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ERP案例分析

ERP案例分析
ERP案例分析

一、CCN公司在实施ERP系统的前后,分别产生了什么问题?在实施过程中,该公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP进行修改的做法合理吗,为什么?

CCN公司在实施ERP系统前的问题如下:

一、原材料成本上涨,而整机价格却因为市场激烈的竞争而不断下降,导致公司利润的减少。

二、公司内部各部门之间独立运行,未能有机地结合成为一个整体进行运作,信息沟通不畅,缺乏整体竞争力。

三、企业中缺乏有效、规范的措施来保证成本控制、质量提高等目标的实现。

四、企业没有形成标准化、程序化体系。

五、虽然建成了Intranet环境下的企业信息系统,但并没有成立信息部门专门进行管理。没能充分利用这个网络集成信息,模块之间彼此孤立。且有些重要业务没有引入信息系统。

CCN公司在实施ERP系统后的问题如下:

一、由于缺乏绩效考核管理体制的约束,企业中高层某些领导对ERP系统表现出不支持的态度。员工也对ERP系统产生抵制情绪,并不配合。各部门只看重以内部主要职责为考核指标的硬性规定,把运行ERP看成是部门职责外的工作。

二、由于员工缺乏ERP系统的全面培训,导致经常对该系统错误操作,影响生产。

三、系统模块设计存在缺陷,设计与业务脱节,且被随意删减。

四、各部门的业务仍是孤立的,未能实现ERP整合企业资源的目的。

五、当与实际工作有冲突时,系统内容随意进行更改。

六、系统设计未与工作岗位完全匹配,造成重复工作。

七、系统开发商因CCN公司屡次修改的原因失去耐心,单方面放弃系统维护工作。ERP 项目陷入到无法继续完善也难以进行后期维护的境地。

八、受ERP系统影响,各部门工作受到了阻碍,工作流程及职责愈发不明确,员工情绪不稳定,竞争力依然未提高,较ERP系统实施前问题更严重。

在实施过程中,CCN公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP进行修改的做法并不合理。ERP系统上线前,应充分做好调研和科学论证工作,此时流程化和标准化的内容已经确定,一旦上线,各部门的各项工作应严格按照系统既定程序执行。在实际操作过程中,可以根据工作中出现的问题进行微调,但绝不是CCN公司目前“按照员工的要求对系统进行全面的修改”。这样不仅会使工作流程更加混乱,部门职责、岗位职责更加不清晰,而且会给员工造成随意性影响,无法认真贯彻执行ERP系统。最终导致CCN公司业务陷入困境的局面。此外,“修改后的模块取消了质量检查、财务管理等很多模块”,违背了公司严抓产品质量、全面控制成本的初衷。

二、分析CCN公司推行ERP建设的项目小组结构?你认为这种组织结构合理吗?这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响?

公司建设ERP之前,首先需要建立相应的组织机构,作为ERP建设的组织保障,确保ERP建设整个过程中的每项工作都有人负责,分工明确,责任到人。一般需要建立ERP建设领导小组和ERP建设工作组。

ERP建设领导小组由企业领导、信息部门领导、财务部门领导以及相关的专家学者组成,从整体上把握ERP建设的进程,协调各个方面的关系,从人、财、物等资源上给予保证,指导工作的顺利进行。

ERP建设领导小组组织结构和职责通常为:

组长一人,由企业一把手担任,负责领导、组织、协调整个ERP建设,对于企业生存、发展相关的关键环节和问题作出判断和决策,指导ERP建设向着正确的方向进行。

常务副组长一人,由企业中对企业能全面了解的副总担任,负责日常事务及具体落实组长的职责。

管理专家一人,由企业中对行业、企业的生产、管理都很有研究的人员担任。如果企业没有,可以以顾问的形式外聘,负责业务诊断,流程再造,以及ERP建设中所有与生产、管理相关事务的咨询、协调、辅助决策。

信息技术专家一人,由企业的信息技术专家担任。如果企业没有,可以外聘,负责ERP 建设中信息技术路线、方向的选择和把握,为决策提供正确的建设和意见。

成员若干人,由相关职能部门领导组成,提供ERP建设中与自己分管业务相关事务的意见、建议,协调与其他部门的关系。一方面作为ERP建设领导小组成员参与讨论,为领导的决策提供意见,另一方面作为领导负责自己部门在ERP建设中的所有事务。

ERP建设工作组由中层各部门领导、信息部门全体人员、业务骨干等组成,作为日常工作组,负责ERP建设的所有日常工作。

ERP建设工作组的组织结构及职责为:

组长一人,由ERP建设领导小组常务副组长担任,接受ERP建设领导小组的领导全面落实执行ERP建设领导小组的决议,按照ERP建设领导小组确定的建设路线和方向,具体开展ERP建设的所有工作。

常务副组长一人,由信息部门的领导担任,平常协助组长落实具体工作。

成员若干,由信息部门全体人员、业务骨干等组成,在组长领导下,按照ERP建设过程,逐项具体落实,执行ERP建设的各项工作内容。在ERP建设的整个过程中,起到和全体员工之间进行沟通的作用,在全体员工面前起表率作用,帮助他们接受、理解ERP的管理思想,并结合工作实际,提出需求。协助ERP建设中的各方面人员开展具体工作,学习、掌握ERP系统的操作,管理、辅助全体员工对ERP系统的操作使用。

综上所述分析CCN公司ERP项目小组结构可发现,这种组织结构缺乏科学性、合理性。CCN公司ERP项目小组结构由项目经理、项目副经理和项目组成员构成。项目经理作为组长,虽然由一把手张总担任,但实际上张总未能真正履行其职责,成了甩手掌柜。项目副经理由王副总和财务部郭经理2人共同担任,但实际上,2人共同担任的结果往往容易造成权责不明,互相推诿。应由对公司情况全面了解并负责公司日常事务管理的王副总独自担任,来具体落实ERP建设领导小组的各项决议,具体开展ERP建设的所有工作。而财务部郭经理应与其他职能部门经理们共同成为ERP建设领导小组成员,提供ERP建设中与自己分管业务相关事务的意见、建议,协调与其他部门的关系。既作为ERP建设领导小组成员参与讨论,为领导的决策提供意见,又作为领导负责自己部门在ERP建设中的所有事务。目前,王副总和郭经理在实际工作中都未能发挥各自职责,项目副经理的职位形同虚设。项目组成员包括网管小胡和开发部的雷工2人,小胡虽然被张总授权全面负责系统的推行工作,但实际上他并无职位上的相应权力,很难开展工作。应由王副总来全面负责ERP的推行工作,而小胡来具体负责ERP建设中与技术相关的操作和管理工作。

目前CCN公司的这种组织结构对ERP实施产生了以下几种不利影响:

一、作为项目经理的一把手未能切实有效地履行自己的职责,管理不到位,会被公司员工认为其重视程度不够而上行下效,削弱了员工对ERP建设的重视程度,从根本上阻碍了企业ERP的推进。

二、小胡作为网管,虽被张总授权全面负责ERP系统的推行工作,但碍于小胡实际工作中的职位限制,很难调动各部门领导支持配合其工作。又因小胡专业上的片面性,无法把握公司的整体工作,由他与开发商沟通协调ERP设计,导致了该系统无法匹配公司的全面业务要求。

三、王副总本应履行项目副经理职责,负责全面统筹各部门上报的业务流程,使其系统化、全面化、科学化,并负责与开发商进行沟通,指导其工作,但因其在思想意识上不认同ERP系统的建立和上线,不仅疏于管理,而且在实际工作与ERP有冲突时,一味开绿灯,致使ERP形同虚设,进一步在员工中造成消极影响。因张总错误地授权小胡来全面负责ERP 系统推行工作,致使项目副经理的职能被剥夺。

四、许多管理层人员,如刘工和其他相关职能部门经理,并未出现在组织结构中,造成了人员在组织结构中的缺失。不仅无法调动相关职能部门及人员的积极性、配合性,而且也造成了工作无法向前推进的后果。而财务部郭经理本应与这些人员共同参与开发建设并承担相关责任义务,却因其他部门领导没有被任命职务而产生的事不关己的想法和不明确的责任义务影响了ERP建设实施的进程。

五、对于前面所述的公司在建设、推行ERP系统中,应建立ERP建设领导小组和ERP 建设工作组的组织结构来看,CCN公司缺少部分相应结构,导致职能部门不全,影响了工作实施效果及效率。

三、请结合案例讨论:我国企业在实施ERP系统过程中会遇到哪些突出的问题,应该怎样避免这些问题。

我国企业在实施ERP系统过程中存在的问题:

一、企业领导重视和参与程度不够

CCN公司具体表现:一把手张总虽然对ERP系统很重视,但在日常工作中疏于管理,将管理权限完全下放给网管小胡,参与程度不够。王副总则对ERP系统持否定态度,不管不问。其它部门负责人也未重视并积极参与到ERP建设实施中来。

企业领导对项目的支持首先表现在决策层的意见是否明确而且一致,这是一个企业在实施ERP系统过程中必须面对和明确回答的问题。来自决策层的清晰、一致的意见是项目成功的前提和保障,否则,项目要么没有存在的必要,要么可能在项目遇到困难的时候发生危机。其次,是否把ERP的实施工作放在仅次于日常经营活动的重要位置。许多企业领导口头上非常支持,只要不“亲自参与”,员工一样会认为领导不够重视。

二、没有明确的实施目标

像CCN公司这样的企业,对ERP到底能解决什么问题不是很清楚。往往夸大了ERP 的功效,认为ERP是一种灵丹妙药,可以说救企业于危难之间,只要上了ERP系统,企业就能起死回生。这种将ERP视为灵丹妙药的想法,过高的估计了ERP的功效,而忽略了企业自身的规范和努力。

三、对ERP认识不明确

一方面,类似CCN公司这样的中小企业,未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程,而仅仅视其为计算机项目或者企业信息化建设工程。另外,对ERP的管理思想、管理软件、管理信息系统三个层次概念缺乏深刻的认识和理解。致以实际应用中既没有立足于企业管理创新,也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来,相辅相成,互为作用。

另一方面,许多中小企业对ERP软件能解决哪些问题,不能解决哪些问题,不同ERP 软件的优缺点如何等没有一个清晰的认识,一味按照软件供应商的建议执行,结果以失败告终。

四、ERP系统的选型不当

CCN公司表现:最初的选型在上线操作后出现了各种各样的问题,不得不对模块进行了大规模的修改甚至删减,系统功能与企业需求不匹配。

ERP项目应是“七分选型,三分实施”,但很多企业最终的项目还是失败在“选型”上,部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性,过于关注ERP产品的本身,希望ERP 产品的功能够大而全,能够涵盖企业的方方面面,而不是从企业自身的实际需求出发而进行考虑。

五、盲目上马

与CCN公司做法相似,一些企业本以为ERP能够对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合,提高管理效率,降低内耗。可没想到在ERP短短上线几个月后,无法发挥作用,却因ERP上线而遇到了更多的烦恼,处于全面瘫痪的状态。对ERP项目的实施报以过高的期望,规划过于全面而脱离实际,只关注硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件安装、维护、升级及业务流程的系统优化等显性成本而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本,这些都是造成项目盲目上马而失败的重要原因。

六、员工培训不到位

CCN公司表现:公司的一把手和高管层未参加培训。各个部门的主管以及部门代表和一线员工未能全员参加培训,且态度敷衍。

如果对员工的培训不到位,企业中的广大员工对如何应用ERP系统来解决企业实际问题缺乏全面的认识和了解,缺乏一种主人翁的精神和感情,这必然会影响ERP的实施效果。从而导致一般只是计算机技术人员在做这项工作,其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作。不了解如何维护系统,也不了解系统的具体运行情况,导致无从下手,无法有效的实施ERP。公司的员工有的甚至不愿意放弃自己习惯的工作方式去使用ERP系统。他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。这些都是员工培训不到位所导致的后果。

七、对ERP的实施缺少切实可行的规划

企业在实施ERP时,都会有整体规划的要求。它需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好由一把手挂帅,既有信息中心的人参与,更要有业务部门的主要领导或者业务骨干参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来经营发展战略相符,否则它会脱离企业发展的实际情况。

而我国企业作整体规划时,常会像CCN公司这样陷入两个误区。一是企业内部未正确采用这样的人选与ERP设计人员对接,因而方案脱离实际。二是各部门间负责人的配合程

度不够,使方案设计未能系统整合,缺乏整体性。另外,企业业务在不断发展变化,但若ERP系统未能及时作出调整,将会束缚企业的发展。

八、缺乏对转变的有效管理,项目管理不力

CCN公司表现:因在实际操作中遇到了困难,导致管理层和员工对ERP系统的抵触情绪都很强。部门对于运行ERP系统采取了“见缝插针”的态度,没有时间就停置系统。系统操作人员反对的呼声非常大,不愿意继续使用。

伴随ERP软件实施的还有企业业务流程的新建优化、组织结构的调整和人员岗位的重新分配等。所有这些,都是对现有工作秩序和员工利益的触动,将不可避免地引发他们心理上乃至行动上的抵抗。这些都是项目管理不力造成的。

避免以上问题的对策

一、管理班子要取得共识

练好内功,做好管理的基础工作,是ERP系统实施的基础。正如CCN公司失败的教训总结,管理班子重视,思想正确,思路清晰是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”,这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。

二、消除内部抵制

在首先明确ERP的实施是一把手工程后,要树立全员参与意识。只有全员参与并建立起用户的主人翁精神,才能充分发挥ERP的效用。并且要形成支持信息化的良好文化氛围,让大家意识到ERP实施为组织带来的巨大改善。

三、对ERP系统正确的认知

ERP系统是企业的支柱,无论是企业内部还是外部。从内部财务信息和业务表现数据的有效整合,到未来的延伸型企业和协同商务平台,这些是企业长远发展的根基。企业不但需要了解ERP系统是做什么的,还要了解ERP系统实施会给企业带来什么,怎样才会真正起到ERP系统的作用,怎样ERP系统才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变,重点是一把手的观念转变。把ERP系统的实施真正做成一把手工程,采用自上而下、潜移默化的方式,首先高层、中层领导先转变观念,在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP系统的理念,使企业可能接触和实用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程有相当的认识,奠定坚实的思想基础。

四、分析企业现状并明确自身需求与目的,选择适合本企业的产品

企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状,分析自身的管理特征,明确引入ERP项目的目的,制定企业结构调整计划,尤其是关键业务的流程重组,一定要提前进行或提前做计划,这样,在选择ERP软件和厂商的时候才能做到有的放矢。否则,在众多ERP供应商中无目的的挑选,既有可能迷失方向,浪费时间,还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能与企业的生产类型不相适应的后果。

企业需求分析是ERP选型的重中之重,选择和使用ERP系统的目的就是为了满足企业各部门对决策分析信息的需求。各个部门将自己的具体需求分析并罗列出来,然后要求系统针对性的给出答案,以此来考核该ERP系统跟企业整体运作的实际匹配度,越匹配的系统越适合本企业的信息化的需要,匹配差异太大的系统则直接可以排除,这样的选型就更具有实用性,其风险也是最小的。

五、全面考察后选准软件供应商

首先企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。成功实施ERP的前提是企业要做好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开发。软件应为管理服务,而非管理适应软件,不能本末倒置。此外,软件要适合企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行ERP。供应商的选择最好要有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例在手可供参考,这样才会降低实施风险,大大缩短实施周期,尽快完成上线的工作。

六、跨越资金障碍

资金投入是企业信息化建设的必要条件。在实施ERP之前,应选择合适的ERP产品,减少ERP的资金投入,规避资金缺乏给企业带来的隐性风险,要根据企业自身的特点,对ERP产品一些不必要的功能进行整合和删减,并在实施过程中对资金流进行合理有效的控制,避免不必要的浪费。

七、业务流程重组

业务流程的重组意味着企业必须从根本上彻底抛弃原有的一些陈规陋习,一切围绕业务流程展开,要想使ERP系统在企业中成功应用,就必须对企业业务流程进行重新设计和优化,去除无效重复的工作环节,重建一个科学、规范的业务流程和管理平台,并在此基础上对组织机构进行相应的调整。在这个过程中,就要以“流程为核心”为主导思想,以此强调企业资源的有效配置,提高企业的管理水平,侧重于企业业务流程的整体标准化,这也是企业顺利实施ERP的前提之一。

八、重视人员培训

培训是成功实施ERP系统的重要因素,对人员的培训是通过培训要使企业的各级管理人员充分认识和了解ERP管理模式,明确它的实施将给企业带来哪些变化,并还将明确实施ERP后各个岗位的人员如何适应新的工作方式。有关岗位工作人员认真学习ERP业务流程及各模块,各节点的操作技巧,以确保ERP系统建设的实施成功。培训始终贯穿于项目实施各阶段之中,培训的质量和深度是影响项目进度的重要因素。因此培训计划是否合理和有效对于一个企业而言是尤其重要的。

九、规范项目管理

规范项目管理是ERP实施成功的保证。首先应根据企业自身的特点来制订详细、系统、务实和动态的规划,并用新的计划来不断适应环境的变化,采用适当的方法对项目进行透彻地分析。其次,精心组建项目小组、建立项目管理规范,对项目经理充分授权。再次,项目实施的重要事宜须得到明确、及时的决策和解决,把企业决策层的决策视为项目的出发点,各部门必须全程主动参与,提高实施的成功率。

十、合适的制度保证

要有保证ERP系统实施成功的制度机制。加强管理,调适各阶层利益,设计好的绩效考核机制,调动员工积极性。人员内部利益分配不公平,是企业中常见的问题,所以就要在利益点上有一个平衡,加强绩效的考核,用制度来管人,而不是人管人,消除员工内部的不公平感,提高员工工作的积极性,才会更高效和有力度的实施,才能得到广大员工的理解与

支持。

十一、加强进度控制

ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性并加以调整。

实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。针对以上种种情况,领导必须谋划得当,意志坚定,监督有力,实施项目管理,及时沟通,及时分析过程中偏失的原因,积极寻求对策。

四、如果你是张总经理,下一步应该如何推行ERP建设?

一、公司领导班子要重新统一思想认识。从自身角度重视ERP工作的开展,责成行政部门将ERP工作形成制度化,并计入绩效考核结果中,出台相应奖惩措施。授权王副总全面主抓ERP的建设实施工作。

二、重新调整ERP建设的项目小组结构。各部门负责人要加入到小组中来,明确各自的责权利,避免事不关己的情况再次发生。按上述ERP建设领导小组和ERP建设工作组的结构进行设置,各司其职。在系统开发商单方面放弃系统维护的情况下,公司应成立信息部门,选拔专业技术人才在企业内部长期从事系统运行维护工作,自行管理。该信息部门应熟悉公司业务,并与其它部门进行业务交流,在王副总的直接管理下开展工作。负责ERP的开发、运行、维护、升级管理和人员培训。在现有ERP系统基础上,信息部根据业务流程的重新界定作以修改,来满足公司需要。

三、开展全员培训工作。从管理层开始加强学习,既要领会企业推行ERP的重要性,又要了解ERP系统的具体操作。由管理层影响普通员工,克服员工的畏难抵触情绪。可以把培训工作分步骤实施:第一个步骤是理解概念,正确导入ERP及其单元技术,在软件系统上达到会用的程度;第二个是强化原理培训,要求员工吃透精神,根据软件中的原理和做法,具体应用到实际工作中去;第三是应用培训,把ERP理念贯彻到日常工作中,做精、做好,以达到培训的最佳效果。要注重培训方式和技巧,提高员工学习计算机及上网的兴趣,调动积极性。培训工作要落实到每个人,按培训计划逐步实施,并有考评环节,决不能因为生产工作而影响学习。

四、根据目前ERP中出现的各种业务上的问题,重新梳理各部门、各岗位工作流程。由王副总统筹协调各部门负责人将公司业务总体流程编制出来,注重各部门之间的衔接,避免业务上的孤立,要有系统性、整体性。各部门的人员都要熟知其它部门的业务流程。同时,数据的提供要精准,要在ERP系统中体现出各生产环节的计划性和衔接性。重新审视目前的选型是否合理,如不符合企业发展需要,可重新进行选型工作,务必与企业目前及未来一段时间发展相适应。

五、注重实施。一把手亲自上阵,全员进行线上操作。克服一切困难,逐步对ERP系统操作熟练化。

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