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著名企业管理案例(32个doc文档)80

著名企业管理案例(32个doc文档)80
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柯达会被数码技术淘汰吗?

人们已听惯了雅虎、亚马逊平地起高楼的神话,其实技术变革时代的主角,更有参照意义的是那些在旧技术中不可一世的“霸主”如何应变。

■任薇君《中外管理》

在市场竞争极度激烈的今天,国外一些著名企业凭借其敏锐的嗅觉对最新技术做了充分的利用、对自己的发展方向也及时做了调整,这些使用全球战略的企业对我国企业造成了极大的威胁。面对这一切、我国的企业怎样才能同国外企业相抗衡,求得生存与发展呢?与外国一些实力强大的企业相比,我国大部分企业在战略经营和管理方面是极其欠缺的,这方面的欠缺往往造成我国企业在经营策略和决策上缺乏前瞻性和长远性,往往是“无战略经营”,削弱了企业竞争力,阻碍了企业的长期发展。

在化学感光行业,随着信息时代的来临,新技术不断被应用,历经几十年的传统技术面临淘汰,数码成像的时代即将到来。国外企业对此已有所准备,调整了经营战略,如果我国的企业还不能对经营战略做出重大调整,用战略管理的思想来应对瞬息万变的市场,那么就很难逃脱在竞争中败退而被迫将很大一部分市场拱手让给国外企业的噩运。

形势正在发生变化

传统的照相技术基于光化学过程,感光材料从最初的蜡板发展到今天的彩卷经历了一百多年的历史,然而今天,化学成像作为一种产业,其寿命也许将不到十年。这是因为,一个产业的兴衰沉浮,最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。信息时代的到来,技术将极大地改变我们的需求与消费,这必然使产业的兴衰更迭日益加速。九十年代数码技术的迅猛发展,使电子成像成为可能,照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。就像电灯的普及及淘汰了煤油灯一样,电子成像技术也将把化学成像的技术(传统相机、冲晒机械等)变成古董,赶进博物馆。

在中国的化学成像市场上,国外企业似乎是真正的主角:柯达始终处于霸主地位,富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。乐凯,几乎是中国唯一可在这个市场上分一杯羹的企业,尽管用自己的低价牵制着霸主柯达,但因代价过高,仍是在苦苦支撑着。

柯达选择了战略转型

面临着数码成像时代的巨变,柯达及时地实施了其战略转型,即重点发展芯片、软件和打印设备这个“新三件”,逐步取代胶卷、相纸和冲晒套药这个“老三件“。当然,柯达的芯片主要是用来存储图像信息的,它的软件主要是用来处理图像信息的,而它的打印技术从功能上说,则类似于化学成像中的冲晒。柯达的三大主打产品全变了,虽然其行业结构没变,核心业务及业务定位都没变,新三件与老三件之间也有明显的继承关系,但是功能价值的载体变了,未来照相技术及应用功能不再是建立在光化学基础上,而是建立在微电子与数码技术基础上。

从柯达的战略转型来看,它缘于对技术改变人类生活方式的历史有所了解,对技术的最新进展有起码的前瞻,因而才能根据外部经济、技术环境的变化及时地调整自己的发展战略。数码相机可以说是数码成像时代的较早期的产品,过去几年中在我国的销量直线上升。据有关资料显示,1999年柯达以34%的市场占有率雄居中国数码相机市场第一位。可见,柯达在数码相机这个产品上又走在了前面。柯达的战略转型不仅体现在对技术的选择上,包括管理的选择也都是为这一战略服务的。例如,柯达前任CEO费希尔,是大肆收购感光材料企业的传奇人物,他曾在中国一掷十亿美金。但在世纪之交他被撵下了台,原因很简单,据说是柯达董事会认为费希尔不具备把柯达带入数码时代的能力。由此可以看出,柯达对未来技术变化的发展极其敏感和重视,并能迅速做出反应。因此,我们有理由相信,在数码成像时代,像柯达这样的企业才能成为真正的赢家。

成功转型缘自战略管理

柯达面对变化及时地进行了战略调整,而我国的化学感光企业仍是以“求生存”者居多,大多数企业经营者把精力放在“业务目标“上,而无暇去关心和承受周期较长的研究工作。事实证明,企业必须根据所处的各种环境状况制定战略规划,用战略的眼光来看企业的发展,这是企业实现长远发展的必由之路。

战略是实现长期目标的方法,实施战略管理可使企业更主动地、而不是被动地塑造自己的未来。在制定战略之前,首先要对企业进行外部分析,在企业面临的诸多外部因素经济、文化、法律等等当中,技术是非常重要的一个因素。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。变革性的技术进步正在对企业发生着巨大的影响:可以极大地影响到企业的产品、服务及竞争地位,可以创造新的市场,改变企业在产业中的相对成本及竞争位置等。当今,没有任何企业或产业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。

企业对外部技术环境进行评价以制定战略,往往需要解决许多关键问题,例如:公司拥有的主要技术是什么?这些技术在未来可能会发生何种变化?公司在技术上的主要竞争者以往的和计划的投资内容及投资方式如何?为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术?公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何?等等。对这些技术环境方面的因素有了全面的认识后,企业就可制定出具有先行性、长远性的战略规划,从而为企业在市场上赢得先机打下基础。

柯达在历史上曾经积极推动机械相机到电子化傻瓜相机的发展,从而促进了胶卷、相纸市场的成长。在电子、数码成像技术日渐成熟时,柯达又极力成为数码技术市场化的促进者。由此我们可以看出,在这个技术更替时期,柯达的战略目标就是,紧紧抓住化学成像市场的最后机会,同时积极促进数码成像市场的成长。因为在数码成像时代,整套游戏规则全变了,人们不必把胶卷送到彩扩店去,而是把数码相机接上电脑,通过互联网让柯达这样的专业服务商去处理成像问题,在自己的邮箱中或去连锁店取相片。这一变化也反映出人的认识从蒙昧到聪明、从产品(物质)万岁到服务(非物质)万岁的转变过程。针对这一变化,柯达的战略框架是,将那些冲印连锁店改造成依托互联网的(照相)电子商务服务站点。柯达在将来的发展中,将面临着从产品供应商向服务供应商的角色转变。

用战略的眼光创造未来的技术

企业家进行的所有重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中,重要的是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。从柯达的战略发展规划来看,我国企业在这方面往往是忽视的,这种忽视的后果将是灾难性的。因此,我国企业应逐步培养这种能力,即根据经营环境尤其是技术环境制定经营战略的能力。具体来说,企业应做好以下几点:

1.树立战略意识,突破观念障碍。满足了营销和一般财务需求后,仅将有限的资金用于技术开发,是我国许多企业的通病,是“无战略”意识的反映,对企业发展不利。战略管理的目标就是使企业在技术不断更新的时代能够持续而有效地适应变化。因此,我国企业急需扭转思维方式,紧紧根随信息技术的发展变化,采取那些可以利用技术优势的战略,在市场竞争中取得持久的优势。

2.企业家应具备适应信息时代的能力。企业家要对社会的变革有深刻的洞察力、对经济发展的复杂性要有独到冷静的分析力、判断力和驾驭力,对科学技术的进步有敏锐的预见力,即信息的掌握要快,要新。只有这样才能使企业在不断变动的因素中滚动前进,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3.企业应加大科技投入力度。我国企业应该切实推行面向知识经济的发展战略,加强科技研究,提高产品的科技含量,建立和完善企业技术创新的动力机制,提高企业研究与开发能力,使技术创新成为企业经营的经常性活动,并作为企业经营的基础来运作。

4.企业的柔性管理变得更加重要。技术创新要靠人来完成,科技成果转化为新产品也要靠人的智慧和双手来实现,人是决定性的因素。因此,在知识经济条件下,企业管理将更注重人的因素,更强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施,最大限度地发挥人的智慧和潜能,发挥人在科技创新中的积极性和创造性。

历史已经证明,那些没能用技术迎接未来的企业,最终将发现自己的未来受到了技术的惩罚,技术的影响范围正远远超出高技术产业。因此,在知识经济时代,企业只有加强战略意识、利用战略规划,才能应对瞬息万变的信息技术。□

(责任编辑孔龙)

管理学经典案例20篇.docx

管理学经典案例 20 篇 1.安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10 个省市,拥有 20 亿资产, 8 万员工,其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90 年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再 保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要, 总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟

哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82

Comshare“DSS软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Comshare公司的办公室的访问者来说:势必观察出兴奋的气氛,公司在密执安州的AnnArbor公司已经宣布了它的补充性市场安排,它使用IBM的新决策支持系统的软件产品——W系统,决定搞具有重大意义的现代化的“W系统”。KevinKalkhover组织的副总裁表现出他的积极性,当他声明:随着最近的解放,“W系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Comshare公司是一家计算机服务公司,它成立于1966年,负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在AnnArbor的Comshare的计算机上交流,而不是同电话网交流,这一系统有瞬间反应的功能,使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始,Comshare对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法,这些包括附加的、复杂的数据基地,能够弥补和展示信息的更好方法,向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“W系统”,它是一种先进的“DSS”软件品牌,它是由Comshare在1992年底引进的.对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本,甚至展览在定制的报告和图表方面的结果,当大量的实际竞争产品存在时,Comshare执政者认为,“W系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码,或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括IBM公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括:原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司,为了跟上发展需要的服务,正在形成的数据处理储备急需复杂软件,这种软件对于非操作人员而言是很简单的,诸如,财政或市场执政者和他们的职员。 同时,正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣,这依次导致了对“DSS”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力,市场环节对于Comshare的W系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到,那么,私人计算机和主机的结合,需要为管理决策的制定输入和连接数据。“W系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 IBM已经不再集中于“DSS”软件了,它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位,Comshare选择了发展和销售“DSS”这种特别为“IBM”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的,容易使用的决策支持性系统,赶上IBM系统的前景是乐观的。 1992年9月Comshare公司收到了一封来自IBM公司的信,信中是邀请100家计算机公司去参加由IBM主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务,重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件,克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新IBM的指导,然而,他感到IBM在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。IBM新信息中心战略的中心部分是,集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于IBM在“DSS”软件类型上没有任何强大的供应,克兰多希望IBM与能够开发并且销售优质的“DSS”软件的公司密切配合。

企业管理成功案例

企业管理成功案例:三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中,设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里,三星的成长是有目共睹的,过去6年间,三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月,市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元,这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量,仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售,那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中,三星超过了对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位),排名第20位,这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%,而与2000年相比更是飞速前进了186%,创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓,从设计上看,其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿,除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是,那时的三星已然野心勃勃,立志要成为全球前五强。过去的10年中,我有幸亲历了三星的成长历程,今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌,足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技,有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时,他们自然会有两个疑问:三

星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的?我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么? 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用,揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日,三星创始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱创立了一家贸易公司,在随后的十余年间,Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期,三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域,成为韩国工业建设的中坚力量,此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期,三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造,80年代初运用类似的方法生产磁带录像机(VCR)和微波炉并开始销往全球市场。 1987年,执掌三星近50年的李秉哲先生去世,其子李健熙(LeeKunHee)接任董事长。次年,在三星公司成立50周年的庆典上,这名新任董事长号召进行“第二次创业”,决定重组三星的业务结构,意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并,最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划,缩减资金和人力成本,三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初,在原有的消费类电子之外,三星开始涉足通信产品

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务,因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识,因此,知识是企业最重要的资源,贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时,该公司的一些重要理念还包括: ? 知识与学习密切相关; ? 在将知识与管理结合时,遇到的最大问题是知识不容易管理,因为它存储在人们的头脑中; ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想; ? 帮助知识经理们更好地组织知识; ? 不断充实知识管理系统,使其容更加丰富,鼓励员工使用它; ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会,负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时,每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理,共计60 名,其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术,后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何,两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部,并不是所有的信息都能被上载到网上去,需要对它们进行评估,有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows 、Lotus Notes 和PC 机)。所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种: ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播; ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流; ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果: ①全球最佳实践项目(GBP ) ②网上安达信 所有员工都是部网的用户,网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如,金融市场产业)、相关资 源(例如,有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地(Global Best Practice Base ) 汇集了各类项目报告,共 2 万多页(同时有光盘版)。在总部有25 个人监督它的使用情况,并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架,并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法(被制作成光盘),并提供50?100种工具,咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手,在安达信,新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时,并没有提供全球最佳实践数据库的能力,但事实证明这个数据库很有用,因此安达信应该与Lotus 协作,提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略,在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

现代企业管理案例题答案

;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答:(1)根据目标管理的基本思想和实施程序,我们发现刘总犯了以下几方面的错误: A、对于如何制定合适的目标体系认识错误,他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误,他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时,没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化,仅停留在口头上,对下属无相应的激励和制约作用。 (2)为了更好地实施目标管理,刘总必须遵循科学的工作程序,并且注意实施中的一些具体方式: A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果,要及时地进行检查和评价,并且根据评价的结果,制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标,开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始,广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格,主流机型降价40%,在东北、华北两大市场上,其降价矛头鲜明指向主要竞争对手:韩国LG。 (1)直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说:为重点开拓海外市场,格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场,目的是培育国内品牌。但是经过半年时间,国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是,在扩充了8条生产线以后,格兰仕再开杀手戒,以降价为武器,再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告, 这次降价是否就是“杀手锏”? 自1997年发动大规模降价以来,格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下,全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后,格兰仕把目光投向 了海外,然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升,对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说:我们的生产线24条,生产量250万台就能够保 本,LG有几条?“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 (2)LG意欲以逸待劳 2002年5月18日,面对记者的提问,天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说:在天津、沈阳、北京这3个大 型城市,微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩,超过了格兰仕,以格兰仕在中国微波炉市场的地 位,这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的,但LG 的销售额一直在增长。 还指出,在4月底格兰仕降价后,3地(北京、天 津、沈阳)市场一度热销,格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上,但“市场总量在增大,所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为:企业仅仅依靠价格为武器很危险,“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了,消费者不仅仅要看 价格,还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度,甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到,微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告,两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1,价格分别为498元和598元,随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候,相比于松下、 惠而浦、三星等品牌,LG的专柜不仅品种多,而且位置显 眼,它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务: (1)如果你是LG,将采取何种竞争对策? (2)请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做? 答:(1)A、LG首先要分析国内微波炉市场状况,进行市 场细分,分析不同地域消费者的购买行为特点及心态,消 费者是看中价格还是看重质量或服务? B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力,走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时,完善服务体系,提高 产品附加价值。 (2)对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同,因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场,而 微波炉的市场相对要小得多,可以说是一个很小的行业, 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话,那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上,它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时,一般企业目的更多的针对竞争对手的,其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场,格兰仕应该注重长远利 益,实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒,行业进入很容易,加上现在生产切做 越来越便利,可以做OEM,所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌:格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念(努力,让大家感到),也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低,不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外,格兰仕现在高、中、低档次全做,从一 个品牌概念上来讲,一个品牌高、中、低档全做,让人无 法相信,消费者只认一个品牌是什么档次,不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看,可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系,不 断地增加顾客价值,与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1:海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日,在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 (Camden),海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后,第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线,海尔开始了在美国制造冰箱的历史,也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”,即先进入国 外最挑剔的市场,占领制高点,然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式,然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后,这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看,1995年至1997年,海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法,以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

管理沟通经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题: 案例: 韩鹏的竞聘 韩鹏,2001年7月,毕业于辽宁工业大学电子工程专业,应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内,韩鹏工作富有激情,并且具有较强的交际能力,很快便得到集团领导的赏识。2001年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩鹏个人的第一志愿,他竞聘到了集团营销部工作,负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后,韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研,经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题,从而使其业务能力不断提升,工作开展得有声有色,业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续,韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展,于是他协调各方面关系,终于得到了集团下属公司领导的认可,也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月,韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水,很快便成为营业部的骨干。2005年10月,韩鹏被任命为营业部服务经理,全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力,希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时,2007年3月,MV集团公司决定拓宽业务领域,成立国际名品经营公司,面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求,决定再一次挑战自己,便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日,MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行,集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外,还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信,韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多,胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问:“韩鹏,你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强,能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生,我对领导安排的每一项工作都仔细思考,认真执行,同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法,从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力,所以即使我不是业务能力最强的一个,但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要,甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用,能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力,集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作,处理的棘手问题很多,我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益,同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧,两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了,客服部的工作很重要,工作开展也很难,有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始,为了顺应国际贸易高速发展的趋势,以及满足客户对服务水平提出的更高要求,企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分,通过对供应链的管理,同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下,采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一,它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注,但现代采购理念在中国的发展过程中,由于遭遇的“阻力来源”不同,企业解决问题的方法各异等原因,就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面,许多国有企业和胜利石油境遇相似,虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来,但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币,涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类,12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度,然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理,庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中,有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产,很难将其产品的质量和市场同类产品比较,而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品,价格比市场价贵20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂,只能是本着人道主义精神接受他们的供货,强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样,胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产,一般只能使用3年左右,而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品,只要符合油田使用标准、价格差不多,就必须购买指定产品。 在这样的压力下,胜利油田目前能做到的就是逐步过渡,拿出一部分采购商品来实行市场招标,一步到位是不可能的。

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。 (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 (3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面, 在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入 90年代以后,国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安 通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议, 他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购, 我 们的生产能力一下子就过剩 30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了 8%左右,局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一, 又出现供大于求的趋势, 今后 再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员, 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需 要,总公司和各厂的专业技术力量很强, 如果没有新产品持续不断开发出来, 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展, 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势, 大家都感到这次会议开得及时, 开 得必要。 他说,我们上次会议全面分析了形势, 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富 余资金, 寻找新的门 路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在, 国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术, 已经升级换 代,但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术, 开发新产品,为国内市场作一些储备, 以适应未来市场的 需要,同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为, 安通公 司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的, 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒,认识更加一至,

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1.芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波:权威验证,化险为夷 3.丰田锐志漏油事件:出招缓慢,自食其果 4.博士伦眼药水风波:虽有瑕疵,值得尊敬 5.欧典地板风波:媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋,肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面:芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然,不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异,直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到,包括国际著名品牌在内,很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理,对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者,应该学会让别人吃一堑,让自己长一智。 有鉴于此,我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日,距离农历中国新年只有9天时间,在全球华人最重要的春节前夕,全国消费能力被空前放大,市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年:“勾兑”了多少谎言》的报道,却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机-“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章,文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息,向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑:芝华士12成本:“25元”缔造“亿元神话”?在华产品销售:大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游:暴利下的奢侈?品牌价值:“变了味道的水”? 一连串的极具挑战性的发问,将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛,一时间,芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光,更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言,2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评: 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对,其整体危机管理可以概括为:“亮点颇多,败笔不少”。 亮点一:迅速行动,快速反应。

团队管理经典案例分析

案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道: 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店,通报公司所有业务情况,让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里,都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,并且不只是向经理及其助理们公布,也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息,鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法,但都过于抽象或复杂,搞得“团队建设”神秘兮兮的,其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已,并没有多少与众不同的地方,都存在“务实”和“务虚”的成分,所谓“务实”就是物质层面的东西,即表明团队建设始终要从工作出发,以工作结尾;所谓“务虚”就是精神层面的事情,即团队建设工作要搞好团队内人际关系,要始终关注人在工作过程中的感受,想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥,只要大伙高高兴兴就是了,这是大错特错,如果只会做人不会做事,团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用,一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队,而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定,领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施,即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工,领导者要施以“地图式”领导方式,要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持,否则他们永远到达不了“目的地”;而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式,告诉他们你的期望,给予恰当的鼓励,他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造,只要我们的员工有较好的表现,那怕仅仅是一个天才的思想,管理者都会立刻作出积极的反馈,然后“公开的大声的”表扬我们的同事,并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越,并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误,我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵,尽量避免在公众场合批评他,而是把他叫到没人的角落,帮他分析失误的

管理学企业成功案例

管理学企业成功案例 管理学企业成功案例:海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设,对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现: A.美国海尔人:当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作, 找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急,刚开始金昌顺就碰了“钉子”,在一次焊接比赛中成绩不 理想,便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后,便开导 他说:任何能力的提高都有一个过程,不

要心急,工作效果如果日事日毕,日清日高,每天提高1%,长 期坚持下来, 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后,他苦练基本功,工余时间寻来些废旧的切割管子,天天晚上进行练习。同事们说:"发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天,原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定,某质检员由于责任心不强,造成洗衣机选择开关差错和漏检,被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任,但是,从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场,这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处,找到责任人。这位员工问题的背后,实际还存在 着更大的隐患,毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距,这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的,体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此,掌握全局的干部更应该承担责任在前,先 检查系统保障的问题,才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕,日清日高”,从A和B看出,这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号,并且把这句话写在海尔的厂房里, 让全体员工共勉!从C中看出:海尔形成的文化氛围是解决源头问题,从根本上解决企业发展的障碍!总之,海尔的文化是实事求是,而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子:

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