SPV公司项目建设管理手册
SPV公司项目建设管理手册2018年月日
目录
第一章项目建设管理规划与职能 (1)
一、项目建设管理总体规划 (1)
二、SPV公司及其各职能部门职责 (2)
第二章项目前期管理 (7)
一、项目招标管理 (7)
二、项目报批报建 (10)
三、项目开工准备工作 (11)
第三章项目进度管理 (12)
一、项目建设进度计划编制 (12)
二、进度计划的检查和纠偏 (13)
第四章项目质量管理 (15)
一、项目质量目标及保证体系 (15)
二、项目质量控制管理制度 (16)
第五章项目安全文明施工管理 (20)
一、项目安全管理 (20)
二、项目文明施工管理 (22)
第一章项目建设管理规划与职能
为加强XXXXXX环境XX项目建设过程中的全面管理，提高项目公司的管理水平，按照国家有关工程建设的各项规定，以提高投资效益为中心，保证工程质量，按进度计划完工为目标，特制定本手册。
一、项目建设管理总体规划
项目建设管理主要在项目的实施阶段，是对项目建设全过程中的综合管理工作。包括项目前期管理、进度管理、质量管理、安全文明施工管理、成本合约管理、验收与移交、竣工决算管理、考核评价等。项目建设管理工作流程如下：
项目建设管理工作流程
生态环境事业部中标项目
组建SPV公司
政府部门协调
三通一平
招标工作合作队伍谈判
监理招标勘察招标设计招标造价咨询招标
施工图设计
编制工程预算、标底
施工招标
报批报建手续
办理开工手续
开工建设
设备材料供应
工程现场管理
单位工程验收、设备安装调试、试车等
项目竣工验收及决算
项目移交运营
以上流程为项目管理的基本建设流程，在实际应用过程中，结合具体项目的运作模式稍有变化（对投标时联合体中有设计或施工单位的，可不进行设计或施工招标）。项目建设程序必须严格按基本建设的程序办理，以避免前后工序脱节，影响工程进展和投资效益。
二、SPV公司及其各职能部门职责
2.1 SPV公司组织机构
项目（SPV）公司主要负责项目的工程建设与后期运营，在XX环境XX的授权范围内，开展和执行各项具体工作。
针对较复杂或难度较大的子项目，项目公司还应设置PMO 管理机构，发挥具体项目管理职能。项目公司组织机构如下：
项目公司组织机构
股东大会
董事会监事会
项目总经理
副总经理（1—2人）
总工程师
综
合
管
理
部
合
同
采
购
部
工
程
管
理
部
财
务
管
理
部
运
营
管
理
部
财务总监
2.2 SPV公司及其职能部门工作职责
1、SPV公司总体职责
（1）SPV公司作为项目建设的第一责任主体，负责项目建设的具体实施，对项目报建，质量、安全、进度、造价控制、验收移交等负总责。
（2）负责SPV公司组织结构设置和人事工作安排。
（3）负责制定本项目各项建设管理制度并监督落实，对项目出现的偏差和问题进行指导和提出处理意见。
（4）负责项目的建设程序报批，项目预算资金，竣工决算审计，项目质量、安全、投资、进度的组织管理。
（5）负责各参建单位的组织协调管理（监理、勘察、设计、施工、造价咨询等）。
（6）负责项目的运营管理及运营期结束后的清算、解散工作。
2、SPV公司各职能部门工作职责
序号
职务/
职能部门
主要工作职责
1董事长
1、执行股东的决议，组织制定经营投资方案。
2、制定公司财务方案和利润分配方案。
3、决定项目公司组织机构的设置。
4、决定聘任项目公司总经理、副总、总监等及其报酬事项。
5、组织制定项目公司管理制度、章程及其他职权。
2总经理
1、全面领导项目公司的经营管理工作，确保各项指标的完成。
2、作为工程项目进度、质量、安全管理第一责任者，对项目的建
设管理担负总的监督管理责任。
3、规定项目公司组织机构内部各部门、人员的职责和权限。
4、负责项目的经营管理，包括计划进度、合同采购、造价、财
务、安全等。
5、负责项目建设资金的管理，对外接口管理和项目的移交。
6、向XX环境XX（或PMO）定期反馈项目各方面情况。
3副总经理
1、负责项目建设全过程的管理工作，对项目的施工质量、安全与
进度负责。
2、负责协调各参建单位及项目的各种资源，保证项目进度。
3、定期主持召开项目例会，研究、分析、解决工程实施过程的重
要问题。
4、合理组织施工、调试、试运，确保工期的实现。
5、负责监督项目实施过程中质量和安全文明施工管理工作
6、向项目总经理汇报工作。
序号
职务/
职能部门
主要工作职责
4总工程师
1、协助项目总经理进行工程技术管理，是项目技术第一责任人。
2、负责组织、监督图纸会审和施工组织设计的审核，协调解决施
工组织设计中的技术问题，参加重大质量和安全事故的分析。
3、负责重大施工方案和调试方案的审核工作。
4、负责项目公司质量、安全、文明施工、应急预案等方案审核。
5、负责施工、调试现场的组织、监督和协调。
5财务总监
1、负责协调XXXX与项目公司财务资源的匹配运作。
2、负责制定项目公司的投资计划、财务规划、预算开支、成本费
用标准。
3、在项目上完善XXXX财务制度的执行，对财务人员实施有效
管理。负责项目的融资管理工作。
4、负责落实政府财税工作，遵守国家财经法令。
6
综合管理
部
负责项目公司的行政事务、信息管理、法律事务、内部制度建
设、内部采购（办公用品、服务）、人事劳资、教育培训、社保、
党群纪检宣传等。
7
合同采购
部
负责招标管理、材料采购、合同管理、设备采购、工程预算、资
金支付、工程分包、成本分析等工作。
8
工程管理
部
负责报批报建、进度控制、工程投资控制、技术管理、设计管
理、施工管理、监理管理、安全文明施工管理、质量管理等。
9
财务管理
部
负责资金管理、成本管理、财务会计管理、财务预算管理、竣工
决算、资产财务管理、税务等。
10
运营管理
部
负责运行人员培训、运行物资准备、制定生产运行制度、编制运
营规程、参加机组调试、试运、固定资产、运营管理等。
上述项目公司的组织机构和职能部门为基本配置，可结合实际情况，配备足够的人员，保证项目顺利实施。
2.3 其他参建单位的组织机构要求
为加强SPV公司对项目各参建单位的有效管理，保证各项管理工作落实到位，对主要参建单位的组织机构人员配备要求如下，在项目中可根据实际情况要求参建单位配备：
序号参建单位组织机构人员配备要求
1施工单位项目经理、总工程师、项目副经理1~2人，施工单位项目部下设安全施工部、预算合同部、物资机械部等，配备足够管理人员。
2监理单位总监1人，副总监1~2人，其他各专业监理工程师（测量、检测、预结算、安全等）
3
勘察设计
单位
项目负责人1人，下设勘察组、设计组、概预算组。
对项目各参建单位的有效管理，关系到项目建设管理的成败，是项目实施阶
段最主要的管理工作任务。SPV公司在项目招标及合作谈判的过程中，应明确提出对各参建单位的人员配备及素质要求，确保项目进度、质量、安全、成本各项指标能得到有效控制。
第二章项目前期管理
项目前期管理是在SPV公司成立至正式开工建设期间的相关工作，包括项目招标管理、项目报批与报建、其他前期准备工作等。
一、项目招标管理
SPV公司的项目招标管理主要是对项目主体或专业工程的设计、造价咨询、监理、施工等方面的招标，具体的招标项目和招标范围，需结合项目实际情况确定。
项目设计、造价咨询、监理、施工等招标可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判等方式。招标过程严格按照招标方案，不能出现违法违规行为，同时要满足《XXXXXX有限公司工程XX工程项目招标采购管理办法》的要求。项目公司招标结果审议通过，先报业主批准，然后与中标单位签订合同，并根据要求报XX环境XX和政府主管部门备案。
招标管理包括招标计划编制、招标准备、招标文件编制、投标管理、开标管理、评标组织、定标管理及备案等。招标管理的相关事项如下：
序号工作任务前置条件职责任务工作成果
1招标准备项目批复及其他手续
项目公司组织编制，并
报XX部、地方备案
招标计划及方案2招标管理
招标计划及方案，发
布招标公告
项目公司组织，委托招
标代理机构负责
招标文件，资格
预审文件
3投标管理
招标文件，资格预审
文件
项目公司组织，委托招
标代理机构完成
预审通知，投标
文件
4评标管理预审通知，投标文件
招标代理组织评标委
员会
评标报告，中标
通知书SPV公司组织招标的职责包括：制定招标方案；委托发布招标公告；投标人
资格审查；组织编制招标文件；组织发出招标文件；组织投标人现场踏勘并答疑；组织开标会；组织评标工作；根据评标委员会提交的评标报告确定中标人；发出中标通知书；招标工作备案等。对勘察、设计、监理、施工、造价咨询的招标，不同的项目其招标内容不一致，但基本招标管理的工作内容和程序相似，招标管理的流程如下：
招标流程
项目批复及其他手续
招标计划及方案编制
项目公司组织
报生态事业部审批
委托招标代理机构
项目公司或生态事业部
招标文件编制
招标代理机构
资格预审
项目公司、招标代理机构
组织评标
招标代理机构
选定中标人
项目公司
生态环境事业部备案政府主管部门备案
结束
勘察、设计、监理、施工、咨询等服务类采购，单项合同估算价在限额以上的必须进行公开招标。项目公司根据实际情况确定需要招标的工程内容和实施方案细则，同时委托具有相应资格的招标代理机构进行招标。
二、项目报批报建
建设项目的手续办理划分为以下几类：规划类、用地类、施工类、质监类、安监类、环保类、消防类、工商类等。相关事项如下：
工作任务办理条件职责任务工作成果
前期手续
办理
法律法规、地方规定、
申报材料
项目公司组织职能部
门、设计、施工等参与
各类批复、许可
证、意见书等在办理相关手续时，主要由项目公司工程管理部负责组织，不仅要熟悉国家关于工程建设手续的法规政策，还要向当地相关政府部门咨询具体的规定和手续
办理要求。部分需报批报建的的要求如下：
序号阶段手续名称受理单位关联手续手续类别1立项阶段
建设项目选址
意见书
县级以上城乡规
划主管部门
--规划类2立项阶段
建设用地规划
许可证
县级以上城乡规
划主管部门
选址意见书或国有土地使
用权出让合同，相关行政
主管部门的书面意见
规划类3立项阶段
建设工程规划
许可证
县级以上城乡规
划主管部门
--规划类4立项阶段建设用地预审
县级以上国土资
源管理部门
--用地类5立项阶段
建设用地批准
书
县级以上土地行
政主管部门
建设用地规划
许可证
用地类6立项阶段
国有土地使用
证
县级以上国土资
源管理部门
建设用地规划
许可证
用地类7立项阶段
环境影响报告
书（表）和环境
环境保护行政主
管部门、行业主
水土保持方案
合格证
环保类
序号阶段手续名称受理单位关联手续手续类别影响登记表管部门
8可研阶段
水土保持方案
合格证
县级以上水行政
主管部门
--水利类9可研阶段取水许可证
县级以上水行政
主管部门
--水利类10可研阶段排水许可证
县级以上城市排
水管理部门
--水利类11开工前
建筑工程施工
许可证
县级以上建设行
政主管部门
建设用地批准书、建设用
地规划许可证、国有土地
使用证、工程质量监督手
续、安全生产许可证等
施工类12开工前
工程质量监督
手续
项目所在地质量
监督站
建设工程规划
许可证
质监类13开工前
安全生产许可
证
项目所在地县级
以上安全生产监
督管理部门
--安监类
三、项目开工准备工作
SPV公司在完成项目的招标工作、确定各参与方，办理前期手续后，开始进行项目开工前的各项准备工作。开工准备工作包括项目公司开工管理、施工方开
工管理和监理方开工管理。各方的职责任务分工如下：
序号工作任务前置条件职责任务工作成果
1
项目公司
开工管理
报批报建手续，总包/
监理/设计合同签订，
现场具备进场条件
项目公司组织办理手
续，签订合同，协调政
府部门配合开工准备
建筑工程施工许
可证，完成三通
一平
2
施工单位
开工管理
施工组织设计审批，
人员、设备、材料的
准备
施工组织设计编制，人
员、设备、材料的落实
开工报告，人，
材，机配备足够3
监理单位
开工管理
组织设计交底，施工
图审查，施工组织设
计、开工报告的审批
总监组织交底，开工审
批手续
下达开工通知，
专业监理工程师
配备足够
第三章项目进度管理
项目进度管理包括项目建设进度计划编制、进度计划的检查和纠偏。
一、项目建设进度计划编制
根据项目建设实施阶段的时间跨度，PPP项目可分为基准进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月度进度计划和施工单位进度计划。
由SPV公司组织编制基准进度计划，涵盖项目的设计阶段、招标阶段、施工阶段、生产准备阶段、竣工决算阶段等的主要工作，在编制时需明确重要里程碑节点等内容，并报XX环境XXPMO备案：
1、重要里程碑：包括开工日期、重要招标计划开始日期、试运行日期、竣工决算日期、移交运营日期等。
2、主要工作包和工序的时间安排。
施工单位总包项目部负责编制实施性进度计划，并负责指导计划的落实工作，监理单位负责实施性进度计划的审核、上报，并对施工单位计划执行考核工作。
SPV公司项目建设进度计划编制、检查、纠偏的内容如下：
序号工作任务前置条件职责任务工作成果
1
基准进度计划编
制
PPP协议中的工期
要求，批复的可研
项目公司组织编制，
报PMO备案
基准进度计划，
重要里程碑
2
年度、季度、月度
进度计划编制
基准进度计划
工程管理部组织编
制，项目公司审议
年度、季度、月
度进度计划
3
进度计划的跟踪
检查
计划进度
实际进度
XXXX监督，项目公
司组织
项目进度检查
报告
4
进度计划的调整
纠偏
项目进度检查报
告，进度偏差分析
XXXX监督，项目公
司负责落实
项目进度检查
报告，赶工计划SPV公司根据PPP协议工期要求，确定基准进度计划。并在此基础上组织编制年度进度计划，季度（月度）进度计划，确定重要里程碑节点和关键工程施工节点。报XX环境XX备案。
SPV公司通过招标程序确定施工单位后，根据基准进度计划，要求施工单位在进场前提供确保工期进度的具体执行计划。
施工单位的进度计划是以项目基准进度计划为依据，进一步分解和细化，在总包合同文件的基础上做进一步的优化，形成实施性进度计划，报监理单位审核，并经项目公司审批同意后付诸实施。
二、进度计划的检查和纠偏
2.1 进度计划的跟踪检查
进度计划跟踪检查是对施工单位周/月报、监理周/月报进行对比和分析，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前剩余工期等。通过跟踪进度的关键路径和控制点，分析项目进度是否符合基准进度计划。
SPV公司副总经理负责监督项目进度的执行，制定项目建设的周例会制度，把定期召开项目例会作为进度控制的一种手段，定期总结工程进度存在的问题、分析差异原因、提出解决建议。每周例会形成会议纪要，并报PMO审核。
监理单位对施工单位进度计划实施进行监督，定期向项目公司提交报告，说明本周期工程计划完成情况及下个工作周期工程进度的预测等。
2.2 进度计划的调整纠偏
基准进度计划经批准后，原则上不予调整。进度计划调整纠偏是在SPV公司每周组织周例会的基础上，通过对比计划进度和实际进度。当出现进度滞后的情况下，组织监理单位开展项目进度检查，分析进度偏差，调整工作的顺序、工
期、进度等制约因素，确保项目进度符合基准计划。
序号偏差情况应对措施职责部门
1
1、项目进度累计落后基准进度计划
5%~10%。
2、重要里程碑节点工期滞后15天。
项目公司向施工单位提出进
度警示，要做制定赶工计划，
监理单位督促落实。
工程管理
部、监理、
施工单位
2
1、项目进度累计落后基准进度计划超过
10%，或关键路径节点滞后30天以上。
2、重要里程碑节点工期滞后30天。
召开专题会议，编制项目进
度检查报告、赶工计划，上
报PMO及XXXX
副总经理、
PMO、工程
管理部等
3
项目进度出现严重滞后，重要里程碑节
点工期滞后60天以上
项目公司总经理组织专题会
议，分析原因，并向XXXX
汇报说明情况
XXXX，项
目公司
4基准进度计划需要调整时
项目公司要重新编制基准进
度计划，并上报XXXX备
案。
项目公司、
PMO
5
由于项目所在地主管部门原因，或不可
抗力导致的项目工期重大延误
编制专项报告报XXXX审
批
项目公司项目公司跟踪基准进度计划的执行，若存在偏差，由项目公司组织职能部门、监理单位、施工单位采取措施进行纠偏。在采取纠偏措施的过程中需要赶工的，
施工单位编制赶工计划，并将赶工计划和赶工措施编制详细报告，上报项目公司。
赶工报告的内容主要包含以下两个部分：
1、赶工计划。包括工程内容、时间、劳动力安排、材料供应、施工机具、场
地使用（占用）计划、主作业计划、次作业计划、班组配合等。
2、赶工措施。包括技术措施、经济措施、组织协调措施、合同措施、材料
和机具措施、人力配置、施工机具、保障措施、后勤保障等。
项目公司、监理单位负责监督赶工计划和措施的落实情况。
第四章项目质量管理
项目质量管理包括项目质量目标及保证体系，项目质量控制管理制度。
一、项目质量目标及保证体系
1.1 项目质量目标
项目质量目标是指按照PPP协议要求、有关的技术标准，通过项目实施形成工程实体质量，确保质量合格，争创优良工程。
质量管理目标主要包括设计质量目标、采购质量目标和施工质量目标。是项目公司开展质量控制的重点内容。
1、设计质量目标是按国家质量管理标准、企业标准以及设计单位的企业质
量管理体系要求和合同约定进行控制，制定预防和纠正措施。设计质量控制点主要包括设计单位人员资格管理、设计策划的控制、设计技术方案评审、设计文件的校审与会签、设计变更控制。
2、采购质量目标。供货商按照采购合同约定的质量标准提供货物、检验试
验单据、产品规格和使用说明书，以及其他必要的数据和材料，并对其产品质量负责。
3、施工质量目标。施工单位根据施工合同约定的任务范围和质量要求，进
行全面的施工质量管理，交付符合施工合同及设计文件所规定的质量标准的工程。
1.2 项目质量保证体系
PPP项目实施前应建立“政府监督、法人管理、社会监理、企业自检”的项目质量保证体系。PPP项目质量保证总体系是由项目管理公司负责建立，勘察设计、施工、监理单位分别建立分质量保证体系，经项目管理公司批准后运行。项目各参与单位质量保证体系建立的要求和层次如下：
序号项目参与方
质量保证体
系建立
层次划分主要任务
1项目公司
项目质量保
证总体系
第一层次：项目公司负责整个总体系的运作
第二层次：监理单位监督分体系运作
序号项目参与方
质量保证体
系建立
层次划分主要任务
第三层次：勘察、施工等单位职责范围内的质量控制2项目公司
项目公司质
量保证体系
第一层次：公司经理层项目公司质量体系的运行
第二层次：工程部等职能部门协助做好体系运行工作3监理单位
监理单位质
量保证体系
第一层次：总监监理单位质量体系的运行
第二层次：驻地监理工程师管辖区内质量监管
第三层次：专业监理工程师专业质量监控
4
勘察设计单
位
设计单位质
量保证体系
第一层次：设计负责人设计单位质量体系的运行
第二层次：设计职能部门设计图纸的质量审核
第三层次：现场勘察设计人员负责设计质量
5施工单位
施工单位质
量保证体系
第一层次：项目经理施工单位质量体系的运行
第二层次：项目部职能部门负责施工组织和质量检查
第三层次：施工班组和作业队现场施工和工序质量控制
二、项目质量控制管理制度
2.1 质量管理要求
SPV公司质量控制的重点内容如下：
序号工作任务前置条件职责任务工作成果
1质量控制质量证明文件
供货方组织，施工单
位填写，项目公司、
监理签字
设备交接验收
记录2
单位质量检查，
检测计划
项目划分表、图
纸和技术要求
施工单位编制，监理
检查审核
项目划分表，检
测计划3分项验收
验收标准、设计图
纸、试验报告、施
施工单位申请，监理
单位组织验收
分项工程质量
验收资料
序号工作任务前置条件职责任务工作成果
工资料
4分部验收
验收标准、设计图
纸、试验报告、分
项验收施工资料
施工单位申请，监理
单位组织，勘察设
计，监督等单位参加
分部工程质量
验收资料
5单位验收
验收标准、设计图
纸、试验报告、分
部验收施工资料
施工单位申请，监理
单位组织，勘察设
计，监督等单位参加
单位工程质量
验收资料SPV公司副总经理（或工程管理部）负责组织质量管理例会，项目实施期间的质量工程例会分周例会、月度工作会议和年度工作会议三种。会议内容主要由施工、监理、设计、公司各部门分别汇报质量管理情况，并提出需要解决的问题，并形成会议纪要，并报PMO审核。
项目实施过程中，可结合实际情况，宜采取进度、质量、安全文明施工例会三会合一的模式。
2.2 质量检查和事故处理
项目质量检查的程序和要求：
1、在工程项目准备阶段，监理单位根据初步设计文件和项目划分情况，编制单位工程项目划分表，各施工单位依据单位工程项目划分表和所承担的施工范围，编制质量检验项目划分表。
2、施工单位、监理单位和项目公司在质量检验项目划分表中分别设置质量控制点。
3、按项目划分表要求，由监理单位组织相关单位对检验批、分项、分部工程进行验收。质量验收在施工单位三级自检合格的基础上进行。
4、各参建单位均应建立施工项目质量完成情况的统计台账。
工程质量验收的要求：
1、工程质量验收包括分项工程验收、分部工程验收和单位工程验收。
2、检验批和分项工程是工程质量验收的基本单元，分部工程是在全部分项工程验收基础上进行验收，单位工程作为独立使用功能的完整建筑产品，进行竣工质量验收。
3、当专业验收规范对工程中的验收项目未做出相应规定时，应由项目公司组织监理、设计、施工等相关单位制定专项验收要求。涉及安全、节能、环境保护等项目的专项验收由项目公司组织，结合项目所在地的政府职能部门要求进行验收。
质量事故调查与处理：
工程项目管理手册模板
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
建筑工程公司：项目管理手册(2018年修订版)
内部资料 请勿外传 项目管理手册 （2018年修订版） 二〇一八年五月
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)
附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)
中铁七局集团有限公司工程项目精细化管理手册(第二册)
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
建筑工程项目管理形成性考核2答案教学教材
《建筑工程项目管理》作业2 姓名：________________ 学号：________________ 《建筑工程项目管理》作业1 得分：________________ ：________________ 教师签名 说明： 本次作业对应教材第一、二的内容，请于四周之前完成。 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1．以下说法正确的是( )。C A．项目管理的对象就是建设工程 B．建设工程一定要有明确的目标C．没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象D．无论目标是否明确，建设工程都是项目管理的对象 2．投资方提供的项目管理服务属于( )方的项目管理。C A．政府 B．承包商 C．业主 D．工程师
3．供货方的项目管理工作主要在( )阶段进行。C A．设计 B．设计前准备 C．施工 D．动用前准备 4．项目管理的三大目标是( )。B A．范围、费用、进度 B．费用、进度、质量 C．投资、进度、质量D．范围、投资、质量 5．开发方提供的项目管理服务属于( )方的项目管理。C A．政府 B．承包商 C．业主 D．工程师 6．施工方的项目管理工作涉及( )全过程。A A．设计前的准备阶段至保修期 B．设计阶段至动用前准备阶段 C．设计前的准备阶段至动用前准备阶段D．设计阶段至保修期 7．( )组织机构每一个部门只有一个指令源。B A．职能 B．线性 C．矩阵 D．事业部 8．每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源的组织机构是( )组织机构。A 第 1 页共 23 页 《建筑工程项目管理》作业2 A．职能 B．线性 C．矩阵D．事业部
9．建设工程项目管理规划的编制应由( )负责。A A．项目经理 B．设计方 C．施工方 D．总承包方 10．施工企业根据监理企业制订的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位施工 前( )小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。A A．24 B．36 C．48 D．12 二、多项选择题（每小题3分，共18分） 1．施工方项目管理的目标包括( )。ABC A．施工的成本目标 B．施工的进度目标 C．施工的质量目标D．项目的投资目标 E．项目的质量目标 2．以下对施工企业项目经理的工作性质的说明，正确的是( )。ABDE A．建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为5年 B．过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员均可受聘担任施工 项目经理 C．过渡期满后，所有工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任 D．项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人E．项目经理对工程项目施工过程全面负责
项目管理手册[(完整版)]
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
建设工程项目管理实施规划
建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；
5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！
工程项目管理手册
项目管理手册颁布日期：年月日
前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。
企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。
工程项目管理教材
第一章项目分析 0 1.1项目概况 0 1.1.1项目基本情况 0 1.1.2项目实施环境 (1) 1.1.3项目目标 (2) 1.2项目总平面图见附图（图1—2总平面图） (2) 1.3项目管理的特点和难点 (2) 1.4建设方式及进度安排 (3) 第二章项目的范围划分和组织结构 (5) 2.1项目总平面图与各标段项目平面图。见附图 (5) 2.2总承包商施工范围划分 (5) 2.2.1划分原则 (5) 2.2.2划分方案 (5) 2.3建设项目的项目结构分解 (6) 2.4整个项目开发过程中各单位的组织架构、职责及管理关系。 (7) 2.5业主方管理的组织结构 (7) 2.6项目实施主体选择与控制 (8) 2.6.1监理公司 (8) 2.6.3勘察设计公司 (9) 第三章项目实施计划投资估算融资方案 (10) 3.1项目投资方案 (10) 3.2项目投资估算 (11) 3.3资金筹措、投资计划及借款利息 (12) 3.4投资风险分析 (13) 3.4.1房地产投资风险的类型 (13) 3.4.2该项目的主要风险和规避措施 (14) 第四章项目实施过程中的控制 (15) 4.1进度控制 (15) 4.1.1进度控制的目的 (15) 4.1.2进度控制方案的编制 (15) 4.1.3工程进度的检查 (16) 4.1.4进度偏差原因的分析 (17) 4.1.5工程进度计划的调整 (17) 4.2质量控制 (18) 4.2.1投资决策阶段质量控制 (18) 4.2.2设计阶段的质量控制 (18) 4.2.3工程项目施工阶段的质量控制 (19) 4.3成本控制 (21) 4.3.1项目策划阶段的成本控制 (21) 4.3.2项目设计阶段的成本控制 (21) 4.3.3发包、施工阶段的成本控制 (22) 4.3.4项目销售阶段的成本控制 (22) 4.4合同管理 (22)
项目管理规划大纲
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
工程项目管理手册
手册说明 1、手册内容 本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围 本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理 手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%； 目录1 第一条：工作内容 (1)
第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)
建设工程项目管理规划内容及编制
建设工程项目管理规划内容及编制（项目管理实施规划项目管理规划大纲） 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定。 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。 根据《建设工程项目管理规范》，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲的内容一般可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划十三项内容，项目组织应根据需要选定。 项目管理实施规划的内容一般应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。 2．了解建设工程项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。其编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。其编制程序为：了解项目相关各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关法规和文件，组织编制，履行报批手续。
施工企业、公司项目管理手册
施工企业/公司项目管理手册 第一章总则 第一条为进一步加强有限公司（以下简称集团公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，结合集团公司实际，制定本管理手册。 第二条本手册适用于集团公司和子分公司在建的国内外各类工程项目。 第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现为项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。 第四条要素管控集约化突出体现在“12大集中”管控中，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、变更索赔集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。通过要素管控集约化，增强集团公司及子分公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。 第五条工程项目实施分级管理。集团公司工程项目采取集团公司直管、代管、子分公司自管三种模式对项目实施管理。集团公司是工程项目管理的管控层，子分公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。集团公司、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 — 1 —
第二章投标管理 第六条标前调查 集团公司及子分公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理、项目总工参与标前调查、编标和投标工作。 附表1：《项目业主基本情况调查表》(0201) 附表2：《项目施工现场情况调查表》(0202) 第七条投标书编制及投标评审 一、投标书编制 (一)编标作业指导书。编标作业指导书包含编标组织分工、作业计划、文整一般要求、其他特殊要求和注意事项等内容。作业指导书由指定的项目编标负责人编制，报部门负责人批准同意后实施。 (二)技术标应做到方案切实可行，重点、难点工程施工措施得力，工期、质量、安全目标及其保证措施完善，环保、水保、文物保护以及文明施工、综合治理等措施完善，达到图表表达准确、语言文字流畅。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。 (三)商务及报价。商务条款中的承诺和优惠条件一定具有响应性、符合性，报价一定要有策略，力求准确，原则上各级投标单位按相关文件要求自行报价。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。 附表3：《投标作业自检签认单（商务）》（0203） 附表4：《投标作业自检签认单（技术）》（0204） — 2 —
建设工程项目管理规划
建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。
建设工程项目管理手册
第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：
1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：
最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》
中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理
责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。
工程项目管理整理(东南大学教材)(可编辑修改word版)
第一章工程项目管理概论 1.项目的定义: 一般地说，所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。 ?项目的特征：一次性；它是项目最主要的特征；独特性；目标的明确性； 活动的整体性；组织的临时性和开 放性；开发与实施的渐进性。 ?项目管理的特点：项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有开创性； 项目管理需要集权领导和建立专门 的项目组织；项目经理在项目管理 中起着非常重要的作用。 2.工程项目 定义：工程项目是最为常见、最为典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。 工程项目的特征：建设目标的明确性；时空、资源、质量的限制性；运作的一次性和不可逆性；影响的长期性；投资的风险性；管理的复杂性。 工程项目的生命期：概念（工程项目的 生命期是指一个工程项目从设想、决 策、设计、施工、验收、使用直至报废 所经历的整个时间过程）阶段划分（策 划决策阶段、实施阶段和运行阶段。） 我国将工程项目的建设程序分为六个 阶段: 项目建议书，可行性研究，设计 工作，建设准备，建设施工，生产准备，竣工验收，交付使用 工程建设项目实施程序：是指土木建筑 工程、线路、管道及设备安装工程、建 筑装饰工程等新建、扩建、改建活动的 施工准备、施工阶段、竣工阶段应遵循 的有关工作步骤。 工程建设项目实施程序：项目报建，开 工前审计，委托监理，项目施工招标， 签订施工合同，办理施工许可证，工程 施工，竣工验收，项目保修。 工程项目管理的职能: 计划、组织、控 制和协调。第二章：工程项目的策划与决策 1.建设项目策划：建设项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动。 2.工程项目前期策划：定义：前期策划阶段指工程项目的构思到项目批准，正式立项为止的过程。主要任务：寻找项目机会、确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在、坚实的、优化的基础之上。 过程：项目构思，构思选择，情况分析及问题定义，提出目标因素和目标系统设计，项目定义，项目审查，项目建议书，可行性研究，项目任务书。 主要工作：1. 工程项目构思的产生和选择。2．项目的目标设计和项目定义(情况的分析和问题的研究,项目的目标设计,项目的定义和总体方案策划, 项目的审查, 提出项目建议书)3 可行性研究4.工程项目的评价和决策5.其他相关工作。 重要作用: 确立项目方向, 影响全 局 3 项目建议书 （1）项目建议书是对项目目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据，将目标转变成具体的实在的项目任务。 （2）提出要求，确定责任者。 （3）建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的总体信息、方针、说明。 1）系统目标应转变为任务，应进一步分解成子目标，初步决定项目系统界面。2）有足够的自由度，提出多种可能的方案，有选择的余地和优化的可能。3）初步确定完成系统目标的各种方法，它们在技术上、环境上和经济上的可行性和现实性。4）应提出能够最有效地实现目标的可行的备选方案，提出内部和外部的、项目的和非项目的以及经济、组织、技术和管理的措施，决定必要的支持条件，说明支持该项目所需要的人力和其他资源，及其来源。5）应清楚地
项目管理手册完整版)
1.目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题， 明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17“四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
装修公司工程部项目经理管理手册工地
项 目 经 理 管 理 手 册 xx装饰工程有限公司 2016年12月26日 工程部项目经理制管理手册 一、总则： 工程部是公司的一个最重要组成部门之一，单个工地的直接负责人是项目
经理。项目经理是工地质量的直接负责人，是安全生产的直接负责人，是施工现场直接对客户服务的责任人，项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位，是公司健康发展的关键。 （一）施工项目经理的地位 1、项目经理是在工程中公司的现场管理代表，是家装工程动态管理的体现者， 是项目各目标的全面实现者，既对客户的负责，又对公司的目标负责。 2、施工项目经理是协调各环节关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带， 他对项目管理目标的实现承担全面责任，即承担客户服务、公司责任、处理纠纷等。 3、项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心，自内、自客户而来 的信息，通过各种渠道到项目经理的手中，项目经理又通过行动对公司、对客户发布信息，通过信息的集散达到控制的目的。 4、项目经理是施工项目责、权、利的主体责任是实现项目经理负责的核心，又构成项目经理工作的压力，是确定项目经理利益的依据。 （二）项目经理应具备的基本素质 项目经理应具备的素质有六条： 1、具有本专业技术知识； 2、有工作干劲，主动承担责任； 3、具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来， 客观指能看到最终目标，例如客户满意度等，而不只顾眼前等；
4、具有管理能力； 5、诚实可靠言行一致，答应的事就一定做到； 6、机警、精力充沛，能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事 情。 （三）项目经理的基本工作 1、完成目标 项目经理应对安全、服务、工艺、工期做出规划，进行目标管理。 2、实施工地各项规范和管理制度。 3、选用和留用最优秀的施工师傅，合理安排各班师傅进行施工工作。（四）项目经理的加盟 1.具有五年以上的工程总体管理经验； 2.为人负责任、务实、有服务精神； 3.善于沟通、能做工地营销； 4.善于预防问题、发现问题、解决问题，能控制自己的情绪。 项目经理认同公司的文化及管理制度，经工程总监考核、总经理复核后，参加工程总监工程管理培训及技术培训后，工程总监安排项目经理项目施工，第一个项目通过工程监理、工程总监考核后才算正式入职。 （五）项目经理的工地营销提成方法 项目经理在工程过程中，对来工地参观的客户要热情接待，热情介绍公司情况、工地情况、工艺细节，回答客户的问题，了解客户的需求，对客户进行工地营销，尽可能邀请客户来公司或安排设计师及客服在工地及客户进行见面，（需至