生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析
案例背景：---沃尔沃公司的工作团队
随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。该厂中
没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。Uddevallad分厂的工会主席认为该方法可以行得通“我相信我们的班组能够并具有较强的竞争力。我们的下一步目标就是干的不Kalmar 分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标要比Chent分厂干的更好。”
沃尔沃在Uddevallad分厂员工培训方面投资力度很大。首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装佩方面知识而必须进行的16个月培训计划中的一部分。工厂鼓励员工分享各自的经验并且交流思想。
工会和管理部门都相信新系统使组织的到改善。该系统对每一个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工反对。像其他汽车厂一样，沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售下跌的阴影。
案例分析：
根据材料信息，我们发现沃尔沃公司Uddevalla分厂的主要矛盾是工作制度跟生产力之间的矛盾。
Uddevalla分厂（一下简称u厂）在工作中主要采取了这些变革：一．工作设计中将已往的流程式生产工作方式变革成了自我管理式团队工作方式。
二．依据工人表现发放工资。
三．取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
四．对员工进行长期培训。
公司的这些制度上的改革，从某些层面上看是成功的，但从公司的经营目标上看，确是失败的，下面我们对上述改革所引起的利弊进行分析，进而分析矛盾的产生。
一．U厂自我管理式团队
该团队一般由8-10人组成小组，完成从开始到结束的所有装配工作，这种工作模式不在是汽车在传送带上从一个工人到另一个工人，而是由这8-10人完成整车的装配，同时，小组可以作出暂停和休假计划，可以参与决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修准备和下达供应任务。所有的这些权利，都是小组成员具有了高度的自律性和责任感，工作质量
和工作积极性都大幅提高，然而，自我管理式团队工作方式并没有能有效提高工作效率和降低生产成本，因为对于整车装配这种复杂繁琐的工作，用人力，大大增加了工时长度，从而使成本转嫁到人工成本上，最终影响企业盈利目标。
二．依据工人表现发放工资
U厂依据员工表现发放工资。除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定目标都将得到奖金。这同样使得员工工作积极性大大提高，同时也体现了多劳多得的公平竞争原则。但从本质上对减少工时总量，提高工作效率影响也不大。
三．取消了监督人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员”（轮流方式）。
U厂采取以“整”化“零”，取消监督人员和领班而是在工作组中指派一名“协调员”，协调员直接与管理人员进行信息沟通，由于少了监督人员和领班这种中层职位，使得企业组织层次减少，变得“扁平”，信息传递更为迅捷。但这种沟通方式，有时避免不了“协调员”在协调，建议的时候偏向于自己的工作小组，没有从大局去考虑问题，同时对企业工作效率还是没有本质上的影响。四．对员工进行长期培训。
U厂对员工培训投资力度很大，首先员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装配知识而进行的16个月
培训计划当中的一部分。企业为员工培训提高了员工的专业技能，确保了企业生产质量，但大规模的培训，培训费高昂，根据个人意愿及能力的不同，培训效果也不一样，最后，即使每个人都掌握了专业装配知识，但装配速度跟机器装配相比，明显是大大不如，高昂的人工成本，最终不得不影响企业盈利。
综上所述：u厂在进行了一些列变革之后，企业员工工作积极性，工作质量都有了显著提高，但企业的效益却不升反降，究其原因，就是工作效率没有得到提高，而导致工作效率没有提高的根本原因就是生产方式的选择，对于繁琐，复杂，工作量大的工作，采取机器流程式生产要优于人力生产，因为一辆汽车，十几万个零件，靠人力装配产量有限，同时所产生的高额人工费也是企业承受不住的。
案例背景：---生产电炉
10人小组负责组装用于医院和药物试验的电炉（一种将溶液加热到指定温度的装置），他们生产的电炉有许多不同类型。
工厂每个人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一部分。完成好的电炉部件由传送带送至下一工序。当电炉完全组装好后，由一个
质检人员检查整个电炉以确保生产合格。检查好的电炉由工人将之放到到早已准备好的特制纸盒中以备装运。
装配组装线由进行实时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。他将整个组装工作分解成若干个恰好3分钟能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心计算平衡的，以便每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。这些工人的工资直接按其工作时间来计量。
然而，这种组装工作方式出现了许多问题，工人士气低落，质检人员查处不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于装配原因引起的可控废品率高达23%。
经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施。管理人员将员工召集起来，询问他们是否愿意自己单个组装电炉。工人同意这种新方法，条件是如果这种方法不奏效，他们可以回到以前的工作方式。经过数天的培训，每个工人都开始组装整个电炉。
到了年中，情况开始有了改观。工人的劳动生产率开始迅速上升，生产率超出上半年84%，尽管没有任何人事和其他方面的改变，整个期间可控废品率由23%降到了1%：工人的缺勤率也由8%降到了1%。工人对工作变化反应积极，士气很高，正如其中一个工人所说的“现在可以说这是我生产的电炉了”。最终，由于废品率降到如此之低，以至原先质检员担任的检查工作改由工人自己承担，全职质检员工转到企业其他部门中去了。
案例分析：
企业通过生产方式的变革，将一个员工工作积极性不高，生产率一般，不合格率高的生产电炉企业变成了一个员工工作积极性搞，生产率几乎翻倍，不合格率低的企业。下面，我们通过管理人员所采取的措施依次来分析企业变化的原因。
原有生产方式：10人小组，每个员工运用一些恰当的小的工具组装电炉的一部分，工作经过定量设计，每个子任务恰好三分钟，完成好的电炉由传送带传送至下一工序。当电炉组装完成后，由一个质检人员检查整个电炉是否合格。
工作状况：工人士气低落，生产率一般，不合格率极高，达到23% 分析原因：人的情绪影响，导致工作积极性不高，根据行为理论，当一个人的工作内容和范围较狭窄时，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度（例如装配线），也难以从工作中感受到成功感，满足感。因此，像这样专业化程度高，重复性很强的工作往往使人易产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而产生工人频繁换工作，缺勤率高，闹情绪，甚至故意制造生产障碍等情况。
现有生产方式：个人单独组装电炉
工作状况：工人士气高涨，生产率超出上半年84%，不合格率由23%下降到1%，缺勤率由8%下降到1%。由于极低的不合格率，以便
原先的质检员担任的工作由员工自己承担，全职质检员到其他部门中去了。
分析原因：单个独自生产方式，使员工工作扩大化，丰富了任务种类，从而能够完成一项完整的工作，提高了工作积极性，同时，产品的产出，如果得到顾客或领导的认可，会使员工感受到了一种喜悦感和满足感，从而更大的激发了员工的荣誉感，使工作更尽责。
案例总结：
在沃尔沃工作团队的案例和生产电炉的案例当中我们发现，在大小两个企业中，都采取了类似“自我管理式团队”工作方式，但是两家企业最终经营结果却截然相反，头者最后关闭，后者经营的更好。究其
原因，我们发现：一个成功的企业，需要一个好的，适合自己的生产方式。像沃尔沃公司这种汽车装配公司，工作任务繁多，复杂，
在确保工人积极性的情况下，相比于采取人工装配，采取机器装配才是适合自己的。而对比电炉厂，我们可以看到，10个人的小组，1人3分钟1个程序，一个电炉30分钟就完成，而经过培训的工人单个独自生产，除去了传送带上的传送时间，一个人可能用不到30分钟就能完成一个电炉的装配，在大大提高了效率的情况下，又大大提高了工人的积极性，责任感。这种生产方式就是适合该厂的