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全面预算管理操作指南(经典大全)

全面预算管理操作指南(经典大全）前言

全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。

国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。

由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。

全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各

企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。

如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。

中国华电集团公司财务管理部

二??九年十一月

1 .................................................................. ......................... 4 第章集团公司全面预算管理介绍.................................................................... .................................... 4 一、关于预算组织体系.................................................................... .................................... 4 二、预算编制工作流程.................................................................... .................................... 5 三、预算的执行与调整.................................................................... .................................... 6 四、预算执行情况分析.................................................................... .................................................... 6 五、业绩考核.................................................................... .................................... 7 第二章全面预算管理概述

.................................................................... ................................. 7 一、全面预算管理的含义.................................................................... ................................. 7 二、全面预算管理的内容.................................................................... ................................. 8 三、全面预算管理的作用.................................................................... ............. 9 四、实施全面预算管理应遵循的原则

.................................................................... ....................... 10 五、实施全面预算管理的前提

.................................................................... ........................... 11 六、全面预算管理体系建设

.................................................................... ............................... 12 七、全面预算的编制方法.................................................................... ....................... 13 第三章火电企业全面预算的编制

.................................................................... ....................... 13 一、全面预算编制依据和程序

........................................................ 15 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明

.................................................................... ................................... 17 三、计划报告书的编制.................................................................... ........................... 19 四、全面预算管理指标体系

.................................................................... ........... 24 五、业务预算的编制流程及操作实务1....................................................................... ......................................... 24 、销售预算2....................................................................... .................................. 31 、燃料采购预算3....................................................................... .................................. 37 、燃料成本预算4....................................................................... .......................... 41 、水费、购电费预算5....................................................................... ......................................... 44 、折旧预算6....................................................................... .................................. 47 、职工薪酬预算7....................................................................... .......................... 51 、委托运营费用预算8....................................................................... ......................................... 53 、检修预算9....................................................................... ..................................... 62 、材料费预算10...................................................................... ................................. 68 、其他费用预算11...................................................................... ................................. 79 、财务费用预算

12...................................................................... ................................. 81 、其他业务预算

.................................................................... ... 86 六、专门决算预算的编制流程及操作实务1....................................................................... .............. 86 、基建项目投资预算的编制2....................................................................... .............. 89 、技改项目投资预算的编制3....................................................................... ...... 94 、小型基建项目投资预算的编制4..................................................................

98 、对外参股投资和债权投资预算的编制

5................................................................... ................................ 101 、现金预算的编制

6....................................................................... ............................ 104 、筹资预算的编制

..................................................................... 106 七、财务预算报表的编制流程及操作实务1....................................................................... ........ 107 、资产负债预算表编制的编制2....................................................................... .... 112 、利润及利润分配预算表的编制

3....................................................................... ................ 115 、现金流量预算表的编制

........................................................ 119 第四章

预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制

.................................................................... ......................... 119 一、预算分解的原则、依据

.................................................................... ................. 119 二、损益性预算目标的月度分解

.................................................................... ............................. 124 三、预算目标的逐级分解

..................................................................... 138 四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制

.................................................................... .................................... 143 第五章全面预算的执行.................................................................... ............................. 143 一、全面预算授权的控制

.................................................................... ......................... 144 二、全面预算的执行监控

.................................................................... .................................... 152 第六章全面预算的调整.................................................................... ......................... 152 一、预算调整的含义和分类

.................................................................... ................. 153 二、预算调整的执行流程和说明

.................................................................... ......................... 168 第七章全面预算执行情况分析

.................................................................... ..................... 168 一、预算执行情况分析的原则

.................................................................... ......... 168 二、预算执行情况分析的要求和分工

.................................................................... ............. 170 三、预算执行情况分析流程和说明

.................................................................... ..................... 179 第八章全面预算考核与业绩评价

.................................................................... ............. 179 一、全面预算考核与业绩评价概述

.................................................................... ............................. 179 二、预算考核的基本原则

.................................................................... .................................... 180 三、预算考核的程序.................................................................... ................. 180 四、全面预算基础工作评分办法

.................................................................... ................................. 181 五、全面预算管理考核3

第1章集团公司全面预算管理介绍

全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。集团公司成立以来，一直在积极推进全员、全过程

和全要素的预算管理工作，经过几年来的不断探索，全面预算管理的机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。

一、关于预算组织体系

在集团公司层面，预算管理决策机构是集团公司预算委员会，日常办事机构设在财务资产部;总部各职能部门按职责分工分别对分管的业务预算负责，并配合财务资产部作好财务预算的综合平衡、分析、控制等工作。

系统各企业逐级建立相应的预算组织体系，保证集团公司的管理目标能够按照管控模式，顺利落实到二级管理单位，由二级管理单位再具体分解落实到所属基层企业。

二、预算编制工作流程

集团公司按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、综合平衡”的程序，依据集团公司管控模式，层层组织做好预算编制工作。具体流程是: 每年10月，财务资产部牵头安排部署次年预算编报工作，各部门按职责分工对分管指标提出编报要求，财务资产部平衡后提出预算编制的基本思路、编报要求和工作计划报分管领导和总经理审定后，向二级管理单位下达集团公司财务预算的具体编制大纲。

二级管理单位按照集团公司总体要求，结合本地区实际，组织做好所属企业预算布置、编报、汇总和平衡工作。二级管理单位根据本年各主要要素的预计完成情况、次年市场预测和进一步加强内部管理要求的实际情况，向集团公司各业4

务归口管理部门提交次年主要经营要素的预算安排建议;集团公司各职能部门在与二级管理单位沟通协调的基础上，初步核定经营要素目标。

每年11月初，二级管理单位在履行内部管理程序后，向集团公司财务资产部报送财务预算建议方案;同时集团公司相关职能、业务部门向集团公司财务资产部报送业务预算方案;集团公司财务资产部组织相关部门对企业上报预算方案衔接、审核、汇总、平衡，对财务预算方案提出调整意见，并反馈有关二级管理单位予以修正。

每年11月下旬，经过综合分析、测算和平衡，财务资产部提出集团公司预算目标的初步建议方案，向集团公司预算管理委员会汇报，根据预算管理委员会的意见对预算的初步建议方案进行修改，提出集团总体目标安排建议方案;12月份，财务资产部将目标建议方案报集团公司预算管理委员会审议，根据预算管理委员会的意见确定集团公司财务预算目标、各二级单位财务预算目标及方案;次年1月份，集团公司下达各二级单位财务预算目标。

各二级管理单位按要求层层落实集团公司下达的预算目标，将本企业及所属企业的年度分解预算上报集团公司备案。

三、预算的执行与调整

预算方案一经集团公司批准下达，必须严格执行。

集团公司直接管理的单位，分公司和未设立董事会的全资子公司直接执行集团公司下达的预算;其他全资和控股子公司要通过董事会决议落实集团公司下达的预算，保证预算的顺利执行。

预算批准后原则上不得调整，但企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整:

1、自然灾害等不可抗力因素;

2、市场环境发生重大变化;

3、国家经济政策发生重大调整;

4、企业发生分立、合并等重大资产重组行为。

5、集团公司认定的其他需调整因素。

企业预算需要进行调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定程序，

于每年8月底前报集团公司审批。

四、预算执行情况分析

集团公司每月召开经济活动协调会，财务资产部对公司系统预算执行情况进行分析，计划发展部、安全生产部、市场营销部等有关部门就安全生产、经营要素和发展情况进行专题分析，集团公司领导对下一步工作任务、工作目标做出安排布署。会后，财务资产部对会议内容进行归纳总结，并以通报的形式传达会议精神。二级管理单位每月组织开展本企业及所属单位预算执行情况分析会(或与企业经济活动分析会等结合进行)，月度预算分析报告应于每月7日前上报集团公司。

五、业绩考核

集团公司建立业绩考核制度，按照“管住、管活、管好”的原则，进一步修改和完善集团公司现行的绩效管理办法，一是以考核企业先进性为基础，注重经营成果考核，体现业绩好、薪酬高的经营业绩导向，强化股东回报;二是在预算目标考核上，将“柔性”和“刚性”原则相结合，客观评价企业经营业绩，鼓励企业不断改善业绩。对煤价、利用小时等市场指标，按同区域可比原则进行评价，采用柔性考核。对三项费用等内部可控指标按照对标和定额管理的要求，实行刚性考核;三是对于长期经营亏损或业绩不佳的企业，加强企业改善情况的考核。

集团公司根据企业决算完成情况，每年3月底前对二级管理单位进行考核兑现。二级管理单位应坚持业绩与薪酬挂钩的原则，参照集团公司管理办法制订考核办法报集团公司备案。并严格按照办法进行考核，同时将考核结果报集团公司备案。

第二章全面预算管理概述

一、全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算管理的内容

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理内容主要分为业务预算(经营预算)、专门决策预算和财务预算。

(一)业务预算

业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、成本费用预算(其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用预算、财务费用预算)、期末存货预算、应收应付款预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。

(二)专门决策预算

专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括:根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

(三)财务预算

财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、利润预算和资产负债预算。财务预算是基于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。

1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。

2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料分析编制。

3、现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算利润表等分析编制。

三、全面预算管理的作用

实行全面预算管理对现代企业的作用可以概括为:

(一)落实企业战略目标

战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

(二)优化配置企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，预算管理能需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，实现企业有限的资源最8

佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

(三)有效的监控与考核

预算的编制过程为上级企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

(四)有效防范经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

(五)有效提升经营业绩

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提升经营业绩。

全面预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

四、实施全面预算管理应遵循的原则

实施全面预算管理应遵行如下原则:

(一)坚持以企业发展战略为导向的原则:企业全面预算管理要服从于企业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。

(二)坚持效益优先的原则:全面预算管理要树立价值思维理念，按照战略、股东回报、企业员工共同发展的要求分配有限资源。

(三)坚持全过程控制的原则:全面预算管理在注重事后考核评价的同时，更要强化事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算的效果。

(四)坚持突出重点的原则:全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环9

节和重点过程实行重点管理。

(五)坚持积极稳健原则:全面预算管理要坚持以收定支，加强企业财务风险的管理和控制。

(六)坚持责、权、利相结合的原则:合理划分责任中心，努力做到责任明晰、权责对等，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。

五、实施全面预算管理的前提

为保证全面预算管理发挥预期的作用，企业需要从多方面着手，落实相应的预算保障措施。

(一)企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要前提。全面预算管理既涉及公司战略，又影响到日常管理;既涉及资金运营，又涉及采购、生产等各个部门和整个流程。因此，全面预算管理是“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情。企业高层领导(董事会、总经理)应当高度重视，积极参与全面预算管理方案设计和实施，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环

节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业树立全面预算管理的文化和理念。

(二)建立健全的预算组织体系，是顺利实施全面预算管理的重要保障。公司要建立健全与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员会、日常全面预算管理机构、全面预算的考核机构，合理设置各预算组织的职能;要合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算责任中心之中。

(三)完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。全面预算管理是企业内部控制制度的一部分，全面预算管理离不开企业业务活动的内部控制，建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，对燃料采购、技术改造等重要环节建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。要明确考核制度，建立长效管理体系，制定切实可行的评价与激励机制。

(四)规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支撑。根据火电企业的自身特点，充分了解生产过程，深入实际，实事求是，制定全面预算管理的流程和方法。加强预算编制的可操作性，对客观因素要有有效的

调节机制。要确立全面预算的权威性，要坚持预算审批程序，严格执行考核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。

(六)建立标准成本管理制度和市场预测体系，是确保全面预算管理科学有效的重要保证。各企业要根据对标成果建立完善标准成本管理制度，确定定额标准。加强信息收集，做好市场预测和分析，做到见事早谋事快，保证预算科学，导向积极。

六、全面预算管理体系建设

全面预算管理体系建设包括如下内容:

(一)建立预算管理和运营三级组织机构。

建立全面预算管理委员会，设立全面预算管理办公室。全面预算管理委员会是公司管理层一个专门委员会，对公司股东会或董事会负责，负责全面预算管理的组织和控制，拟定企业财务预算编制与管理的原则，审议企业财务预算方案和财务预算调整方案，解决预算编制和执行过程中的重大问题，审议企业全面预算执行情况季度分析工作并提出改进措施和工作目标，审议财务预算执行结果的考核和奖惩。全面预算管理委员会由企业总经理、副总经理、总会计师、相关部室负责人组成，企业总经理担任全面预算管理委员会主任。全面预算管理办公室是预算管理的日常运营部门，具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。全面预算管理办公室设在财务部门，办公室主任一般由财务部门负责人兼任，公司主要业务部门负责人等相关人员作为成员。

建立业务预算责任中心，负责各业务预算的编制、分解、考核、监督、分析和报告。

建立预算管理工作组，预算管理工作组按部门或设备分类成立，负责做好各项业务预算责任中心分解预算的管理工作;做好分管预算台账的登记、预算的编制和执行预算的具体分析工作等。

(二)制定预算管理制度。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度，每月提供预算执行情况的数据，形成定期分析报告和有关专题分析报告。

(三)建立科学预算指标体系，设置明确的预算目标。要在企业价值分析

的基础上，根据公司战略规划制定并分解形成的若干有机联系的预算指标体系，对关键预算指标进行细化，确保分解到各业务预算责任中心、预算管理工作组、班组、甚至个人。预算目标要先进、科学，要有一定的挑战性。

(四)建立预算考核体系。要明确预算的考核目标，制订考核管理办法，签订目标管理责任书，年末由全面预算管理办公室和各业务预算责任中心提供考核指标的完成情况和考核建议，经全面预算管理委员会批准后执行。

(五)建立预算例会分析制度。各企业每月5日前召开预算执行情况分析会，由财务部门通报预算执行情况，相关业务预算责任中心和预算管理工作组对预算差异较大的经营要素进行认真分析，找出原因，提出解决方案。同时，安排影响企业经营状况的关键要素，及行业比较差距较大业务的业务预算责任中心或预算管理工作组进行专题分析，找出原因，提出工作目标和措施。

(六)建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算增减的原则、程序、方法等，增减必须有相应的“计划书”，分析论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估和审批。

七、全面预算的编制方法

1、固定预算:根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一般管理费用等。

2、弹性预算:在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)预算项目，如消耗性材料费等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，如销售预算等。

4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

第三章火电企业全面预算的编制

一、全面预算编制依据和程序

(一)全面预算编制的依据

1、国家有关法律、法规，财税政策和有关规定;

2、企业的发展战略和目标;

3、上级公司确定的预算编制原则、总体要求和年度经营目标;

4、上年度经济技术指标完成情况和历史统计资料;

5、企业各种经济技术指标定额和对标管理资料;

6、各责任中心制定的下一年度的工作计划报告书、投资计划报告书。

7、市场预测的有关资料;

8、其他与预算编制有关的因素。

(二)全面预算编制的程序

全面预算编制程序采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1、全面预算管理委员会明确总体目标。企业根据自身发展战略、上级要求、市场分析判断和可持续发展需要，提出下一年度企业总体预算目标，并确定预算的编制原则，下达各业务预算责任中心。

2、编制业务预算。各业务预算责任中心按照全面预算管理委员会下达的预算总体目标和预算编制原则，根据各预算管理工作组上报的预算草案，提出详细的业务预算方案报送全面预算管理办公室。

3、全面预算管理办公室初步审查平衡。全面预算管理办公室对各业务预算责任中心报送的业务预算方案进行汇总及初步审查平衡，提出初步调整意见，并反馈给各业务预算责任中心予以修正。根据修正后的结果，编制企业财务预算方案，提出综合平衡建议，上报全面预算管理委员会审议。

4、全面预算管理委员审议、上报。全面预算管理委员根据综合平衡建议，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，责成有关业务预算责任中心进行修正，直至全面预算管理委员审议通过，形成企业年度财务预算方案，上

报上级公司审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方案进行调整后，提交董事会审议批准。

5、分解、下达、执行。预算方案经上级单位审议批准后，由全面预算管理委员分解成一系列的指标体系，并进一步分解到月份和机组，逐级下达到各业务预算责任中心、预算管理工作组(部门)执行。

二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明

(一)流程图示

企业战略

中长期发展目标

中长期发展规划资金分析能力

年度经营目标中长期投资计划

计划年度投资计划

年度经营计划固定资产投权益资本债券投资计划投资计划资计划

预算

生产预收入预固定资产权益资本债券投资算算投资预算投资预算预算

燃职水委材电煤工费托料热投资预算采薪购运费其购酬电营检他预预费费修费算算用用费用预预预预算算算算

成本费用预算

短期投资现金预算筹资预算预算

财务费用预算

预计利润表资产负债预算表预计现金流量表

(二)全面预算管理编制总体设计方案说明

1、目的

明确火电企业预算形成的总体流程图，确定战略、计划和预算之间的级次和逻辑关系。

2、总体流程图内容编制说明

说明火电企业预算管理的整体思路，从战略、计划和预算三个层面的内在联系，勾划出预算管理的总体蓝图。

3、参与部门

火电企业分管部门以及各业务责任中心。

4、主要活动描述

首先，确定了工作计划的形成与企业经营战略目标的关系，着重强调了经营计划和投资计划，尤其是投资计划的形成与战略、经营和资金与盈利能力等的动态联系，以及在两大计划后形成的各种生产计划、日常采购计划和管理部门计

划。

其次，在各工作计划的基础上，形成经营、投资和筹资预算之间的数据关系。

最后，根据上述三项预算的汇总，形成最终的财务预算，最终形成资产负债预算表、利润预算表和现金流量预算表。

三、计划报告书的编制

全面预算管理流程图

部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

全面预算管理流程生效日期：

5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图

5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析李彤 1. 全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。下图所示为全面预算管理的闭环过程。信息共享作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

全面预算管理流程

全面预算管理流程全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月目录一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。

2.流程起点和终点起点:全面预算管理委员会更新名单。终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点起点:年度经营目标发布。终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算额度申请。终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点起点:预算责任单位提出预算外事项申请。终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位

全面预算管理实施方案(DOC_45页)

目录前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)

第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)

一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的一、全面预算管理方案的设计基础我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。（一）合肥朝阳物流组织结构（二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三）部门职责说明见管理组织咨询方案。（四）其他内部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理方案目的全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下

XXXX东财《全面预算管理》在线作业及答案

答题方面，选中您要回答的问题拖黑，按“ctrl+c”复制题目。然后在打开的本题库里面按“ctrl+f”打开搜索功能，在按“ctrl+V”粘贴刚才复制的题目。点“查找下一处”。用本方法不保证满分，到80分以上是没问题的。谢谢！！全面预算管理随堂练习 1、(C）既是对未来财务结果的预测，又是对未来财务结果实现途径的安排，包括了非财务活动。 A．战略目标；B．战略规划；c．战略计划；D．预算。 2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括（ABC）。 A．预计资产负债表；B．预计利润表；c．现金收支预算等内容；D．资本支出预算。 3、预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括（ABCDE）A．目标确定；B．预算编制；c．预算控制；D．预算分析；E．预算考评。 4、理解全面预算管理的“全面”本质，可从（ABC）方面入手。 A．全面覆盖；B．全程控制；c．全员参与；D．全面动员。 5、预算最本质的功能在于（B）。A．计划；B．控制；C．考核；D．评价。 6、全面预算从大的方面讲包括（ABC）。 A．经营预算；B．财务预算；c．资本预算；D．资产负债表预算；E．生产预算。 7、通过预算编制可以进行（A）A．事前控制；B．事中控制；c．事后控制；D．全程控制。 8、1922年（A）一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 A．《预算控制》；B．《预算与会计法案》；c．《工业成本计算》；D．《企业经济计划―商业协调》 9、预算管理产生于（B）。A．美国；;B．英国C．法国；D．日本

全面预算管理表格填制说明及手册

全面预算管理表格填制说明及手册目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)

D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

薪酬专题-全面预算管理操作指南(155页精确指导)

前言全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。中国华电集团公司财务管理部年月

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度目录第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

全面预算管理流程

内部控制流程描述全面预算管理流程

1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围公司总部 3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》

4.总体流程框架流程图 5.子流程描述

5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培

训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下：

全面预算管理系统

全面预算管理系统招标公告招标项目名称：全面预算管理系统招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号采购人联系方式：采购代理机构：北京国际贸易公司采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号采购代理机构联系方式：采购方式：公开招标预算金额：人民币51万元采购需求：详见本公告附件。采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。采购项目的数量、简要技术要求：评标方法和标准：综合评分法投标人的资格条件：

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务内容提供商。获取招标文件的时间期限、地点、方式：时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息）上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。地点：北京国际贸易公司207室方式：现场购买。招标文件售价：每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。公告期限：5个工作日投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间）投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间）开标地点：北京国际贸易公司104会议室凡对本次采购提出询问，请联系：北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号

全面预算管理实施方案

目录前言全面预算管理方案的编制基础和目的 (1) 一、全面预算管理方案的编制基础 (1) 二、全面预算管理方案编制的作用与目的 (1) 第一部分预算组织 (3) 第一章预算管理委员会 (3) 第二章预算管理工作组 (3) 第三章预算责任网络 (4) 一、预算单位的界定 (4) 二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 (4) 第二部分预算编制 (5) 第四章预算目标及其指标体系 (5) 一、预算目标的确定 (5) 二、预算指标体系 (5) 第五章预算编制方法及编制时期 (5) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） (5) 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (6) 三、编制固定预算 (6) 四、建立总经理机动费用基金 (6) 第六章预算编制程序 (6) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (7) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (7) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (8) 三、供应部预算 (9) 四、其他职能部门的费用预算 (9) 五、财务部预算 (9) 第三部分预算执行 (11) 第八章预算执行 (11) 第九章预算监控 (11) 一、建立责任会计体系 (11) 二、建立预算报告体系 (11) 三、预算监控体系 (12) 第十章预算调整 (13) 一、预算调整原因 (13) 二、预算调整程序 (13) 三、例外事项 (13) 第四部分预算考核 (14) 第十一章预算考评 (14) 一、预算考评原则 (14) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (14) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (15) 一、推行全面预算管理的前期准备 (15) 二、实施全面预算管理的条件 (15)

全面预算管理信息系统分析.doc

全面预算信息系统分析李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。下图所示为全面预算管理的闭环过程。信息共享作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。综上所述，全面预算管理中有如下几个关键： ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集

成 ?预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑： “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。” “市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。

如何推行全面预算管理

如何推行全面预算管理（一）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（二）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同

时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。（三）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。（四）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合” 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措

全面预算管理操作指南

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全面预算管理作业三

东财10秋学期《全面预算管理》在线作业三试卷总分：100 测试时间：-- ? 单选题 ? 多选题一、单选题（共 4 道试题，共 20 分。） V 1. 预算的决策机构是( A) A. 董事会 B. 经理 C. 股东大会 D. 财务部门满分：5 分 2. ( A)既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A. 预算控制标准 B. 预算控制指标 C. 预算控制内容 D. 预算控制程序满分：5 分 3. (B )控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制 A. 预算授权 B. 预算审核 C. 预算调整 D. 预算编制满分：5 分 4. 授权控制是一种( A)控制，通过授权控制，可以有效地将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。

A. 事前 B. 事中 C. 事后 D. 全程满分：5 分

二、多选题（共 16 道试题，共 80 分。） V 1. 企业的营运能力通常可以选择(ABCDE )指标进行反映 A. 总资产周转率 B. 流动资产周转率 C. 存货周转率 D. 应收账款周转率 E. 应付账款周转率满分：5 分 2. 预算控制权责的分配按照预算组织体系分成哪几个层次ABCDE A. 预算审批机构 B. 预算决策机构 C. 预算监控机构 D. 预算组织机构 E. 预算编制执行机构满分：5 分 3. 全面预算分析的方法主要包括：(ABCDE ) A. 水平分析法 B. 垂直分析法 C. 趋势分析法 B. 现金收入预算 C. 预计资产负债表 D. 预计利润表 E. 预计所得税表满分：5 分 8. 预算控制系统是围绕既定目标全面整合(ABDE )的一种企业控制工具

全面预算管理系统分析

(管理知识)企业推行全面预算管理初探

企业推行全面预算管理初探企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。凡事“预则立，不预则废”，作为企业日常运营的重要工具，全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。一、预算管理在现代企业管理中的作用 1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力，有利于提高企业的综合管理水平在传统的计划经济体制下，国家是企业的唯一投资者。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果??产品和利润。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现"瓶颈"现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的

企业全面预算管理手册文件

全面预算治理方法北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月

目录第一章总则 (1) 第二章组织机构 (5) 第三章预算治理体制和预算体系 (8) 第四章预算编制 (10) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21) 第六章预算的考核与激励 (24) 第七章附则 (27)

第一章总则第一条全面预算的概念：全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条全面预算的目的及作用全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目

标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面： 1、预算与战略治理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核：全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

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