会跳舞,你会跳哪种舞呢?”我立刻懵了。小时候我的确学过一点舞蹈,后来就没再进行过舞蹈训练。要是说实话,多丢面子啊。于是我就扯个谎说会跳新疆舞,说完之后就觉得脸有些发热。谁知考官要求我随便摆个姿势看看。我窘极了,从头到脚都无所适从,只好站起来原地转了个圈。

招聘案例分析

招兵买马之误:招聘案例分析 案例:NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经――口建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后,人力资源部经理口建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下: 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位:对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会!充满信心! 请把简历寄到:耐顿公司人力资源部收 在一周内的时间里,人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历,经筛选后,留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此5人的交给简历了于欣,并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下: 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚,男,企业管理学士学位,32,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现,可录用 王智勇,男,企业管理学士学位,32,7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二为主管的评价资料,可录用 从以上的资料可以看出,李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是:王智勇在招聘过程中,没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人,一周后等待通知,在此期间,李楚在静待佳音;而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华,第一次表示感谢,第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后,来到人力资源部经理室,与口建华商谈何人可录用,口建华说:"两位候选人看来似乎都不错,你认为哪一位更合适呢?

招聘与面试经典案例分析(免费下载)

选拔和培养合适的招聘者: 1、招聘者应具备的条件 1)良好的行为举止和待人接物方式 2)冷静、客观的分析判断能力 3)必要的面试技术和心理学基础 4)很强的沟通能力 5)公开、公正,敢于坚持自己的原则 6)体现额外价值 7)建立和保持自己的社交网络 2、招聘者应具备的技术 1)设计招聘环境的技术 2)设计面试问题的技术 3)策略性谈话技术 4)观察的技术(体态语言、习惯动作) 5)引导谈话的技术 6)控制面试进程的技术 7)熟悉相关的人员测评技术 “三维”评估体系: 1、组织环境 2、岗位要求(岗位胜任力模型) 3、个体特征 1)能力(业务知识、专业技能、管理技能) 2)动力(价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求) 3)人格(自我概念、情绪控制、行为风格) “五步”甄选体系: 1、资料评价(简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析) 2、专家测试(笔试<自己建立题库、请专家出题>、心理测试<智力测试、个性测试、特 殊能力测试>) 3、面谈测试(基于行为事件的结构化面试法) 4、情景模拟(公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏) 5、背景调查(主要针对重要岗位) 行为事件面试法: 岗位分析(1、职责和能力素质要求;2、访谈现职人员或直接上级,取得关键事件)→评价维度→问题设计 问题设计: 1、请描述一次在你过去的工作经历当中------的经历。 2、请给我们举一例,说明一下……。 3、请告诉我们你的一次有关------的经历。 4、请描述一件你感到印象最深刻的关于------的事情。 5、请告诉我你最------的一次经历。

案例:招聘人力资源副经理 1、请你讲一下组织中出现了职位空缺之后,你是怎样填补这个空缺的? 2、请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活 动?面试的过程是怎样的?你是怎样做出判断的? 3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人被用人部门拒绝 的经历,你是怎样处理此事的? 4、请讲述一件事,你录用了一个人,但经过一段时间的工作考察,发现这个人并不合适。 你能分析一下你的录用决策,看看问题出现在哪里吗?你从中吸取了哪些教训? 5、你是否遇到过与用人部门的负责人对一个候选人的判断上产生分歧的情况,你是怎样处 理此事的? 6、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人,具体情况是怎样的?你是怎样做的? 1、请举一例说明一下你是怎样对候选人进行背景调查的?过程是怎样的? 2、通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象?你是怎样与他们联系的?对不同的调查 对象,你都会问他们什么问题? 3、你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况?你是怎样处理这种情 况的?请举例说明。 4、请讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息,你是怎样处理 的? 5、对候选人在校期间的表现记录,你是怎样证明的?请举例。 1、请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程? 2、在新员工培训的工作中,你觉得比较难做的有哪些?请分别举例说明。 3、请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到棘手的事情,你是怎样处理的? 4、除了你之外,通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作?你们在工作中是怎样分工合 作的?你自己在其中的角色是什么? 5、你是怎样对学员进行管理的?这里面有什么印象深刻的事吗? 1、你在实施和解释人力资源政策方面充当什么样的角色?具体地讲,你在这方面都做哪些 工作? 2、举一例说明,你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的? 3、你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候?当时的情况是怎样的?你是怎么做的? 4、请列举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子。你是怎样应对的? 5、你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗?具体解释一下。 6、请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采 纳了你的建议以后,公司的管理有什么变化? 1、请你讲一下你是怎样实施工作分析,建立和完善职位描述信息的? 2、除了你之外,是否还有其他人和你一起实施工作分析,建立和完善职位描述信息?你们 是怎样一起开展工作的?你在这项工作中的角色是什么? 3、在建立和完善职位描述信息时,你是否遇到过困难的情况? 4、在搜索职位描述信息时,你是否遇到这样的情况:从任职者那里搜集到的信息与从他主 管那里搜集到的信息不一致的情况?你是怎样处理的?

管理资料 一个真实的招聘失败案例分析 精品

一个真实的招聘失败案例分析 招聘案例简介: 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下: 第一位A入职的第二天就没来上班,没有来电话,上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释,她不打算来公司上班了,具体原因没有说明。下午,她本人终于接电话,不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司,中间反复两次,最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐,她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评(即使是善意的)非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因:奶奶病故了,需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣,化彩妆)透露家里很有钱,家里没有人给人打工。HR的印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程:1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻的,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。3.面试:如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试,总经理最终面试。新员工的工作岗位,职责,薪资,入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用,没有入职前培训,直接进入工作。 公司背景:此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司,主营业务是电信运营商提供技术支持,提供手机移动增值服务,手机广告。该公司所处行业为高科技行业,薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼,对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。 被招聘的员工背景: A23岁,北京人,专科就读于北京工商大学,后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。 B21岁,北京人。学历大专,就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位:一个为拍卖公司,另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛,说明B的形象气质均佳。 招聘行政助理连续两次失败,作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象,在招

案例分析题招聘与配置

案例分析题 第二章招聘配置 1. 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书,其主要内容如下: 1.负责公司的劳资管理.井按绩效考评情况实施奖罚: 2.负责统计、评估公司人力资源需求情况,制定人员招聘计划井按计划招聘员工; 3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》; 4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果; 5.负责管理人事档案; 6.负责本部门员工工作绩效考核: 7.负责完成总经理交办的其他任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单,内容不完整,描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。 (22分) 答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容: (1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分 析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。 (2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条件。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定.包括体格和体力两项具体的要求。(2分) (10)心理品质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求,应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析,井作出具体的规定。 (2分) (11)专业知识和技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 (1分) 2. 某企业根据生产经营需要,决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员,经过各种测试,选拔出六位应聘者,其综合测试得分如表1。 试问: (1)在人员录用中,有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。 (2)根据上述资料,采用不同的人员录用决策标准,计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效? 答:(1)人员录用决策标准共有三种: ①以人为标准;即从人的角度出发,按每人得分最高的一项给其安排职位,这样做可能出现同时多人在某职位上得分都最高,结果因只能选择一个人而使优秀人才被拒之门外。 (3分) ②以职位为标准;即从职位的角度出发,每个职位都挑选最好的人来做,但这样可能会导致一个人同时被多个职位选中。 (3分)

招聘案例分析

招聘案例分析一 案例:NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000 年初始,分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后,人力资源部经理建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500 元,好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500 元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后,认为

公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下: 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1 个职位:对于希望发展迅速的新行业的生产 部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会!充满信心! 请把简历寄到:耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里,人力资源部收到了800 多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70 封有效简历,经筛选后,留下 5 人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此 5 人的交给简历了于欣,并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下: 姓名/ 性别/ 学历/ 年龄/ 工作时间/ 以前的工作表现/ 结果 李楚,男,企业管理学士学位,32,有8

一个真实的招聘失败案例分析

一个真实的招聘失败案例分析 一个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。 案例简介: 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下: 第一位A入职的第二天就没来上班,没有来电话,上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释,她不打算来公司上班了,具体原因没有说明。下午,她本人终于接电话,不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司,中间反复两次,最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐,她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因:工作内容和自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人的工作,对批评(即使是善意的)非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因:奶奶病故了,需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣,化彩妆)透露家里很有钱,家里没有人给人打工。HR的印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好,经常是小孩姿态,撒娇的样子,需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程: 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻的,最好有照片,看起来漂亮的,学校最好是名校。 3.面试:如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试,总经理最终面试。新员工的工作岗位,职责,薪资,入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用,没有入职前培训,直接进入工作。 公司背景: 此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司,主营业务是电信运营商提供技术支持,提供手机移动增值服务,手机广告。该公司所处行业为高科技行业,薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼,对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。

招聘管理案例分析

《招聘管理》案例分析 1.阅读案例,回答问题 康明医药公司是一家历史悠久的医药生产商,长期以来以传统的方式和工艺进行生产,产品供不应求,企业生产量一直保持上升趋势。由于企业利润稳定,在当地算是经济效益相对较好的国有企业之一。但康明医药的管理上一直是论资排辈,企业全体职工从上到下,普遍认为企业的生产经营中不存在任何问题。2002年7月,新任总经理王先生走马上任。他发现整个企业似乎缺乏创新,缺乏生机和活力,职工们没有意识到周围的竞争对手们正以各种手段和方式抢占市场。据查核,目前金公司1500人左右,本科生不到 5%,绝大多数是高中生,少数员工是中专生。而且,整个公司员工的年龄严重老化,平均主义严重。基于此种状况,总经理王先生决定立即招募大学生30名,并对他们进行入职及上岗前培训和职务轮换。其目的在于:通过输入新的人力资源并加强培训从而带动并改变职工总体观念,解决现有职工的总体素质问题。 为了执行此次招聘计划,康明医药将在人才市场报上刊登公开招聘广告。设想,你是康明医药的人力资源部负责招聘和培训的主管,请结合招聘管理理论,拟写一份招聘广告书。 2.阅读案例,回答问题 NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。人力资源部经理口建华开始刊登招聘广告,进行外部招聘。 在一周内,人力资源部收到了800多份简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70份有效简历,经筛选后,留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此5人的简历交给了于欣,并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择:李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下: 李楚,男,企业管理学士学位,32岁,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现,可录用。 王智勇,男,企业管理学士学位,32岁,7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二住主管的评价资料,可录用。 从以上的资料可以看出,李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是:王智勇在招聘过程中,

员工招聘的案例分析

员工招聘的案例分析 1、摩托罗拉的双向互动式招聘管理 对摩托罗拉公司来说,每一份求职者的简历都是一份宝贵的资源,公司会为每一位求职者保密。摩托罗拉公司的面试程序是人力资源部进行初步率选,再由业务部门进行相关业务的考察及测试,最后由高层经理和人事招聘专员确定,如图所示。 在面试中,摩托罗拉公司力争用适当的方法来评判求职者的综合素质,如给他们一些小题目,让他们做小组讨论,从中观察每个人的性格、对待问题的态度、反应能力等各方面的素质。 公司认为任何面试和测评都不可能是十全十美的。通常情况下,招聘者确实能够凭借丰富的经验帮助公司选拔出适用的人才。比如有人没有申请上,并不是他的素质、能力不合格,而是他和公司之间没有一个结合点。摩托罗拉公司不会对辞职的员工有成见,用制度欢迎

离开后又回来的员工。在公司重组期间,有些自愿离开公司的人走时按政策拿到一笔补偿金,后来他们希望回到公司,宁可把经济补

讨论问题: 摩托罗拉公司的面试是一种互动式双向交流过程,在这个过程中面试者和应聘者应具有哪些面试目标? 参考答案:面试人员的面试目标:(1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常展现自己的实际水平;(2)让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策;(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;(4)决定是否录取。 应聘者的面试目标:(1)展现自己的实际水平;(2)说明自己具备的条件;(3)被理解、被尊重,并得到公平对待;(4)充分地了解自己关心的问题;(5)决定是否去留。 2、索尼公司的内部招聘 一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。 几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己

招聘实战案例专家分析汇编

2012HR招聘实战案例专家解析大全(250题) 1、招销售员薪资不占优势,网络以及现场招聘效果不如人意,还有什么方法? 支招:关于基层销售员的基层岗位人员需求,建议能够和培训结合起来一起去满足。比如,能够把招聘条件降低为基础素养比较好的学生,则薪资劣势能够缓解,然后通过系统的上岗培训和考核,让他们能够达到一个初级销售员的能力状态。 2、下目前那一种招聘渠道比较好? 支招:看企业人员层次:高层(猎头或推举);中层(智联等3大网站);基层(大学生或区县相关劳动服务单位等),同时建立自己企业的招聘渠道分析机制,从量和质上进行数据化分析,让合乎逻辑的分析和数据来告诉你,你们的企业,哪个渠道最适合。3、招聘90后新职员时,应该注意哪些事项? 支招:(1)先不要人为标签化,去给某类候选人贴上一种标签 (2)了解相互间的兴趣点、兴奋点、工作的关注点、价值取向和爱好、活动群体、情愿工作的氛围等

4、如何对应90后职员的频繁离职? 支招:关键得拉近双方的距离, 90后是专门难治理的,要治理好这些人,关键是靠文化,文化的怀柔政策或找兴趣的共同点,用文化价值观趋同因素才能够使对方对企业有感受。 5、小企业的HR如何完成招聘打算? 支招:(1)从社会渠道招聘,做好打算与预见性。同时,建立内部培训和接替打算 (2)请应聘者清晰企业的优势,比如:产品的先进性、企业的创业期优势、人员的企业文化氛围等 6、目前公司的HR主管不专业,我该换家公司吗? 支招:从机会的角度来讲,在不专业的公司,你相对较容易出头。HR是一门实践的学问。必须从实践中积极考虑和总结,才能够有专门多真正属于自己的收获。 7、销售人员现在专门难招聘,如何办? 支招:必须保证差不多薪资,讲授销售心法,让他们有希望。最重要的是做好职业生涯规划,给他们愿景! 8、应届毕业生只看重酬劳,招聘时如何应对? 支招:研究一下学生的求职心态。从心态上入手,设计一些雇主

企业面试招聘案例

超级招聘 来源:中国经营报作者:赵莹 2006-12-4 23:02:41 全球的同步性更能体现在人力资源方面,这时节的美国,很多刚刚毕业的学生,也在为工作奔忙。而很多在校园招聘方面有多年经验的跨国公司,之所以一直都精于此道,一套完善成套的招聘和培训计划是其的强大后盾。目前它们已经不是从个体优秀与否来考虑问题,而是选择聪明好学的潜力股,因此受到学生们的青睐。 然而他们奇招迭出的招聘方式,使繁杂的招聘程序掩盖了其中的思路和导向,很多学生在申请和面试时,经常性误读企业的一些做法。本文将通过对投行、咨询业和企业界标杆性企业的案例解析,透过招聘方法和培养计划洞悉企业人力资源管理的思路,同时呈现千奇百怪的考试题背后的人才选拔标准,纠正误读、给出借鉴。 请看本期管理案例——《超级招聘》。 出国前,芮琪在销售行业干了6年,做到了销售总监。在美国哥伦比亚商学院读了两年MBA后,她和她的世界各地同学一样,遭遇找工作的难题。尽管对异国求职的困难有所预计,但每次踏进企业宣讲会时,她还是踌躇满志的。 然而,美国企业的校园招聘,并不像芮琪在国内时候的印象一样,企业充满豪情,大方派送产品,大家喜气洋洋地解答问题。在纽约,整个校园招聘环境像是平常的讨论课,不多的毕业生,在等待完企业人力资源经理做完演讲后,抛出一些问题:这个项目的实际招聘人员名额是多少?薪水和福利制度如何?帮助解决工作签证吗?很多问题是基于中国人的背景来看并不容易启齿的问题,芮琪的美国同学都大大方方问了出来。 而人力资源经理们,在分析招聘名额和形势时,也不会一味强调文化或是未来,硅谷的软件公司招聘总监们会很直接的告诉学生:“现在IT业就业形势还是不太好,你要问我有没有泡沫,我会告诉你泡沫依旧存在。”“这个职位的要求,按照现在已经递交申请的数量来看,是1%的录取比例,所以你不要抱太大期望。” 这样的语句听多了,芮琪立刻感到了现实的严峻,一轮轮的面试和笔试,工

关于耐顿公司招聘失败案例分析

课程考试论文 课程名称:人力资源管理(外文教材)论文名称:关于耐顿公司招聘失败案例分析院(系):商学院 专业:市场营销 学生姓名: 学号: 授课教师:史烽 2011年04月13日

课程论文考核题目 选择一个中小企业,介绍其人力资源管理的一项职能活动,应用人力资源管理的相关理论、方法和工具,具体、深入分析该职能活动的有效性,并提出相应建议和对策。论文须基于事实和数据;结构结合、层次分明;内容具体、翔实;分析须理论联系实际;文法规范、表达流畅。 课程论文考核评分标准1 序号评分标准满分得分 1 选题与人力资源管理相关,企业具体、真实 5 2 结构合理、层次分明、条理清晰10 3 内容充实、分析深入、有一定学术味20 4 理论联系实际、有理论和实例支撑20 5 图文并茂、有一定实事、数据或分析模型15 6 表达流畅、通顺、准确,可读性强10 7 文法规范、符合学术论文写作要求10 8 参考文献不低于5篇,引用规范2 5 9 字数:2500-3000字;准时上交 5 合计100 1《课程论文评分标准》须一并打印出来,放在封面之后。遗漏此页者,成绩为零。 2参考文献标注按“中华人民共和国国家标准《文后参考文献著录规则GB/T7714-2005》”执

案例 耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,属于中型企业,主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司决定在生产部门设立一个新的职位,主要职责是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。 根据公司安排,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元。好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500元。好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高。初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。 在一周内的时间里,人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历,经筛选后,留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此5人的交给简历了于欣,并让于欣直接约见面试。部门经理经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。 李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是,王智勇在招聘简历中没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人,一周后等待通知,在此期间,李楚在静待佳音;而王智勇打过几次电话给人力资源部经理,第一次表示感谢,第二次表示非常想得到这份工作。 人力资源部和生产部门的负责人对这两位候选人的情况都比较满意,虽然王志勇简历中没有钱主管的评价,但是生产部门负责人认为这并不能说明他一定有什么不好的背景。虽然感觉他有些圆滑,但还是相信可以管理好他,再加上他在面试后主动与公司联系,生产部负责人认为其工作比较积极主动,所以最后决定录用王志勇,王智勇来到公司工作了六个月,在工作期间,经观察,发现王智勇的工作不如期望得好,指定的工作他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,显然他对此职位不适合,认为必须加以处理。 然而,王智勇也很委屈。在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不太一样;原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少;工作的性质和面试时所描述的也有所不同;也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

人员招聘与甄选案例(掌中宝版)

?一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期,急需高素质的人才加盟,通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才,包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议,开始了大张旗鼓的招募选拔。 该公司招聘面试的流程是:猎头公司推荐候选人,候选人资料(简历)经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈,决定面谈后人力资源部和候选人协调时间,来公司面谈。 面谈的程序是人力资源部接待候选人,参观公司的展厅,厂区,然后就是泛泛的谈话,包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报,询问总经理是否见面。总经理求才心切,怕好的人才被人力资源部误杀,一般都要亲自面谈,根据谈话的感觉是否聘用。 总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好,当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待,并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表,在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专,而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远,并且总经理对人力资源部提出了要求,公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历,于 是乎人力资源部只有把学历不 符作为秘密保守。然而,过了新 人试用的甜蜜期后,公关部经理 在很多方面的表现很一般,总经 理对此颇有微词,但也表现得很 无奈。 该公司在公关部经理招聘面试 过程中至少存在以下三方面的 问题: 1、招聘前公司没有确立明确的 任职资格。 确定候选人胜任的关键素质模 型。总经理只是简单的要求“名 牌大学中文专业的研究生或者 本科生”。非常抽象,不具体。 2、没有制定科学的招聘甄选流 程。 (1)对简历的筛选没有标准, 简单、随意,没有科学的简历评 估体系。 (2)对于候选人的面试非常随 意,没有科学的甄选体系。没有 进行全面的测评,仅仅是以总经 理的感觉为主,人力资源管理人 员在候选人基本情况审核方面 完全失职,考虑到是猎头公司推 荐过来的人选,就没有对候选人 的学历、经历等基本情况进行考 察也没有填写登记表,审查证件 等。 (3)录用决策随意性 没有科学的录用决策体系,候选 人的合适与否是以总经理是否 满意为判定标准的,而不是按照 任职资格所需要的素质能力模 型进行判别。 (4)没有进行录用前的背景调 查,学历、资质验证,草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意, 没有对猎头公司进行筛选和考 评。 猎头公司对候选人的学历、资历 进行了包装,但人力资源部门没 有进行认真的考察和核实。 那么如何建立科学的招聘甄选 录用决策模型呢? 1、进行需求分析。明确招聘的 目标,企业为什么要招聘人,什 么样的人可以满足目标岗位的 需要。目标岗位的职责是什么、 岗位创造的价值是什么?在此 基础上制定符合企业战略目标 的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括 企业的用人观;目标岗位的任职 要求;通过职位分析确定岗位职 责及能力素质要求;制定岗位的 胜任能力模型;根据岗位职责及 胜任能力模型确定招聘测试的 内容与方法。 3、制定有效的简历识别和筛选 流程,以及目标岗位简历筛选的 标准。 4、设计和制定面试流程。包括 不同岗位类别面试官的确定,面 试官的分工以及面试执行标准、 实施流程等。通过流程保证面试 测评的全面性和面试结果的科 学性。 5、确定面试考察的项目及内容。 包括结构化面试的题目、笔试题 目,综合能力及性格测评的工具 和方法。 6、制定录用决策模型。分配各 种测评的权重,根据权重计算结 果,依据计算汇总的结果确定候 选人、对候选人进行背景调查、 确定录用。

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