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六西格玛总结1(1)

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六西格玛汇总

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六西格玛项目立项书

六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展(10) A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展(了解)了解六西格玛管理和持续改进的起源,六西格玛管理的概念;理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念;了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念(理解)理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念(了解)了解精益生产的起源和核心价值;了解精益的一些基本概念,如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合(理解)理解精益生产和六西格玛管理之间的关系,以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进(应用)了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件;了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责;了解六西格玛实施的主要阶段和步骤,各阶段的特点、主要内容等。

6.六西格玛方法论的概述(理解)了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV,以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用(理解)理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责,以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略(理解)了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的;了解六西格玛战略如何支持组织战略;了解组织实施六西格玛管理的目标,以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理(应用)了解六西格玛文化,并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异;识别阻碍组织文化变革的壁垒,并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理(7) A.业务流程的系统分析(理解)从系统角度建立流程的概念;掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析(理解)了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责,以及项目对利益相关方的影响。

六西格玛学习心得

六西格玛学习心得 六西格玛学习心得篇1 精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具,是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产,提高产品质量。 我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进,然而目前我们拥有的资源有限,决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方,不断提高顾客的满意度,同时提高我们企业的市场竞争力。曲毅中航工业黎明管理与创新部主管工程师近一年的六西格玛培训结束了,经历痛苦与艰辛的历程,解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神:以顾客为中心; 以过程

为中心,追求持续改进;科学的问题解决方法;以黑带为龙 头,发挥团队作用。 温学兵中航工业西航车间工艺室主任精益六西格玛 需要处理整个系统的问题,同时要分析和解决的问题也更复杂,需要与不同的部门进行沟通,需要得到更多资源的支持,所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是 实实在在的支持,而不是仅仅有口头上的承诺,所以这就要 求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去,只有参与其中,才能发现问题,有力地推动精益六西格玛。王贵春中 航国际北京公司经理部主管业务经理黑带学习是一次超越 自我的过程,意味着需要不断地追求,顽强地奋斗。黑带 意味着走前人没有走过的路,不断在工作中寻找新的起点。 今天无论是否能取得黑带资格,我都会把今天作为新的起点、新的开端,黑带并非结束。邰炳芳中航工业吉控工程技术 部工艺员自从学习六西格玛后,我深深地感到六西格玛对 现代企业不可估量的作用。 作为一种管理工具,六西格玛可以帮助企业改善流程、 降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC或DFSS),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。

第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,以及测量方法。 第四:有挑战性的目标。一般来说,每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为,每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五:范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围适当,可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下,一个问题的改善会涉及到若干方面。比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目,可以在

浅谈对六西格玛管理的理解和认识

浅谈六西格玛管理 六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法,崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功,然后是摩托罗拉的成功,近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准,意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。 中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的,例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组,工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点,在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式,形成团队合作机制,提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰,9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号,其他8位获得“绿带”称号。 在六西格玛管理法中,用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员,黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作,负责使团队开始运作、管理团队的进展,并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的,也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。 专业人士指出,六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢?又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢? 我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。 首先,六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。 六西格玛管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3σ开始,然后是4σ、5σ,最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。 辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。 同时,六西格玛定义了顾客需求,这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤: 1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。(2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员: 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成,所以,如果忽略团队成员的选择过程,关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队,在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形,你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱,可能还有一个样品包、公文包或手提电脑,情况就是这样; ②某位旅行者带着两个大提箱,身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然,当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时,第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿,就剩这两个了,哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道,旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着,以备需要时可以从中“购买”。相比之下,不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子,甚至还会带上一大瓶洗发液,像是头发要一天洗两三次,还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊,这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是,你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上,许多组织的做法就如同一个初次旅行者,将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓,其成员也常常是投入少和缺乏热情,这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”,但是,几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围,沟通就会变得比较复杂,决策就难以做出,凝聚力也会减弱。 这里,有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑: ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中,什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中,哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员,同时还应包含以下各方面的代表: (1)在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客; (2)在过程中实施活动的部门; (3)提供过程输入的供应商。

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点(很难找到) https://www.sodocs.net/doc/6216948636.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project )定义为:“按预定时间解决的问题(Problem )”。我们可以将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC 或DFSS ),在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当: O%F K6o k&h g6T&j 第一:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-Critical Customer Requirements)的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题,都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

IT项目管理总结报告

IT项目管理总结报告 引导语:IT项目管理对于信管来说,应该是一门重要的专业课,只有掌握了其中的分析方法,才能在以后的项目开发中,对项目进行科学,全面的管理,提高项目的质量。下面是小编为你带来的IT项目管理总结报告,希望对你有所帮助。 篇一:IT项目管理总结报告 一、学习到的知识 通过本次课程的学习加之实习,首先,我知道了什么是项目,以及IT项目的定义什么,知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目,同时,我了解到了IT项目的主要特点分为7个,即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后,老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式,从项目4大阶段:启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域:范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。 其中4大阶段中,掌握的比较好的就是前两个方面,在启动方面,我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题,进行提前的计划,说到底就是未雨绸缪,里面最重要的就是可行性分析,它是作为项目能否开发的重要依据,提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个,我掌握到的重要知识,就是WBS技术,我学会了如何对认为进行分解,将一个复杂的项目分成多个子项目,分别进行多次深度划分。项目时间管理是我听得最认真的内容,因为要作图,里面我主要是针对网络图进行了认真的学习,知道网络图的意义以及如何绘制网络图,在网络图的基础上,我学会了用个Project 软件生成项目的甘特图,并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法,通过结合PPT,我掌握了如何根据给定的表格数据,推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差,并在做完图后,从中找出其关键路径,即总时差为零的活动路线。 后面9个领域,都学的比较粗条,主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面,理论掌握的不好,主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源,并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。 在项目质量管理方面,我通过实习,知道了IT质量管理的概念,整个体系,并且通过实习,知道了从哪几个方面入手去编写IT 项目质量计划,从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量,特别是实施计划中,知道了一般性项目质量管理的工作计 划,和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。 风险管理因为时间近,所以知识点记得比较多,最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面,我主要掌握了如何定性的估计风险,学会了风险评定的等级划分,和结果划分。 二、感悟与体会 IT项目管理,其实自己没有多少重视,总感觉学到的理论偏多,让我值得欣慰的就是,我们在课程一开始就成立了分组,通过一个小组的整体协作,把整个项目过程都全部的经历了一遍,在完成的过程中,我发现,书上写到的只是冰山一角,远远满足不了你完成作业的标准,我很多时候都是拿到分配下来的题目,一阵发愁,然后翻了N遍书,还是不知道从何下手,可能是从来没有接触到类此的东西,缺乏思路,不知如何进行,只能在百度里寻找,希望找到材料,要是完全一样的就更好,没有的就东拼西凑,虽然其中有一些copy的影子,但自己也是阅读了大量的资料,整合了各种数据,在不知不觉中,理解该方面也越来越深刻,至少一开始的迷茫感没有了,其中让我印象最深的就是制作WBS,书中只是讲述了WBS的基本概念,没有一点制作的方法和步骤,完全是盲人摸象,一路磕磕碰碰,幸好在强大的搜索引擎下,在参考了无数公司优秀的案例下,制作了一个让自己非常满意的WBS图,当然,其中会有各种错误。 还有一个就是在合作的过程,我觉得一个项目想要合理,高质量的完成,各小组间的沟通即为重要,这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力,像我们组来说,我感觉就有点分崩离析的味道,就是个人管个人,组长分配啥,做了就好,没有形成一个小组间的共鸣,不知道其他组的进度和完成情况内容,所以内容应该有些分散,给组长也增加了很多的后期整理压力。 三、提出的建议

六西格玛AIC阶段培训总结2015年

AIC阶段培训总结 A阶段: 一、多变量分析 1、“多变量分析”应该持续到输出变量的所有范围都被观测完为止意思:选取的样本能代替整体。 2、(1)确定目标:明确陈述研究的目的,就是研究输入对输出的影响。 (2)确定要研究的KPIVS和KPOVS 关键的数据: a 、来自于因果矩阵和FMEA 的关键X’s b、流程图中有可能遗漏的噪音变量或其他变异来源 (3)典型的噪音变量 确认每个变量的测量系统分析

(4)选择数据抽样的方法 - 简单随机抽样(Simple Random Sample) - 分层抽样(Stratified Sampling) - 集群抽样(Cluster Sampling) - 系统抽样(Systematic Sampling) - 子群抽样(Subgroup Sampling) (5)数据收集、计划 (6)流程运行的程序和设定描述(7)组成及培训小组

(8)清楚划分责任 (9)确定数据分析的方法 (10 )运行流程和记录数据 (11)数据分析 时间序列图: 功能:判断:趋势、漂移、周期变化点图:和箱线图一样。 主效应图:响应就是Y。 交互作用图:因子之间是否有影响。

多变异图:统计-质量工具-多变异图 散点图:两个连续变量相关性的分析。 (12)结论 Order 采用散点图;day:箱线图或者点图;truck type :箱线图或者点图;assembly person:箱线图或者点图 (13)报告结果提出建议。 直方图:直方图代表该区间内数据出现的频次。 帕累托图:帮助聚焦于引起80%不良绩效的20%的问题。

二、中心极限定理 1、抽样 三个原理(样本大于25):(1)样本平均值分布的平均值非常接近总体的平均值;(2)样本平均值的标准差是总体标准差除以样本大小的平方根;(3)样本平均值的分布非常接近于正态分布。 样本平均值分布是T分布,(样本大于25),接近正态分布。 卡方分布是从0开始。 三、置信区间 1、全部样本的平均值的95%在总体平均值的两个标准差之内。 群间的变异比群内的变异相对好解决。 2、Z分布

美国人总结的企业推行六西格玛失败十大原因.

转贴:美国人总结的企业推行六西格玛失败十大原因 10 Ways to Failure for a New Six Sigma Deployment Gopal Ranjan The returns from a well-deployed Six Sigma initiative can be richly rewarding. The results of many business organizations stand in testimony to that. But the opposite also is true. Many organizations have started Six Sigma initiatives with much fanfare only to have the deployment eventually fizzle out miserably. So what goes wrong? Why are there conflicting experiences with Six Sigma initiatives? The answer lies in the basics of deployment. Ten major points are critical to the success or failure of a Six Sigma deployment. Here the points are outlined as the 10 ways that a Six Sigma initiative can fail: 1. Lack of Commitment from the Top Commitment to Six Sigma from top leadership means 100 percent commitment, or in other words walk-the-talk. Paying lip service or expressing support to the initiative only in mailers or meetings is not sufficient. The commitment needs to be visible through actions. Top management should embrace the principles of Six Sigma in such a manner that it becomes a way of life. In many organizations, the CEO thinks that Six Sigma is the responsibility of a select few Black Belts and Master Black Belts. That is one sure route toward a failed Six Sigma program. The Champion or deployment leader should have a fair knowledge about the methodology. A deployment leader who himself does not know much about the methodology would hardly be expected to inspire confidence in others. 2. Part-time Black Belts Many of the organizations that fail to realize the true impact of Six Sigma treat Black Belt positions as part-time jobs. It is essential that Black Belts be full-time

我的六西格玛工作之心得

[我的六西格玛工作之心得]我的六西格玛工作之心得自从黑带培训毕业之后,我与我的团队已经成功完成了三个项目,这三个项目给公司带来了接近250万的收益,给了我和我们的团队一些欣慰,但是也确切的让我体会到了六西格玛管理的艰辛和六西格玛文化建立的必要,我的六西格玛工作之心得。来自流程主管的阻力,成员学习的不足,管理基础的不完善,项目经验的缺乏等等,都告诉你六西格玛不是建立在对六西格玛的知识认知基础上的,它要切入到公司的管理还有着坎坷深远的路。决策层如何将公司经营方针与六西格玛融合起来,管理层如何将工作与六西格玛结合起来而不是两条平行线,技术,操作人员如何使得其在运用工具时不提到六西格玛这四个字,这些都是形成六西格玛文化的条件。下面谈一下我们团队在项目的进行中所遇到的一些困难以及我们是如何解决这些困难的经历,供大家一起来探讨。1.项目的选择我们公司是刚刚开始导入六西格玛,所以可以做的项目很多。我们黑带不知从何下手,当时老板给我们的要求只是从降低不良率,提高良率的方面着手,其他不做什么要求。我们几个黑带自己商量了一下,觉得最终的项目还是不能由我们自己来定,一定要得到老板的支持才能更好的做下去。于是我们几个黑带就用帕拉图对当前的生产报表简单的做了一下分析,找出了前几个问题,然后初步分了下工,谁做哪个,谁做哪个。最后一起去找了老板把我们的想法和计划跟老板说了一下,老板也给了我们一些建议,最终敲定了我们的项目。2.其他部门的配合如何让其他部门也能很好的来配合到我们项目的进展,是我们一直在考虑的问题。所以我们在选择项目的时候,我们特意挑那些一直困惑着生产部的问题来开展,而且把生产部的主要成员也拉到了我们的团队里来了,这样给到生产部的感觉是我们bb团队是真正过来帮助他们解决问题的。这些还不够,我们几个黑带还和老板讲出了我们所担心的地方,老板当即表示非常支持,并参加了我们的项目的启动仪式,在各个部门经理的会议上也强调了此事,表现出了强烈的支持态度。这样我们几个黑带心里就有底了。 3.工具,知识的掌握在我们做第一个项目的时候,很多工具不是很熟悉,有的实际情况不知道怎样分析,经常会碰到这样那样的问题。在这种情况下,我们几个黑带会聚在一起来讨论这些问题,来查阅一些书籍,对于一些我们实在是无能为力的问题,我们就只能求助我们的培训机构的老师,让他们给我们一些帮助。慢慢的对那些工具用的多了,也就清楚了,心得体会《我的六西格玛工作之心得》。常见的一些实际问题也知道怎样去分析了。越做越顺手了。 4.试验与生产计划有冲突在我们的项目里面,有的项目需要做doe正交试验,这样就有可能需要安排多次试验。我有一个项目需要在4个因子,3个水平下做18次试验,当时生产部由于人手和生产计划的问题迟迟没有安排试验,耽误了整个项目的进度。我找生产部经理一起来商量,他说现在生产计划紧急,他只关心产量。后来我只能找到了老板,老板在考虑了生产计划和我的项目的实际情况后,做了一些安排,在没有影响产量的前提下加快安排做试验。最终虽然进度慢了点,但还是成功完成了试验,项目也最终成功了。上述是我列出的几个在做项目时常见的问题,当然还会有一些其他的问题,我就没有一一罗列了,有些小问题的话也就及时解决了。现在我不仅是公司里的黑带,需要定期完成几个项目,而且我还肩负着在公司里推动六西格玛活动的重任。除了进行六西格玛的系列培训,还要营造出全公司的六西格玛的氛围。在这个推动过程中,我也体会到了以下几点:1.高层领导的决心企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不是一帆风顺的,尤其是六西格玛具有自上而下的特点,高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心,对成功与否至关重要。2.要有适当的激励机制企业培养出合格的黑带需要很高成本,如果充分利用他们的知识和才能,可以为企业带来非常可观的效益,所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果他们没有得到充分的重视或重用,使他们看不到希望,人才流失就会成为必然。3.领导层的支持在项目执行过程中,bb、gb们会遇到许多问题,比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、没有

精益六西格玛绿带培训心得-心得体会模板

精益六西格玛绿带培训心得 精益六西格玛绿带培训心得 IT质量——宋天宇 在学习中成长,在成长中实践。每一次的学习就是一次成长,每一次的实践就是一次挑战。首先,我非常感谢公司提供此次精益六西格玛绿带培训,我也十分珍惜这次学习机会。这体现了公司对员工的自我提升的重视,与公司共同成长发展使我与有荣焉。 整整一天的培训,内容详实、紧凑。六西格玛是基于数据和事实的管理,强调对数据的应用和对过程的度量,这体现在DMAIC(六西格玛管理中流程改善的重要工具)过程的各个环节。在定义阶段确认顾客要求时,需要将顾客要求转化为过程输出的关键质量特性,六西格玛方法不只是简单进行定性说明,而是采取了矩阵模型,依据重要度、相关性等对特性进行量化分析,最后聚焦于关键特性进行改进,正是基于过程的量化,才能得到正确的过程输出,正是基于数据的分析,才可以识别改进的机会。六西格玛是一套系统方法,它不是一些简单工具的组合,而是一套基于DMAIC流程,系统的应用相关工具进行分析的方法。六西格玛是一种聚焦于过程的方法,通过过程的优化实现质量提升和竞争力的提高。众所周知,过程是一组将输入转化为输出的活动,六西格玛项目实施过程就是不断地揭示过程输入与输出的关系,通过对过程的分析和理解进而识别问题的原因。从顾客要求到确定项目,从测量到分析,从分析到改进,我们应用假设检验、方差分析、回归分析和实验设计这一系列工具正是确定关键输入变量和输出的关系,正是聚焦与过程,才能识别该机机会,确定改进方向。 此次培训不仅学习到专业的流程管理思维,更让我对自身有所思考。 一、广泛学习,在专业素养方面求突破。

歌德曾说过”人不光是生来就拥有一切,而是靠他从学习中得到的一切来造就自己”.作为一名QA人员,不但要掌握相关的专业知识,还要熟悉前沿的项目管理思维;不但要掌握软件开发工作流程,还要学习流程管理思维。充分发挥六西格玛的流程管理思维的作用,改变流程,提高客户满意度。只有广泛学习,不断的”充电”,提升学习能力、提高自身修养,才能胜任本职工作。否则即使是一个知识渊博的人,如果停留在原有的水平上,很快就会被时代淘汰;即使是一个工作上尽心尽力的人,如果不接受新的知识,也难以胜任新形势、新情况下的岗位。 学习要立足于工作进步和专业素养提高,广泛学习有所裨益的知识。既学习与自己业务有关的专业知识,提高履行岗位职责能力,也要广泛涉猎政治、经济、法律、科技、文化、历史等基本知识,并把这些方面的学习同自身的工作实际紧密结合起来,做到”专”与”博”相结合,求知与修身共进步,使知识结构更加合理,个人修养全面提高。 二、自我加压,在工作方面求突破 人生需要懂得自我加压,过分的安逸会使人变得懈怠,变得”弱不禁风”,经不起生活的击打,只有不断地自我加压,勇敢地挑起生活的重担,人生的步履才会迈得更坚实、更稳健、更有力。我刚刚参加工作,正是需要通过学习,结合自身从事的监督检查工作,把学习的收获化为谋划工作的思路,促进工作的措施,开展工作的本领。 1、克服消积情绪。”物竞天择,适者生存”.要生存、要发展、要成功,学历、资力、某个阶段的能力早已不是决定性的因素,起决定作用的是不断修炼自己、勇攀高峰的意识,有了这种意识,我们才能跟上时代的步伐。 2、明确奋斗目标。没有明确的工作目标,就没有工作压力,也就很难产生工作动力,没有动力很难取得工作实效,只有自我加压,才会创造无穷动力。 3、坚定理想信念。只要思想不滑坡,办法总比困难多。自我加压、自强不息是一种工作的方法,更是一种对待工作的态度。做好工作离不开自我加压、自强不息的精神。态度端正了办法自然会多,路子自然会顺。事实证明,只要坚

学习精益六西格玛心得

浅谈学习精益六西格玛心得 ——逻辑推理、思维缜密、科学分析、持续改进 5月份我们开始了精益六西格玛的培训课程,通过四天的培训让我们简单地了解了精益六西格玛,体会到了六西格玛在提升质量目标中的重要作用。从定义开始、从过 程入手、用数据说话,通过严谨的逻辑推理、科学的数据分析对过程的问题点进行突 破性改善。通过此次六西格玛的培训和学习,我们有了以下三点体会: 一、六西格玛是数据和事实相结合的管理方式:强调对数据的应用和过程的分析。从定义阶段开始,进而对问题点进行数据测量收集分析,将问题点进行细化拆分,找 出哪些是我们很快就能解决的,哪些是需要外部协调解决的:如劳动强度降低改善, 首先我们要分析出哪些是重体力劳动,依据这些问题的重要程度、相关性等特性对问 题进行量化分析,最后聚焦关键特性进行改善。正是基于过程的量化,才能得到正确 的过程输出;正是基于数据的分析,才可以识别改进的机会。如减少搬运,以载具代 替人工搬运,合理分布库区的利用空间。六西格玛通过严谨的数据推理,而不是简单 地百分比、平均值等统计量进行定论。正是这些分析工具的应用才能保证分析的严谨 性和可靠性,才能在改进中聚焦并控制关键的过程。如检品库的重复交叉搬运及清点,通过运用六西格玛既改善了重复搬运,又提高了库区的周转空间,还大大的降低了劳 动强度,工作效率也有所提高。 改善前改善后 二、六西格玛是一种系统的方法,它不是一些简单地工具相结合,而是一套基于DMAIC流程,系统的应用相关工具进行分析的方法。例如在进行劳动强度降低改善过程中,我们运用鱼骨图从人、机、料、法、环、测六个方面入手,进行分析打分,得出 数据。对数据决策前,需要对数据来源、打分的准确性进行分析评价,这就保证了数 据来源的可靠性和决策的正确性。测量过程分析综合考虑了影响程度、物料、人员、 空间、距离和结果的相互作用等要素,在判定测量系统性能的同时也可以提供改进的 方向。又如在进行因果分析时,六西格玛在分析过程中充分考虑了各种因素相互关联 和考察了各因素的权重,应用因果矩阵对列举的各因素进行定量分析,最后聚焦于得 分较高的重点项目。如劳动强度指数的降低,通过数据分析我们很快可以发现问题点,然后加以改善。

六西格玛绿带培训心得

还记得第一次听到“六西格玛管理”这个专业术语的时候,自己一脸的茫然,一不小心就会念错。通过在公司的学习,渐渐的对这项管理制度有了一些浅显的了解。很感谢公司提供张驰国际管理咨询公司主办的一星期六西格玛绿带培训课程,让我更加系统学到了很多专业知识,对以后的工作有很大的帮助。下面,简单的谈谈这次六西格玛绿带培训的心得。 首页,这次培训让我更加深刻系统的理解了什么是六西格玛,怎样选择六西格玛项目,怎样更好的推行六西格玛,六西格玛管理对企业有什么意义,这些都是一些基本的知识,但是却必须是要了解清楚的。如果连六西格玛概念都不清楚,如何能在真正实施项目的时候有一个明确的方向呢? 另外,我还接触了一些六西格玛常用工具,其中,印象最深刻是MINITAB的操作。培训老师说:不会使用MINITAB工具,就不可能做好六西格玛项目。六西格玛高度重视依赖统计数据,所以统计数据是实施六西格玛管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。也就是说以实际数据说话,而不是以个人主观经验为准。项目实施者可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。很多对六西格玛感兴趣的朋友会愿意专门去学习这个软件操作课程,以便自己在做项目的时候可以做好数据统计,得到清晰明确的统计结果,从而推进项目的发展。 MINITAB培训的主要内容包括:MINITAB操作系统概述,常见QC图表工具应用和MINITAB 操作,QC七大基本质量图表在Minitab中应用,相关统计控制图在MINITAB中的应用,MSA 测量系统分析及其在MINITAB中的应用,假设检验与回归及其在MINITAB中的应用,多变量分析技术在MINITAB中的应用等。 最后不得不提的还有团队的重要性。六西格玛项目是由团队配合完成的,而不是单单靠某个人的聪明才智。团队是否成功运作直接影响到整个项目的成功与否。在培训的时候,我们做了一些小实验,然后发现,大家齐心协力的时候,不仅仅能出色的完成任务,还能在其中得到很多知识和乐趣。这次培训的成员,很多都有一定的理论基础,大家也都慷慨的分享自己的知识,彼此交流的非常愉快。 MINITAB培训有哪些收益: 1、掌握基本统技技术的Minitab操作方法。 2、进一步理解和巩固SPC\DOE\MSA\QC常见工具。 3、能结合六西格项目和质量管理需要选择适用的统计工具。 4、掌握相关工具的minitab操作、数据和图形结果的分析与判定。 当然,我们在运用这些六西格玛专业理论知识的时候,必须要结合实际,从自己的情况出发,才能达到最佳效果。如果只是根据理论按部就班,很容易走进死胡同,六西格玛项目需要灵活谨慎的思维方式,更需要团队的紧密配合。这一点,我觉得不单单是在做六西格玛项目需要具备的,对我们的生活和工作中也尤为重要。 以上是我十月份六西格玛绿带培训心得,希望能和对六西格玛感兴趣的朋友一起研究讨

(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择

(六西格玛管理)关于西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的,也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此,6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义,特别是企业于导入6西格玛管理的初期,6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。 什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们能够将6西格玛项目定义为,由职责明确的团队通过运用6西格玛方法(DMAIC或DFSS),于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。壹个好的6西格玛项目应当: 第壹:支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求(CCR-CriticalCustomerRequirements)的实现。 第二:支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上,6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段,每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。或者说,通过6西格玛项目,于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三:所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问

题且不限于产品质量问题,它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪壹种问题,均必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说,要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,以及测量方法。 第四:有挑战性的目标。壹般来说,每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。因为,每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五:范围清晰、适当。每个项目均有壹个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围适当,可于4-6个月的时间框架内完成。于许多情况下,壹个问题的改善会涉及到若干方面。比如:缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、仍涉及到另壹些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将壹个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成壹个项目,能够于4-6个月的时间内解决。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。 第六:为企业带来较大的经济效益。这些效益于财务上清楚具体,是“硬”收益。壹些企业为项目规定了最低收益标准,比如,每个项目的年收益要达到25万美元等,按照我们的经验,于我国企业中,壹般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的,壹些项目甚至能够达到上百万元人民币的收益。 第七:项目得到管理层的支持和批准。能够得到适当的资源支持,特

六西格玛管理培训学习心得分享

六西格玛管理培训学习心得分享 目录: 一、六西格玛是什么 二、六西格玛有什么作用 三、六西格玛在企业如何实施 四、六西格玛培训心得体会 一、六西格玛是什么 我们如何正确的理解六西格玛的含义? 我从课堂中得到了答案。 西格玛是测量流程变差的一种尺度。 六西格玛从狭义上讲:它是一种方法论,是一种逻辑思路和工具的结合体,可以运用它来实施改善项目; 六西格玛从广义上讲:它是一种哲学文化,它可以把公司的战略目标和流程层面的具体目标紧密的联系起来,通过实施改善项目来实现流程目标,同时进一步完善了公司的管理体系,最终融为公司文化。 六西格玛是一个取得、维持和最大化业务收益的综合和柔性的系统。它由对客户需求的精确理解所驱动。对事实和数据以及统计分析的严格运用,并持续关注管理、改善和再造业务流程。六西格玛管理不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。

我个人还感悟到:它可以无限延伸甚至可以渗透到每个人的工作和生活中,引导大家使用这套科学的改善流程方法和正确的逻辑思路去解决大大小小的问题,让每个人的工作和生活都受益,让公司也不断的壮大和稳固的发展起来。 二、六西格玛有什么作用 六西格玛学习是我感到最实在,也最辛苦的,同时也是收获最多的一次培训,我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用,经过系统的六西格玛培训总结出以下几个方面: 1、节约企业运营成本 对于企业而言,所有的不良品要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。 2、增加顾客价值 实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。 3、改进服务水平 由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。 4、企业文化 在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道自己的目标,工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化、规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。

6西格玛6sigma绿带项目立项表和计划概述

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后,就要制定项目立项表和计划,委派项目组长和组成项目团队,明确项目的目标和各种环境因素以及总体 进度等,指明团队努力的方向,为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件,该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称; ②项目背景及选择理由; ③问题/机会陈述; ④目标陈述; ⑤项目团队组成及职责分工; ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定; ⑦项目利益相关方及其影响; ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排); ⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析,制定出初稿,报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员,或培训、咨询师审议,最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段,应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新;当测量阶段结束后,如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同,也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善;当项目总结时,基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划,这个计划为项目提供了一个指导框架,以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表,制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主,必要时,可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致 但项目计划仍是必需的框架性文件,能为项目组织和协调提供有效的指导;同时,随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说,在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略,项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证 在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前,在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目,项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面;二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此,最终的结果是计划不能得到有效的实施,即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此,团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。 文章来源:https://www.sodocs.net/doc/6216948636.html,/liuxigemaguanli/186.html

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