房地产公司项目开发目标成本管理流程

目标成本管理流程

编制日期

审核日期

审核日期

审批日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

一、目的

提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

二、范围

本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

三、职责

（一） *****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。

（二）*****公司负责贯彻实施。

四、方法与过程控制

（一）目标成本释义

1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

（二）目标成本管理原则

1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

（三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》

（四）目标成本文件制订的步骤及时间要求

1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销、财务等费用，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体

建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在十个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

2、实施方案阶段：实施方案确定后十个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

3、施工图预算阶段：施工图完成后三十个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完工程的经验和“公司责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。

4、各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时上报公司成本合约部，相关数据录入成本管理表格。

（五）目标成本测算表的编制

1、目标成本测算必须应用公司统一测算表格，并体现量价分离的原则。

2、目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。

3、成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4、成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5、产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

6、施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。

7、投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。

8、各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。

（六）《目标成本控制责任书》的编制

1、目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。

2、目标成本控制责任书的制定，应按照《公司责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

3、《目标成本控制责任书》应包含以下内容：①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业费用等的控制。

4、营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

5、《目标成本控制责任书》由成本合约部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目工程部、综合部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。

（七）目标成本的执行

1、在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。

2、《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容。

3、成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月编制《成本信息月报》。

4、如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本合约部提供相关资料，成本合约部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。

5、在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件（表格）。

6、项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。

7、工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

8、项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。

（八）目标成本的修订

1、施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。

2、工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2％），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司成本合约部备案。

附件：目标成本科目分类

目标成本科目分类

成本科目主要包含内容

一土地获得价款

1 政府地价及市政配

套费土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等

2 合作款项补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的

房屋成本和相应税金等

3 红线外市政设施费红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺

设费、接口补偿费

4 拆迁补偿费地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安

置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等

二开发前期准备费

1 勘察设计费

勘测丈量费水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日

照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、施

工放线费、竣工面积丈量费等

规划设计费规化费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案

评审费、效果图设计费、总体规划设计费。

设计费：施工图设计费、修改设计费、环境景观设

计费等。

其他：可行性研究费、制图、晒图费、样品制作费

等

建筑研究用房材料及施工费

2 报建费

报批报建费项目报批报建费：报建时按规定向政府有关部门交

纳的报批费

交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、

散装水泥集资费、墙改基金、路口开设费等、规划

管理费、环境评测费、费新材料基金(或墙改专项基

金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆

迁管理费、招投标管理费等

增容费水、电、煤气增容费

3 三通一平费

临时道路施工用的临时道路设计、建造费用

临时用电施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺设、改

造、迁移、临时变压器安装及拆除费用临时用水施工用临时给排水设施设计、建造、管线铺设、改

造、迁移等费用

场地平整基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费

用

4 临时设施费

临时围墙围墙、围栏设计、建造、装饰费用

临时办公室租金、建造及装饰费用

临时场地占用费施工用临时占道费、临时借用空地租费

临时围板临时围板的设计、建造、装饰费用

三主体建筑工程费

1 基础造价土石方、桩基、护壁（坡）工程费、桩基咨检测费、

降水

2 结构及粗装修砼框架（含独立柱基和条基等浅基础）、砌体、找

平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴、

散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园砌体（高层建筑

的裙楼有架空层，原则上架空层结构列入裙楼、有

转换层结构并入塔楼）

3 门窗工程单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工

程费用

4 公共部位精装修大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬、栏

杆等精装修费用

5 户内精装修厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用

四主体安装工程费

1 室内水暖气电

室内给排水

给排水自来水、排水

直饮水系统

热水系统

室内采暖地板热、电热膜、分户燃气炉、管道系统、暖气片室内燃气

室内电气工程楼栋及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、

灯具、开关插座、含弱电工程管盒预埋

2 设备及安装

通风空调系统空调设备及安装费用、空调管道、通风系统

电梯供货及安装

发电机供货及安装发电机供货、安装、机房降噪

消防系统含消防水、电、防排烟

水消防系统自动喷淋、主体内消火栓箱、独立的室外消火栓系

统

电消防系统烟感、温感、报警、消防广播

气体灭火系统

防排烟工程

人防设备及安装密闭门、气体过滤装置

3 弱电系统

居家防盗系统阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按扭

对讲系统包括可视及非可视对讲

三表远传水、电、气远程抄表

有线电视有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座

电话主体内外布线及终端插座

宽带网主体内外布线及终端插座

五社区管网工程费

1 室外给排水系统

室外给水系统小区内给水管道、检查井、水泵房设备、以及外接

的消火栓

雨污水系统

2 室外采暖系统

3 室外燃气系统

4 室外电气及高低压

设备

高低压配电设备及安装红线到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜；箱式变压设备

室外强电管道及电

缆敷设

室外强电总平线路部分

室外弱电管道埋设用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、

检查井

5 室外智能化系统

停车管理系统露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理

系统

小区闭路监控摄像头、显示屏及电气系统安装

周界红外防越红外对扫

小区门禁系统

电子巡更系统

电子公告屏

六园林环境工程费

1 绿化建设费公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周

边绿化

2 建筑小品雕塑、水景、环廊、假山等

3 道路、广场建造费道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等

车行道

广场、人行道

4 围墙建造费永久围墙、围栏及大门

5 室外照明室外灯光照明工程

6 室外背景音乐

7 室外零星设施儿童游乐设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、

座椅、阳伞

七配套设施费

1 游泳池建造成本及配套资产购置

2 业主会所建造成本及配套资产购置

3 幼儿园建造成本及配套资产购置

4 学校建造成本及配套资产购置

5 网球场

6 设备用房配电房、水泵房土建及装修费

7 车站建造费建造成本及配套资产购置

8 ……

八开发间接费

1 工程管理费

工程监理费支付给聘请的项目或工程建立单位的费用

预结算编审费支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用行政管理费直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴

等人工及行政费

施工合同外奖金赶工奖、进度奖

工程质量监督费建设主管部门的质监费

安全监督费建设主管部门的安监费

工程保险费

2 营销设施建造费

车站广告、路牌广告

广告设施及发布

费

现场包装费彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆

设计、工程、装饰等

接待厅装修、装

饰费

样板间包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保

安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用；

主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家

私等费用，可从总费用中扣除。

销售模型费售楼沙盘、户型模型等

其他

3 资本化利息直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损

失，减去利息收入和汇兑收益的净额。

4 物业管理完善费开发商承担的由物业管理公司代管的大修基金、物

业管理基金或其他专项基金，以及小区入住前投入

的物业管理费

九期间费用目标成本编制可不包括此项费用

1 管理费用

人工费用

行政费用

财产费用

其它

2 销售费用

媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电

子屏等广告费用

展销费展位费、布置费、制作费等

促销活动费设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐

费

售楼书、各种礼品

宣传资料及礼品

费

现场销售器具费饮水机、家私等

销售人工费工资、奖金、补贴等

看楼交通费看楼专车运行费、修理费、司机行车费用

销售代理费及佣金支付专业销售代理机构或物业公司的代理销售费和

佣金。

中介策划及咨询费支付的中介机构进行市场调研、销售策划及相应的

咨询等费用

总产权登记费政府收费

政府收费

分户产权转移登

记费

房屋交易费政府收费

其他

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

房地产成本管理体系

成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

项目成本控制流程

项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

项目工程成本管理流程

段阶程工 估评后本成工程管理部 开发部参与—— 营销部 可研阶段帀场调研 1"《项目可研报告》 初步产品定位建议 N h ■项目疋1位 策 划流程 ■组织项目定位报告 评审与审批 项目工程成本管理流程 研发/技术/精装部成本合约部 可委托市调公司进行 规划设计草案建安成本估算 参与评审 财务部公司领导支持文件 〈工程目标成本 （可研版）》 概念设计完成建安成本估算审核"7批七 二1— I工程目标成本 （定位版）》 I工程目标成本 （概念版）》 方案设计完成 X 「-是否扩初■ 1 . 建安成本估算“审核1 /审批A〈工程目标成本 （方案版）》 I项目竣工 I工程开工 扩初设计建安成本概算 N H 施工图设计 施工图预算 Y审核/审批/ 汇总编制目 标成本 * 组织分项成本测算 编制施丄1〒段 成本控制建议 现场工程签 证管理流程 项目后评估管 理流程 目的 《工程目标成本 （施工图版） 严算委员会审批广 《项目目标成本 （正式版）》 下发执行，作为施工 阶段成本控制目标 材料设备采购 施工单位选择 设计变更 管理流程 动态成本管理 彳工程竣工结算 《工程款支付 作业指引》 《项目后评估 管理流程》

加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、 采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上， 《工程目标成本》 （可研版）、《工程目标成 本》（定位版）细 化到工程成本二级科目； 《工程目标成本》 （概念版）细化到工程成本 三级科目；《工程目标成本》 （方案版）细化到工程成本四级科目； 《工程目标成本》 （施 工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 职责 成本合约部 论证阶段进行工程成本估算； 定位阶段进行工程成本估算； 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 负责施工图阶段建安成本预算； 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》 负责工程结算； 负责设计阶段成本优化后评估。 财务部 负责汇总编制项目目标成本。 营销部 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 研发设计部 /技术部 /精装管理部 按设计限额组织或调整设计； 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有 市场唯一性） 。 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件 （规划设计草案） 、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交 的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成 2. 适用范围 3. 术语与定义 4. 5. 工作程序

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

房地产企业成本管理的四步法

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标

施工项目成本管理的原理、过程及要求

Value Engineering 0引言 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。施工项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中 标签约开始到施工准备、 现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在目前的工程量清单报价模式背景下，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强施工项目全体人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控。作为一种先进的管理方法，尽管目标成本管理在一些建筑施工企业已经推行了很长一段时间，但结果大多不尽人意。那么，建筑企业要在当前市场环境中求生存、谋发展，到底应该如何进行目标成本管理呢？ 1施工项目成本管理：目标管理原理的具体运用目标管理是指各部门及每个人根据工作的目的，进行工作目标的制定，并在实施中运用现代化管理技术和行为科学，借助人本身的事业感、能力、自信等，实行自我控制，自主管理，努力实现目标[1]。作为一种管理方法，它是在20世纪50年代由美国管理学家的彼得德鲁克首先提出的，在现代化的施工项目成本管理中，这种管理方法以其特有的针对性、实用性和先进性而被广泛采用。目标管理的封闭原理表明：确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现；三大环节形成一个连续封闭的回路，是施工项目成本管理的本质要求。 1.1确定目标，层层分解目标成本是进行成本控制的标准和依据，确立科学有效的目标成本，并切实详尽地分解目标成本是确保目标成本管理模式有效运行的前提条件。 1.1.1确立科学有效的目标成本项目成本目标值的确定是目标成本管理的重要环节，目标值是否合理，直接关系到项目工程成本管理办法的顺利推行。施工项目在确立目标成本时，应能够体现 目标成本管理的精髓，确立的目标成本要科学、 可行、有竞争力。为此，需要搜集大量的数据资料，用科学的方法进行统计分析和对比分析，并根据自己的特点制定出目标成本。例如，在承揽到某项工程后，首先由预算部门编制出施工图预算，然后组织相关人员，根据该工程的实物量和预算定额，对构成直接成本的人工费，材料费，机械费和其它直接费进行测算，最后确定该项工程的目标成本指标。 1.1.2切实详尽地分解目标成本目标成本分解是目标成本管理模式的中间环节，它以已经确定的目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。因此，目标成本确定后，应按 项目内部的组织体系和构成，自上而下地将目标成本层层分解到部 门、班组，直到最小的责任考核单位。特别是施工项目在目标成本分解时，要尽量按照本体维、主体维和时间维的三维模式，本着“纵向 到底，横向到边” 的原则，把目标成本分解到各相关作业环节、责任单位、责任时间，做到从项目经理到每一个工作人员，都能明确自己所应负的成本责任和成本控制目标，并且要注意责、权、利的统一。 1.2实施目标，监控考绩人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不可能完成。因此，对于预期的目标成本，如何去实现它，最关键的一步就是健全项目成本管理体系。而健全项目成本管理体系，主要是从组织上和制度上入手： 1.2.1建立高效的组织机构任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的，只有通过建立完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标展开。 1.2.2建立严格的管理制度明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。尤其是对一个独立的工程项目而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。因此，在编制成本管理制度时，要做到以下几点：①要选择结合实际的成本管理方法，采取的相关措施要具有可操作性；②成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，否则将失去指导意义；③各部门、岗位的职责要具体，人员分工要明确；④要有明确严格的工作程序。 1.3评定目标，奖惩兑现为使项目目标成本管理达到最佳效果，应注意激励和约束机制的配合： 1.3.1加强对目标成本管理的检查和监督目标成本考核结果形成的偏差须通过成本信息反馈系统及时进行分析总结，以保证目标成本的内部控制、自我监测、准确评定。 1.3.2建立相应的奖惩办法具体奖罚可按成本节超额与责任人员的工资、奖金直接挂钩，或作为考核各级部门及人员工作业绩的依据，以激励全体员工全力以赴实现目标成本。 2施工项目成本管理过程：根据目标管理原理运行的PDCA 循环 目标指导行动，是目标管理的精髓。一般来说，目标管理内容包 括目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标等步骤，由此形成目标管理的计划、实施、 检查、处理过程[2] 。从过程角度看，施工项目成本管理根据目标管理原理可分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等程序， 这些程序有机结合、相互作用，形成成本管理的Plan （计划 ）—Do （执行）—Check （检查）—Action （处理）的连续循环。2.1成本预测和成本计划构成Plan （计划）环节施工项目成本预测是根据成本信息及项目的具体情况，以调查研究和历史资料作—————————————————————— —作者简介：贾晓春（1965-），男，河南洛阳人，南华大学经济管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向为项目管理、财务管理；肖东生（1955－ ），男，湖南衡阳人，南华大学经济管理学院教授，研究方向为组织创新风险及管理，项目管理。 浅析施工项目成本管理的原理、过程及要求 On the Principle ，Process and Requirement of Construction Project Cost Management 贾晓春Jia Xiaochun ；肖东生Xiao Dongsheng （南华大学经济管理学院，衡阳421001） （School of Economics &Management ，University of South China ，Hengyang 421001，China ） 摘要：通过分析施工项目成本管理的原理、运行方式及过程控制要求，本文认为：施工项目成本管理实质上是一种目标成本管理；根据目标 管理原理要求，施工项目成本管理各环节的有机结合和相互作用形成PDCA 连续循环；成本管理目标要通过过程控制来实现，加强施工项目成 本管理的过程控制对于成本目标的实现具有非常重要的意义。 Abstract:By analyzing the object management principle,PDCA circuit model and process control requirement of construction project ′s cost management,this article believes that the construction project ′s cost management was essential to the object cost management,according to the requirements of object management principle,the dynamic integration and interaction of construction project ′s cost management ′s tache formed PDCA continue circuit,cost management ′s object came into being through process control too,so strengthening the construction project ′s cost management ′s process control played an important role in the cost object's realizing. 关键词：施工项目；成本管理；目标管理；PDCA 循环；过程控制Key words:construction project ；cost management ；object management ；PDCA circuit ；process control 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）03-0067-02 ·67·

万科房地产全套成本管理及流程

万科房地产全套成本管理及流程

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书

（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制

第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

项目工程成本管理流程

肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈

项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的

1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定

房地产成本管理流程有哪些

房地产成本管理流程有哪些 一、土地费用 土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖 出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策 趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地 的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约 占20%，并有进一步上升的趋势。 二、前期工程费 前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成 中所占比例相对较低，一般不会超过6%。 三、建筑安装工程费 建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中 所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。 四、市政公共设施费用 市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等 的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民 提供配套服务的各种非营利性的公用设施(如学校，幼儿园，医院， 派出所等)和各种营利性的配套设施(如粮店，菜市场等商业网点)等 所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行 车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%~30%左右。

五、管理费用 六、贷款利息 七、税费 八、其他费用 其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。 一、目标成本管理体系 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要 做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事 实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 二、责任成本管理体系 目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。 从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。 目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。 三、动态成本管理体系 由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动 态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动 态的监控。