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绩效管理课后作业(综合题解析)

绩效管理课后作业(综合题解析)
绩效管理课后作业(综合题解析)

绩效管理课后作业(综合题解析)

第四章绩效管理---- 综合题

1.在A公司总部会议室里,王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难,一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人,这些是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效?

A公司成立仅4年。为了更好的鼓励和评价各级员工,在引入市场化用人机制的同时,建立了一套新的绩效管理制度,它不但明确了考评的程序和方法,还增加了“德,能,勤,绩”等项指标,并分别做了定性的描述,考评时只需对照被考评人的实际行为,即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题,工作比较出色和积极的员工,考评成绩却被排在后面,而一些业绩平平的员工却被排在前面,特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解,存在抵触心理。

为了弄清这套新制度存在的问题,王总经理深入调查,亲自了解到以下情况:车辆设备部李经理快人快语:“我认为本考评方案需要尽快调整,考评指标虽然十几个,却不能真实反映我们工作的实际,我部总共有20个人,却负责公司60台大型设备的维护工作,为了确保它们安全无故障的运行,检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和维护,在工作中,不能有一点违规和失误,任何一次失误,都会带来不可估量的生命和财产损失。”

财务部韩经理更是急不可待:“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的,凭证、单据、统计。、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失,但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应,如果我们的工作没有某项指标规定的内容,在考评时,是按照最高还是按照最低成绩打分?此外,在考评中用了传统的民主评议方式,我对部门内部人员参加考试没有意见,但让部门外的其他人员打分是否恰当?财务工作经常得罪人,让被得罪过的人考评我们,能保证公平公正么?”听了大家的各种意见反馈,王总经理陷入了深深的思考之中。[2009年5月二级真题]

请根据本案例。回答以下问题:

(1)该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题?

(2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题,提出具体对策。

答:(1)绩效考评方法在实际应用之中,可能出现的偏误主要有:分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应以及评价标准对考评结果的影响。该

公司在绩效管理中存在着下列等待改造的问题:

①员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果,没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标,使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。

②绩效考评指标体系重点不突出,没有从岗位工作的特点出发,提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标,使考评指标和标准缺乏可操作性。

③考评指标缺乏量化和可测性,违背了SMART原则。

④绩效考评的方式方法存在着一定问题,采取传统的民主评议的方式,使考评工作过于程式化、过于繁琐,无形中增加了考评人员的工作量。

⑤参与考评的人员过多过杂,使考评结果的信度和效度明显降低,致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。

(2)针对该公司绩效管理存在的诸多问题,可采取以下对策:.

①为了摆脱公司面临的困境,召开不同层级主管的情况说明会,通过深入沟通,交换意见,求得员工的谅解,并提出修补措施,在取得共识的情况下,再予试行。

②被错评的业务骨干,应当秉持公开公平公正的原则,重新对其做出评定。如果经再次考评,仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。

③重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下,对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。

④在工作岗位分析的基础上,按照岗位类别,提取各类岗位关键绩效考评指标,并运用SMART原则,采用定性与定量相结合的方法,确定出各类考评指标的分级标准。

⑤坚持以上级考评为主,自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则,参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。

⑥对考评者进行必要的培训,使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。

2.MBS是美国一家知名的电脑公司,去年在人员的绩效管理上,MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式,而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式,并实行钟形的绩效考评原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2等。

MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为:个人业务承诺

(PersonalBusinessCommit-ments-PBC)制度,除了由各级主管做年终绩效考评外,员工亦可自己另外寻找6位同事,以匿名方式通过电子信箱进行考评,亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBC),你必须更努力工作,以达更佳的业绩;如果得到特别差的4等时,你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然,被评为4等的人在公司占极小的比例);评2等代表你达成目标,是个符合要求的好员工;得到l等的人称为“水上飞”(WaterWalkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错过什么事情。

按照PBC绩效考评体系的要求,年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上,在部门经理的指导下制定自己的PBC,并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动,这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时,自己应按下列三个领域设定年度目标。

第一个承诺:承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志,并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。

第二个承诺:承诺执行(Execute)。这里强调六个字,即行动、行动、行动,不光看你“怎么说”,更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果。

第三个承诺:承诺团队精神(Team),即各个不同单位和岗位之间,默契配合,不能出现无谓的矛盾的冲突,绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。

这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义,而对负有管人责任的各级主管,则需要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等系数,并且占有整体评等50%的权重。[2008年5月二级真题]

(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析。说明其优点和不足。

答:(1)PBC的四级评等标准如表4-3所示。

表4-3MBS公司个人业务承诺(PBC)考评评等标准表

(2)PBC考评法的优点和不足

①主要优点:

a.简化了评定等级,更突出了对大多数员工的激励。

b.员工自始至终参与绩效计划的制定过程,增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的科学性和可行性。’

C.使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。

d.突出了“行动”的重要性,积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。

e.根据管理人员的特殊性,采取了具有针对性的绩效管理新模式,通过有效的绩效管理,最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。

f.新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

②主要不足:

a.PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展,由于计划目标是根据具体情况确定的,各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平,难以横向进行比较。

b.容易造成分配上的不公平。由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则,即除非有例外情况,绝大多数员工都能得到2等,这样绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等,造成分配不公平。

c.从考评者的角度看,以各级主管考评为主是科学合理的,由员工自己另外寻找6位同事,进行所谓的“360度反馈”,具有片面性和盲目性,会直接影响考评结果的信度。

3.A公司已有20年的历史,年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式,不能真实地反映员工的工作绩效。因此,人事部门全面修订考评制度,重新编制了考评表。2004年起,新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评;对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作,将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外,还有固定的考评项目,如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等,每项都说明了含义和分值。考评项目满分为l00分,月末员工填写考评表为自己打分,交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分,交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总,并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问,可直接向人力资源部反映。普通员工的考评自评占30%,人事部门评分占10%,部门经理评分占60%。部门经理的考评自评占30%,下级评分占20%,人事部门评分占10%。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。[2006年5月二级真题] 请根据以上案例,回答下列问题:(1)请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容?

(2)请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

答:(1)本案例体现了考评制度设计的如下内容:

①考评主体,规定了考评者和被考评者。

②考评方法,采用了多角度评价的考评方法,涉及上级、本人、人事部、下级等方面。

③考评指标,包括业绩、态度、能力三个方面。

④考评时间和期限,规定了月末为考评时间,月度为考评期限。

⑤考评流程,规定了员工与部门经理考评,人事部汇总等考评执行流程。

(2)该公司在绩效管理方面存在的主要问题有:

①员工只参与评价,没有参与目标制定。

②参与人员的评价权重不合理,一般而言,自评和下级评价的权重不宜过高,绩效评价应以上级评价为主。

③人力资源部考评角色定位有问题,人事部不应直接参与考评,而应对整个考评的流程进行监督。

绩效管理作业答案

第一章作业 一、单选题: 1.所有资源中最有可能不断优化组合的资源是( D ) A.信息资源 B.自然资源 C.资本资源 D.人力资源 2.从现代企业管理的大视野角度来看,企业的生存和发展都取决于( B )A.效果 B.绩效 C.效率 D.成本 3.绩效管理的基本功能在于( C ) A.提取有关人与工作适应关系的信息,根据信息进行准确的决策和合理的调整B.提取有关人与人适应关系的信息,根据信息进行准确的决策和合理的调整C.提取有关人与环境适应关系的信息,根据信息进行准确的决策和合理的调整D.监督、管理员工,以提高组织生产效率 4.现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别在于( C ) A.前者忽视绩效沟通,后者注重绩效沟通 B.后者忽视绩效沟通,前者注重绩效沟通 C.前者关键在于改进人和工作的分配关系,提高工作绩效,后者只是确认事实,决定惩罚 D.后者关键在于改进人和工作的分配关系,提高工作绩效,前者只是确认事实,决定惩罚 5.绩效管理的根本目的在于( A ) A.公司与个人全面绩效提升 B.提高组织效率 C.降低组织运营成本 D.激发员工积极性 6.绩效管理在企业的人力资源管理中占据( D )地位 A.首要 B.中心 C.领导 D.核心 7.人力资源管理系统以( C )为核心 A.招聘计划 B.人员配置 C.绩效管理 D.职位评估 8.绩效管理的基础是( B ) A.关键指标 B.职位说明书 C.职位资格 D.职位评估 9.传达公司目标与期望的关键通道是( A ) A.沟通 B.会议 C.报告 D.文件 二、多选题: 1.完备的绩效管理系统建立与实施非常有挑战性主要体现在( ABCD )A.在所有人力资源开发与管理工作中,绩效管理面临的冲突最多 B.要搞好绩效管理,需要人力资源管理和其他管理模块的配合 C.绩效管理的建立与实施要求相关领导者的绩效管理思维有高度和宽度

第四章绩效管理案例分析题与答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么? 1.该部门在考评中存在的问题有: (1)考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。(2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。 (3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。 (4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。 (6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。 2.产生问题的原因是: (1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。(2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答: 1.表格设计中考虑行为发生频率。

《绩效管理》部分习题参考答案

李浩《绩效管理》部分习题参考答案 第1章绩效与绩效管理 1.绩效的含义是什么?它受什么因素的影响? 答:目前对绩效的界定主要有三种典型观点:一种观点认为绩效是结果,另外一种观点认为绩效是行为,还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体:此外,除了这三种观点以外,还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。 影响因素:工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励(物质和精神)、公司考核体系的影响、工作环境 2.讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。 答: 结果观:实际应用中,将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法,而对绩效结果的不同界定,也可以体现出不同类型或水平的要求。但是,如果结果产生的过程我们无法控制和评定,那么由行为最终形成的结果还能可靠吗?如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响,那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗?再者,过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视,从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助,员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。 行为观:社会心理学的学者将行为角色定义为,一个人的行为与他人的行为发生适当关联时,能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求,而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此,可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为,从

而获得竞争优势。 综合观:绩效不仅取决于做事的结果,还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的内涵,绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果,它包含质和量两方面,可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应,最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲,将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的,它不仅能更好地解释实际现象,而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受,这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。 3.如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带,大家都认为有必要,但都不愿意使用它”? 答:涉及绩效考核的困难,例如,担心考核难执行,担心考核使人际关系恶化,担心考核成本大,担心考核适得其反等等原因。 4.绩效考核与绩效管理是一回事吗?有什么区别与联系? 答: 区别:目的不同、对象不同、内容不同、周期不同、人性观不同、侧重点不同、参与方式不同。 联系:绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性,从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此,绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节,也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然,绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身,在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此,二者是相互依存、相辅相成的关系。 5.试讨论绩效管理在组织中的战略地位。 答:其一,绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合

绩效管理作业

1?检验同一测试内部的一致性程度的信度是指: A.分半信度 B.再测信度 C.复本信度 D.同质性信度 2?采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同等级水平的评价尺度是: A.等级式评价尺度 B.数量式评价尺度 C.量词式评价尺度 D.定义式评价尺度 3?路径一一目标理论的提出者是: A.保罗?赫西和肯?布兰查德 B.亨廷顿 C.罗伯特?豪斯 D.斯乔贝克 4?期望理论的提出者是美国学者: A.泰勒 B.弗鲁姆 C.马斯洛 D.斯金纳 5 ?适用于企业职能管理类人员的工资制是: A.以技术为基础的薪酬制度 B.市场定价法 C.工作评价法 D.以能力为基础的薪酬制度 6.第6题 员工绩效的优劣并不取决于单一因素,而是受制于主客观因素,这体现了绩效的那一特性: A.多维性 B.动态性 C.多因性 D.多元性 7.第7题 将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列,从而得出评价结论的方法是: A.配对比较法 B.排序法 C.人物比较法 D.强制分配法 8.第8题 绩效薪酬的提出者是:

A.泰勒 B.弗鲁姆 C.马斯洛 D.斯金纳 9.第9题 目标管理的的理论基础是: A.X理论Y理论 B.需要层次理论 C.双因素理论 D.公平理论 10.第10题 使用具有量的意义的数字表示不同等级水平的评价尺度是: A.量词式评价尺度 B.定义式评价尺度 C.数量式评价尺度 D.等级式评价尺度 11.第11题 管理者提出明确的指示,下属不参与决策的领导风格是: A.指示型领导 B.支持型领导 C.参与型领导 D.成就指向型领导 12.第12题 需要从多个维度或方面去分析和评价绩效,这体现了绩效的那一特性: A.动态性 B.多因性 C.多主体性 D.多维性 13.第13题 将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象意义进行对比。这属于哪一种评价方法: A.排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法 14.第23题 适用于生产性工人的工资制是: A.以技术为基础的薪酬制度 B.市场定价法

《绩效管理》在线作业1

一、单选题(共 20 道试题,共 100 分。) V 1. 下列不属于绩效诊断的内容是()。 A. 企业绩效管理制度以及管理体系的诊断 B. 对企业组织的诊断 C. 对收集信息与资料积累方面的诊断 D. 对考评者与被考评者的全面全过程的诊断 2. 在使用关键事件法时,() A. 考评者要记录并观察员工工作中的关键事件 B. 关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料 C. 考评的内容是员工的短期表现 D. 用来加以区分工作行为的重要程度 3. 当我们进行岗位评价的时候,可以使用岗位排列法,岗位排列法有分为两类,即() A. 定限排列法和成对排列法 B. 逐一排列法和关键岗位排列法 C. 相对排列法和绝对排列法 D. 级别排列法和业绩排列法 4. 绩效标准要尽可能的具体,或是行为化,选择你认为最适合的作为订单处理员的一条绩效标准() A. 能够并且愿意处理客户的订单 B. 能够并且愿意处理客户的订单,并获得客户的认可 C. 所有客户订单必须在4小时内处理,且保证客户满意度 D. 所有客户订单必须在4小时内处理,且正确率98% 5. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估,而()说法不符合标准所需遵循的要求 A. 绩效标准是公开的 B. 绩效标准是可以衡量的 C. 绩效标准时要广泛使用于不同时期的 D. 绩效标准是现实的 6. 以下是绩效考核表中的内容,这是采用()的评价方法。该员工在公共场合发脾气吗?是否该员工有无偏好?是否 A. 行为锚定等级评价法 B. 核对表格法 C. 强制选择评价法 D. 关键事件评价法 7. 绩效面谈的质量和效果主要取决于()。 A. 考评双方的心理狀态 B. 是否成立了员工绩效评审委员会 C. 考评双方对绩效管理制度的理解 D. 考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是,在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销傳人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則,用英文单词得缩写:S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(rea I i st i c)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化,规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如:要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不茏统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,滅少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点: 1、增加了员工得压力,使员工不满于公司得绩效考核管理规定,而絆职,流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标,城少了与市场部,产品开发部得联系,不再有市场一线人员与市

18秋东财《绩效管理B》在线作业一二三答案

东财《绩效管理B》在线作业一 下列对于行为的描述,准确的是()。 A.她问谁掉了钱包 B.该学生有由于自负而在考试中失利 C.他对人热情 D.他的工作是无效率的 正确答案:A 在设定关键绩效指标时,()不适合用来解决工作产出项目过多的问题。 A.比较产出结果对组织的贡献率 B.删除与工作目标不符合的产出项目 C.合并同类项,将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 D.设置更为全面的指标体系 正确答案:D 在确定了团队或个体的工作产出,得到绩效考评指标之后,应当运用()提取KPI。 A.SMART法 B.关键事件法 C.目标管理法 D.平衡计分卡 正确答案:B KPI的设计原则不包括()。 A.敏感性 B.平衡性 C.可控性 D.全面性 正确答案:D 强制分布法能够最大程度上的避免考核过程中可能出现的()。 A.趋中效应 B.对比效应 C.首因效应 D.晕轮效应 正确答案:A

确定团队成员个人绩效考核维度的方法是()。 A.团队绩效目标 B.业绩金字塔 C.角色-业绩矩阵 D.工作职责表 正确答案:C 下列对于员工行为的描述,准确的是()。 A.该工程师能够处理任何突发事件 B.她在公共场合看起来很邋遢 C.他穿着油渍的裤子 D.他是一个诚实的人 正确答案:C 将关键事件和等级评价有效地结合在一起的考评方法是()。 A.成绩记录法 B.加权选择量表法 C.行为锚定等级评价法 D.行为观察法 正确答案:C 一个测验对处于特定情境中的个体行为进行预测的有效性,这被叫作()。 A.内容效度 B.预测效度 C.构想效度 D.结构效度 正确答案:B 内部流程指标不包括()。 A.评价企业生产经营绩效的指标 B.评价客户服务满意的成本指标 C.评价企业创新能力的指标 D.评价企业售后服务绩效的指标

绩效管理-第一次作业

《绩效管理》阶段作业(一) 1.简述绩效管理在人力资源管理中的地位和作用。 答:绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,它对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。 其一、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。 其二,绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。 其三,绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经

营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 2.简述如何实现绩效管理沟通。 答:1、营造良好气氛,沟通态度要坦诚,给员工以信任感和安全感; 2、沟通应具体,尽量获得具体信息; 3、要让员工知道自己的想法和需要; 4、不能仅仅看到问题,更要看到成绩(会批评、会表扬); 5、注意聆听; 6、运用一定的沟通技巧(如恰当的沟通反馈、恰当运用肢体语言、丰富问题提问方式等); 7、沟通要及时; 8、沟通应具有建设性。 3.简述职位评估的方法。 答:职位评估(Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评)是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然,它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映的只是相对价值,而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的)。

绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)

绩效管理——案例分析(含目录、案例、答案) (本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成,如有不妥之处,敬请指出。未经作者许可,任何人不得擅自传播或用于商业用途) 目录: 案例1:新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2:某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3:硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4:通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5:某公司客户经理的360度考评结果如图: (6) 案例6:有一家家电销售公司, (7) 案例7:今年,A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8:小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9:李某是某公司生产部门主管, (9) 案例10:某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11:A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12:某著名的跨国公司,在世界66个国家 (10) 案例13:富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14:公司是一家大型商场, (11) 案例15:北方公司 (12) 案例16:某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17:某公司年底考评工作 (14) 案例18:A公司已有20年的历史, (15) 案例19:某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20:某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21:慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22:当项目经理老郭 (17) 案例23:光华公司总经理认为, (17) 案例24:石头公司的绩效考核: (18) 案例25:某国有企业的绩效误区: (18) 案例26:如此面谈 (19) 案例27:天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28:赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29:A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30:企业是一家房地产公司 (20) 案例31:某企业是一家中型企业,下设人事部 (20) 案例32:一家生产型公司,在过去 (21) 案例33:天宏公司,干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34:客户服务经理吴静 (22) 案例35:王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36:Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37:某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38:A公司,成立于五十年代初。 (25)

(完整版)《绩效管理》付维宁主编部分课后题答案

内涵:绩效管理是组织期望的为实现目标而展现在不同层面的经过评价的工作行为、方式及结果,他反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。 性质:多因性----绩效优劣由组织内外部多种因素决定 多维性----绩效需要从多个维度或方面去分析和评价 动态性----绩效会随着时间推移而变化 2.影响绩效因素有哪些? 技能---员工工作技巧与能力水平 激励---通过提高员工积极性来发挥作用 环境---组织内、外部环境因素 机会---机会能促进组织创新与变革 4.什么是绩效管理?他的特点? 绩效管理:为了达到组织目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 特点:⑴绩效管理以组织战略为向导,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程 ⑵绩效管理是提高工作绩效的有力工具 ⑶绩效管理是促进员工能力开发的重要手段 ⑷绩效管理是一个持续过程,是一个包括若干环节的完整系统 5.绩效管理对组织、管理者、员工各有什么作用? 组织:⑴强化完成工作的动力,提高员工胜任能力 ⑵增加管理者对下属的了解,使管理活动更加公平和适宜 ⑶使组织目标更清楚,工作内容更易界定 ⑷便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工 ⑸使组织变革更易推动 管理者:⑴组织目标的传达 ⑵组织目标的分解 ⑶传达对员工工作期望及工作衡量标准 ⑷了解工作计划、执行情况、员工状况等 ⑸及时发现问题并纠正绩效偏差 员工:(1)明确自己绩效责任与目标 (2)参与目标、计划制定 (3)寻求上司支持及所需资源 (4)及时获取评价、指导、认同 (5)获取解释机会 6.绩效管理与绩效评价联系和区别? 联系:绩效管理是在绩效评价基础上产生的,是绩效评价的拓展。 区别:(1)绩效管理是一个动态循环系统;绩效评价是绩效管理系统的一个局部。 (2)绩效管理是一个完整过程;绩效评价从属于绩效管理过程。 (3)绩效管理能前瞻性发现问题并规划未来;绩效评价主要回顾过去,未来考虑较少。 (4)绩效管理借助计划、引导、监管、控制等一系列管理手段;绩效评价对绩效进行监督。 (5)绩效管理过程中,管理者扮演指导者;绩效评价过程中,管理者扮演评判者。 (6)绩效管理注重过程和结果;绩效评价注重结果。 (7)绩效管理关注当前和未来绩效;绩效评价是对过去绩效总结。 (8)绩效管理注重组织和员工绩效提高;绩效评价关注评价结果。 环节:绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈。 有效整合:应重视每个环节,绩效管理过程是一个连续不断的循环过程,一个绩效管理循环过程的结束,是另一个绩效管理循环过程的开始。应在本轮绩效管理的基础上进行总结,制定下一轮绩效管理工作计划,使得绩效管理能持续进行下去,达到组织绩效再上一个台阶的目的。 6.影响绩效管理系统的因素? 环境因素:外部环境(政治、经济、社会、技术); 内部环境(组织战略、组织文化、组织架构、业务流程、全面预算)

绩效管理作业doc-《绩效管理》课程平时作业一

《绩效管理》课程平时作业一 学号姓名班级得分 一、名词解释 1.绩效 2.绩效管理 3.绩效计划 4.绩效目标 二、单项选择题 1.绩效的含义“完成了工作任务”适应的对象是() A体力工作者B高层管理者C基层员工D知识工作者 2.激励的理论基础是() A双因素理论BX理论CY理论D需求理论 3.()是人力资源管理系统的中枢和关键。 A绩效管理B人员招聘与选拔C人力资源战略与规划D职位评估4.绩效管理的基础是() A薪酬体系B培训开发C绩效评估D工作分析 5.绩效管理过程的起点是() A绩效评估B绩效计划C绩效反馈D绩效改进 6.绩效计划工作的最终责任人是() A人力资源管理专业人员B员工C企业首席执行官D直线管理者7.(),创立的目的是刺激创造力、新思维或采取新方法。A常规目标B个人发展目标C创新目标D问题解决目标8.强化员工的长期发展的绩效结果的目标是() A常规目标B个人发展目标C创新目标D问题解决目标 三、多项选择题 1.绩效的性质是() A多因性B系统性C多维性D动态性E静态性 2.影响绩效评估质量的内部、外部因素有() A组织架构B激励C技能D环境E机会 3.绩效状况的外部制约因素是() A激励B技能C企业文化D环境E机会 4.建立绩效导向的企业文化,必须做好() A观念的培养B完善制度保障C完善技术工具D精确绩效评估关键指标E确保各级人员的落实能力 5.绩效计划的实现必须准备好相应的信息,这些信息包括() A关于组织的信息B关于团队的信息C关于个人的信息D关于环境的信息E关于行业的信息 6.SMART标准包括() A具体的B可衡量的C可达到的D现实的E基于时间的 7.员工参与目标设定方法的特点是() A单向过程B双向过程C目标由组织的最高管理者设定D上下级互动参与E目标是评估与激励下属 8.新员工试用期的目标设定原则是() A能力评估B可测量C宽松D具体明确E持续不断的工作反馈 四、判断并改错 1.绩效等同于行为。() 2.对个别人的激励,只有在不影响群体积极性的前提下,其效果才是积极有效的。()

(现场管理)第四章绩效管理作业

(现场管理)第四章绩效 管理作业

(1)、确定考评指标、考评折合被考评者; (2)、确定考评的方式和方法; (3)、确定考评时间; (4)、进行考评; (5)、计算考评成绩; (6)绩效面谈于申诉; (7)、制定绩效改进计划。 4)、考评方式与方法设计。主要包括: (1)、考评方式与方法:在绩效考评中,一是根据指标类别不同可以采用考核与评议,二是根据考评者和被考评者的关系可以采用上级考评和360度考评。 (2)、关键绩效指标(KPI)与岗位职责指标(PRI)考评。企业的关键绩效指标是通过整体核算的形式金乡的,有相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况,比照年初制定的目标和考评标准,得出这一指标的考评成绩,并赋予相应的分数。部门于班组关键绩效指标(KPI)与岗位职责指标(PRI)的制定可以按照两种方式进行:一是,即有夏季提出考评指标以及考评标准,报上级审批;二是直接由上级指定指标。在靠平时,上机考凭着根据指标完成情况进行考评打分。 (3)、岗位胜任特征(PCI)考评。对员工PCI考评具体可分为以下几个步骤:一是,测评员工目前的胜任特征水平,绘制员工胜任特征水平线;二是,考察员工与其所在岗位的匹配程度。 (4)、否决指标(NNI)考评。企业的NNI考评是有绩效管理委员会通过否决考评来劲想的,根据相关部门提供的NNI的一场数据,绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人。 5)绩效考评工具设计。考评工具一般采用绩效合同和绩效考评表格进行。绩效合同是考评的依据,其内容一般包括工作目的的描述、员工认可的工作目标机器衡量标准等。绩效考评表个是考评阶段用到的工具,其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。 4、简述绩效管理系统基础理论——关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。 1)、目标管理理论的内容和特点: 答:目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形式和社会需求,制定出一定时期内组织所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标,分别制定目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。其特点是: (1)、以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提,并把重点放在目标的实现上,而不是行动的本身; (2)、强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现,总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的,强调目标的整体性和一致性; (3)、重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式,也是一种把个人的需求与组织目标相结合起来的管理模式。 2)关键绩效指标(KPI)理论的内容和特点: 答:关键绩效指标(KPI)的的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,其“关键”两字的含义既是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。关键绩效指标定义和衡量企业目标的过程,就是关键绩效指标产生的过程。 关键绩效指标(KPI)的主要特点是: (1)、关键绩效指标的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上;

绩效管理案例分析

案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;员工的销售业绩连续下降,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高下,员工的士气也不高。王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里? (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处,并解决企业目前存在的很多问题: 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么,帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈,了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中,为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因,减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习,学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化,迅速调整并反映

绩效管理离线作业_答案

浙江大学远程教育学院 《绩效管理》课程作业答案 第一章 一、名词解释 1.绩效考核:指考评主体对照工作目标或者绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理:指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 二、问答题 1.答:绩效管理与绩效考核的关系如下: 绩效管理不但是一个完整的系统,是一个过程,注重过程管理,具有前瞻性,而且有完善的计划、监督和控制的手段和方法,注重能力的培养,注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。 与此相对应的,绩效考核是绩效管理系统中的一部分,一个阶段性的总结,是回顾过去一个阶段的成果。它是提取绩效信息的手段,注重成绩的大小,经理与员工站到对立两面距离远,甚至有紧张的气氛和关系。 2.答:绩效管理的必要性和重要性体现如下: ①绩效评价的不足和绩效管理的有效性; ②可以促进质量管理; ③有助于适应组织结构调整和变化; ④有效避免冲突; ⑤节约管理者的时间成本; ⑥促进员工的发展。

3.答:(1)影响绩效管理实施的因素有: 观念的问题、人力资源经理的尴尬地位、人力资源经理的内功修炼不够、高层领导支持乏力、各级管理者对绩效有抵触情绪。 (2)解决的途径分别是: 全员绩效意识和绩效管理责任;提高其权限,人事外包;提高专业性和理论素养;高层站到前台,而不是听汇报,做指示;宣传渗透绩效管理观念。 三、案例分析题 具体见课程内容以及课件。 第二章 一、名词解释 1.绩效计划:是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程,它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 二、问答题 1.答:实施绩效管理体系的步骤如下: (1)准备工作:明确了解组织结构及部门工作使命,并对绩效合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。 (2)推广工作——必备要素:人员、组织和信息。 2.答:绩效管理的流程如下: 绩效管理流程是一个循环过程:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 3.答:绩效考核结果应用如下: (1)绩效诊断与分析;(2)组建绩效改进部门;(3)选择绩效改进的工具;

《绩效管理》在线作业

1.第3题 检验同一测试内部的一致性程度的信度是指: A.分半信度 B.再测信度 C.复本信度 D.同质性信度 您的答案:D 题目分数:2 此题得分:2.0 2.第4题 将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列,从而得出评价结论的方法是: A.配对比较法 B.排序法 C.人物比较法 D.强制分配法 您的答案:B 题目分数:2 此题得分:2.0 3.第5题 使用具有量的意义的数字表示不同等级水平的评价尺度是: A.量词式评价尺度 B.定义式评价尺度 C.数量式评价尺度 D.等级式评价尺度 您的答案:C 题目分数:2 此题得分:2.0 4.第7题 将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象意义进行对比。这属于哪一种评价方法: A.排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法 您的答案:B 题目分数:2 此题得分:2.0

5.第9题 需要从多个维度或方面去分析和评价绩效,这体现了绩效的那一特性: A.动态性 B.多因性 C.多主体性 D.多维性 您的答案:D 题目分数:2 此题得分:2.0 6.第11题 一名员工刚刚进入某一部门之初热情高涨,一下子达到了很好的业绩,给上级留下了很深刻的印象。容易产生: A.评价者首因效应 B.评价者逻辑效应 C.评价者晕轮效应 D.评价者近因效应 您的答案:A 题目分数:2 此题得分:2.0 7.第13题 领导对下属很友善,而且更多地考虑下属的要求,关怀下属的领导风格是: A.参与型领导 B.成就指向型领导 C.支持型领导 D.指示型领导 您的答案:C 题目分数:2 此题得分:2.0 8.第16题 采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同等级水平的评价尺度是: A.等级式评价尺度 B.数量式评价尺度 C.量词式评价尺度 D.定义式评价尺度 您的答案:C 题目分数:2 此题得分:2.0 9.第17题 适用于生产性工人的工资制是:

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 、 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛围得企业。但就是,在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI绩效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原则,用英文单词得缩写:S 代表具体(specific),M代表可度量(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(realistic)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经验以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销售部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易量化。进而使销售人员得考核指标非常细化与量化,规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天得具体工作内容例如:要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不笼统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度量,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销售部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点:

李浩《绩效管理》部分习题参考答案

李浩《绩效管理》部分习题参考答案第1章绩效与绩效管理 1.绩效的含义是什么它受什么因素的影响 答:目前对绩效的界定主要有三种典型观点:一种观点认为绩效是结果,另外一种观点认为绩效是行为,还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体:此外,除了这三种观点以外,还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。 影响因素:工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励(物质和精神)、公司考核体系的影响、工作环境 2.讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。 答: 结果观:实际应用中,将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法,而对绩效结果的不同界定,也可以体现出不同类型或水平的要求。但是,如果结果产生的过程我们无法控制和评定,那么由行为最终形成的结果还能可靠吗如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响,那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗再者,过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视,从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助,员工的行为也会

受到误导而出现短期化的倾向。 行为观:社会心理学的学者将行为角色定义为,一个人的行为与他人的行为发生适当关联时,能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求,而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此,可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为,从而获得竞争优势。 综合观:绩效不仅取决于做事的结果,还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的内涵,绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果,它包含质和量两方面,可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应,最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲,将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的,它不仅能更好地解释实际现象,而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受,这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。 3.如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带,大家都认为有必要,但都不愿意使用它” 答:涉及绩效考核的困难,例如,担心考核难执行,担心考核使人际关系恶化,担心考核成本大,担心考核适得其反等等原因。 4.绩效考核与绩效管理是一回事吗有什么区别与联系 答: 区别:目的不同、对象不同?、内容不同、周期不同、人性观不同、

第四章绩效管理案例分析题(精)

第四章绩效管理案例分析题 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时, 20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1该部门在考评中存在哪些问题?(2产生问题的原因是什么? 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1能有效地保证票款的收取;(2微笑服务,礼貌用语;(3注意仪表,形象良好;(4熟悉相关线路的中转情况;(5熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 三、某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制分布式的末位淘汰法。到年底,根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级。如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰。培训期间只领基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好。把谁评为E 档都不合适。去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此,小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?(08.11请回答下列问题:请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核?为什么

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