产品研发流程

新产品研发流程

内容：

企业的组织机构

新产品研发流程

生产工艺流程

企业组织机构

企业组织机构图（以****公司为例）

开发部主要职责：

1、技术创新

1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。

2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。

3）．编制生产工艺流程及工艺文件，

4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。

2、技术支持

1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。

2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。

3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。

主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺）

岗位职责：

线路、结构设计人员

进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。

2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。

3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。

4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。

5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。

6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。

工艺设计人员

1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。

2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。

3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。

4. 负责产品工时定额制定。

5. 组织员工进行技能培训。

线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系：

产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

是个并行工程，在设计时就要考虑工艺，同时如果工艺上不好实现或有更经济的方式实现，是可以建议更改设计的。

工艺工作是指从产品研制开始到投入生产，直到包装为止的整个过程中的工艺技术问题及工艺管理工作。工艺工作是企业组织有条不紊的均衡生产的重要依据。是实现优质、高产、低消耗、低成本以及提高劳动生产率的重要保证。

工艺工作的基本任务：

1．开展新工艺、新技术、新材料的试验。研究和推广应用工作；从工艺角度确保新产品研制质量，增强企业的竞争能力。

2．负责产品投产前的工艺技术准备工作，从技术上解决产品上批量问题；在批量生产中不断改进工艺、降低成本，提高产品经济效益。

同理电子线路设计人员与结构设计人员也要相互配合，一起与工艺人员确定总体方案和工艺方案。包括总体布置、传动调谐、散热设计、电磁兼容的设计、防腐设计、可靠性设计、各种影响结构的元器件的选择、连接方式、维修等。

对于电子产品而言，线路设计产品的功能，结构设计产品的形态，工艺设计产品的过程。

标准：

◆标准与标准化

为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件，称为标准。该文件经协商一致制定并经一个公认机构的批准。即制定、发布及实施标准的过程，称为标准化。

◆标准的级别

我国目前标准化法规定，标准的级别分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准四级。

国家标准、行业标准分为强制性标准和推荐性标准。

强制性标准

强制性标准主要是指那些保障人体健康、人身、财产安全的标准和法律、行政法规规定强制执行的标准。

强制性标准，必须严格依“法”执行。不符合强制性标准的产品，禁止生产、销售和进口；出口产品在国内销售时，必须符合我国强制性标准要求。

2.行业标准

属国家标准的范围，而尚未制定国家标准时，均可制订为行业标准。

即行业标准在下列情况下可以制定：

A、没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求。

B．已有国家标准，但需制定严于国家标准要求的。

C.已有国家标准，但已不适合或需要修订的。

3. 地方标准

对没国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一的工业产品的安全、卫生要求，可以制定地方标准。

电子行业采用国际标准是指标准文本采用和产品达到标准的过程。我国标准采用国际标准或国外先进标准的程度，分为：等同采用、等效采用和非等效采用。国家根据国际通用的质量管理标准，推行企业质量管理体系认证制度。

4. 企业标准

为提高产品质量和促进技术进步，制定严于国家标准、行业标准的可制定企业标准。

企业标准是企业新产品开发、组织生产经营活动的依据。企业生产的产品，应当在产品或其说明书、包装物上标注所执行标准的代号、编号和名称。

企业是贯彻实施标准的主体，产品研制阶段是贯彻实施标准的最佳时期。

5．标准的代号

强制性国家标准的代号为GB，推荐性国家标准代号为GB/T，国家指导性技术文件为GB/Z。

强制性电子行业标准代号为SJ，推荐性电子行业标准代号为SJ/T，电子行业指导性技术文件代号为SJ/Z，企业标准Q/。

企业标准号的编制由企业标准代号、标准顺序号和发布年号组成。企业标准代号由汉语拼音字母“Q”斜线再加企业代号组成。

新产品开发流程

设计输入阶段

1．市场分析及项目建议

对市场进行详细系统的分析，确定研发产品类型、规格参数、性能指标、安全性能等信息，填写立项建议书，内容包括：项目综述、市场分析、国内外同类产品现状及趋势、本公司现有技术和工艺条件、成本测算、开发经费预算。

2．新产品研发的可行性评估

2．1 产品研发小组对相关产品情况进行调查；可行性分析、预测；总结、编写可行性研究报告。

可行性研究报告编写提纲：

总论（课题背景）

国内外现状、市场调查和需求预测

技术可行性分析

实施课题所需条件及及解决措施

项目实施方案

环境保护与劳动安全

投资估算

经济效益及社会效益分析

风险分析

课题主要承担人员及分工

2．2 项目建议书及《可行性研究报告》组织会议进行项目立项评审，若评审通过

上级领导审批，审批 OK后正式进入产品的研发阶段

3．形成产品设计方案

根据审批通过的产品《可行性研究报告》，产品研发小组编制《设计开发计划》、《设计任务书》《产品设计总体方案报告》

设计开发计划包括：设计阶段划分及设计进度、资源分配、各阶段评审、验证、确认计划等。

设计任务书包括：项目的性能使用范围；项目依据的标准、法律法规的主要内容，技术指标、可靠性、安全性等要求；设计原理及设计方案；主要参加人员职责及分工；设计输出文件的要求。

产品设计总体方案报告内容包括：项目概述、总体方案、关键技术、技术创新点、项目实施方案、达到的技术指标、结构形式等。

4．确定最终产品设计方案

4．1 市场部、研发部会同生产部从产品可行性、生产技术性、技术来源方面对产品进行评审、筛选出适合的方案

4．2 根据最终选出的《产品设计方案》确定产品设计投入，并进行综合比较，确定最终的《产品设计方案》。

5．产品设计

根据确定的《产品设计方案》，开发小组成员进行产品设计、初步绘制产品设计

相关图纸及编制产品的测试检验标准。

二、样机试制、测试阶段

1 . 进行专题试验

2. 产品设计图纸初稿经过项目负责人审核后，可进入样机试制阶段，准备样品制造所需的材料等

3. 样品试制完成后，对其进行性能检测，对于样品设计不合理的地方进行修改完善，必要时重新进行样品试制；

4. 编制技术研究报告，组织会议进行样机评审

5. 样品试制评审合格后，进行试运行，对样机设计进行验证。

三、设计输出阶段

（1）主要是为投入批量生产做准备

（2）针对试制过程中出现的问题，对图纸资料进行修改，完善成套设计文件。成套设计文件包括：1.产品标准 2.装配图 3.整件汇总表4.电路图 5.接线图 6.线缆连接图7.零件图8. 技术条件9. 调试说明10.外购件汇总表11.紧固件12.产品使用说明书13. 成套包装器材

设计文件按其表达形式分为：图样、简图、文字内容和表格形式四种。

设计文件按记录信息的媒体分为：

非纸质:如磁盘（软盘、硬盘）、光盘、磁带等；

纸质：如硫酸底图、嗮图纸、印刷纸、打印纸、照相纸、复印纸等.

产品标准

产品标准是对产品结构、规格、质量和检验方法所做的技术规定，称

为产品标准。产品标准按其适用范围，分别由国家、部门和企业制定；它是一定时期和一定范围内具有约束力的产品技术准则，是产品生产、质量检验、选购验收、使用维护和洽谈贸易的技术依据。

我们生产的产品如果没有一摸一样的国家或行业标准的话，就需制定本企业

产品标准。一般一种类型的产品就要有一个企业产品标准。

其内容主要有：范围、规范性引用文件、组成与接口、工作条件、要求、试验方法、检验规则、标志、包装、贮存、运输。

企业标准必须经质量技术监督部门备案登记，方有效。

装配图

装配图是表示产品及其组成部分的连接、装配关系的图样。电气部分的装配图应有位号表。

整件汇总表

整件—由材料、零件、部件等经装配连接所组成的具有独立结构或一定功能的产品。一个大一些的设备是有很多个整件组成的。

电路图

电路图—主要采用图形符号和连线，按功能布局，表示成套设备、整机或整件实际电路组成和连线关系，而不考虑各组成项目的实际尺寸、形状或位置的一种简图。

接线图

主要采用简化外形或图形符号和连线，按位置布局，表示整机、整件或部件内部的连接关系，用以进行接线和检查的一种简图。

线缆连接图

表示成套设备的各组项目之间的连接关系，用以在使用地点进行电气连接的接线图。

零件图

零件---不采用装配工序而制成的产品

技术条件

技术条件是某种产品（或单元板）要求达到的技术指标，是检验的依据。

调试说明

调试说明是指导调试人员调试某种产品（或单元板）达到所要求的技术条件的一种作业指导书，其内容主要有：技术指标要求、调试仪器、调试项目和方法。外购件汇总表

外购件汇总表包括所有需要外购的元器件、接插件等的汇总，是便于采购部

门采购，库房齐套用的。

紧固件汇总表

紧固件汇总表包括这个产品所有的紧固用的各种规格螺钉、螺母、垫圈、铆

钉等的汇总，也同样是便于采购部门采购，库房齐套用的。

产品使用说明书

主要是给用户用的。内容包括：安全须知、设备简介、应用方式、系统

构成、安装说明、操作使用与维护等。

成套包装器材

成套包装器材包括：包装说明、包装配件（如各种形式的垫块、保护套、纸箱、装箱清单、包装用材料等。

工艺文件

工艺一般分为机加工艺、电装工艺，这里主要是电装工艺，其主要包括：整件工艺流程图、装配工艺、典型工艺等。

组织会议请专家对所开发的新品进行鉴定验收，下一个结论。

鉴定验收一般分为：省级、市级、厂级。

进行鉴定验收所需准备的资料有：

①项目实施工作总结报告

②项目实施技术总结报告

③检验报告

④用户使用报告

⑤科技查新报告(一年内的)

⑥) 经济效益分析报告

4.对产品进行鉴定，合格后将产品研发设计的相关资料进行保存并发放到生产车间及相关部门，再投入批量生产。

四、投入批量生产

2生产工艺流程

公司的生产工艺流程是按两个流程进行：

a) 生产预投：

下预投产计划库房齐套单盘装配单盘调试单盘入半成品库。

对于生产预投，由公司根据市场有关需求信息，并结合库存情况，策划出产品的预投产指令。；

b) 整机生产：

下整机（合同）生产计划库房齐套整机装配整机调试包装入库发运。

对于整机生产，由计划采购部根据销售合同及站型资料，进行配套，策划输出工程（合同）的生产计划。

在生产过程中相关部门的主要职责：

a) 开发部负责设计、编制表述产品特性的文件，包括装配图纸、技术条件、调

试说明及工艺文件，市场部负责提供站型资料并下发给计划采购部，由计划采购部统一编制计划后一同下发给生产部，提供产品特征的信息。

b) 在生产和服务提供过程中，操作人员应有各类的操作规程，确保其操作符合要求。

c) 设备和仪表管理部门应为产品生产配置符合使用要求的设备及仪表，指导生产部进行正确的日常使用和维护，并定期对设备和仪表进行检修和计量。

d) 质量部门根据生产和服务提供过程，对产品形成的全过程及产品进行监测。

e) 质量部门，根据产品检测要求的相应程序文件，对过程产品进行检验，使其控制在规定的范围内。对产品的重要特性检验，应专门策划其检验过程对其进行控制。

市场部负责产品发运交付。

工程部负责产品交付后的设备开通，验收及售后服务。

项目产品开发流程图.docx

相关单位商务部项目科采购部技术科项目报价图纸及项目报价 报价零件清单 阶段评审 项目承接通知 单 召开项目启动 会 技术转化 初始工艺方案 提交委外采购 需求(模, 夹检 具 ) 寻委外供应商 原材料需求计原材料采购 划 外协外购件外协外购厂 需求计划家定点 实验设备需实验设备购 求买 产能需求表生产设备购 买 讨论模、夹报 价工艺方案 签定技术协议 项目进度表 阶段评审 汇总项目进签定采购合 度表 提交项目进 会签模、夹 冲压件开发《过程价值流程图》 质量部供应商 相关表单及文件流程说明 生产部 《新产品工艺定额表》由商务部和技术部技术科主导 , 抄送冲压项目科. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 零件检测方案 《产品信息表》由商务部下产品开发通知到技术部项目科。 编制 《零件清单》、《会议通知单》由项目下会议通知单召开项目启动会，参与部门 《小组成员职责表》商务中心、采购中心、质量部、技术部、制造和 《会议纪要》、《项目进度表》物控部。 《工艺方案表》工艺方案表包括初始流程图、模具数量、材料利用 率、使用设备等要求 , 发采购部抄送项目科。 《试制材料采购订单》项目提交材料替代单给客户确认后申请采购原材料。 《物料采购申请单》由项目科下申请单给采购部. 《设备请购单》设备请购单由项目申请 , 相关部门配合项目。 提交模、夹、 检报价工艺 讨论检具报 《技术协议》工艺讨论需项目、技术、质量、采购进行确认。 价方案 《最终工艺方案》 签定技术协议《模具制作进度表》由项目汇总进度表并进行跟踪，同时发给客户和相 《检具制作进度表》关部门。 项目进度表 《夹具制作进度表》 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 NG提交模、夹、 NG 会签检具制 会签模、夹阶段评审 NG提交模、夹、 检结构设计 NG 会签检具制 作结构设计 模、夹、检 制作过程问 题点解决 《工装工艺评审单》评审单需由项目、技术、质量、生产、采购进行会签， 《特殊特性清单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具管理 《实验计划》标准》、《专用检具管理标准》, 由项目科完成 PDM系 《过程流程图》统内的零件图档录入及特殊特性清单、实验计划及过 程流程图试制版下发. 《工装结构设计评审单》评审单需由项目、技术、质量、采购进行会签， 《检具检测方案评审单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具 管理标准》、《专用检具管理标准》. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科. 《保模检查记录表》保模和铸件检查需项目、技术、采购参与并邀请客 《铸件检查记录表》户参加 ( 如客户要求 ) ，要求按《冲压模具验收管理 《铸件检查记录表》标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具管理 标准》. 提供技术支持 模、夹工装预验收提供技术支 检具预验收 配合模、夹、 模、夹、检问 题点整改移型 《调试纪录表》 《问题点纪录表》 《检具检测报告》模、夹、检预验收需项目、技术、采购、质量参与并 《动、静态验收报告》邀请客户参加 ( 如客户需要 ), 验收标准按《冲压模具验 《零件检测报告》收管理标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具 《问题点纪录表》管理标准》 . 由项目科完成控制计划、PFEMA及技术科 《备品备件清单》完成《作业指导书》等文件试制版下发. 《控制计划》 《PFEMA》 《作业指导书》 生产走线，阶段评审生产走线，《问题点纪录表》确认问题点修改完成情况. 小批量试生 产准备 过程能力分小批量试生 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科.析

新产品研发项目流程中要素

新产品研发项目流程中7要素 PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显着的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。 经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素（一） 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。

我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。 然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。 在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 ·没有用周期指导来证实项目进度。 ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。

产品开发流程

产品开发初步流程 业务需求 市场调查 开发评审报告 产品立项(《产品设计书》《立项报告》《整体产品工作计划》) 产品结构设计软件设计硬件设计包装设计产品标准 （产品结构总体方案）（软件设计总体方案）（硬件设计总体放案）（UL，CE，EMC，EMI，CC…）（功能结构总图）（软件设计总流程图和功能要求）（硬件设计总框图和功能要求） 下面是每部份的流程 A，产品结构流程（需和硬件相结合）

客户沟通初步结构 样品评审 送样 客户反馈 进行下一个阶段（和前面流程大概相似） 所有结构完成应有如下资料： 1，总装图（又叫爆炸图）2，零件图3，模具图4，工程图5，材料清单要求（如防火等级，表面处理）6，零件编码要求 B，软件流程 沟通产品设计要求

初步产品设计框图（设计大纲） 框图评审确认 子程序流程图 程序编写 程序调试 程序装机整体调试（这里做各种标准的调试，如电磁干扰等） 试样 芯片固化 批量生产 整个软件完成后需要的主要资料： 1，产品功能要求2，产品设计大纲3，产品所有的程序流程图4，程序原代码5，生成的原代码6，烧录程序后的格式码7，程序的工作时序8，调试报告。 C，硬件开发的流程 电路整体方案设计 功能整体设计

单元电路的总结 绘制完整的原理图 绘制PCB图 制定各种调试要求 规范各种测试要求和报告 样品评审 小批量生产 批量生产 硬件完成需要的资料： 1，原理图 2，PCB图 3，材料清单 4，元器件分布图 5，PCB走线图 6，产品测试要求

7，产品组装要求（这和结构相配合，产生工艺要求文件）8，产品工艺要求（这和结构相配合） 9，产品认证资料

新产品设计开发流程

｛修订记录｝

1. 目的 对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围 本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中 生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义 无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源

6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、 客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定 位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为 《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产 品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量 控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予 以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。

产品研发流程

新产品研发流程内容： 企业的组织机构新产品研发流程生产工艺流程

一、企业组织机构 企业组织机构图(以****公司为例) 综 合 管 理 部 开发部主要职责： 1、 技术创新 1) .及时搜集整理国内外产品发展信息， 及时把握产品发展趋势，组织和编制公 司技术 发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2) .负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3) .编制生产工艺流程及工艺文件， 4) .负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、 技术支持 1) .负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术 规定及 使用说明书；改进和规范工艺流程。 2) .负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3) .及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正常 进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计(电装工艺、钳装工艺、机加工工 艺) 岗位职责： 线路、结构设计人员 1. 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计 人员按计 划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 总经理 总经理助理 计 划 采 购 部 财务部{库房

3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4?针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5.解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 ?配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计，产品设计和工艺设计之间的关系：产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该是个并行工程，在设计时就要考虑工艺，同时如果工艺上不好实现或有更经济的方式实现，是可以建议更改设计的。 工艺工作是指从产品研制开始到投入生产，直到包装为止的整个过程中的工艺技术问题及工艺管理工作。工艺工作是企业组织有条不紊的均衡生产的重要依据。是实现优质、高产、低消耗、低成本以及提高劳动生产率的重要保证。 工艺工作的基本任务： 1. 开展新工艺、新技术、新材料的试验。研究和推广应用工作；从工艺角度确保新产品研制质量，增强企业的竞争能力。 2. 负责产品投产前的工艺技术准备工作，从技术上解决产品上批量问题；在批量生产中不断改进工艺、降低成本，提高产品经济效益。 同理电子线路设计人员与结构设计人员也要相互配合，一起与工艺人员确定总体方案和工艺方案。包括总体布置、传动调谐、散热设计、电磁兼容的设计、防腐设计、可靠性设计、各种影响结构的元器件的选择、连接方式、维修等。 对于电子产品而言，线路设计产品的功能，结构设计产品的形态，工艺设 计产品的过程。

新产品研发流程资料讲解

新产品研发流程 研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审 评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》 《市场需求分析报告》 《APQP小组人员名单》 《新产品APQP总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包 装要求，法律法规要求，新产品奖金分 配方案，工程安装方式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心 结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》 制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审 所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、 生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。 制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审 评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》 《新产品特殊特性清单》 《新增设备/仪器/工装清单》 《新产品开发计划表》 《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员 结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

一个完整的新产品开发的八个阶段步骤

一个完整的新产品开发的八个阶段步骤 新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。一个完整的新产品开发过程要经历八个阶段：创意产生、创意筛选、产品概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。 企业开发新产品一般来说有两条途径： 1、收购。即购买整家企业，以获取该企业的专利或生产他人产品的许可证。 2、自主开发。即通过企业自己的研发部门进行新产品开发。 一个完整的新产品开发有八个阶段： 一、新产品创意的产生 新产品开发过程的第一个阶段是寻找产品创意，即对新产品进行设想或创意的过程。一个好的新产品创意是新产品开发成功关键，缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。 企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。公司内部人员包括：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同，但他们总的共同点是熟悉公司业务的某一或某几方面。企业可寻找的外部构思来源有：顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。 二、创意筛选 创意筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种创意进行分析比较，从中把最有希望的创意挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中，力争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品创意，选出潜在盈利大的新产品创意。构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。评价模型一般包括：评价因素、评价等级、权重和评价人员。其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权重是评价模型是否科学的关键。 三、新产品概念的发展和测试 新产品创意是企业希望提供给市场的一些可能新产品的设想，新产品设想只是为新产品开发指明了方向，必须把新产品创意转化为产品概念才能真正指导新产品的开发。产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。即将新产品构思具体化，描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。因为消费者不是购买新产品构思，而是购买新产品概念。新产品概念形成的过程亦即把粗略的产品创意转化为详细的产品概念。并通过产品概念测试筛选出可以进一步商业化的产品概念。

新产品开发设计流程

1、目的 1.1 明确工厂各职能单位在开发设计流程各阶段的责任和任务。 1.2 确保产品开发的品质 2、范围 适用于公司新产品设计的各项活动 3、角色与权责 3.1 产品经理：导入市场需求产品,策划、规划推广产品开发设计，处理开发中内、外部资源的瓶 颈，控制产品开发进度，监控产品设计开发的品质和成本,使产品如期推出，以满足市场及顾

客的需求，提高产品竞争力。

3.2 开发部：组织产品开发设计专案小组（包括电子、工业、美工、测试等），综合处理产品开发设 计过程中的技术问题（外销产品依实际产品而定）。主导开展产品规划和产品设计阶段的任务。 3.3 工程部：主导新产品设计开发的工程试制、试产。 3.4品质部：负责对样机及试产的品质测试验证。 3.5PMC：依据产品开发计划、工程试制验证报告安排新产品试产计划和试产物料需求计划。 3.6供应部：提供产品开发设计的新品器件、试制及试产材料，优化材料的品质和成本。 4、定义： 原型机：发生硬件主方案重大更改或整机结构、外观重大变化而开发的新产品 派生机：在原型机的基础上外观局部变化、不涉及硬件主方案更改、整机结构重大更改而开发的新产品。 5.内容 5.1 产品开发阶段划分：现有产品开发流程做了修改，由原C流程中的6个阶段变为5个阶段，原C 流程中的C2(产品设计)，C3(样机试制)和并为现在的C2(产品设计) 5.1.1C0 产品构想：概念产品形成阶段，经过产品创意的收集和概念产品验证形成产品立案通知 书，启动该产品在公司内部的开发。 5.1.2C1 产品规划：对概念产品生产的依据，使用的方案和外观进行整体的规划。 5.1.3C2 产品设计：完成产品在开发部阶段的设计和测试。 5.1.4C3 工程试制：工程和品质对产品的技术进行消化，并对开发输出的产品设计进行产品验证。 5.1.5C4 试产试销：通过产线和市场对新产品进行验证.

产品研发的流程化管理

产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；

2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；

新产品开发流程介绍

产品开发流程介绍 目录 概述 (1) Stage-Gate新产品开发流程 (1) C-System开发流程介绍 (3) C-System各阶段说明： (5) C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7) 新产品开发流程应以创新为本质 (8) 概述 在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。 当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。 S TAGE-G ATE新产品开发流程

产品研发流程

新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程

企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

新产品开发流程和研发项目管理(曹修洪)

新产品开发流程和研发项目管理 ●课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、的关系） 、研发管理体系框架和思想 、业界优秀的研发管理思想对比（、、的关系） 、什么是产品（产品与样品的区别） 、什么是产品开发 、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 、流程管理与项目管理的关系与不同 、新产品开发流程与研发项目管理的关系 、新产品开发成功与失败因素分析 、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 、产品开发组织存在的典型问题 、典型的研发组织模式 、成功的产品开发团队具备的典型特征 、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 ) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 ) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 ) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 ) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 ) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 、演练与问题讨论 四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 、产品开发中业务决策的意义 、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 、业务决策团队的角色构成与职责定义 、产品开发中决策评审点的设置 、各业务决策点的评审要素 、产品开发中业务决策支撑 、业务计划实例讲解 、项目任务书实例讲解 、项目管理办公室（） 、如何建立高效的业务决策机制 、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 、演练与问题讨论 五、产品开发的结构化流程 、什么产品开发流程需要结构化 、结构化的产品开发流程所具备的特征 、产品开发流程如何结构化 ）结构化流程的层次划分 ）业界的产品开发流程架构示例

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

网易-产品开发流程说明.doc

网站产品开发流程说明 修改：20100827 雷小亮第一次修改 目录 第一节：流程 (1) 第二节：规则 (3) 第三节：方法 (4) 第四节：要求 (4) 第一节：流程 网站产品开发包括四个流程，包括策划，设计，开发和收尾，四个阶段需要完成的任务和文档包括： 第一阶段：策划阶段 进行产品策划，包括了解产品需要达成的目标，竞品分析和需要涉及的功能； 01，产品立项：主要是确认项目意图和负责团队、项目经理，完成项目的方向确认，完成产品立项书； 02，业务需求分析：对产品完成的目标进行描述；完成产品业务需求文档，文档提供产品的目标，用户需求和流程设计，并提交相关主管进行产品业务需求分析评审。

03，竞品分析：和竞争对手进行产品对比，列出产品需要提升和解决的问题，完成竞品分析。 04，产品功能分析：跟进产品需要完成的任务，对产品需要设计的功能进行分析设计，列举产品的功能列表。完成产品的功能需求文档和项目进度日程表，同时召开产品功能评审，确认产品的功能需求和项目日程进度，功能需求文档同时作为需求控制文档用进行需求变更控制。 第二阶段：设计阶段 对产品进行界面，流程设计，包括原型设计，美术设计，交互设计和前段设计； 01，原型设计：原型设计为了呈现产品的原型，对产品的界面，信息结构，逻辑，操作进行原型设计，需要提供的文档为产品原型设计文档。产品原型设计文档应该包括以下信息：界面原型，信息结构设计，导航设计，业务流程，用户流程； 02，美术设计：根据产品原型设计文档，对产品的界面效果进行美术设计； 03，交互设计：根据产品的美术设计和原型设计，对产品进行交互设计； 04，前端设计：根据美术设计和交互设计，进行前端设计； 05，可用性检查：根据可用性测试样例，对前端设计进行可用性检查； 第三阶段：开发阶段 对产品需求进行技术开发；同时进行产品的帮助文档，整理产品BUG文档。 01，开发预估：开发需要撰写产品开发计划，以及创建产品的开发工作分解结构书；02，产品开发和需求变更：进行产品开发，控制产品功能变更，同时进行产品帮助文档

产品项目开发流程图

产品项目开发流程图 a、需求产生，产品设想 需求产生有三种渠道： 一，UI(UserInterface用户界面)设计师或PD(ProductDesiger 产品策划)研究市场需要，提出需求，应获得市场策划或市场调研员 的认可; 二，业务部门提出需求，包含总经理、研究部、内容编辑部、客服部、展业部、市场部、运营部等部门。 三，UI或PD研究用户，提出需求。此步骤需提供用户**惯报告，体验目标，用户访谈、调研，流量数据统计等作为依据，不得凭空 想象。 所有需求需经过PD。不经PD的需求，技术部门有权拒绝开发， 也没有人为需求负责。即使不需产品设想(进行策划和设计)，也应 提交给PD备案。 b、用户调研，竞品分析 先有用户调研，后有竞品分析;竞品分析五个步骤： 1、竞品筛选，“选择重于分析，分析重于罗列”，当然筛选之 前必须了解不同类型的产品; 2、明确主线，明确谁是竞争对手——要比较哪些方面——如何 进行比较——比较的结果怎么处理; 3、分析竞品之前先分析用户，对比竞品的用户范围与自身产品 的目标用户，通过做访谈看评论充分了解用户; 4、具体分析筛选维度，这里指出9个常用维度：市场趋势、业 界现状;竞争对手的企业愿景、产品定位及发展战略;

目标用户;市场数据;核心功能;交互设计;产品优缺点;运营及推 广策略;总结和行动点。 5、完成竞品分析报告，并随时准备完善修改，向团队灌输竞品 的的当前状况，充分考虑并应对竞争对手，谋求自身产品的前途与 发展。 c、MRD(MarketRequirementsDocument市场需求文档) MRD需明确传达产品需求的目的和目标，指出什么样的新产品、 方案和服务为什么可以在市场上或者内部取得成功，以及希望取得 怎样的成功。MRD说明“是什么”和“为什么”，但不要写“如 何”(即不要包含流程图和原型图)。 当产品需求为高优先级(即项目立项)时，需求方必须提供MRD文档。产品需求的优先级、权重和是否立项由项目实施委员会确定， 日常需求由委员会负责人确定，非常规需求开会确定。个别小修改 甚至不需PRD，可由PD与技术部门直接沟通完成。 d、需求评审 PD接到显性需求后，应仔细透彻地分析需求方的真正意图。有 时候需求方的想法不一定正确，也有些是突然的想法并不可行，PD 需进行判断;当这种情况出现时，PD有权提出自己的解决方法，包 括否定需求。因判断失误造成需求冲突、重复开发等情况，责任由 PD承担。当发生争执，由PM(ProductManager产品经理)协调解决。PD完成需求评审后，需告知需求方完成PRD的时间、产品开发的预 估难度及完成工期。

产品设计开发经验及流程

+ 产品开发设计详细流程 十几年的设计师亲身经验总结而出，新手、初学者、设计师、工程师等等好好珍惜！ 首先要知道设计的目的,设计的目的是将预定的目标,经过一系列规划与分析决策,产生一定的信息(文字,数据,图形)形成设计,并通过制造,使设计成为产品. 产品开发一般分为以下几个阶段: 1．提出项目建议阶段；2.设计平面图（效果图）阶段；3.设计结构图阶段；4.手板制作及评审阶段；5.模具制作阶段；6.初次试模阶段；7.工程验证、提高和改进产品设计阶段；8.最后工程试验板阶段；9.试产阶段；10.试销阶段11.生产阶段。 首先是提出项目建议阶段，也就是新产品立项阶段： 根据公司或客户提出项目设计要求，由开发部、销售部、品管部参与项目评审会议，确定项目的可行性及项目开发负责人，由项目负责人负责该项目的统筹工作，此阶段需编写好以下文件：1.设计任务书，设计任务书由总经理、业务经理、以及工程部经理完成；2.新产品成本预算表，这由项目工程师编写，经理审核；3.设计开发计划任务书，这个由项目工程师编写，主管审核，经理批准。然后，写出一份可行性报告，报告的主要内容一般包括：（1）新产品开发的必要性，市场需求预测，也就是说开发这套产品公司能不能得到很好的经济效益，说白了就是能不能赚钱；（2）有关产品的国内外发展水平和发展趋势；（3）所开发的产品属于哪种档次以及消费人群；（4）考虑公司在现有的条件下发展的可能性以及准备采取的措施;(5)预期达到的最低目标和最高目标,包括技术，经济，社会效益等；（6）突出设计，工艺等方面需要解决的关键问题；（7）预算投资费用及项目的进度期限。 确定好开发项目之后，就进入设计平面图阶段，也就是设计效果图阶段。这个阶段，首先由平面设计工程师在一周内完成平面设计效果图。然后由项目负责人召集会议，对效果图进行评审，评审的内容主要包括以下几点：（1）结构的可行性；（2）包装方案；（3）外观颜色的搭配；（4）零件的材料要求；（5）功能是否可行等等，其中要特别注意对产品功能以及产品成本的影响。如果评审中发现问题，应及时提出修改建议，重做效果图，并且做好评审报告。 平面图做好后，就根据平面图设计结构图，也就是进入设计结构图阶段。此阶段的工作主要由结构工程师与电子工程师共同负责。首先结构工程师根据效果图，用3D软件设计结构图，如果有IGS文件就更好了，可以直接导入，如果没有就对应效果图做结构图。如果在绘制过程中发现在软件上是不能完成的或者是出不了模的，应该及时提出，看是否可以更改外观要求。一般的结构图必须在5天内完成，复杂的结构图必须在7天内完成，这就应根据产品的复杂程度而定。 产品结构设计应以最简单的结构做出最优良的产品，这就叫做性价比。做结构图时应特别需要考虑以下方面的内容：首先根据产品的使用性能对产品的材料进行选择，以与产品结构性能最匹配的材料作为产品的首选材料。材料一般有五金件和塑料件，根据经验一般采用塑料件，因为塑料组成的多样性,结构,形状的多变性,使得它比起五金件有更理想的设计特性;特别是它的形状设计,材料选择,制造方法选择,更是五金件无可比较的,因为五金件在设计上对于外形和制造,都受到相当大的限制.而塑料件到底是用硬胶还是软胶，是透明的，还是不透明的，这些都要考虑好。对于安规材料必须要按照安规认证机构规定的要求购买. 然后考虑产品壁厚的大小：合理地确定产品的壁厚是很重要的，因为产品的壁厚首先决定于产品的使用要求，比如强度、结构、重量、电气性能、尺寸稳定性以及装配等各项要求。产品的壁厚不能过厚，也不能太薄，或是壁厚突变，因为太厚的话容易产生缩水，太薄则容易产生烧焦或填充不满等一些成型工艺问题，而太突然的壁厚变化会导致因冷却速度不同和