生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程

一、组织架构

二.生产计划(PC) 管理运作流程

生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。

（一）.工厂产能与负荷分析

1.目的

规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。

定义

2.工作中心区分

为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表

PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》

4.产能与负荷预估分析

4-1.产能预估分析

月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。

正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。

计算公式：

设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数

人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数

4-2.负荷预估分析

月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。

负荷工时=生产预定量×标准工时

合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。

4-3.分析结论与对策

4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有：4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前；

4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心；

4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育；

4-3-1-4.安排调休，减少加班；

4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。

4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有：4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援；

4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

4-3-2-3.必要时增购设备，增加人力；

4-3-2-4.延长工作时间；

4-3-2-5.必要时与客户协调将部分订单延迟交货或取消。

（二）、生产计划制订

1.目的

为使公司的生产安排合理，生产目标顺利达成，

2.月份生产排程与负荷计划

按订单的出货时间和各工作中心的生产能力排定一个月的生产订单量，并作为负荷分析计算的依据，而未明确每个工作日的生产计划量。

3.工作日历制定

3-1 .PMC在每年年底即依据次年公司行事年历、制定次年度各月份之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排时的

主要依据。

3-2.每月20日前，PMC依据具体状况，视需要修订次月份之“工作日历”，作为更精确的生产排程之用。

3-3.每周由PMC依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假日是否依计划休息或加班。

4.订单评审

1.定义：

常规订单：

经常翻单，订单产品与现行工艺基本相同，单货号产品数量不超过2万个的订单。

专线大单：

单一产品数量超过2万个，工艺复杂，占用当月某一工作中心产能超过60%以上的。

2.评审流程：

2-1.常规订单：由业务部发放意向订单交由PMC部，PMC计划员接到意向单咨询后根据现有生产能力与负荷、物料状况、当月订单分布情况进行统筹，排定订单出货日期回复业务员。

2-2.专线大单：PMC部接到业务部门的意向订单后，召集业务部、生产部、工程部、品管部、采购部对订单产品工艺流程、品质要求、产能评估、物料采购周期等进行讨论决定此单的生产出货日期。

2-3.异常情况处理办法：

异常情况包括PMC回复的交期导致客户取消订单或罚款和紧急插单，在此情况下，PMC部须做好发外加工计划或调整其它订单的出

货时间，以满足客户的要求。

3.月生产计划制定依据

3-1.月份交货目标：根据公司年销售目标制定出的月生产交货目标计划。

3-2.业务订单交期：经过订单评审后确定的订单出货时间，编排汇总一个月的订单安排。

3-3.月份负荷计划：以每个工作中心的生产能力与订单负荷分布情况在一定程度上达到平衡而定的计划。

3-4.人力、设备状况：根据订单产能与负荷分析，做到人力与设备负荷的平衡，对无法达到的进行及时调整。

3-5.物料状况：根据订单出货日期制定物料需求计划，物料需求计划需满足月度生产计划的要求。

3-6.产品工艺流程：产品工艺流程是评估产能的重要依据。

4.月份生产计划制定流程

4-1.每月5日前，PMC依据月份交货目标、业务订单交期、月份产能与负荷计划、人力、设备状况、物料状况、产品工艺流程排定下一个月的订单生产计划，此份为待确认稿，只排定每一份订单的计划完成时间，没有具体到每个产品的完成时间。

4-2.月生产计划待确认稿分发到生产部的五金、木制品部经理，由经理确认此份计划的生产可行性，于7个工作日内交回PMC部进行汇总，如无重大调整，此表再交由后段部进行确认。

4-3.汇总后的生产计划表交由后段部对编织产能、电镀和包装产能进行评估，于4个工作日内交此份计划表回PMC部，PMC部收到此确认

表后再进行汇总，对确认情况进行评估，如无重大改变则以此份计划表为确定稿分发到工厂各相关部门。

4-4.如待确认稿受生产各部作出重大调整，各部门无法按PMC所排定日期完成生产计划，PMC计划员需要根据实际情况重新调整订单排期，调整的前提必须考虑的方面：客户可接受的最后交期、产能否是否已超出负荷、人员和设备状况、产品工艺占用设备的产能情况，必要时召集生产各部经理、业务部经理进行订单的协调工作。

4-5.经确认和调整过后的月度生产计划表，是作为全厂生产工作目标的指令，不行随意变更和调整。

4-6.生产计划表经副总签字确认后，分发生产部统计级以上管理人员、工程部、品管部、采购部、业务部等相关人员。

4-7.如果月份生产计划分发之后，遇客户订单变更、取消、临时增加或其他变化需要调整计划的，要在每周生产例会中对调整情况进行说明和安排并以书面或邮件的形式下发各相关人员。

4-8.重大变更确需作大量调整时，由PMC修订月份生产计划，并通知各个相关单位。

5.日生产计划的制定

5-1.定义：

日生产计划系指详细安排生产进度的计划，可以明确各个生产批及各个工序的投产日、每日产量及完工日。

5-2.日生产计划制定流程

5-2-1.日计划是以月计划为基础，以7天为一个周期，排定每张订单每个货号各工段每日的完成时间。

5-2-2.此计划制定的主要考虑的因素：人员和人员技术水平、设备分布情况、工艺流程、每天做什么、做多少、开始和完成的时间，综合这此条件因素后，把生产通知单按货号对工序进行分解，以此排定整个工作中心下一工作日或三个工作日准确的生产计划

5-2-3.以生产日报表跟踪每日生产计划执行情况，对无法按计划完成的工序要及时进行调整，以最大努力达成当日计划任务，可通过增加人员、调整工作时间等方式进行调整，如果进行了调整还无法按计划完成的，需向部门经理进行反馈，部门经理对反馈情况进行核实后要拿出解决的方案。

5-2-4.日生产计划必须是落实到个人的生产计划，各工作中心须明确责任到人，每日须开早会，检讨和总结前一天的工作和安排落实今天和明天的工作。

5-2-5.对生产异常情况须向上级领导进行如实反馈，保持沟通的顺畅。（三）.生产计划变更管理

1.定义

生产计划变更，是指已列入《月度生产计划》的生产订单，因生产条件变化或其他因素需调整生产计划的变更。

2.变更前提

2-1.客户要求追加或减少订单数量时；

2-2.客户要求取消订单时；

2-3.客户要求变更交货期时；

2-4.客户有其他要求导致生产计划必须调整时；

2-5.因生产进度延迟而可能影响交货期时；

2-6.因物料短缺预计将导致较长时间的停工时；

2-7.因技术问题延误生产时；

2-8.因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时；

2-9.因其他因素必须作生产计划调整时。

3.变更流程规定

3-1.PMC在遇到上述规定的状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生产计划变更通知单》。

3-2.《生产计划变更通知单》应包含如下内容：

3-2-1.生产计划变更原因。

3-2-2.计划变更影响到的生产单位和时间。

3-2-3.原生产计划排程状况。

3-2-4.变更后的生产计划排程状况。

3-2-5.需各单位注意配合的事项。

3-2-5-1.如生产计划变更范围较大，PMC应召集生产部、工程部、采购部等相关部门开会进行检讨确认，把结果汇报生产副总，并在当天内与业务部进行沟通。

3-2-5-2.更新生产计划并把《生产计划变更通知单》下发各相关单位：生产部、工程部、品管部、采购部、业务部、财务部、总经理（生产副总经理）。如须人事部门配合，还需下发人力资源部。

（四）.生产进度控制

1.生管作业规定

1-1.物料进度控制

1-1-1.根据月生产计划和客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。

1-1-2.根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货日期。

1-1-3.根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对于可能缺料之订单物料做重点管理。

1-1-4.根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，做缺料追踪。1-1-5.处理因物料供应脱节而产生的事宜。

1-1-6.处理因进度落后或进度提前而产生的物料供应事宜。

1-1-7.处理因生产计划变更而产生的物料问题。

1-1-8.处理因订单变更而导致的物料问题。

2.生产进度控制

2-1.编制月生产计划，做产能负荷分析，安排每月工作日历。

2-2.生产部各车间主任要编制生产日计划，安排和跟进每日生产进度。2-3.收集、汇总、统计，分析每日、每周之异常工时。

2-4.收集、汇总、统计生产日报表和每日出勤人数，做生产效率分析。2-5.根据生产进度之异常，适时做进度安排调整，以满足交货期。

2-6.根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之变化，做生产计划调整变更。

2-7.追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。

2-8.每周召集生产管理各部门经理召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。

2-9.其他与生产进度相关的适宜处理。

3.生产部作业规定

3-1.生产任务安排

3-1-1.根据月度生产计划，制定本部门每天和三天内的详细生产计划，以此确定每日的生产任务。

3-1-2.根据各班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各责任人员、设备。

3-1-3.制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原因，适度控制。

3-1-4.加快移转速度，追踪物料供应状况，保证物料顺畅。

3-2.异常状况管理

3-3.生产效率管制

3-3-1.评估工艺流程、作业标准之可靠性。

3-3-2.严格按工艺流程、作业标准执行。

3-3-3.检视生产中的员工纪律、动作规范和其他事宜，确保生产顺畅。3-3-4.填写、分析生产日报表，做效率分析。

3-3-5.收集和记录每日各车间出勤人员状况，统计每日每月的人员和工时利用率，填写《部门月度出勤状况表》。

3-3-6.针对效率低下之原因进行分析，并采取有效之对策。

（五）.生产异常管理办法

1.定义

本办法所指的生产异常，系指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时（或称为异常工时）。生产异常状况包括生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异

常、水电异常等。

2.生产计划异常的处理

2-1.根据计划调整，做迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变。

2-2.安排因计划调整而余留的产品、半成品、原料的盘点、入库、清退等处理工作。

2-3.安排因计划调整而闲臵的人力做生产前期准备等工作。

2-4.安排人力以最快速度做计划更换的物料、设备等准备工作。

2-5.利用计划调整时间做必要的其它岗位培训，以适应多种工种的作业。

3.物料异常的处理

3-1.应提前一天备好或者规划好第二天需要使用的物料，投产前，应确认物料状况，查验有无短缺。

3-2.对制程中的物料状况随时掌握，要求操作员工发现异常情况要立即报告车间主任。

3-3.如物料属短暂断料，可安排闲臵人员做前加工、整理整顿或其他工作。

3-4如物料断料时间较长，可安排人员做生产其他产品或其它岗位培训或调休。

4.设备异常的处理

4-1.日常作好设备保养工作，避免设备异常的发生。

4-2.发生设备异常时，立即通知工程部派驻车间的机修人员协助排除。4-3.安排闲臵人力做其它岗位工作。

4-4.工程部应分析设备异常原因，向副总或上级领导提出改进方案，或对设备进行改造的方案。

5.制程品质异常的处理

5-1.对以前有品质不良记录的产品，车间巡检应于产前作好重点管理。5-2.异常发生时，迅速通知工程部和报PMC部生管，协同一起研究对策。

5-3.训练工人按新对策实施生产操作。

5-4.异常确属无法排除时，应立即通知副总或PMC部进行协调。

6.设计工艺异常的处理

6-1.迅速通知工程部、PMC部，并暂停作业生产。

6-2.由生产部门经理、工程部、PMC部和车间主任共同研究改进工艺方法。

6-3.训练工人按新方法操作生产。

7.水电异常的处理

7-1.迅速采取降低损失的措施，包括人员下班、调休、调岗。

7-2.现场迅速通知部门经理、工程部、PMC部、副总，以便采取对策。7-3.人力另行安排工作。

8.其他异常的处理

8-1.人员情况异常，如员工旷工、生病、请假等，应及时抽调其他班组工人补充到关键排程。

9.生产异常报告单

9-1.发生生产异常，即有异常工时产生，时间在二十分钟以上时，应填具《生产异常报告单》。其内容包括以下项目：

9-1-1.异常发生主题：填具异常发生的简单描述。

9-1-2.发生部门和时间：填具发生异常时的部门和时间。

9-1-3.责任单位：填具需要协助处理的部门

9-1-4. 异常描述：填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述，包括停工人数、影响度、异常工时。

9-1-5. 需求改善项目：由异常发生单位填具应对异常的临时应急措施。

9-1-6.责任单位改善对策：需协助处理的单位提出改善的方法和建议。9-1-7.发生和责任单签字审核和会签：由发生单位和责任单位签字审核后分发到生产相关部门进行会签分发。

9-2.《生产异常报告单》使用流程

9-2-1.异常发生时，发生部门的主任应立即通知生产工程部、品管课及相关责任单位，前来研拟对策加以处理，并报告直属上级。

9-2-2.生产部会同生产工程部和责任单位采取异常之临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。

9-2-3.异常排除后，由生产部填具《生产异常报告单》，并转责任单位。

9-2-4.责任单位填具异常处理之根本对策，以防止异常重复发生。

9-2-5.会计课保存异常报告单，作为向责任厂商索赔之依据，及制造费用统计之凭证。

9-2-6.PMC生管保存《生产异常报告单》，为生产计划调度提供参考和月底生产总结使用。

9-2-7.月份生管课PMC应对责任单位的根本对策的执行结果进行追

踪。

10.相关规定

10-1.异常工时计算规定

10-1-1.当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%计算。

10-1-2.当所发生的异常，导致现场需要增加人力投入排除异常现象即采取临时对策时，异常工时的影响度以实际投入的工时为准。

10-1-3.当所发生的异常，导致现场作业速度放慢，可能同时也要增加人力投入时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。

10-1-4.异常损失工时不足20分钟时，只做口头报告或填入《生产日报表》，不再另行填写《生产异常报告单》。

11.各部门的责任判定

11-1.工程部

11-1-1.工艺流程或技术标准不合理；

11-1-2.技术变更失误；

11-1-3.设备保养、调整不力；

11-1-4.设备故障后未及时修复；

11-1-5.工装夹具设计不合理；

11-1-6.刀具、模具设计不合理和制作缺陷；

11-1-7.图纸错误或疏忽；

11-1-8.设计临时变更；

11-1-9.设计资料未及时完成；

11-1-10.其他因设计开发、技术原因导致的异常。

11-2.PMC部责任

11-2-1.生产计划产能评估错误或不合理无法按时完成；

11-2-2.物料进货计划错误造成物料断料而停工；

11-2-3.未向采购部请购，造成物料不到位或断料而停工；

11-2-4.生产计划变更未通知其他部门；

11-2-5.其他因生产安排、物料计划而导致之异常。

11-3.生产部责任

11-3-1.工作安排不当，造成零件损坏；

11-3-2.操作设备仪器不当，造成故障；

11-3-3.作业未依标准执行，造成之异常；

11-3-4.流程安排不顺畅，造成前制程生产不及造成后制程停工；11-3-5.现场管理混乱，造成物料混淆；

11-3-6.其他因生产部工作疏忽所致之异常。

11-4.采购部门责任

11-4-1.采购下单太迟、导致断料；

11-4-2.进料不全导致缺料；

11-4-3.进料品质不合格；

11-4-4.未下单采购，采购业务漏单；

11-4-5.其他因采购部业务疏忽造成的异常。

11-5.仓库物控责任

11-5-1.料账错误；

11-5-2.备料不全；

11-5-3.物料查找时间太长；

11-5-4.未及时点收厂商进料；

11-5-5.物料发放错误；

11-5-6.其他因仓储工作疏忽所致的异常。

11-6.品管部责任

11-6-1.检验标准、规范错误；

11-6-2.进料检验合格，但实际上不良率明显超过标准；

11-6-3.进料检验延迟；

11-6-4.上工段品管检验合格之物料在下工程出现较高不良；

11-6-5.制程品管未及时发现品质异常（如代用错误、未依规定作业等等）；

11-6-6.其他因品管工作疏忽所致之异常。

11-7业务部责任

11-7-1.紧急插单所致；

11-7-2.客户订单变更（含取消）未及时通知；

11-7-3.订单重复发布、漏发布或发布错误；

11-7-4.客户特殊要求未事先及时通知；

11-7-5.船期、出货期变更未及时通知；

11-7-6.其他因业务工作疏忽所致之异常。

11-8.供应商责任

供应商的责任，除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。

11-8-1.交货延迟；

11-8-2.进货品质严重不良；

11-8-3.数量不符；

11-8-4.送错物料；

11-8-5.其他因供应商原因所致之异常。

11-8-6.其他责任

11-9.特殊个案，依具体情况划清责任；

11-9-1.有两个以上部门责任所致之异常，依责任主次划分责任。12.责任处理规定

12-1.公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门（人员）的工作考核，责任人员依本公司的奖惩规定予以处理。

12-2.供应厂商之责任，除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应厂商评鉴，必要时依据损失向厂商索赔。

12-3.损失索赔金额的计算：损失金额=全厂上年度平均制费率×损失工时

12-4.PMC部、生产部均应对异常工时做统计分析，于每月向副总、财务部、公司总经理提出分析说明，以检讨改进。

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生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；

3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。

生产计划流程表

生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责

4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,

中小企业生产计划管理流程图范本

中小企业生产计划管理流程图范本目 录 第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15

企业生产计划管理流程图及工作标准

企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021

（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页

（二） 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划，制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡，填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序

生产计划作业流程图

生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转 工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认书》工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC 部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理 时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、 交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计划 表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发 放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑 部/PMC 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求 做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色 看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令 单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产 机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工 时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配 合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时， PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、 夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产 部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进 各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》《生 产日报表》、《订 单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品 生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订 单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标准 工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产量，根 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》 评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常单》对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要求相关 单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都 要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力跟 进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产 线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生 产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟 进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报 告》、《成品入库 单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库； 品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督 解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划达 成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生 产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并 跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结

生产计划工作流程图

百度文库 - 让每个人平等地提升自我
生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划科
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
1

百度文库 - 让每个人平等地提升自我
（二）企业生产计划管理标准
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
节点 C2
C3 C4
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产经理审核，生产经理应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，各生产单位产量平衡、品种 齐全，符合客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属各生产单位负责人召开季度生产计划 会议，按照季度销售计划要求将年度生产计 划分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
2

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策

生产计划部成本控制流程图..doc

生产计划部成本控制流程图.1 合理下达库房原辅料、包材，遵守库房先进先出的原则合理使用物料 控制标准： 依据生产计划订购所需包材和原辅料，避免造成浪费 控制方法： 1、提高各车间员工的工作效率，缩短工作时间，避免加班。 2、有效提高车间生产效率，降低各品种因返工造成人力、资金、能耗的浪费 控制措施： 依据本部门的制定的工时对车间进行考核 控制方法： 1、依据各车间生产任务统一安排送气，避免能耗浪费 2、依据气候影响从而调整车间生产时间，降低冷水机组长时间运行而产生的能耗。 控制措施： 依据每月各车间的计划能耗对各车间进行控制 控制方法：

1、依据新版GMP对各车间岗位人员进行统一培训，统一管理，从而使各车间人员操作更加规范。 控制标准： 定期对各车间岗位人员进行定期考核和不定时检查，确保各车间管理更加规范化、统一化 控制方法： 1、组织各管理人员按时对各车间以及部门进行巡检，从而确保各车间部门规范化，确保成品的质量。 2、将车间的成品合格率与工资结合，以此来提高车间人员责任意识。 控制标准： 通过各项措施尽量将车间的不合格品量以及返工次数降到最低 控制方法： 对各车间的设备安排专人进行定期维护和保养。 控制标准： 要求车间将对设备的维护情况定时进行上报，以确保其各车间的落实情况 1、统筹安排生产，集中生产销售所需品种，从而降低原料损耗

2、针对车间在生产过程由于员工操作不当而造成的原料损耗制定相关制度进行约束。 控制标准： 通过对车间工艺流程的跟踪制定出个品种合理的损耗量 以此为准进行控制 控制方法： 依据销售计划集中制定生产计划，从而使车间生产更加集中化，以此降低人力、物料、能耗的浪费，保证车间最大限度低成本控制。 控制标准： 集中生产、降低成本、确保库存、保证销售 控制方法： 依产定员，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等现象的出现，尽量合理安排人员的上班时间避免节假日加班，从而降低人力成本。 控制标准： 1、节假日车间加班人员尽量控制到最少。 2、严格控制车间生产工时，不断审核和监督。 人力

{生产计划}生产计划管理程序

{生产计划}生产计划管理 程序

生产计划管理程序 拟制： 审核： 批准： 发行日期：2020年1月1日生效日期：2020年1月1日 版本履历

1目的 明确生产计划控制流程，使公司的生产和产能安排有所依据，同时满足客户订单及交期要求，以保证本公司的正常生产计划管理。 2适用范围 本程序适用于公司生产计划制定、分发与执行。 3定义

无 4 管理职责 4.1生产经营部销售组：接受客户订单和提出相应的/季度/月度销售预测，并制定月度及周生产计划；组织订单评审并协调订单变更事宜，最终的产品发货处理。 4.2生产经营部物控组：根据生产计划和物料库存制定物料需求计划，并负责生产物料的采购及采购周期的控制。 4.3生产经营部生产组：根据月/周生产计划制定日生产计划，并进行生产计划的投入产出安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行，保证订单的准时交付。 4.4技术开发部：负责制定技术中心小批试产计划并提交生产经营部销售组。 4.5质量部：负责来料检验和最终产品检验，以及过程质量控制，保证合格的生产用料和满足客户需求的产成品。 5 工作流程及管理方法 5.1流程图（见附件1） 5.2生产计划的制定 5.2.1月度生产计划 5.2.1.1每月25日前生产经营部销售组按照本月销售情况结合本季度销售情况以及和主要大客户电话沟通结果，制定次月月度销售计划。 5.2.1.2生产经营部销售组按照制定的销售计划结合现有成品库存以及《最低、最高库存限量》和技术中心的小批试制计划制定月度生产计划。 注： 月度生产计划在执行的过程中可以根据市场销量作适时调整，所有调整必须以书面

企业生产计划管理流程图及工作标准定稿

企业生产计划管理流程图 及工作标准定稿
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
3
审批
审定
开始
4
审批
5
6
审定
制定年度 生分分产解解计为为划
7
审批
8
季月度份计计划划
9 10 11
汇生总产、过分程 析生结统产调束计总度报结
表 报告
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
原汇材总料用采购 料计划
季年度度销销售
计售划计划 月销计售划计划
生产用料 组织计生划产 编制统计
报表
审定
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
（二）企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
制定 C2 程序
共页第页 签发日期
时限
相关资料
一、《公

关于生产计划流程的建议

经过在制造中心一年的工作，我对目前的生产流程有一些新的理解和建议，供领导参考。目前状态： 1、根据去年一年的实际运作情况来看，业务部门从市场上争来的任务，合同周期越来越短；而从市场信息到最终立项和下达任务书，在整个合同期中所占时间段也不短，难免压缩后期的设计、生产周期； 2、生产过程中，通过加强外协和内部挖潜，机加工的进度逐渐接近计划要求，但项目任务还是经常不能按照合同的要求完成。主要原因还是在于项目中的器材并不能满足计划进度要求，以至于常常结构件等待电路部件，而一旦电路上的器材到所后，就为了赶进度而压缩生产周期，这就难免会影响到产品的质量； 3、现在的项目生产流程还是以加工单和随工卡来触发配料和加工，串行操作，故在加工前还有一定的周期，即编制随工卡、配料等工作，有时这样的周期比实际加工的时间都要长。在09年及以前的合同和任务量情况下，这些矛盾尚不明显。而在去年任务量增长较大的情况下，这些矛盾愈显突出，直接影响到生产进度，同时因缺料和补料等因素，也会影响整个项目的完成周期。 下面我仅对生产流程上提出一些自己的看法，仅供领导参考。 （总的来说就是改变以往以随工卡来触发生产的串行作业，而采取随工卡与物料同步启动生产。） 1、设计部门必须对各个模块和部件编制BOM表，并且该表必须与实际焊接的要求完全一 致，并且按内外电缆、模块、整机等各个部件为基本单位，进行器材的编制成表，而对于备用的器材，另外单独进行申请。 2、管理部门根据业务部门的MOB表在信息系统上输入生产信息，以备项目器材申购使用。 当器材有变化时，业务部门应提修改申请单，由管理部门进行修改。 3、项目开展后，业务部门按照BOM表进行器材申购，生产实施应同时给物资部和制造中 心下达生产指令，指令单中，应包括申购单号；物资部根据指令单的要求进行配料，制造中心按照生产文件编制现场工艺文件和随工卡；物资部按照指令的节点要求，将已配好的器材直接发到制造中心综管科，其中应有缺料清单；制造中心综管科再将生产文件汇同器材一道下发到生产车间进行生产（其中综管科负责清点核对物料的正确性）。 4、物资部需要根据缺料清单，及时补充缺料并发到制造中心。 5、机加工的物料依旧按照制造中心工艺科开具的配料单进行备料。 6、生产过程中产生的损耗补料由制造中心进行申请并到物资部领料。 7、

生产计划工作流程图

.
生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划专员
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
.

.
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
企业生产计划管理标准
节点
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织车间及相关单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产副总审核，生产副总应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，产量平衡、品种齐全，符合 客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属生产车间负责人召开季度生产计划会 议，按照季度销售计划要求将年度生产计划 分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
.

生产部管理流程图

生产部管理流程图

1.目的：为使本公司生产之制品得以正确并及时运交工地及客户。 2.范围：凡本公司生产之构件生产流程均适用之。 3.权责：拆图、审图：生产部主任 检验资料、检验流程：品管课 材料请购、用料控制：生产课 生产计划编制、执行：生产课 生产工艺、生产流程：生产课 生产进度之掌控与生产管理：生产课 施工进度编制、执行与控制：工程课 成品发运、工地现场材料管理：工程课 4.作业内容： 4.1生产课作业程序： 4.1.1生产课管理流程图（附件一）。 4.1.2生产课依生产指令、合约、制造图纸、材料表在生产部主 任的指导下拆图、审图。编制材料请购计划、生产进度计划、作业指导书、准备生产。 4.1.3生产进度计划的排定，应考虑工厂现有工作任务，并依照 公司之生产能力及现有负荷状况执行。 4.2生产计划之调整： 4.2.1生产课遇下列情形应调整生产计划： 4.2.1.1工程进度有重大变更调整时。 4.2.1.2客户临时追加或取消构件时。 4.2.1.3材料供应无法配合需求时。 4.2.1.4其他不可预知事项导致计划须变动时。 4.3生产之准备 4.3.1生产课依生产计划之预定进度，参照设计部分发之制作图 进行材料搭配与材料明细提出，填写“材料需求计划表”，呈交主管审核，再填写请购单交与采购，进行采购备料动作。

4.3.2生产课人员于上线生产前： 应向仓管确认需求材料完备与否，如不足时，主管应进行生产计划调整或要求采购人员紧急采购。 4.3.3生产课应依照计划表与规划顺序开出“生产命令单”、“构 件管制表”、“制作图纸”，注明完成期限，领班开出“领料单”，由仓管人员发料，即可生产。 4.4生产管理 4.4.1各生产工序人员须依照相关必要的（操作指导书）进行生 产加工及自检并记录于相关的生产日报表中。 4.4.2对相关焊接等特殊工序之作业人员须按（特定人员资审查 程序）进行认可后方能上岗作业。 4.5生产进度之管理 4.5.1各机台应于每日早上开出前一日生产日报表（包含厂内外包 加工）认真填写加工完成数量，由领班（主管）审查后交于生产课。 4.5.2生产课依据日报表编制汇总表，并将生产日报汇总表报生产 部主管审核，后将生产日报表归档案备查，以掌握生产进度状态。 每月月末上报生产月报表，呈部门主管审核后，分发各部门，并归档案备查，作为制作进度之检讨控制依据。 4.5.3外包加工部分：进度由生产课依生产日报表进行进度跟踪与 控制，保证生产按时完成。 4.5.4生产课根据已排定之生产计划及（构件管制表），于每周制 定出（制作周进度表）作为制作进度之检讨控制依据。每周上报本周工作（以书面形式）。 4.5.5如遇进度将延误时，生产课应以书面形式上报并知会业务部 联络客户处理，并适时调整计划，必要时可考虑“加班、倒班等方式”进行。 4.5.6统计员根据生产日报表及委外加工月报，汇整为（生产月报 表）呈部门主管审查后，分发各部门，并归档案备查，作为制作

生产计划作业流程

生产计划作业流程(试运行) 生效日期2018-1-10 页次第 1 页共 3 页 备注： 1.该流程/制度负责人为门窗事业中心计划部经理，主要职责是维护管理制度的运行、检查、问题 点收集、处理 2.若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉聚邦老师或门窗事业中心计划部经理指导； 3.运行过程中若同其它文件有冲突时，一律依本文件执行。 文件更改一览表 版本更改内容更改日期更改人 文件评审清单评审 部门 门 窗 生 产 部 门 窗 计 划 部 门 窗 品 控 部 采 购 部 门 窗 客 专 部 门 窗 工 程 部 门 窗 技 术 部 -- -- -- -- 会签 栏 聚邦企业管理研究所项目组长（签名）奋安集团智能门窗系统有限公司 执行组长（签名）

生产计划作业流程(试运行) 生效日期2018-1-10 页次第 2 页共 3 页 作业步骤作业内容操作要求 1.计划部在接到生效的《订单评审表》、及《样品制作申请单》后 于一个工作日内录入《订单管理主计划表》并以邮件形式发给生产、客专、品质、采购、工程部，且分享在\\*******； A.要求《订单管理主计划表》*月*日完成整月生产计划排程，排程保留5%~10%的产能宽裕率; 且分享\\****** B.《订单管理主计划表》的内容包括：客户名称、订单号、物料编码、规格、订单数量、未生产数量、计划排产日期，客户交货日期等。 2.计划部在有需要的情况下依据《订单物料需求计划表》、《订单评审表》、《样品制作申请单》、及各部门生产计划日报表每日更新《订单管理主计划表》；1.各相关单位需查阅、监督《订单管理主计划表》发现有异常的及时沟通处理，否则视为默认； 2.生产总监审批《订单管理主计划表》，发现有异常的及时沟通纠正。 1.计划部部每日依《订单管理主计划表》、《物料需求计划表》、《客户出货计划》及各车间的产能标准提前一天制定好各车间的《生产日计划》，在15：30前把明日计划分发到相关车间； 2.各相关单位负责人在接到《生产日计划》后，要求在2个工作小时内将异议反馈至计划部，否则默认为接受； 3.《生产日计划》中途有变更的，要求计划部以邮件的形式通知到 相关部门（可以先电话或口头），并更新《生产日计划》否则视为无效；1.计划部经理负责审批《生产日计划》的及时性、完整性、准确性，发现异常及时纠正并改善； 2.各相关单位人员需对《生产日计划》发放的及时性、完整性、准确性进行监督，发现有异常的及时沟通解决。 1.车间负责人每天只能根据计划部的《生产日计划》安排车间生产，完成工作任务； 2.未经计划部部许可的任何生产安排都视为非法工作任务（提前完 成生产任务的，下一个工作日计划任务自然向前顺移）； 3.车间在执行《生产日计划》过程中，遇到异常不能按要求完成生产任务时，须第一时间电话通知计划部（不得超过1个小时），并立即发微信群信息分享，并以邮件的形式正式只会各相关人员；A.车间能协调解决的异常，就由车间自己协调解决；车间 自身不能协调解决的异常，通知计划部，计划部需出面协 调解决； B.针对影响生产计划达成的责任单位/责任人需由被影响单位 对其进行问责并要求其限期改正。1.计划部部每天跟进生产 各单位的生产计划执行情况，发现有异常的及时沟通解决，必要时请求上级领导支持；2.各车间负责人每天分时 段跟进生产计划执行情况，发现有异常时及时协调处理，必要时请求上级领导支持； 3.计划部每周、每月统计生产异常情况，并形成分析报告，要求责任单位/责任人限期整改； 1.各车间每日更新《生产管理看板》以掌控生产进度； 2.各车间每天上午9：30前填写前一天的《生产计划日报表》提交给计划部部和各相关部门人员； 3.计划部部收到各车间的《生产计划日报表》后，录入《订单主计划表》分享在\\*****并以邮件形式发给客专部、生产总监； 4.计划部部对各车间反映的异常情况在1小时内给予回复,并协调相关部门,跟进处理，对不能解决的问题要立即报告生产总监； 5.计划部在生产协调会前汇总、分析各生产车间的生产延迟情况，并报告给参加会议的人员。1.各车间负责人负责跟进、确认、《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性，发现异常时及时纠正解决； 2.计划部需对《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性进行确认，发现异常时及时沟通解决； 3.生产总监需对更新《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性进行确认，发现异常及时沟通解决。 订单主计划表制定 生产日计划的制定 生产计划的执行 生产进度的跟进订单评审

MRPII流程图

一、物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。 物料需求计划主要解决以下五个问题： （1）要生产什么？生产多少？（来源于MPS） （2）要用到什么？（根据BOM展开） （3）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） （4）还缺什么？（计算出结果） （5）何时安排？（计算出结果）

二、闭环MRP的原理与结构 MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。 而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图1示。 图1 闭环MRP逻辑流程图 因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。 三、能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP) （1）资源需求计划与能力需求计划 在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资

生产计划工作流程图

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生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划专员
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
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任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
企业生产计划管理标准
节点
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织车间及相关单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产副总审核，生产副总应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，产量平衡、品种齐全，符合 客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属生产车间负责人召开季度生产计划会 议，按照季度销售计划要求将年度生产计划 分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
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