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管理下属要像谈恋爱

管理下属要像谈恋爱
管理下属要像谈恋爱

最近,在光棍节上映的影片《失恋33天》,引发了观者的热议,尤其是其中几句经典对白更是刺激了我们编辑的另类思考。很多年轻的领导者,在谈论如何管理新员工时总是会这么描述:“我们要拿出各种爱心,各种温柔,各种贴心,各种甜蜜的小'伎俩'来培养下属;当下属犯错了,我们要迅速的将事情力挽狂澜,同时还要用宽大的胸怀包容对方,同时还要给他一个适度的惩罚。处罚严了,下属宣布'分手'跳槽了,处罚轻了,你还要小心他之后“变本加厉”的给你惹麻烦。看,这个管理的过程,是不是很像在和“下属谈恋爱”。不要小看这个“恋爱”,这个可是稳定团队,提升能力的一个方式,但是如何来谈?这个是我们现在来一起学习的。

企业领导的魅力变魔力?

在中国改革开放环境当中,魅力领袖有其产生的背景。如果这个人不是个人英雄,他的企业很难破土而出,也很难做大,但也正是因为英雄主义,很可能会使企业尝到苦头。个人魅力在特别的文化环境底下,很可能会演化成为一种魔力。那么,我们怎么解除或者超越组织当中的个人魅力?这涉及到制度和文化的建设。如果一个优秀组织加所有的人凝聚到一起,形成最终的活力,这就是组织建设。

组织建设最重要的两个因素就是制度和文化。所有的企业都在做两件事情。一个就是通过制定正确的企业战略来回应外部环境给企业带来的挑战。将通过组织战略的制定来保证组织战略与环境的协调。这就是企业家和企业最高领导人解决第一个问题,也就是所谓的外部适应。通过外部适应可以找到组织的战略,并且环境保持一致。

第二,需要面对的就是怎么将组织的各个要素有机地整合到一起,使它支持战略的实施。组织的各个要素包括组织当中的领导愿景、控制系统、正式机构、文化,以及看不见的机构。将这五要素像一个齿轮一样环环相扣,形成一个合力,支持组织的战略实施。这就是组织的内部整合。

简而言之,所有企业要完成两种职能,组织的外部适应和组织的内部整合。所有的企业都需要制定战略和目标,之后,将以上五大齿轮环环相扣。这个内部的整合需要控制和协调。

第三,当组织的内部各个要素都整合了起来,已经很好地适应了外部的环境,但是当外部环境变化,而内部的人已经觉得刚刚适应又要变化了,怎么办?这就要求企业的最高领导人带领企业的员工又要适应新的变化。这个时候需要激励和感召。这就是所谓的制定战略目标,协调和控制。就是感召和激励。只有一个人可以做到,这就是企业的领导力。简单而言所谓的领导力无非就是带领一群人,组织当中的人群达成组织的目标的能力和过程。

中国是能够产生“具有魔力”的领导的。因为中国改革开放整体的特性是经济先行,而且是中央政府,地方政府主导经济改革。那么政策规则在整个计划经济向市场经济过渡之间,

往往就是滞后的。是各个地方在经济发展过程当中,官员的权利大,由于缺乏必要的有效限制,导致权利滥用,腐败,使得当时的企业家处在一个困境当中。如果完全按照过去当时已经有的规则来运行的话,企业无法运营,如果突破规则,很可能打破了已经有的规则,可能也违法的,这是当时的背景。

这期间可以脱颖而出,横空出世,这就是乱世出英雄。当时是职业经理人很少。另外,员工的专业化程度不够,市场规则不完善,社会的支持系统不够,不像西方企业创业。创业即使失败了,钱也是风投公司投的。那个年代中国的企业家,创业家就是拿了自己的钱和亲戚朋友的钱来做事。一旦失败什么都没有了。这种情况之下,能够成功的人,当然被人们称之为英雄。这就是造成了我们所说的中国的魅力型领导,一旦成功就被视为英雄。而领导者往往通过各种方式来维护自己的英雄地位。

1980年代初期至1986年,河北的马胜利等等,都是因为成功,到全国进行作报告,最后他已经被神化了。这些英雄型的领导会导致人质式的管理,会导致以下几点:由自己的好恶来管理企业,组织内排斥与自己想法不同的人,决策高度集权,不能够培养接班人。因为提前培养接班人,就是意味着有人可以分享他的光环和魅力。这个就是导致创业者陷阱的现象,就是企业一旦这个人生病了,退休了,这个企业就会立即衰退。这样的企业命运完全维系在一个人身上。

魅力型领导,往往这些人凌驾在组织之上。管理层和员工对于这个领导觉得太高了,顶礼膜拜,而且在组织内推卸责任。领导讨论问题的时候,很想听听大家的意见,但是大家猜测领导的意见,最后出现组织内部由于领导具有至高无上的地位。人员的晋升和工作的调派,都是他说了算。大家在领导面前表现就是优秀员工,哪怕就是犯了错误也不敢承认。组织内部就是缺乏自我批评和自我反省的能力。

进一步说,魅力型有两个不足:第一,就是企业第一个任务就是适应外部环境。我们说魅力型领导具有外部不适应性。短期时间这些人靠他的胆识和英雄主义的气质获得成功,但是成功之后被人们赋予他的魅力。电视上,媒体上接受记者采访,原来就是普通人一个,在美光灯下呆久了,他觉得与其他人不同。这种会导致人们对于权利的崇拜。你可以尝试一下,让30个人用镜头对着你的时候,你会发现出现镁光灯下面的效应。本质就是让别人感到自己很重要。

而当组织遇到外部更有权势的对手时候,非常容易采取对抗性的策略。遇到牛人的时候,因为他被镁光灯捧起来了,这个时候就是采取对抗式的。面对改革开放外部环境的背景,最后就是以卵击石。当然优点就是他们非常可爱,很有魅力,可以激发员工对于组织的认同,

可以提高效率。但是,我突出这样论断的前提在于组织员工对于领导的魅力就是无条件接受和认同的,这个就是前提。一旦组织员工不会认同的话,就是认为领导不是这样,他们还是这样的热衷,这些就是有独立判断的人,就是离开组织,与组织分开。这会导致高度的权利集权,甚至于人和人之间的权利就是不平等的,或者组织之内的权利就是不平等。

第二点,我们提到的概念就是表面和谐,和谐我们分成两类。一类就是真和谐,一类就是假和谐。真和谐就是觉得人和人之间和社会造就和谐的局面,对于组织都是有好处;假和谐就是害怕如果不维持和谐你会收拾我,这就是叫做假和谐。高的权利距离和高的假和谐导致魅力变成魔力。我调查过29位经理和员工,上级的观点有问题的时候,大家基本上选择不提问题。一个就是害怕上级对我的评价不好。还有害怕上级和自己的关系处不好。回到今天导致组织沉默的两个因素,一个就是虚假和谐,还有就是表面和谐。此外,组织里面的层级关系,人和人之间不平等。上级信息不充足或者不合理的场面,你明明有充足的证据证明他搜集的信息不充足或者不合理,但你不提出来。这种就是注重表面和谐的人,权利比较大的人,越是面对一个情景的时候,越是认为如果他对上级提意见,上级和他的关系会受到破坏,上级今后会对他的工作造成不便,就是拿这样的研究说明我刚才说的权利距离和虚假的和谐关系之下,搞不好魅力是领导,权利比较大的组织就是事与愿违。

转型期的成功企业家未必就是这样,成功企业家是一个外圆内方的企业家。外圆就是灵活的,富有技术的处理外部的方方面面的关系,同时在组织内部按照企业的规定做事,这个就是外圆内方。这样一个外圆内方的企业,由于他们处理好了组织外部的一些关系,尤其政府这边可以得到政府的支持,另外在组织内部打造组织化,培养和扶持接班人。使的这样的组织他们减少了由人置造成的现象,企业不再是因为一个人的繁荣昌盛而繁荣昌盛,因为一个人衰落而衰落。2003年4月份左右,万科王石在珠穆朗玛峰登山,非典时期,中国很多老百姓就是认为他不负责任,你万一生病,就是让股票下跌,对我们不负责任,王石后来说在公司创业的初期,个人魅力是有一定作用的,但是随着企业制度的建立,随着职业经理人的形成,应该说个人魅力如果仍然很大的话,反而是一种危险,当时的万科个人魅力在媒体面前有一点显现,已经是一个优秀的团队起作用了。

柳传志之所以将原来十几个人,20万起家的组织带到了2006年166亿美金,发展国际团队到今天,每走一步有个人的威信和威望,推动组织内部的建设,不仅像杨元庆和郭伟年轻的职业经理人起来,可以支撑联想的发展,并且在联想并购IBM之后,可以适应国际化的变革。

相反,我们看到另外一个和万科、联想同一年起家的健力宝公司。大家不得不承认李经纬是一个成功经理人,但是靠个人的魅力做这个企业,我们看到的健力宝由于和市政府的处

理关系有一些问题,将总部搬迁到广州,后来和当地政府越走越远,后来出现收购,再后来这个企业被卖给了新加坡。虽然出价7000亿人民币,当中国媒体阻止新加坡收购的时候,从此出现了健力宝的反复跌荡。一直到2009年法院仍然在等待着判决当年他和他几位副总经理使国有资产流失的问题。这是两个不同的企业,一个就靠个人驱动,一个就是靠组织驱动这样的区别。

在2003年的时候,苹果的市值和今年相比几乎可以忽略不计的。但随后乔布斯成功地让苹果迅速发展,但随之一旦乔布斯有身体状况,股票就会大跌。苹果由于非常先进的对于市场的判断力,以及产品对于用户的吸引力,才没有短期之内由于乔布斯的生病接受手术,以及他最近的退休导致衰退。

那么,中国的企业下一步在变革当中一定要打造综合能力,达到什么目的?就是将中国所有的员工凝聚在共同的战略目标上,每个人不仅做到专精的工作,可以彼此配合,使得组织整齐划一,这个就是我所说的组织能力达到最高的标准,要想达到这个标准,管理者和最高领导者就是真正的组织建设专家。

具体的说几个要素要把握。第一点,你达到组织能力,是否可以让你的目标被所有人理解,而且理解是一致的,这个就是共享性。

第二点,当众多的人进入到你的体系里面,他们由于多元化可以释放出更好的创造性,但是我们知道组织人员越是不一样,越难实现组织目标共享,你怎么将组织的成员凝聚到组织的目标上来?你是否可以通过精密的组织结构,合理的组织制度和推动组织发展的流程,这一系列都是放在机构里面,让它去解决刚才所说的共享性要求与组织成员多样性现状的矛盾。

第三个要素就是结构严密性,今天的组织制度非常重要,我在这个里面不再重复了,由于制度通过迁徙的建立,权利和责任规范了行为,可以保证组织的权利效果,魅力不能保证这个人不犯错误,长期来看,制度型领导和规范型领导可以保证效益。

第四点,就是你用组织的流程制度去将每一个部门的人,每一个部门当中的每一个人他的工作和规范建立的非常成功,但是随着组织当中不好事件的出现,我们会看到越来越多的人做不同的行为规范越来越多,这个就是组织基础之上,我们的中控线轴越来越多,使得人们的空间越来越下降,一旦空间下降,人们不仅感觉到自由度受到威胁,创造力被压抑,而且衍生出官僚病,使得组织在变革当中被牢牢地套死。

在企业的金字塔里面,纵横交错的线构成一个格子。如果线太多有缺点,我们是否让这个线没有?如果线没有了,是否可以保证组织里面的人员不来回乱跑呢?那就是在金字塔的上方放上一块磁铁,乱跑的人被吸铁石吸引住,我将此叫做文化。文化是有牵引作用的,使人们在没有制度的情况下,没有明显的约束的情况下,仍然像百鸟朝凤一样,走向了组织的目标。

天才教练的威权领导力与成全领导力比拼

在我看来,当今世界,没有皇马和巴萨就没有足球;没有穆里尼奥和瓜迪奥拉就没有足球的战争。这两位分别被称为“魔鸟”和“瓜帅”的天才教练,分别领导着皇马与巴萨将所有足球联赛的桂冠收入囊中,而且让全世界的足球爱好者对它们之间的下一场比赛充满了焦虑和期待:究竟谁将会成为对方夺冠的祭品?

他们两人对比鲜明的风格也一再掀起人们对于“威权领导力”(authoritarian leadership)和“成全领导力”(enabling leadership)的争执。今年4月,在穆里尼奥指导下,皇马以1:0击败不可一世的巴萨,18年以来首夺国王杯。但是很快地,“魔鸟”又一次在登顶之后留下失败。这似乎已经成为穆尼里奥的宿命。从2004年波尔图欧冠冠军开始,到2005和2006年切尔西英超冠军,2009年国米意甲冠军,2010国米意甲冠军、欧冠冠军,他的每次离开,就会使球队告别辉煌,陷入低谷。穆里尼奥一再成为最令前东家后悔的名帅。

穆里尼奥几乎就是魅力型领导的象征。他卓富天才,在激活队员潜能方面拥有超凡能力,表现平平的组织在他的带领下,往往迅速大放异彩。如今,穆里尼奥的语录几乎随处可见,其中最着名的是他那句霸气十足的“上帝第一,我第二”。许多中国企业管理者都是穆里尼奥的拥趸,因为他的教练风格恰好对应了流行于这些企业内部的威权领导风格。这些威权型企业很容易识别——它们都像穆里尼奥的球队一样拥有一位圣贤,而且只有一位。

但是,我们是否能就此认定穆里尼奥是领导力领域的楷模?这个答案,也许我们要从瓜迪奥拉的身上得出。

从做球员算起,瓜迪奥拉已经为巴萨效力17载。做球员和队长的时候,瓜迪奥拉就为球队在欧洲冠军联赛、欧洲超级杯、西班牙超级杯和西班牙国家队在奥运会中的夺冠立下汗马功劳。执教巴萨第一年,瓜迪奥拉率队获得“六连冠”,并为自己赢得“瓜帅”的美称。执教三年至今,他带领巴萨一共夺得了11项冠军。特别值得一提的是,在负于皇马之后不久,巴萨一举拿下2011年西甲联赛冠军,以及欧洲冠军联赛和欧洲超级杯的冠军。瓜迪奥拉在2011年的卓越成就,让各界人士深度反思他2010年底所发表的演讲。

2010年12月30日,瓜迪奥拉应邀到巴塞罗那大学商学院演讲。其间,他把自己的教练哲学和成功经验总结为下面几条:

第一,懂得倾听他人,而不是强行实施权威。其实每个人都像菠萝,外面看上去有刺,但里面的内容是甜的。

第二,教练的功能是帮助球队确立战术体系,让偏离体系的队员回归,而不是为了控制队员的行为和思想。

第三,如果明星球员是一篮苹果中最先腐烂的一个,把他清理出去。不要因为他花了我们很多钱,就忘记了整篮苹果的价值。

第四,失败和犯错让每个人成长。

第五,球员之间的协同一致在积极跑动中实现。

第六,认真准备打败皇马,体现出我们对对手的尊重。

第七,一个做过球员的教练,能更好地帮助球员体会和理解教练。

第八,我没有资格评论同行的工作和思想。我们的球队在球场上较量。

第九,准备好之后就大胆地踢吧!

显然,瓜迪奥拉的教练风格与穆里尼奥截然不同,甚至很多地方背道而驰。如果说穆里尼奥所代表的是一种典型的“威权领导力”,那么瓜迪奥拉的风格则可被称为“成全领导力”——这种风格的领导者看重的是组织作为一个整体的力量,着力于建立成员对“合作产生力量”的信心和“行动创造成果”的信念。其结果不是形成对个别领导者的依赖和崇拜,而是从个人的自觉行为中逐渐培育集体“团动”(collective efficacy)的共振和共鸣效果。

在急需创新转型的动荡环境之中,“威权领导力”和“成全领导力”,哪一种更能为中国的企业管理者提供助益?相关研究者已经给出答案:“威权领导力”可能有一时的效率,但它仅在控制度高的稳定环境下发挥作用。在对163个小组、973名雇员和12个企业研究调查之后,张彦等(Ann Zhang,Anne Tsui,Duan Xu Wang)学者指出,“威权领导力”不利于小组的创新,也不利于提高组织的创造能力。相比之下,那些具备“团动功效”的组织更能够提供相互支持,提高内部协同作战能力,更善于在成员中制造积极的情绪,激发彼此的潜能。

因此,穆里尼奥也许能称得上是一位魅力非凡的领导者,但绝非一位称职的管理者。他强烈的个人风格造成其离职前后球队表现差异悬殊。甚至可以说,这种新旧团队交替时的巨大落差所制造的戏剧感才是他对竞技娱乐行业最大的贡献。

穆里尼奥式魅力型领导者以个人风格将企业发展的“无限可能”变成了“唯一可能”。成员对他们的依赖心理最终摧毁了培育“团动功效”的种种条件。调查发现,国内有些企业的董事长具备典型的“穆里尼奥风格”。企业因他们到来而兴,随他们离开而衰。积极心理学的代表人物马丁。塞里格曼教授指出,在长期心理缺氧的氛围中,组织成员容易形成“习得的心理无助”(learned helplessness),放弃主动行为。这是魅力领袖管理下的团队所要承受的隐性心理代价。

相比瓜迪奥拉成全每个球员发展潜力的做法,穆里尼奥是个有天才无“天分”的管理者。这里的“天分”,我指的是一种可以传承和发扬光大的能力。天分的魅力在成全他人时得到呈现。管理者的天才可以在其短期业绩中表现出来,而其天分则只能以团队的长期表现来验证。惠普的前任总裁赫德是一位“用组织体系和文化管理”的成功者。他继承了前任明星总裁留下的策略,建立了企业各个部门自我运营、自我组织的习性,推动团队领导,甘当隐性协调人。即使在他因绯闻而离职之后,惠普照样保持了高速发展。“威权领导者”往往留下“天才已去”的遗憾;而“成全领导者”会从“团动功效”中获得满足。

领导学泰斗本尼斯(Warren Bennis)曾经总结道,领导者做正确的事情,管理者则是把事情做正确。一个团队的领导者可以有自己的个人风格,但目标是为了培育健康的、有长期价值的团队风格和组织文化。领导者可以凭借个人的远见卓识将企业带上巅峰,但一个健康的企业不应该依赖领导者时时刻刻指引方向。

曾经,在形容自己和球队的关系时,穆里尼奥斩钉截铁地表示——“我就是传奇”,球队不过是他展现个人天才的媒介和平台。同样对于这个问题,当代伟大的足球教练克鲁伊夫是这样描述瓜迪奥拉的:“他就是球队!” 与穆里尼奥相比,瓜迪奥拉把自己当成了建设自主能动型球队的触媒。在亟需变形金刚般灵活组织能力的时代,瓜迪奥拉的“成全领导力”才是企业领袖更明智的选择。

管理,就该回归自然

“管理完全是一种自然的行为,是我们让管理脱离自然环境,看不清管理的本来面目,从而使管理变得不自然。”

——亨利-明茨伯格

管理工作难吗?管理工作本不难,让管理工作难的是有太多人认为他们懂得管理。对于什么是管理、如何做管理的问题,每个人都可以给出理念、给出方案,结果就是我们看到的场面,在管理领域,是英雄辈出,大师满天飞。

当无数的管理理念、概念如潮水般涌来的时候,谁还知道什么是管理。太多的假象只能让真相退场,只能让现实变得更加复杂。那些看似漂亮、高深的概念,带给人们的是感觉精通管理的虚假成就感,而带给管理实践的却是灾难。

比如,战略规划这个概念,它让人们相信战略是可以规划出来的。由此管理者高高在上,脱离顾客、脱离员工、脱离运作细节,凭空拿出一套看似完美的方案就开始实施、下命令、做控制。继而是敷衍、猜忌、抵触、对抗、斗争。如何解决这个问题?可以引出一些管理方案,比如企业文化、人力资源、流程设计、组织结构等层面都可以重新调整,结果是越变越乱、越管越难。

之所以如此,是因为战略就不是规划出来的,规划只能将已经形成的战略模式化,变成一系列可实施的步骤。战略是企业(包括企业家与员工)与市场碰撞中渐渐生成的,所以战略管理的关键是给员工自由、信任,帮助他们在与市场的碰撞中发挥智慧,并从中将模式识别出来,加以明确化和程序化。如此自然生成的战略,至少是一部分员工在做的事情,他们有动力做、有信心做,也有相应的知识积累,那么战略实施还需要多少推动?可以说,所谓的战略实施是帮助员工最大化地发挥智慧,更加有效率地解决问题,获得更大的成功。

战略是一个自然而然的过程,是战略规划这个概念让战略变成一个艰难的事情。所以说,让管理难的不是管理工作本身,而是太多的管理概念、理论。管理并不难,它是一个自然而然的过程。管理大师明茨伯格说:“管理完全是一种自然的行为,是我们让管理脱离自然环境,看不清管理的本来面目,从而使管理变得不自然。”“要成为一个成功的管理者,甚至我敢说成为一个伟大的领导者,你不必精彩绝伦,只需情绪健康、头脑清楚即可。”

美国戈尔联合公司是全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司,在全球有45家工厂。自其创立的50余年来,一直保持稳定的收益增长,无一年亏损。而且每年都被列入《财富》年度“100家最值得为之工作”的公司。戈尔是如何管理的?就是自然而然的管理。

在戈尔公司,你找不到传统组织中所谓的指挥链、正式化、管理幅度这些似乎理所当然的概念,大家从不使用类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的称谓,彼此都称之为伙伴。

领导是他人用脚投票的结果,如果你开一个会议、开发一个项目,如果有人愿意参与,那么你就是领导者。这在戈尔称为“自然领导”。托蕾-凯莉获得首席执行官的头衔,就是一种典型的自然领导方式。

当戈尔公司的前首席执行官查克-卡罗尔(Chuck Carroll)退休时,董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举来增补首席执行官。他们要求戈尔公司的合伙人选择一个他们想要跟随的人。“我们没有可选的名单——我们可以自由选择公司中的任何一个人”,凯莉回忆到,“让我惊讶的是,居然是我。”

与之相对应的是“自我委派”,每个人做的事情是自己承诺的,而不是他人安排的。就像一位员工说的那样,“在这里,如果你告诉某个人做什么,他就不会再为你工作。”

在戈尔公司,没有什么所谓的核心业务。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”,只要能够完成自己的主要职责,每个人都可以启动自己选择的项目。一个有潜力的项目,只要有人感兴趣,就可以一直尝试下去。

拿戈尔的吉他弦业务来说吧。在开展这项业务之前,戈尔并没有涉足任何乐器产业。当时,一位参与开发心脏植入装置的工程师受到启发,猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想,决定用自娱时间来开发吉他弦。很快他就建立了一个由志愿者组成的项目团队。经过三年连续不断地试验,他的团队终于发明了一种保持音调时间比原用琴弦长三倍的吉他弦。如今伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。一个医药部门却生产出最畅销的吉他弦。

戈尔的管理实践似乎匪夷所思,但是仔细想来,又多么自然、简单。这不就是管理吗?何必痴迷于“色彩斑斓”的管理概念与理论?让管理回归自然吧!

高效团队管理的“六大铁律”

对企业而言,由于国内企业和国际企业的竞争存在着观念、意识、技术、实力和策略上的巨大差距。很多企业的市场份额一步步缩小,很多企业在营销技巧上一筹莫展。于是,营销团队的建设成为企业赢得竞争优势,驾御市场终端,决胜企业市场的根本。

而当前企业营销团队存在着的很多问题影响着团队绩效低下,企业利润减少,甚至阻碍着企业的发展。企业在考虑营销团队建设时,仅仅把营销队伍当作一项成本因素来考虑。很多企业把优秀的人员抽调到行政部门,技术部门,而把素质较差的人员派到营销第一线,企业的营销在外围作战,企业对市场营销缺乏管理和监控,企业对员工缺乏培训和教育,营销队伍连起码的纪律和对企业的忠诚度都十分缺乏。这种团队建设的短期行为,使企业难以从战略上、系统上考虑营销队伍的建设问题。他们只是注重销售结果,而对于销售过程却无暇

兼顾;他们只是要求营销人员机械地对市场进行管理,而对于营销反馈和管理创新却无暇顾及。其实,营销团队是企业的一项重要资产,是保证企业品牌在市场表现优异的基本条件。

很多企业营销技术落后导致营销团队建设缺乏系统的培训和管理,营销队伍在市场上成为公司的政策代言人或者公司的收帐员,或者是广告的实施者。同时,由于营销管理体制的不健全,很多企业的人才流动十分频繁,很难培养出具有专业企业营销技能,专业市场技能的营销人才。由于企业大部分是在外地作战,营销管理的不健全导致了营销管理的失控——企业只重使用,不重培养;企业只重眼前,不重未来。缺乏最起码的尊重人才的环境,使得营销队伍互相猜忌,勾心斗角,从而大大削弱了营销团队的战斗力和效率。

创建学习型、知识型企业和品牌传播、市场推广严丝合缝,这是中国企业健康营销、系统营销的未来。只有专业于企业市场,才能真正地涌现企业营销人团队,专业才是企业营销团队的核心竞争力。

面对企业的营销团队中所面临的种种低效或无效的行为,在营销技巧一时无法创新的条件下,只有通过打造出营销团队的高效率来弥补和充实这种不足,从而实现企业营销业绩的递增。我认为,可通过以下“六项措施”实现对企业营销团队的有效管理,从而实现高效,提升业绩:

1、组建尹始,严格选拔

企业高效团队的组建,离不开人员的招聘。如何选择合适的销售人员,是组建团队的关键。招聘的人员素质高低、实战技能的高低,都会直接影响到团队的整体协作、沟通、战斗能力。选聘销售人员时,首先要考量营销人员的品行,销售人员接触的是钱物,诚实廉洁,是必须的秉性要求。同时,知识层面是一个销售人员综合素质的体现,要求销售人员必须掌握、涉足广泛的医药专业知识层面:行业知识、专业知识、市场调研等层面的知识。并且,销售人员首先必须熟悉策划的一些原理、环节。才能规划销售目标、销售对象、销售场域。

2、分工明确,明晰职责

企业营销困难重重,市场也决定了只有每个团队成员都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书,让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息,以指导团队人员的工作。同时,清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标,并具体描述目标实现后团队的愿景,这对一个团队来说也非常重要。每一个人都有梦想,你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。

3、正人正己领导表率

正人先正己,做事先做人。对于企业团队的管理者要想管好下属必须以身作则,并勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。所谓火车跑得快,全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。一个平庸的领导,只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

因此,领导示范的力量是惊人的,一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力,做下属敬佩的领导将使团队效率事半功倍。

4、信任授权共同成长

企业要想成就高效团队,领导与团队成员,以及成员之间必须有充分的信任,信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权,并为其配备合适的资源。积极主动的与团队成员沟通,与团队成员保持畅通的信息交流,将会使团队的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度。不然就成了“要让马儿跑,不给马吃草”,最终无法完成任务目标。

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败,给予适当的扶持和指点,在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会,他们的成长,将为团队领导的工作带来更大的贡献。放开你手中的“雄鹰”,让他们翱翔于更宽阔的天空。

5、业绩考核优胜劣汰

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证,对于企业营销团队也是如此。薪酬的建立必须考虑营销目标,并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定,有了薪酬体系,就要建立考核机制。薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

虽然在团队内部实施业绩考核,但这种优胜劣汰的淘汰机制也要实施。任何一个团队,其中的20%是上进的,优秀的,20%是落后的,另外的60%是中性的,摇摆的。在销售团队内经常进行各种营销竞赛,并对优胜者进行奖励,对落后者进行惩罚,甚至淘汰(奖要奖的心动,罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%,同时团队成员之间充满竞争,整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气,极大地调动营销人员的工作激情,整个团队就成波浪式的向前发展。

6、学习团队,恩威并施

企业营销团队高效之一的保障是提高员工素质和能力,这也是提高管理水准的有效方式,而这需要构建“学习型团队”来实现。

持续不断的学习有利于提高团队执行力,便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性,在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训,其它什么培训都没有,就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学,有的靠自身摸索,结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错,大部分不尽人意,有的很快就被淘汰,有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。

对待学习自觉性比较差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。这种恩威并施会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志,而这却始终是建立在让他们知道学习的重要性原则之上的。

领导者:做下属的能量源

我相信大部分的企业高管,其职业生涯,大抵不外乎从被标签为“聪明人”起步。说这话的原因是,当年我就是因为能把效率最大化而被从技术岗位提升上来的。

做个程序员,能够同时处理如下几件事:编程、编译、改错、写文档、做界面、测试,当时的秘诀是“并行处理、时间片、优先级”。实际上跟计算机CPU运行的原理是一致的。

被提拔做了管理者之后,以“破天下之至巧者以拙”为本,更要求自己比一般的人勤快一些。如曾国藩所说“百种弊端,皆由懒生。懒则弛缓,弛缓则治人不严,而趋功不敏。一处弛,则百处懒矣”。

也渐渐发现,当时周围的很多职业经理人,都是以能长期作战,才略异众,亦且精力过人为荣。

职位上去了,发现以前的CPU原理还依然奏效,处理规划、组织、安排人员、分配资源、指导、掌控、裁决、协商谈判等事情,运用这一原理,效率和效果都不错。

被提拔做高层之后,发现光是像CPU那样高速运行还不够,还要多一个学习的维度,就是怎么领导别人。

1999年我被内定为集团内一家新成立的公司的一把手,当时跟着我的有三个骨干,他们集体“反水”,要求集团在我和他们三个之间做选择题。

对于一个年轻的领导者来说,这事儿特别令人难受。为什么我追求结果最大化,并且带头执行,同时从严要求下属对细节、质量的把握,他们不认同?

我的德国上司,以“没有人可以要挟公司”为由,开除了他们。我却因此开始反思,该拿什么来让下属追随而一起前行,才干吗?勤奋吗?效率和效果吗?严厉吗?

显然不够。

于是除了恶补总经理学、情商、领导力等诸多武功外,我也开始观察当时的德国上司艾科,试图发现和总结一批人心悦诚服地跟随其后的原因。

我发现艾科很少用钱的手段来笼络别人,相反,他还有“吝啬”的美名,也不用权谋,真正的不用私惠,而以大德,驭将之道,贵推诚,不贵权术。

他总能和下属一起,商讨和挑战目前的做法,然后激发大家去想象和认同我们共同的未来。每周的周会,无数的一对一对话,他极尽所能让我们每一个人,除了拥有我们所需要的能力和资源,来达到我们所被分配到的目标外,还让我们的心,始终充满了所需要的心理能量。

艾科的工作,并不如我们那一批年轻人勤奋,我们当时常年平均下班时间为晚上十点半,而我观察他差不多每天七到八点就回家了,社交、字画、中医、中国古董、雪茄、红酒,他的爱好似乎是一样不能少。

后来几年,我才明白艾科的爱好,是一个很好的减压和维持心理平衡的方式,要让下属和别人充满心理能量,领导者本身,必须拥有和维护稳定、绵长的力量。

回想起从艾科身上,我学到的不仅仅是如何做领袖,更是如何视企业为己出,做一个企业家。

一个德国人,仅提了两个手提箱来到陌生的国度,几年间把几个人的公司,变成横跨亚洲运作的集团公司,培养了一批年轻的领导人,自己下班还会亲自去关公共部位的灯和空调,日常费用不舍得花销,不像个职业经理人,倒像公司是自己开的,不断地想要把公司的商业前景做大做强。

巧合的是,从《领导力挑战》的作者、美国人Kouzes和Posner花了25年研究领导力得出的结论看,艾科的所有举动都符合其结论——领导力无关领导者个性,而是领导行为,更是“可信度”,意味着领导人相信并始终在其所言、所行中保持一致。

Kouzes和Posner开发出了五个典型领导力行为,被世界上很多的大公司、商学院所采用,我曾经在西点军校领受过他们的领导力课程,基本上也是基于这五个典型行为:挑战目前,激发共同的远景,赋予他人行动的力量和能力,鼓舞人心,以身作则。此外,西点军校的领导力行为,还增加了“增强组织的价值观及信仰,培养下一代的领袖”两个。

有老板如此,何其幸也,发出这声赞美的时候,我也立下了自己的目标。

当你感觉不受重视时

回想一下,上一次是什么人或什么事触发你陷入负面情绪。我的几个触发器是:感觉被人利用,发出去的邮件没有回音,工作出色却没有得到认可。但到底是什么样的威胁呢?在过去十年里,我和我的同事让数千位客户描述那些触发他们负面情绪的事情,并解释为什么。我们发现了很明显的一点,即几乎所有触发器都指向同一个根源:别人的言语或行为让自己感觉被贬低或轻视。

渴望得到重视,是组织中存在的一个最隐匿、最不受关注的问题。公司都希望大多数员工不要带着情绪来上班。但是,虽然我们努力想做到,可就是做不到。不管我们有没有意识到,我们的情绪,尤其是我们是否觉得自己得到了认可和赏识,会一整天影响我们的行为,消耗我们的精力,左右我们的决定。我们的核心情感需求是感觉得到重视。如果我们内心没有一种稳定的价值感,我们就会找不到自我,在这个世界里感觉不安全。

从进化论的角度来看,需要得到重视是一种原始的、基于生存的需求。社会学家伊莱贾安德森认为尊重是贫民区“街道法则”的关键。“一个人抬高自我的程度取决于他打压他人的能力。”安德森解释说,“尤其是许多贫民区的年轻人,他们非常渴望得到尊重,甚至不惜冒生命危险去获得和保持这种尊重。”其实企业里的情况也差不多。研究人员从200多项

有关压力影响的研究中发现,“一个人的社会认可、自尊和地位受到威胁时”,皮质醇水平就会出现最大幅度的激增,也就是说,会出现最有害的“或战或逃”反应。

希望受到重视和感觉自己有价值,这种需求几乎和食物需求一样强烈。我们越是觉得自己的价值受到威胁,就越想要去捍卫和恢复它,我们为这个世界能够创造的价值也就越少。

道格科南特是金宝汤公司即将卸任的CEO,他是少数真正理解个人价值与公司利润关系的人之一。在过去十年里,科南特每天至少花1个小时写10~20封亲笔信给公司员工,有欢迎新员工的,有感谢员工工作的,有祝贺管理人员取得特殊成就的,等等。当然,像科南特这样的领导人仍然不多见,因此,如果你在组织里感觉不受重视,你该怎么办?答案是你自己掌控一切。毕竟,触发你的并不是其他人的行为,而是你解读那种行为的方式,以及你由此形成的对自己的看法。

这实际上是个好消息,因为这说明你不是一个无助的受害者。在你感觉被触发的时候,你应该将注意力转移到自己的内心,而不是触发你的那个人。首先让身体平静下来,深呼吸,解除那个触发器。然后,问自己:“为什么我觉得自己的价值受到了威胁,真的受到了威胁吗?”最后,想一想怎么才能保持自己的价值,同时又不用去攻击那个威胁你的人的价值。指责别人只会让触发器和负面情绪继续存在。

一直来,我们面临的挑战就是重新认识自己的核心价值——即使是在别人的批评深深刺痛你的时候。而最重要的是,我们必须对自己充满同情。

管理者如何克服人格黑暗面

你是正义的天行者安纳金还是邪恶的达斯维达?INSEAD教授迈克尔-贾瑞特(Michael Jarrett )对领导力的最新研究旨在探索领导者的黑暗面人格特质。

星球大战中光明和黑暗两股势力的斗争似乎与企业管理风马牛不相及。但INSEAD教授迈克尔。贾瑞特最近关于领导力的研究显示,每个人的人格都有黑暗的一面。即便是看不到或不想看,这黑暗面依然存在,而这个黑暗面特质可能是导致领导者失败的一项关键因素。

贾瑞特的研究关注的是每个人身上的达斯维达现象。在事业初期,每个人犹如善良和光明的天行者,而当事业慢慢走向成功时,深藏在一个人本性下的“黑暗面”开始显现。贾瑞特指出:如何理解和掌控“黑暗面”特质是一个人从经理人晋升到领导者的关键技能。

在当下新闻集团遭受窃听丑闻缠身的当儿,贾瑞特的研究更是适时。传媒大亨鲁珀特-梅铎(Rupert Murdoch)主宰新闻集团长达几个世纪,在电话窃听丑闻彻底引爆后,他和他的儿子詹姆斯为挽救他们价值数以十亿美元计的传媒帝国备受压力。“梅铎肯定捶胸顿足,而人们不禁要质疑他的领导风格。”贾勒特说道。

在私底下,梅铎父子无疑会自问:为什么会有今天这个局面?贾瑞特认为,这时的他们就遭遇了自己人格特性中的“黑暗面”并想方设法地避免事业“出轨”。他解释道:“所谓‘主管人员的出轨’指的是高级主管人员到达事业巅峰后停滞不前的问题。在组织看来,他们无法胜任更高的职位,甚至可能失去高级主管的身份。而值得注意的是:驱动一个人成功的力量

往往有一天把他带往失败的境地。”

管理人员的缺点

贾瑞特指出,一般认为,管理人员的缺点包括:欠佳的人际关系;冷漠孤僻或傲慢自大;缺乏团队协作能力;缺乏协调上层领导和其它利益相关者的能力;过度使用权力;由于过于

信任别人或自己野心太大无法达成目标。

你是否拥有以上的特性?贾瑞特说:“好比看美国喜剧《办公室》,你看到不是剧中的经

理人David Brent,而是你自己。”

又好比《星球大战》的达斯维达。贾瑞特指出:“达斯维达为了治理混乱无序的宇宙,却日渐成为一个独裁和专制的领导者。他志在建设和平的精神值得称颂,但可以肯定的是,

他缺乏判断力,缺乏对现实的认知能力。

《星球大战》的电影画面惊心动魄。但在企业环境下,“这样的角色随处可见。”这时,没有黑武士服装,没有光剑,你如何识别你的高级主管有“黑暗面”倾向?抑或,如果你怀疑自己身上潜伏着这种黑暗面倾向,你是否愿意承认?研究发现,“在一两次的接触中不容易发现这种潜伏的人格倾向,不过,从长远来看,特别是当面对危机和高压力时,这种倾向就

会显现出来。”

案例研究

贾瑞特介绍道,在研究过程中,他对英国一家医院的人事部总监的情绪行为进行观察。这位总监可谓是领域专家,而且是国内着名的人力资源和创新专家。在为期一年的研究中,他们密切观察他的行为并和他做了多次访谈,同时,他们也观察他在会议中的表现并关注同

事对他的评价。

虽然他在会上的表现积极,但同事的评价并不高。其中包括“作风太强势”,“经常与同事发生冲突。”虽然他是一名决策者,不过,团队对他的评价贬多于褒。当被问及为什么人们对他的评价如此,他的回答很简单:“在孩提时代我从没接受过他人的反馈。”

贾勒特觉得这个回答很值得深思。“我一直在想这个问题…………旁观者甚至是同事,都觉得他不好相处。不过,如果说这是他人格中的黑暗面特质,这个黑暗面是把自己和外界

隔离开来的性格。”

贾瑞特接着分析玛丽安-斯沃思(Mary Ainsworth)和约翰-鲍尔比(John Bowlby)提出的依恋理论。依恋理论认为,早期亲子关系的经验形成了人的“内部工作模式”,这种模式决定了人往后的处世方式。“这对于经理人的含意是他们后期的失败往往归因于早在孩童时期已播下缺陷的种子。早期亲子依恋的质量对人的心理产生重要的影响,而人格中的黑暗面

特质往往根源于孩提时代的不良亲子关系。”

不易解读

这一概念并不令人感到意外,但对于大多数有抱负的高管来说,如何正确解读并不容易。一个在英国的高管告诉我:“有勇气的领导者必须常常反省自己的人格黑暗面并审视这是否会影响自己管理团队的能力。在我作为行政总裁的十年职业生涯中,我发现很多高管把自己塑造成高高在上的强势姿态,甚至在慈善行业也是如此。其实对于高管来说,听取公司上下的不同声音至关重要。但问题是,高管周围一般充斥着顺耳话或奉承话,如何获取不同声音?

这并不容易。”

贾瑞特说:“领导者必须识别自己的黑暗面特质并建立应对机制。毕竟,这是可塑造的认知和情感,而不仅仅是在危机和高压下显现的病症。”

如何做到这一点?首先必须坦诚面对自己。问题是:你有足够的勇气吗?

管理高管指点:我是这样管理下属的

管理下属,就是要管理好下属的工作,管理者必须明晰下属的工作职责,并充分授权。同时须记住以下几点:

1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力,但是出了问题责任还是由管理者来承担,这样下属才能充分放开手脚去做事,并深感“士为知己者死”。

2、授权不是放任不管、只要结果,还是需要管理者做好过程的监管和指导,保证事情的进展实时可控,不出意外。

3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励,对做的不够好的地方要指出、批评,批评要做到对事不对人;并给予适当的处罚,处罚的目的是为了让下属吸取教训,从而下次做的更好。

说到赞赏和批评,说起来容易,做起来可不简单,大有它的学问。现实中很多管理者不知道如何赞赏和批评员工。据不完全统计,大部分的管理者很少赞赏员工,而难得的几次赞赏也往往达不到应有的效果,员工也并没有因为管理者的赞赏而工作更加积极。同时管理者常常喜欢批评,但是又不知道方法技巧,本来批评的目的是为了让员工改正错误,但结果却适得其反,员工在遭受管理者不恰当的批评后,可能更加沮丧甚至一走了之。

那么我们该如何去赞赏或批评员工呢,看看下面的方法是不是有一些参考价值。

如何赞赏员工:

1、赞赏要具体,针对某个具体的事件,而不是泛泛而谈。对于员工来说,就某个具体的事件对其进行赞赏,会让他更印象深刻而受鼓舞和感激,也会认为你是真的赞赏他,因为有事实为证。

2、赞赏要善始善终,最忌虎头蛇尾,如开头表扬结尾批评。要明白是赞赏而不是批评员工,宁可先贬后褒,切忌先褒后贬,那样意义会完全不同。

3、当众赞赏,员工的感觉会更好。人性的表现是有什么好事希望别人都能知道,那样很有面子,因此最好当众赞赏员工,他会很享受那种被众人羡慕眼神注视的感觉,也会感激你一辈子。

4、赞赏要记录备案,以示重视和正式。如果能把每次的赞赏记录在案,一方面能通过之了解员工的历史工作表现情况,另一方面员工也会觉得真正受到重视,赞赏的分量因此更重。

5、主动寻找机会赞赏员工。在日常的工作中随时随地的赞赏员工,而不是一定要等到重要的事件发生后,将赞赏作为常态化进行,做一个真正会赞赏员工的管理者,你会更加赢得员工的喜爱。

如何批评员工:

1、迅速的批评。管理学上有一个火炉法则,是说手一碰到火炉就立即觉得疼痛,即即时效应。批评也应如此,员工发生错误要立即指出,而不能拖得太久,那样他的印象已不再深刻。

2、私下、面对面的批评和出错指导。正如前面所说,人性是希望在众人前被赞赏,同时更希望挨骂的时候,周围都没有人知道。管理者需要顾及员工的面子,有些员工甚至可能因为被当众批评丢了面子而恼羞成怒离职走人,那样就违背了批评的初衷。

3、就所犯错误的事实达成一致,注意询问和倾听。共识管理很重要,管理者对员工犯错的判定同时也要得到员工认同,要给员工机会说话,而不是劈头盖脸的一顿臭骂,过程中要注意询问和倾听。

4、对事不对人。批评是针对员工具体的行为,应就事论事而不是对其本人,最忌对人本身的批评乃至攻击。

5、说明某项工作的重要性。要让员工认识到他所犯错误的严重性,需要告之员工这个工作的重要性,以使下次不再犯。

6、就补救方案达成一致。批评不仅是让员工认识到错误,更是要找到解决错误的办法和方案,如果能和员工就错误补救的方案达成一致,那就真正达到了批评的目的。

7、以肯定的言辞结束批评。无论如何,后面的工作还是需要员工继续做下去,因此不能一味打压,还是要给予员工鼓励和肯定,使员工不至于因为过于沮丧而丧失工作积极性。

牛津管理评论为您推荐,管理下属12诀:

1、不要简单地发号施令。好的主管很少发号施令,他们尽量让部属参与决策,共同研究工作,引导部属开动脑筋,找出好的方案,让部属感到方案的提出,自己也有份,在执行中就既能正确理解,又有很高的积极性去开展工作;

2、对部属做出明确的授权。明确部属在那些工作范围内具有决定权,那些需要请示,可以提高工作效率和部属的工作积极性,但授权并非倾倒工作,如果没有明确的授权,只是一古脑地将工作全部交给部属去做,那就是倾倒,部属会认为上司滥用职权,将来可能会揽功委过而失去积极性;

3、为部属工作设立目标。设立目标是最有效改善部属表现的方法之一,但目标必须十分明确,而且能够量化考核的,要注意各个员工目标的平衡,避免鞭打快牛;

4、加强与部属的沟通。建立定期的聚会,让部属有机会表达他们的意见和想法,主管要认真记录谈话的内容,对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定,对不合理的意见要予以否定与解释,不能当场解决的要在日后给予答复。员工会因为上司的尊重与关心,更加努力工作;

5、主管一定要信守自己的诺言。好的主管一定要记得自己的承诺,并采取适当的行动。如果答应部属的事却没有做到,将损害部属对上司的信任和依赖感。因此,主管要及时将自己对部属的承诺记录下来,随时检查执行的情况,不要当面承诺,转身就忘了,短期内无法达成的,最好让部属知道已经着手进行,以及所遇到的困难;

6、不要经常中途变卦。部属的工作需要连贯性,最讨厌上司朝令夕改,让他们感到无所适从,或者不及时开展工作,等待上司的再次变卦,以免白浪费时间和精力,工作质量就会受到极大影响;

7、要及时检查部属工作。主管布置工作后,要根据不同的部属性格,采取不同的措施了解工作进度和遇到的困难,帮助解决问题,指导开展工作,保证任务的及时高质量的完成;

8、要正确开展批评。对部属要公平对待,对错误要大胆给予指出,要求改进,对违反规章的要严格处罚,切忌当和事老,但要注意方式,避免当众责骂部属,要就事论事,切忌以事论人;

9、不要轻率地下结论。每个人的处事方式都不同,上司的方法未必是唯一正确的方法,不要轻率地说部属的做法是错误的,更不要随便对部属的为人处事、道德品质下结论,也不要因为某一见事而以偏概全,这些稍微不慎都会影响部属的工作情绪和积极性;

10、适当地奖励部属。每当部属圆满完成工作时,立刻给予奖励或赞美,往往比日后的其他奖励方式更为有效,在日常工作中,赞美与批评的比例应该是 4:1,当然,日常的赞美决不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等;

11、要关心部属的身体健康和家庭生活。要注意关心部属的健康,对其生活中遇到的困难,要给予理解、帮助,让他感到上司不仅仅关注工作,还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活,感受到团队的亲情和温暖;

12、要与部属一起规划未来的发展前景。要尽量为部属创造升迁的机会,指导部属通过学习、锻炼获得更快地成长。

非上市公司的股权激励

非上市公司在交易市场上具有很大的局限性,无法通过资本市场分摊股权激励成本和确定

单位价格,实施股权激励困难重重。

本文简析虚拟股票、“账面”增值权、限制性股票、业绩单位等诸多非上市公司股权激

励的创新模式。

■文/黄龙

股权激励机制是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一个重要的制度创新,无论其形态和资本结构如何、是否上市,均有必要建立并实施股权激励方案,本文就非上市公司股

权激励实施的意义和方案进行探讨。

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