生产计划制定流程

第二章-PP02_生产计划制定流程

1.流程说明

在此流程中，营业处定单处理人员将销售定单输入系统；产销部计划人员将PSI办货计划或根据服务部门填写的手工领料单将预留输入系统；运行MRP后，计划人员审核MRP清单，针对系统提示的不同的例外信息，采取相应的处理措施：如果出现与主数据相关的错误信息，应及时通知产销部主数据维护人员检查并修改主数据；如果出现与订单相关的警告信息，应协调销售与采购部解决相关问题。确认MRP结果无误后，计划人员将计划定单转换为采购申请或生产定单，并将生产定单和领料单打印发给生产部，将发料单打印发给仓库。实际作业的操作要点为：

?M RP自动设定在每天凌晨0：00，中午12：00及每周日运行.

?计划人员每日早上先审核属于自己控管的MRP报告和生产计划单，发现问题即时处理，然后集中转计

划订单成生产订单。

?生产订单在释放之前要逐项审核，发现错误及时更正。

?由于钢板可能部分需在厂内裁剪，所以在审核MRP结果时，需区分是进行采购还是厂内裁剪。

?如果有特殊个案照会，需查看库存状况，如果此时独立需求不能满足，就要增加当月独立需求，使能

满足大案需求。

?查看相关工作中心的生产负荷，及时调整或联系委外加工，使生产排程均匀化。

?确保每笔生产订单和请采购单确实准确。

?在MRP运行后四个工作小时内，处理完所有采购申请和生产订单。

2.流程图

3.系统操作

3.1.操作范例1

运行MRP:每天运行

系统菜单及交易代码

后勤-生产-物料需求计划-计划-总计划--联机

交易代码：MD01

3.1.2 系统屏幕及栏位解释

栏位名称 栏位说明

资料范例 计划范围 定义MRP 运行的范围，可以是工厂或库位等 此栏位不使用 工厂 指定MRP 运行的工厂 FW00 处理代码

定义MRP 的运行类型：

NETCH: 净改变计划,只考虑发生净改变的物料. NETPL: 计划范围内的净改变，只考虑计划区间内 的净改变.

NEUPL:重生成计划，工厂内所有做MRP 计划的物料都考虑在内.

NETCH

创建采购申请 创建采购申请 定义MRP 运行的结果：

1-生成采购申请

2-在计划区间内生成采购申请，区间外生成计划定单

3

3-生成计划定单

计划行定义是否在计划协议中创建计划行：

3

1-不创建计划行

2-只在开区间内创建计划行

3-在计划区间内创建划行

1 创建MRP清单控制是否创建MRP清单：

1-创建MRP清单，对所有运行MRP的物料创建MRP清单

2-依据例外信息，决定是否创建MRP清单.

3-不创建MRP清单

3 计划模式定义获取建议的处理方式：

1-适应计划数据, 依据计划数据调整未确认的获取建议

2-重扩展BOM和工艺路线

3-删除并重新创建计划数据, 删除未确认的获取建议并重新

创建

调度定义计划定单的调度方式：

1

1-用基本日期为计划订单做调度.

2-通过前置时间计划和能力计划调度计划定单.

计划日期MRP运行的日期默认为当天并行处理定义是否并行运行MRP 置空

显示物料清单定义MRP运行决束后是否显示物料清单置空

按键进入下一个画面。

此屏幕提示检查输入的参数按键开始运行MRP。

此屏幕显示MRP运行的统计结果

操作范例2

审核MRP清单

系统菜单及交易代码

后勤-生产-物料需求计划-评估-MRP 清单

交易代码：MDO5

系统屏幕及栏位解释

栏位名称栏位说明资料范例

单独/集中读

对单个物料还是对多个物料显示MRP清单

取

物料新物料号（单独读取）100183

工厂物料所在工厂FW00

用过滤器过滤某段时间内的MRP清单置空按键进入单独读取MRP清单画面

栏位名称栏位说明资料范例

日期MRP元素的需求或供给日期

MRP元素MRP 元素的缩写CustSt:客户库存MRP 元素数据指明MRP元素的号码或溯源需求的物料号等

再计划日期系统建议的再计划日期

例外信息指明例外信息的号码，计划人员要依据系统提示的例外信息号码，对定单做相应的调整06：过去的开始日期

收货需求数量显示定单的数量

可用量考虑库存、计划定单、采购申请或定单、生产定单等在内的

可用数量

将光标至于一个MRP元素，点击眼镜图标，可显示该MRP元素。

将光标至于一个MRP元素，点击画笔图标，可修改该MRP元素。

将光标至于一个MRP元素，点击需求追溯图标，可追溯该MRP元素的来源。

将光标至于一个MRP元素，点击定单报表图标，可显示该MRP元素引起的相关需求。例外信息与处理

双击MRP清单中例外信息栏的例外信息号码，屏幕下方会提示例外信息的内容

不同例外信息的含义与处理方法如下表：

例外

信息组例外

信息

号

例外信息描述例外信息含义处理办法

69 可能的递归

BOM组件

BOM 组件中含有父阶物

料

通知主数据维护人员检查BOM

1 2 新, 和过去的

未清日期

新生成的定单，其打开

日期落在过去

尽快转换定单

05 过去的未清日

期

定单的打开日期落在过

去

尽快转换定单

2 03 新, 和过去的

开始日期

新生成的定单，其开始

日期落在过去

考察实际生产状况，看能否满足需

求，如果可以满足需求可修改开始日

期，如果无法满足需求，须与订单处

理人员协调可否将订单延期

集中读取MRP 清单

在MRP清单：初始屏幕中选择集中读取，进入集中读取MRP清单屏幕

栏位名称栏位说明资料范例

工厂MRP 运行的工厂FW00

选择MRP控制者: 按MRP控制者选择MRP清单

产品组：按产品组选择MRP清单

供应商：按供应商选择MRP清单

MRP控制者:F03

限制选择日期：按日期选择MRP清单

例外组：按不同的例外信息组选择MRP清单

处理标识：根据MRP清单的处理状态选择MRP清单

物料数据：根据物料类型, 获取类型等物料数据选择MRP清

单可将几个限制选择条件组合起来

确定MRP清单的选择范围后，按键进入下一屏幕

栏位名称栏位说明资料范例

light 根据日供应, 例外信息等定义的指示标示, 可单击定义交通

信息灯标签进行定义

物料物料清单的头物料，双击物料号可进入相应的物料清单

CI 处理标示，单级处理标示图标，可将MRP清单的处理状态转

换为已处理或未处理

码定义MRP运行的计算顺序：先计算低层码为0物料，后计算

低层码为1的物料

双击物料栏的物料号，进入相应的物料清单：

相关栏位含义与单独读取MRP清单的解释相同

确认计划定单

确认的内容包括：定单的开始、结束时间、可用日期、定单数量、组件可用性、定单配置信息将光标至于计划定单，点击画笔图标，进入修改计划定单屏幕

栏位名称栏位说明资料范例

组件ATP 点击该标签，系统对组件做可用性检查

配置点击该标签，系统显示定单的配置信息

定单完成定单完成的基本日期

开始定单开始的基本日期

计划转换期可以开始转换定单的日期

收货用时收获入库需用的时间

可用计划收货完成的日期

确定的在此将计划定单标示为已确定

审核完相关数据后，把计划定单标示为确认，点击存盘；回到MRP清单画面，按F9标示位已审核，再点击审核下一物料

查看库存/需求清单

交易代码及系统菜单

交易代码：MD04

系统菜单：后勤-生产-物料需求计划-评估---库存/ 需求清单

系统屏幕及栏位解释

栏位名称栏位说明资料范例

物料需查看库存/需求状况的物料号码

工厂物料所在工厂

按进入下一屏幕

此屏幕栏位含义与MRP清单相同。

库存需/求清单与MRP清单的区别：库存需求清单是动态的，可按F6刷新为最新的库存需求状态; MRP 清单不是动态，总是反映上一次MRP运行的结果。

转换计划定单

集中转换为生产定单

交易代码及系统菜单

交易代码：CO41 系统菜单：后勤-生产-物料需求计划-计划订单-转换到生产订单--集中转换

系统屏幕及栏位解释

栏位名称栏位说明资料范例

工厂

生产调度员确认的计划单只对工厂FWOO 下达生产订单，故输入FW00

可按生产调度员选择MRP清单，对可配置物料选：Z11 在此打标示，只选择转换确认的计划定单

定单类型在此指明将计划定单转化为何种生产定单类型

使用的生产定单类型有：

ZP01:标准的生产定单, 常规物料使用此定单类型

ZP02:可配置物料的生产定单类型，对可配置物料使用此定

单类型；

点击右上角的执行图标，进入集中转换计划定单的屏幕

栏位名称栏位说明资料范例计划未清开始转换定单的日期

开始/完成定单开始/完成日期

物料定单头的物料号

计划定单需转换的计划定单号

选中一个或多个计划定单行，点击屏幕左下方的转换标签，系统将计划定单转换为生产定单

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；

3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。

某机械厂年度生产计划的编制

目录 1 课程设计任务书 (1) 1.1 设计题目 (1) 1.2 设计任务 (1) 1.3 设计要求 (1) 1.4 设计具体内容 (1) 1.5 原始数据 (1) 2 综合生产计划的编制 (4) 2.1 综合生产计划概述 (4) 2.2某机械厂2018年度策略分析 (4) 2.3 综合生产计划的决策 (8) 2.4 综合生产计划的编制 (8) 3 设备组生产能力的测定 (12) 3.1 生产能力概述 (12) 3.2 生产能力测定(计算)分析 (12) 4 主生产计划的编制 (14) 4.1 主生产计划概述 (14) 4.2 主生产计划编制分析 (14) 5 十张订单在单台机器作业排序 (18) 5.1 作业排序概述 (18) 5.2 作业排序规则 (18) 5.3 十张订单作业分析 (18)

1 课程设计任务书 1.1 设计题目 某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制 1.2 设计任务 1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)； 2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。 1.3 设计要求 根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。 1.4 设计具体内容 1、编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案； 2、计算设备组的生产能力； 3、编制主生产计划； 4、计算1-12月每周的现有库存； 5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。 1.5 原始数据 1、该公司主要产品主流型机械的有关资料： ⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。 ⑵该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台。 2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料： ⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。 ⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。 ⑶每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。 3、其他相关数据 ⑴有关于成本的数据见表3。

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

生产部工作流程教学文稿

第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。

4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。

如何制定生产计划

如何制定生产计划 一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二．生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

如何制定生产计划

如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生産计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策

生产计划编制办法

生产计划编制办法 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

中钞特种防伪公司-生产计划编制办法【最新资料，WORD文档，可编辑】

生产计划编制办法 第一条为保证公司生产计划编制规范、准确、及时，特制定本办法。 第二条生产技术部为生产计划的编制部门。 第三条生产技术部应定期组织制作一/二部、物资部、设备工程一/二部、质 量部等相关部门核定生产能力。核定的依据是： (一) 总公司生产计划的历史数据； (二) 设备的基本情况、人力资源情况及生产能力； (三) 原料、零部件供应情况，动力、运输能力。 第四条生产技术部应及时与总公司保持联系，尽早获悉总公司拟下达的生产 计划。 第五条生产技术部根据总公司的计划，组织召开生产计划协调会，与制作一/ 二部、物资部、设备工程一/二部、质量部共同协商制定年度生产计划及季度工作计划。 第六条生产技术部制定的年度生产计划与季度生产计划须报公司经理办公会审批。 第七条生产技术部将审批后的年度生产计划和季度生产计划报总公司进行审批，审批通过后以公司文件下发执行。 第八条根据总公司审批通过的年度生产计划和季度生产计划，生产技术部组织相关部门制定月度生产计划。 第九条月度生产计划应包括产量、进度、产品种类、质量、物资种类与数量等。

第十条在月度生产计划中，应明确各制作部门生产计划管理控制要求。如生产计划完成的责任人、生产过程协调人、生产现场管理控制人等。 第十一条月度生产计划制定须考虑： （一）年度生产任务； （二）本季度生产任务； （三）年度累计完成量； （四）生产能力。 第十二条制作一部、制作二部根据月度生产计划、制定排产排班计划，将计划落实到班组和个人。 第十三条制作一部、制作二部是月度生产计划的具体执行部门，部门内部应建立相关的计划管理体系，每天记录与分析生产数据。如出现异常情况，应立即通知生产技术部。 第十四条物资部根据生产计划制定物资需求与采购计划，以保障生产需要。 第十五条设备工程一部、设备工程二部根据生产计划制定设备使用与维修计划，保障生产需要。 第十六条规划财务部根据生产计划，安排有关的资金使用，保障生产需要。 第十七条人力资源部根据生产计划安排员工招聘与培训，保障生产需要。 第十八条月度生产计划一经下发，一般情况不予更改。如出现问题与事故，在不更改计划的前提下，尽量解决。 第十九条月度生产计划在下列情况下，方予更改：

生产计划工作流程

有限公司 生产计划工作流程 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理，有效地运用材料、人力、设备（具），以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，确保公司能够按期、按质、按量有序完成客户订单，从而满足客户需要。特制订本制度。 2 适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4职责权限: 4.1生产部包装、机工车间：负责根据生产部的生产计划安排生产，协调生产进度；监控生产现场；生产进度发生异常、变更时，与生产部进行沟通、调整生产进度。 4.2 质检部：负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各车间生产半成品及成品的终检。

4.3技术部：负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定、分发、监督的管理，及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4生产部：负责根据客户合同要求、库存数据编制《周生产计划》、《物料需求计划》及变更的协调安排，并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。 4.5采购部：根据图纸《BOM单》的物料配比及《物料需求计划》负责生产所需的材料及辅料的采购，确定交货日期并跟催采购物料；供应商物料交货异常时，与生产部进行沟通协调。 4.6销售部：负责与客户有关信息的沟通及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它变更要求，销售部及时将相关信息通知生产部。 4.7 仓库：根据《周生产计划》和图纸中的BOM表进行生产物料点收、备料、发料。负责原料库存的盘点、结存的核对，物料异常信息向生产部反馈。 5 程序内容: 5.2生产计划管理 5.2.2 《排产计划单》的管制：生产部编制《排产计划单管制表》对前置作业及关键控制点进行管制（如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等）。生产部物料员根据《排产计划单》、查找仓库有无库存产品或物料，如无库存产品或物料，按研发部提供的《BOM单》的物料配比，填写《物料需求计划》交采购进行物料采购。

生产计划的编制方法

生产计划的编制步骤 （一）调查研究，收集资料 编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。 1）反映社会需求方面的信息：计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；上期生产计划的完成情况； 2）本企业的经营目标和经营方针：企业长远规划，经济协议；计划期应实现的利润指标； 3）有关的法律条款； 4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息； 5）产品开发进度和生产技术准备能力状况； 6）反映企业实际生产水平的有关信息。 （二）统筹安排，初步提出生产计划指标 应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。（三）综合平衡，确定生产计划指标 把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。 综合平衡的内容主要包括： 1）生产任务与生产能力之间的平衡 2）生产任务与劳动力之间的平衡 3）测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是合适应 4）生产任务与物资供应之间的平衡 5）生产任务与生产技术准备的平衡 6）生产任务与资金占用的平衡 （四）最后确定生产指标 企业的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品产量计划和工业产值计划表。 三、生产管理系统的功能 为了完成上述生产管理任务，生产管理系统必须具备以下基本功能： 1．计划功能

在与经营、营销和财务部门保持连续与沟通的基础上，通过对市场需求的预测，根据客户的要求，编制各种计划，对生产前的各项技术准备工作、劳动力的组织与调度、生产设备的安排等进行组织和协调，以便按质、按量、按品种、按期地生产出产品。 2．分析功能 这里的分析包括两个方面：一是对生产系统本身的经常分析、评价，以便不断改善生产管理系统，提高生产管理水平；二是对生产计划的各个阶段的实施情况、完成情况进行跟踪调查分析，以便进一步挖掘企业的各种潜力。 3．控制功能 在分析、比较所得到的定性、定量的资料和数据的基础上，采取响应的措施，对生产系统及生产的各个环节进行控制，使生产系统完全处于受控状态。 滚动式计划的编制方法 滚动计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来逐期向前推移的方法。 具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细、远粗的办法制定，在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环境的变化等对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。 优点： 1）使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化作出准确估计，所以计划往往不够准确，计划期越长，不准确性越大，而滚动计划相对缩短了计划期，从而提高了计划的准确性和质量。 2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时进行调节，使各期计划基本一致。3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。 预测的定义及分类 定义：预测是指对未来不确定事件的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性表述，是对事物未来发展变化的趋向，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 分类：1. 经济预测：通过对通货膨胀率、货币比率等指标预测未来经济的发展。 2. 技术预测：对未来产品开发方向，以及工厂发展和制造技术发展方向的预测； 3. 需求预测。预测在未来一定时期内对某产品需求的数量。与生产计划直接相关的是需求预测。 长期预测：时间跨度通常为3年或3年以上，用于规划新产品、生产系统的配置等。 中期预测：通常从1个季度到3年，用于制订销售计划和生产计划。

生产计划部工作岗位职责流程

生产计划部工作岗位职责流程生产计划部工作岗位职责流程 一、监督本单位贯彻执行国家有关安全生产和劳动保护的方针、法令和上级指示; 二、负责本单位安全生产技术监督管理，检查分析本单位安全生产情况，预测可能发生的事故，研究解决安全管理中的重要问题，并提出决策性的防范措施; 三、编制本单位年度、季度、月度安全生产工作计划，并负责组织实施; 四、责制定本单位安全生产规章制度，安全生产技术标准，安全技术措施计划，安全生产检查考核条件，安全生产奖惩规定等，会同有关部门组织实施; 五、负责组织定期或不定期安全生产检查，返违章、除隐患、抓整改，监督落实安全防范措施，提高基层管理水平; 六.按照中石化集团《工业动火管理规定》审批工业动火措施，一级动火会同消防部门实施现场监督; 七、负责组织对职工进行安全技术教育，会同有关部门做好新工人的三级安全教育和特种作业人员的培训、考核、发证工作; 八、负责锅炉压力容器和特种设备的安全监督管理，审查下发检验计划并监督实施; 九、负责劳保用品、保健津贴、防暑降温工作的组织领导，按上级规定，审批计划并组织实施，确保及时发放和合理使用;做好工伤认定工作; 十二、负责组织对机动设备的入保、索赔等工作;

十三、负责组织对油田工业、交通、火灾、爆炸等重大事故的调查、分析、统计、上报及处理工作;认真贯彻执行事故处理“四不放过”的原则，对重大责任事故提出处理意见，协助有关部门制定防 止事故的措施，并监督实施; 十四、负责机动设备的管理工作; 十五、完成领导交办的'其它各项工作。 1、根据销售部销售计划和下达的“制造通知单”(订单)及自接 生产订单，拟定年度、月度生产计划并依订单情况作出生产作业计 划和核定订单交货期，下达生产命令，控制生产进度，保证按时交货; 2、负责生产流程的管制、工作调度、人员安排，制、修订各项 产品工序工时标准和劳动定额，计件工资标准; 3、负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩; 4、负责用料管理及异常的追踪、改善; 5、负责质量管理及异常的预防、纠正、改善; 6、负责生产物料采购及进仓管理; 7、负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养，生产设备事故的调查、处理; 8、搞好生产现场管理，推行“5S”; 9、负责安全生产，预防各种危险事故的发生; 10、编制和上报各种生产报表; 11、负责建立生产系统档案管理体系。 1)在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成;

月度采购计划滚动制定审核及下达

月度采购计划滚动制定&审核及下达 范围 物资管理部根据生产计划和仓库的存货报表，并将年初制定的采购预算和各有关部门确认之后，确定月度的采购计划，经过适当的审核后下达采购部执行的过程

控制目标 保证采购计划能够与生产计划和仓库存量相匹配，降低生产中由于供货不足产生的损失；同时保证合理的仓储成本保证采购预算对采购计划的指导作用，对于预算外的采购计划经过适当的审批，保证生产计划的正确性，有效降低不必要的采购成本 降低各部门提出突发采购以及零星采购所增加的采购成本 主要控制点 采购人员根据物料品种确定是否本年已有签约供应商，没有供应商的重新进行选择，已有供应商的确定供应价格采购经理汇总审阅完整的采购计划，不需要修改的且在授权范围内的直接递交财务经理审核是否超预算 对于超过采购经理授权范围的交物流副总裁审批通过后报财务经理审核是否超预算 对于超过预算的采购按照预算外的审批程序进行审核，通过后正式下发执行 特定政策

销售部每月15日提供下月度市场预测和销售计划，必须确保数据的准确，并对市场预测和销售计划可能造成的后果负责 每月20日召开下月生产计划会议 无法出席生产计划会议的部门总经理，应当委派代表出席，但由缺席的总经理对会议的决议负责 生产部应当配合采购部进行供应商产品和外协单位产品的认证工作，生产计划中要充分考虑因此而带来的影响每周召开生产调度会议，协调客户订单和生产计划差别较大时生产过程中出现的物资供应和生产供货问题 由于销售订单与原定计划差异较大，需要对生产计划进行大的调整的时候，由生产执行副总裁和销售副总裁进行协调，召开会议，重新制订排产计划和物料供应计划，使订单要求、生产能力、客户优先级达到最优状态 涉及部门 其他相关部门 财务部 物资管理部 月度采购计划的滚动制定、审核与下达流程说明

企业生产计划管理流程图及工作标准定稿

企业生产计划管理流程图 及工作标准定稿
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
3
审批
审定
开始
4
审批
5
6
审定
制定年度 生分分产解解计为为划
7
审批
8
季月度份计计划划
9 10 11
汇生总产、过分程 析生结统产调束计总度报结
表 报告
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
原汇材总料用采购 料计划
季年度度销销售
计售划计划 月销计售划计划
生产用料 组织计生划产 编制统计
报表
审定
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
（二）企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
制定 C2 程序
共页第页 签发日期
时限
相关资料
一、《公

生产计划编制办法

生产计划编制办法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

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生产计划编制办法 第一条为保证公司生产计划编制规范、准确、及时，特制定本办法。 第二条生产技术部为生产计划的编制部门。 第三条生产技术部应定期组织制作一/二部、物资部、设备工程一/二部、质 量部等相关部门核定生产能力。核定的依据是： (一) 总公司生产计划的历史数据； (二) 设备的基本情况、人力资源情况及生产能力； (三) 原料、零部件供应情况，动力、运输能力。 第四条生产技术部应及时与总公司保持联系，尽早获悉总公司拟下达的生产 计划。 第五条生产技术部根据总公司的计划，组织召开生产计划协调会，与制作一/ 二部、物资部、设备工程一/二部、质量部共同协商制定年度生产计划及季度工作计划。 第六条生产技术部制定的年度生产计划与季度生产计划须报公司经理办公会审批。 第七条生产技术部将审批后的年度生产计划和季度生产计划报总公司进行审批，审批通过后以公司文件下发执行。 第八条根据总公司审批通过的年度生产计划和季度生产计划，生产技术部组织相关部门制定月度生产计划。 第九条月度生产计划应包括产量、进度、产品种类、质量、物资种类与数量等。 第十条在月度生产计划中，应明确各制作部门生产计划管理控制要求。如生产计划完成的责任人、生产过程协调人、生产现场管理控制人等。 第十一条月度生产计划制定须考虑： （一）年度生产任务； （二）本季度生产任务； （三）年度累计完成量；

（四）生产能力。 第十二条制作一部、制作二部根据月度生产计划、制定排产排班计划，将计划落实到班组和个人。 第十三条制作一部、制作二部是月度生产计划的具体执行部门，部门内部应建立相关的计划管理体系，每天记录与分析生产数据。如出现异常情况，应立即通知生产技术部。 第十四条物资部根据生产计划制定物资需求与采购计划，以保障生产需要。 第十五条设备工程一部、设备工程二部根据生产计划制定设备使用与维修计划，保障生产需要。 第十六条规划财务部根据生产计划，安排有关的资金使用，保障生产需要。 第十七条人力资源部根据生产计划安排员工招聘与培训，保障生产需要。 第十八条月度生产计划一经下发，一般情况不予更改。如出现问题与事故，在不更改计划的前提下，尽量解决。 第十九条月度生产计划在下列情况下，方予更改： （一）总公司提出计划更改要求； （二）原材料供应出现重大问题； （三）出现重大生产事故或质量事故。 第二十条如更改生产计划，应由经理办公会审批。 第二十一条生产技术部负责生产计划的实施，为生产提供必要的保障。 第二十二条生产技术部定期对生产进行检查，解决生产过程出现的问题，保障生产计划的完成。 第二十三条生产技术部应于每月定期召开生产协调会，通报、协调、解决生产计划实施过程中的问题。 第二十四条生产技术部有权要求物资部、制作一部、制作二部、设备工程一部、设备工程二部提供有关信息数据。 第二十五条生产技术部应于次月的5日之前提交上月生产计划完成情况总结，报经理办公会，送有关部门。 第二十六条本办法由生产技术部负责解释。

生管部生管的职责和工作流程

生管部生管的职责和工作流程: 按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据订单计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC的工作职责﹕ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什幺原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什幺现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

生产计划制定过程(精)

生产计划制定过程 生产计划制定过程 一、整理盘点数 1 盘点时间：每月20日全公司盘点。 2 下发盘点表 各部门盘点表在thiserver计算机盘点表目录下，生产调度提前一天打印相应盘点表下发。 3 盘点数据录入 各部门盘点后，将盘点数据输入thiserver计算机盘点表目录对应表格中。 4 盘点数据汇总 (1) 将各部门盘点表的内容拷贝到盘点总表中对应的sheet表，按照原有表格形式整理，否则程序将无法读取全部数据。 (2) 在盘点总表中，运行汇总程序将各张sheet盘点结果汇总到一张sheet表中。 5 将盘点结果录入服务器 将盘点表总表数据拷贝到”生产计划制定系统”文件对应sheet表中，将各工程在库sheet 表将盘点结果录入服务器。 二、制定组装计划和单品发货计划 1 通过”生产计划制定系统”文件，在注文sheet表中，将注文调出。 2 根据注文情况、组装能力，和设备加工能力和现有单品在库情况，人工进行估算，制定组装计划。

三、统计组装计划和单品发货不足的部品 1 根据组装计划的结果，在”生产计划制定系统”文件注文sheet表的部品实际生产量进行修改。 2 计算组装计划和单品发货不足的部品。 3 可以用盘点数替代成品库数，重新统计在库不足的部品。 4 每周四下达下周外围、毛刺、热处理、外协，也是重复这个步骤。 四、制定外协成品计划 1，在”判断组装不足部品”的sheet表中，制定外协计划，外协计划中毛坯料计划还用等到加工计划制定之后再制定。 2，外协订单数量按照，组装计划需要数-在库数+下个月生产准备量，计算。下个月生产准备量可以考虑1个月的需求量。 五、制定加工计划 (一) 产能核算

生产计划工作流程图

.
生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划专员
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
.

.
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
企业生产计划管理标准
节点
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织车间及相关单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产副总审核，生产副总应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，产量平衡、品种齐全，符合 客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属生产车间负责人召开季度生产计划会 议，按照季度销售计划要求将年度生产计划 分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
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生产计划编制原则

生产计划编制原则 1、依据年度销售计划制订主生产计划； A、纬龙部年度销售计划应充分评估客户订单、意向订单和一定数量的库存， 经总经理批准后执行； B、主生产计划，就是将年度销售计划具体化，需明确每台车的型号、配置、 交货准确时间等信息，客户的特殊要求需明确备注； C、主生产计划经总经理签字后，分发到各职能部门，销售部、财务部、采购 部、海山生产部、品管部、总经办等部门； 2、依据主生产计划制定物料需求计划（外购件需求计划和结构件需求计划） A、物料需求计划按每季度的生产量为一个批次准备物料（外购件和结构件） B、根据结构件总生产周期为1.5个月，纬龙部装配周期为1.5个月，物料的 备货原则是：结构件生产主材和外购件需提前一个季度备料，例如：3季度的生产车型的材料一次性申请，申请时间为：2月上旬；而计划到料时间为：3月底；以此类推，4季度的生产车型的材料一次性请购，申请时 间为：5月上旬，而计划到料时间为6月底。 C、纬龙部的外购件需求计划和结构件需求计划须经总经理签字后，分发到各 职能部门或共享； 3、A、结合主生产计划和物料需求计划制定装配生产线排程，以客户交期为终点 倒推各工序时间节点；纬龙部需制定标准的装配流程和时间控制节点（推移表） B、编制纬龙部生产进度跟踪表，每周六更新后上报总经理。

4、完善包装规范和发货包装清单； 针对以往发生过错发、漏发的问题，纬龙部应完善发货规范，编制发货包装清单，包装件数等，以便客户准确清点。 5、采购部的外购件采购计划、主材采购计划和海山生产部的结构件生产计划需 与纬龙部主管充分沟通确认签字，应满足纬龙客户的交期。 6、各类计划的直接相关部门应充分沟通、协商，以确保计划的可行性,采购部应在2个工作日内回复纬龙部交货的计划时间。