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浅谈飞利浦公司的国际品牌战略

浅谈飞利浦公司的国际品牌战略
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浅谈飞利浦公司的国际品牌战略

摘要:

飞利浦公司是全球最大的电子公司之一。它的历史悠久,产品品牌随着发展不断地壮大。它从一个专门制造灯泡的小公司发展成为具有国际竞争力、影响力的国际品牌,飞利浦的管理者们制订了详细而又有效地品牌国际化的发展战略。本文从飞利浦的发展中来分析它的国际品牌战略。

关键词:飞利浦;品牌发展;品牌战略

一、飞利浦的发展

飞利浦是拥有百年历史的世界上最大的跨国电器企业之一,是欧洲最大,全球名列前茅的电子公司之一。荷兰皇家飞利浦电子集团由菲拉法·飞利浦创建于1891年,当时是“专门制造白炽灯泡与其他电子产品”。到了19世纪末20世纪初时,它已成为全欧洲最大的厂商之一。早在第一次世界大战前,飞利浦公司已经进入美国和法国市场。飞利浦堪称电子产品业的鼻祖,2002年其销售额达到318亿欧元。飞利浦公司设在荷兰,分公司分布世界上60多个国家,在130多个国家和地区建立了销售网点。其雄厚的技术基础、人力资源、营销网络和先进的管理经验在世界上均享有领导地位。它在照明、消费电子、家用电器、电子元件、半导体和医疗系统等领域活跃。飞利浦能成为如此有实力和知名的品牌,关键还在于它的国际品牌战略。

二、飞利浦的品牌发展策略

品牌首先要提它的商标、名称和口号。这些是一个品牌发展起来首要考虑的因素。一个优秀的品牌商标、名称和口号,能给消费者准确传达出公司产品的理念,公司倡导的思想,让消费者理解并且接受。飞利浦公司为了品牌更好的发展,对其标志和口号也进行了改进。飞利浦开始的标志是由波状的线和星星组成,它们在1925年被首次使用在产品的包装中。1930年,飞利浦将4颗星星和三条波浪环绕起来。20世纪30年代初期,飞利浦在申请注册商标时,却发现一个跨国公司将一个类似圆形商标使用于相同和类似产品,使得飞利浦公司无法在一个盾牌中使用圆形标志和“philips”字样。于是,盾牌标志就产

生了。飞利浦的口号是公司为了在世界范围内支持其品牌并发扬公司理念而确立的。飞利浦对消费者承诺“让我们做得更好”,这是公司对消费者的承诺。这一口号的诞生基于飞利浦对消费者的认识,即:消费者对服务、需求和态度的个性化程度的要求越来越高。对于飞利浦来说除了要给人们提供优质的产品和服务外,还要致力于改善人们的生活和工作的质量。正是这样的品牌理念及思想的指导,飞利浦公司才会不断发展成为国际知名品牌。

一个品牌的发展不是仅仅依靠品牌的思想就可以了。一个品牌要想真正进入国际市场,成为消费者认可的国际品牌,就要有过硬的产品,这是一个品牌发展的重中之重。飞利浦的产品质量过硬,而且它十分善于品牌领域的延伸和创新。品牌延伸是企业利用品牌优势向市场推广新产品和新品牌,整合利用资源,用最小的投入和风险获得更大的市场回报的捷径。品牌延伸所需要的投资和所承担的风险要比创立一个新品牌小得多。所以一个品牌发展到一定程度,就开始着手于品牌延伸。品牌延伸的优势有:1、有利于新产品进入市场,减小新产品所遇风险和阻碍,更快获得收益。2、品牌延伸有利于增加品牌新鲜感,维系消费者对原品牌的忠诚。3、品牌延伸有利于降低新产品进入市场的费用。

4、品牌延伸有利于丰富产品组合,形成规模经济。

5、品牌延伸可以减免品牌的危机,品牌下只有一种产品,如果遇到危机,就难以独自抵抗。多个产品则可使品牌摆脱困境。

飞利浦公司正是看到了品牌延伸对品牌发展的重要性。飞利浦的品牌延伸领域非常的广阔,涵盖从消费电子到家庭小电器,从安全领域到半导体等行业。飞利浦的产品延伸是非常成功的,它完全遵循了品牌延伸的原则:主力品牌与延伸品牌在产品构成上有共同的成分,飞利浦的产品延伸都与电子产品有关,技术上也是密切相关。飞利浦的产品现在已经遍布于世界各地,其内部也形成了六大产品部门:元器件、消费电子产品、家庭小店器、照明、医疗系统、半导体。这些系统的品牌延伸,为品牌的发展提供了活力,保持了品牌的年轻化状态。

飞利浦在进行品牌延伸的同时还注重产品与设计的创新。飞利浦的创新是基于对消费者需求的把握,把握住了情趣化和多样化,找出新用途,发现和利用品牌的新功能,使品牌散发活力。品牌在一段时间处于竞争的上游时,身后

就会有无数的模仿者和追随者。这样就会导致市场上相同或者相似的产品越来越多,同质化更趋一致,所以更需要产品或服务有高人一筹的地方,在产品和目标市场上大做文章,以增加产品的竞争力和附加值。飞利浦预计到这些情况,所以飞利浦追求不断地创新,现在它已经局新技术的最前线,提供各式产品,满足消费者的不同需求,提升人们的生活。飞利浦以前瞻性的眼光发展新产品满足人们的需求。

飞利浦的管理技术随着市场的发展不断进行改进提升,有了一套有利于品牌发展的管理。“让我们做得更好”,是飞利浦公司发展一直坚持的理念,飞利浦敏锐的观察市场,发现消费者的需求,并想办法改进产品以满足消费者。飞利浦认为经营企业就是要实施可持续性经营。实现持续发展不仅需要突破现有的创新精神,同时也需要所有志同道合者的精诚合作和开诚布公。飞利浦依靠自身在生活方式、医疗保健及驱动技术等方面的优势,来实现其品牌的真正价值。可持续发展的经营策略是正确的,是飞利浦的经营之道,是创造价值和保障未来的投资。正是坚持可持续发展这一经营策略,飞利浦不断探索新方法以改进产品和向消费者提供的新产品。这正是飞利浦在竞争激烈的市场中立于不败之地原因。

飞利浦实施了一个项目,叫做“最佳法则”。最佳法则是飞利浦选择并实现杰出经营的方法。它由三部分组成:1、杰出经营。全公司上下全部都为一个目标:成为世界上最优秀的公司之一。2、制定了实现目标的方法,获得消费者的满意,员工发挥潜力,与股东、供应商合作的更愉快,更多人或团体愿意加入飞利浦。3、员工有团队精神,提速和团队合作。飞利浦在用人时很重团队合作精神。团队合作对一个品牌的发展非常有利。团队合作可以使员工跟巧妙的工作,缩短工序的循环周期。在团队合作工作时,员工可以相互借鉴学习彼此的经验,或是学习他人的杰出表现。通过最佳法则,在客户方面取得了非常好的效果,客户的满意度大大提高,从而获得可持续发展的市场的领导地位;激发了员工的创造性和企业家的才能,最大程度的发挥了每一位员工的潜能,追求最佳业绩;企业的环境是公开信任透明,动员了集体的能力,以创造出一个具有创新精神、延伸品牌能力的飞利浦。

飞利浦在宣传推广自己品牌时也是求推广方式的创新。不断运用新的整合

方式,以期望达到最好的传播效果。为争夺中国市场,飞利浦在中国掀起了一场“足球狂热”的品牌推广战。在中国队首次打入世界杯这一消息传出后,长期支持中国足球的飞利浦开始着手利用这一时期为自己的品牌做宣传。于是,一场以“让我们做得更好”为目标的“飞利浦足球狂热”活动展开了,该活动吸引了大批足球爱好者参加。通过这次活动,飞利浦的品牌理念被广为宣传,也被消费者熟知和接受。这次宣传活动充分利用了足球这项运动以及人们对足球的热爱之情,宣传效果非常的显著。这就是飞利浦宣传推广方式的创新,这样整合利用资源,得到了最好的品牌宣传效果。

结论:

从飞利浦的发展过程,我们可以得出,一个品牌的发展壮大,不仅仅是需要产品质量和宣传,更需要公司对品牌进行多方面的维护和改进。品牌延伸和创新对于一个品牌是否又继续发展的活力,是否能在激烈的竞争中开辟一片属于自己的天地,具有决定性的意义。飞利浦抓住了品牌发展的要因,才能使品牌能够在一百多年间屹立不倒。

参考文献:

1、薛可著,《品牌扩张:延伸与创新》,北京,北京大学出版社,2004年,

P398-P413

飞利浦发展历程

飞利浦发展历程 公司概况 飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一,在欧洲名列榜首。在彩色电视、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品领域世界领先。飞利浦拥有166,500名员工,在60多个国家里活跃在照明、消费电子、家用电器和医疗系统等领域。飞利浦在纽约证券交易所(代号为PHG)、伦敦、法兰克福、阿姆斯特丹和其它股票交易所中上市。2003年,公司销售额为29,000,000,000欧元。2004年,被音乐天使组委会评为先进优质企业,公司在60多个国家聘请了164,000多名员工。飞利浦是个综合性大集团,通过以下三个交叉部门为专业市场和消费市场提供服务:医疗保健、照明和优质生活。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。1985年设立第一家合资企业。飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一,累计投资总额超过34亿美元,在中国建立了35家合资及独资企业,在全国设有60多个办事处,共有19,000多名员工。2002年飞利浦因在华营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中双双排名第一位 而获中国外商投资企业协会颁发的年度“双高企业特殊贡献奖”。2003年公司经营业绩持续增长,营业额达到75亿美元,在华国际采购额达到38.3亿美元。公司类型:公开(NYSE: PHG)公司口号:创新为你(innovation and you)成立时间:1891年总部地点:荷兰阿姆斯特丹(Amsterdam)重要人物:万豪敦(Frans van Houton)总裁兼首席执行官何孟阳,首席财政官郝爱德,执行副总裁兼首席

技术官荷兰皇家飞利浦公司(Euronext: PHIA, NYSE:PHG,荷兰语:Koninklijke Philips Electronics N.V.,英语Royal Dutch Philips Electronics Ltd.),中译简称飞利浦公司。飞利浦是个综合性大集团,旗下部门有:照明、优质生活、医疗保健。飞利浦公司曾以生 产家用电器、军用和民用通讯设备、医疗设备、电脑、仪表和显示系统等著称于世。它也是西欧最大的军火企业之一,从人造卫星、“阿 波罗”登月飞船到最新的航天飞机,都有飞利浦的产品。美国军舰也 使用飞利浦的雷达。历史上,该公司曾对世界家电工业的发展作出 过重大贡献。50多年前飞利浦公司发明了电动刮胡刀,60年代初期发明了盒式磁带录音机,飞利浦盒式磁带标准成为了世界标准,以后又发明了录像机,80年代初与日本SONY公司共同研制出CD机,后又联合SONY推出DVD和蓝光DVD。飞利浦公司也推出了数字盒带和激光音像盘两种新产品,公司还计划在欧洲推广超宽屏幕高清晰彩电系统。飞利浦公司在这些领域一直处于领先地位,其产品已成为家喻户晓的名牌产品。飞利浦公司与中国有较好合作关系,已有 很多投资项目,主要生产光纤光缆、电视、激光盘、照明设备(富卡博)、电子元件、通讯、教学、医疗设备(IDEAL)和计算机等产品。荷兰皇家飞利浦电子公司是一家“健康舒适,优质生活”的多元化公司,致力于通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。作为 全球医疗保健、优质生活和照明领域的领导者,飞利浦基于对客户需求的深入了解以及“精于心简于形”的品牌承诺,将技术和设计融入 到了以人为本的解决方案中。

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 (初稿) “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者,应站在企业全面经营管理的至高点,洞察全局,高瞻远瞩,全面系统地规划企业发展愿景,明确企业发展方向,制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标;有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断,在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源,在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求,让体育健康人民的生活。 二、企业愿景(四个“一流”) 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务,成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩:信守承诺,执着追求,创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用;热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任;不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取;分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责;分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异;既要能他人所不能、 更要能自己所不能;要敢于打破常规(把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好),不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护;司兴我荣、司衰我耻;以司为校、爱司如家; 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神(执行力文化) 执行是金,结果第一;全心投入,追求卓越! 五、市场拓展理念(五“高”) 高技术保质量,高质量保信誉,高信誉创市场,高价值促发展,高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向,以客户为中心,创造客户价值,一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 (强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理) a)高质——即高素质、好品质:品质是企业的生命,公司以客户需求为导向, 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任;同时,通过对本公司职员工的内外部培训,打造一个高素质的工作团队,以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效:通过对公司内部业务流程进行重整,以精简的 工作流程、精良的制造工艺,组织精益生产,达到高效率;以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇,打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) (一)发展战略 (2) (二)发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场,拓展内地市场,实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇,拓市场,大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) (一)拓宽公司融资渠道,创新公司融资方式 (5) (二)进一步完善公司人力资源管理体制 (5) (三)进一步提高技术装备水平,增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) (四)完善公司法人治理结构,提高公司治理水平 (7) (五)加强“提质增效”工作的开展力度,确保企业有序高效的运营 (7) (六)加大资源整合力度,优化组织结构,提升经营效益 (8) (七)提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力,拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 (一)发展战略 公司的发展战略是:以路桥、市政等工程施工业务为主,完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业,坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念,成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 (二)发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年,借助国家“一带一路”发展机遇,公司在坚持做好路桥施工业务的同时,积极发展相关产业,形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业,构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式,推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场,拓展内地市场,实施“走出去”战略 未来三年,公司在加大对国内市场拓展基础上,发挥新疆地处亚

XX集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】

【最新资料,Word版,可自由编辑!】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力,快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上,唯有三者利益融为一体,×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性,×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势,研究对集团公司产生的影响;同时,分析未来国内市场变化趋势和竞争形势,合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力,避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上,具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向,并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望,要站在××市局大盘子的高度,结合××市局实际,来考虑和提出集团公司战略规划方案。

三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询,主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析,放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下,对公司各项业务进行准确地定位,在此基础上,确定集团公司和各专业公司的发展目标,并对公司内部的资源进行有效地配置,设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性,并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有: 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研,包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容,在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上,形成多经企业战略分析报告,作为制定方案的依据;二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据,对数据进行处理,对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析;三是会议论证,咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程,通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案;四是企业考察,主要是对多经企业的考察,包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容;五是撰写方案,主要指总体战略规划方案和各个子方案,内容包括本计划书所论述的主要内容;六是辅导实施,这项工作是指协助方案实施、

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飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业 发展 飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊“就像一个特种部队,里面包括了各个职能部门的人员,一起去跟客户做全面的沟通。”孔祥辉介绍说,由于这个组织结构上的创新,飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高,其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到30%左右,“取得了突破性、飞跃性的成长”。 而从财报上看,飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”,二季报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。“照明的高速增长,对我们来说并不是什么惊奇,某种程度上是预期之中的。”孔祥辉解释说,“中国目前做了大量的基础建设投资,机场、桥梁、隧道、火车站?而我们充分的把握了这个市场的商机,配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。”受新兴市场的推动,照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。

飞利浦是全球第一大照明厂商,照明也是飞利浦最为传统的业务。该业务正在发生两个方面的主要变化,一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明以及浴霸等延伸产品领域扩展,另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。在中国,飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。除2009年在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(RegionalBusinessUnit)之外,总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征,它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家,也获得了杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。”孔祥辉笑道。 飞利浦的并购仍在继续。7月28日,飞利浦宣布收购上海爱培克,这是一家生产超声传感器的公司。“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购,实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。”孔祥辉这样解释公司能够“以危为机”的基础。 2009年,新兴市场的销售额占飞利浦全球的29%。而2010年上半年,以中国为首的新兴市场的比重上升为34%。

某大型集团公司战略发展规划总报告(1)

总报告 铁道通信信息有限责任公司“十五”发展规划 编制单位:信息产业部电信规划研究院

目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则 (1) 1.1指导思想 (1) 1.2基本原则1? 二、铁通公司现状以及优劣势 (2) 2.1铁通公司的发展现状2? 2.1.1铁通公司的历史渊源2? 2.1.2铁通公司的产权、组织结构和管理体制 (3) 2.1.3铁通公司的网络资源和技术水平 (4) 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生 (6) 2.2.2 铁通公司面向未来的优劣势 ............................................................. 6 三、铁通“十五”发展环境分析?8 3.1国民经济与社会发展环境 (8) 3.2 通信政策环境9? 3.3通信市场环境11? 3.4通信技术环境?14 3.5 WTO与电信重组 (14) 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1 SWOT分析19? 4.2公司战略及可行性分析20? 4.2.1战略目标描述2?0 4.2.2战略目标的可行性21? 4.2.3公司战略的关键因素和风险 (24) 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略 .......................................................................... 25 4.3.2未来的战略选择 (26) 五、铁通“十五”发展目标 (27) 5.1经营绩效目标 (27) 5.1.1市场拓展目标27? 5.1.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标 ............................................... 32 5.2.1本地电话业务发展目标32? 5.2.2长途电话业务发展目标 (32) 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标?33

集团公司发展战略规划实战

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3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异;既要能他人所不 能、更要能自己所不能;要敢于打破常规(把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好),不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护;司兴我荣、司衰我耻;以司为校、爱司如 家;实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神(执行力文化) 执行是金,结果第一;全心投入,追求卓越! 五、市场拓展理念(五“高”) 高技术保质量,高质量保信誉,高信誉创市场,高价值促发展,高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向,以客户为中心,创造客户价值,一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 (强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理) a)高质——即高素质、好品质:品质是企业的生命,公司以客户需求为导 向,以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任;同时,通过对本公司职员工的内外部培训,打造一个高素质的工作团队,以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效:通过对公司内部业务流程进行重整,以精 简的工作流程、精良的制造工艺,组织精益生产,达到高效率;以高素质的工

浅析美的集团品牌创新策略

浅析美的集团品牌创新策略论文关键词:品牌;创新策略;对策;美的集团?论 文摘要:在经济全球化快速发展的今天,企业和产品的品牌已成为市场的“通行证”,优良的品质和知名的品牌已紧密地结合在一起,所以做好企业和产品的品牌是当前我国企业发展的重要工作。该文以美的集团为例,分析其现阶段的品牌策略和不足之处,并提出相关的品牌策略发展对策。??品牌代表着特定的商品属性,它有助于促进产品销售,树立企业形象,借助品牌,消费者了解了品牌下的商品并记住品牌、商品和企业,还有助于扩大产品组合,有利于促进产品改良;它代表着产品的特征和对消费者利益的承诺,一个优秀的品牌蕴涵着特定的文化。由于家电市场产品种类繁多,要适应消费者需求的变化和市场竞争的要求,就必须走品牌之路。??1.美的集团简况? 美的集团创建于1968年,1980年正式进入家电业,1981年开始使用“美的”品牌,1993年集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市,成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司,2001年美的转制为民营企业,2003年美的集团相继收购云南、湖南的客车企业,正式进入汽车业。美的一直保持着健康、稳定、快速的增长。2006年美的实现了整体销售收入570亿元,同比增长25%,其中在海外实现销售22亿美元,同比增长25%。如今美的已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。目前集团总资产达105亿元,员工近8万人,在国内拥有七大生产基地和遍布全国的市场营销网络,并在国外设有分支机构或生产基地。 2.“美的”的品牌现状和策略? 2.1品牌现状:?2006年12月,中国最有价值品牌研究报告在北京发布,美的以311.9 0亿元人民币的品牌价值位居第七,品牌价值相比去年增长了近40亿元。排在美的前面的是:海尔(749亿元)、联想(607亿元)、TCL(362亿)、五粮液(358.26亿元)、第一汽车(357.28亿元)、红塔山(336.06亿元);在商务部公布的2006年度“最具市场竞争力品牌”中,美的在家用电器类中列第三位;在2006中外品牌美誉度涨幅排行榜中,美的名列第十四。 2.2现阶段运用的品牌策略: 2.2.1采用差异化竞争,大力培植副品牌策略。目前行业内公认小家电做得最好的就是美的,当其他企业小家电还没有副品牌或者是副品牌很少的时候,美的小家电副品牌已经“儿孙满堂”了。其产品有空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品,并进入汽车、物流、进出口贸易、房产、信息技术、金融等相关领域。? 2.2.2强势联合,传递品牌价值。美的通过与强势品牌发生联系而获利,主动与相关的知名品牌进行捆绑,寻找信誉好、知名度高的各种组织建立合作关系。如与日本东芝、合肥荣事达、广州华凌等一些国内外知名品牌合作或并购,增强企业实力,提升品牌价值。?2.2.3主流传播,“美的享受”。在我国现阶段,由于消费者的购买导向受媒体广告的影响很大。一则恰到好处的广告能给人留下良好的印象,提升消费者对企业的信任感,从而对相关产品产生偏爱。美的集团很好地利用了主流媒体(中央电视台等)的效应,每年集团的广告投入巨大,对提升品牌的知名度和价值,起到了很好的作用,“原来生活可以更美的”的广告术语已家喻户晓。 2.2.4积极参与公益事业,回报社会。近年来,美的在公益事业方面出色的表现使得公司知名度飙升,并且得到国家的大力扶持,在公众中树立了良好的形象。如赞助第七届亚

著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案

著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路 2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划 6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7

内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略,各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略,变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅,不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28)

飞利浦企业文化

飞利浦企业文化 “PHILIPS”是由7个统一的蓝色大写字母组成的。有时,也许大小和颜色会有所不同,但在世界上的任何地方,人们一眼就能认出这是飞利浦品牌。 1995年飞利浦引入了第一个全球主题“让我们做得更好”,这是飞利浦第一次把整个公司整合起来,向外界展示统一的公司形象。在某种意义上说,这一主题的出现,“PHILIPS”这个标识才被赋予了统一的、内涵丰富的、拥有强大生命力的意义。“PHILIPS”作为全球统一品牌一直沿用了9年,也给飞利浦带来了很大的成功。 “让我们做得更好”这句为人们耳熟能详的飞利浦品牌标识之一的广告语,现在已成为了历史。 2004年9月13日,总部设在地荷兰的阿姆斯特丹的飞利浦公司在全球同时发布:将从今年9月开始,正式启用新的广告语,并推动全新的飞利浦品牌定位策略。在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上,除了“PHILIPS”这个标识,还在相应的位置配上一句话“Sense and Simplicity”。也就是说“Let's make things better(让我们做得更好)”,将被“sense and simplicity”所代替。“Sense and Simplicity”,中文直译是“直觉和简易”的意思,现译为“精于心,简于形”。 这是飞利浦近10年来最重要的品牌重塑行动。虽然这一次没有对“PHILIPS”这个标识本身进行变动,但它对“PHILIPS”这个品牌却意义重大。 为了让“变脸”后的新形象闪亮登场,飞利浦公司不惜工本,从全球

各地邀请了50多位记者汇聚阿姆斯特丹。公司高层也全体出现,为新的飞利浦标识站台助威。 飞利浦的首席营销官安德里亚·拉格内蒂非常明确地告诉公众。“对我来说,“简于形”就是对‘酷’的新定义。” 对于这次新口号,飞利浦总裁兼首席执行官柯慈雷说:“新的品牌定位表达了飞利浦力求完美的追求和我们的进取心。由统一的品牌定位作为我们的指导,飞利浦各部门将明确自己的发展方向。在过去几年里,‘迈向一个飞利浦’已经给我们带来了改变,针对特定消费人群的市场目标趋于明确。今天,我们将在此基础上更上一层搂。” 据悉:飞利浦公司已斥巨资在西班牙宣传其新企业标识,并在巴西、俄国、印度、荷兰、法国、德国、意大利、英国、美国及中国等地共投资8000万欧元(1.03亿美元)的广告费用建立新品牌形象。 公司品牌战略的改变,大都体现着其经营战略的重大调整。启用一种新的品牌或新的广告语往往要冒巨大的市场风险。那么,是什么力量让飞利浦敢于冒着这种风险来“变脸”,这种“变脸”又能给我们以什么样的启示呢? 飞利浦的新标识强调了两点:一是产品对消费者的体贴和人文关怀,二是强调产品设计与功能的简约,给消费者以轻松、简便的使用体验。说白了,飞利浦想要强调的,是对消费者需求的重视,对市场的重视。借用柯慈雷先生的话说,是要让飞利浦由一个技术驱动型公司真正转变成为一家“市场驱动型”的公司。 飞利浦力图通过这一全新定位,将核心消费群体锁定在30岁至50岁

集团公司五年战略发展规划 模板

集团公司五年战略发展规划(模板) (20xx年~20xx年)

目录 1.1.1.1.... 经过......经营效率明显改善,管理费用及财务费用比例...... 2008年集团资产规模进一步扩大...... 根据国资委及集团减债的要求,集团......资产负债率得到改善...... 但是值得注意的是,集团运营现金流近几年来持续为负,短期资金流动紧张。一方面,集团短期偿债能力受到影响,债务风险提高;另一方面,一旦资金流某一环节出现问题,集团的日常运营可能难以为继...... 各业务板块贡献情况

在八大业务板块中,XX板块、XX板块与XX板块已经成为集团支柱板块,业务收入贡献分别达到...... XX板块继续作为利润率最高的业务板块...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.1] 集团财务绩效回顾信息收集模板 主营业务收入(万元) -房地产 -金融 -交通 -水泥 -造纸

1净资产回报率=净利润/股东权益*100% 2总资产回报率=净利润/资产总额*100% 3管理费用比例=管理费用/主营业务收入*100%,营业费用比例与财务费用比例的计算方法类同

模板说明: 集团财务部需要安排专人负责,在规定时间(x月y日)之前完成该表格,并提交给集团发展部

1.1.2 内部资源及能力分析 (除财务业绩外,还需评估集团在内部资源和能力多个方面的发展现状,作为对集团总体战略纲要规划的重要输入。 由于资源和能力发展情况相对财务状况来说,更为定性和复杂,可通过搜集集团管理层讨论意见和第三方咨询公司的诊断,发现集团在战略规划、人力资源、运营管理、财务管理等方面存在的不足,就这几方面要求相关部门进行工作分析;发展部总结归纳出最重要的一(几)方面资源及能力成绩和不足。 参考资料可从相关模板中提取。) 示例: 成绩与优势 在人员招聘方面...... 在提高运营管理效率方面...... ...... 未来改进方向 同时,集团需要进一步优化人才结构...... 改善战略规划的指导作用也是未来五年需要重点关注的领域...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.2] 集团内部资源及能力分析信息收集模板

集团公司发展战略规划实战

X x集团公司总体发展战略规划 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者,应站在企业全面经营管理的至高点,洞察全局,高瞻远瞩,全面系统地规划企业发展愿景,明确企业发展方向,制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标;有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断,在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源,在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求,用科技温暖人民的生活。 二、企业愿景(四个“一流”) 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务,成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩。 (信守承诺,执着追求,创造客户价值、注重员工成长。) 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用;热忱服务、视‘公司’的利 益为‘己’任;不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取;分工协作、目 标一致、各司其职、各尽其责;分工不分家、总揽全局、服从于公司的 整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异;既要能他人所 不能、更要能自己所不能;要敢于打破常规(把今天运用得好的东西、在明 天或后天打破、去寻求更好),不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更

高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护;司兴我荣、司衰我耻;以司为校、爱 司如家;实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神(执行力文化) 执行是金,结果第一;全心投入,追求卓越! 五、市场拓展理念(五“高”) 高技术保质量,高质量保信誉,高信誉创市场,高价值促发展,高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向,以客户为中心,创造客户价值,一切为了顾客满意。七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 (强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理) a)高质——即高素质、好品质:品质是企业的生命,公司以客户需求为 导向,以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任;同时,通过对本公司职员工的内外部培训,打造一个高素质的工作团队,以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效:通过对公司内部业务流程进行重整,以 精简的工作流程、精良的制造工艺,组织精益生产,达到高效率;以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇,打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强战斗力”的高效合作团队。

飞利浦案例分析

(1)扩大产品组合的优点是: ①满足不同的偏好的消费者多方面需求,提高产品的市场占有率。 ②充分利用企业信誉和商标知名度,完善产品系列,扩大经营规模。 ③充分利用企业资源和剩余生产能力,提高经济效益。 ④减小市场需求变动性的影响,分散市场风险,降低损失程度。 如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后,开始增加新的经营品种,其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。1998年11月,亚马逊书店开通音像和礼品商店,商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃,无所不有。1998年底,亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司,以协助其扩展网络营销业务。 (2)缩减产品组合的优点有: ①集中资源和技术力量改进保留产品的品质,提高产品商标的知名度。 ②生产经营专业化,提高生产效率,降低生产成本。 ③有利于企业向市场的纵深发展,寻求合适的目标市场。 ④减少资金占用,加速资金周转。 例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。杜邦公司也采用过产品缩减策略。 2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化” (1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地,集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施,布局行动更是进入了快车道。 (2)照明事业部则通过整合和调整,把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。 (3)2011年3月8日,飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露,飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海,并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资,渠道扩展,确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。 (4)医疗保健事业部在2011年第一季度也正式成立了“基础医疗业务部”,总部设在深圳;依托建立在中国的本土化创新中心,飞利浦将研发更多符合中国消费者习惯的产品来维持其技术领先的强势品牌地位,尤其是在方兴未艾的个人健康护理例如口腔护理等新兴细分市场。 (5)飞利浦于2011年6月宣布在成都高新技术开发区设立其在中国的第二个区域总部,以

集团公司发展战略规划

发展战略规划 五年发展战略规划之细化: 根据“2017—2021战略总体规划”,一是呈现力,完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值,成为行业引领者;二是专业力,完成35%的EPC总承包精品项目,成为平台规范化合作服务者;三是资源力,整合10家规模以上资方,成为投融资决策的资源整合者;四是生命力,包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备,成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。 2017年已经过了大半,时间紧迫,我们需要未来五年的整体规划,同时应该更加务实,为了实现整体战略目标,必须细分、循序渐进,才能保证最后的目标达成。

2017年下半年工作细化: 根据与胡董事长的沟通交流,通过搜索相关网络资料,并结合自己的实际工作经历,目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段,然而,往往企业在发展到一定阶段的时候,经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题,比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面,各个专业板块在专业上非常优秀,但是各自为政,各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象,那么如何才能未雨绸缪呢?我们需要导入健全的组织体系和管理体系,才能解决以上问题,保障企业未来战略目标的达成。 1、组织架构设计: 项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括:项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,根据目前实际情况,矩阵制是比较合适的 方式,未来随着战略目标的实现,会向区域中心制方向调整。 矩阵制管理模式适应范围及优缺点

人员编制、定岗定责: 根据企业组织架构图,细化各中心、部门工作职责,落实人员岗位编制, 定岗定责,为后面健全企业管理体系做好准备。 2、基本健全管理体系: 2.1、基于项目节点控制的运营体系: 方法:一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理,二是借鉴行业较成熟的管理体系(龙湖地产)与公司顾问团的建议加以改进,三是结合自己在项目管

企业现金管理案例分析——飞利浦公司

企业现金管理案例分析——飞利浦公司

一、企业现金管理 在企业当中,现金包括库存现金、银行存款、银行本票和银行汇票等。 现金可以用来满足企业生产开支的各种需要,也是还本付息和履行纳税义务的保证。因此拥有足够的现金对于降低企业的风险,增强企业资产的流动性和债务的可清偿性有着重要的意义,现金持有量过多,它所提供的流动性边际效益便会随之下降,进而导致企业的收益水平下降。因此,企业必须合理确定现金持有量,使现金收支不但在数量上,而且在时间上互相衔接,以便在保证企业经营活动所需要现金的同时,尽量减少企业闲置的现金数量,提高资金收益率。 (一)现金管理的主要内容 现金管理的内容主要包括: (1)编制现金收支计划,以便合理地估计未来的现金需求。 (2)对日常的现金收支进行控制,力求加速收款,延缓付款。 (3)用特定的方法确定最佳现金余额,当企业实际的现金余额与最佳的现金余额不一致时,采用短期融资策略或采用归还借款和有价证券投资策略来达到理想状态。 (二)最佳现金持有量的确定 企业确定最佳现金余额的方法有很多,现在结合我国的实际情况,企业最长用的方式有:现金周转模式、成本分析模式、存货模式,企业可以根据企业本身的需求来进行选择。 而企业无论选择哪一种方式来进行最佳现金余额的确定,都应确保得出的最佳现金余额,能够维持企业的正常生产经营秩序并应当保持一定的现金支付能力的机动,并能够应对企业紧急情况的发生,还要能够使企业抓住各种瞬息即逝的市场机会,获取较大的经济利益。(三)现金收支的日常控制 在现金管理中,企业除认真确定最佳估计余额外,还必须进行现金的日常控制。 1、加速收款和控制支出 为了提高现金的使用效率,加速现金周转,企业应当尽量加速收款,即在不影响未来销售的情况下,尽可能地加快现金的收回;而在管理支出时,则与收款是相反,应尽量延缓现金支出的时间。 2、现金收支的综合控制 尽量使企业的现金流入与流出同步,这样可以使企业的可使用现金余额趋于平稳。企业应实行内部牵制制度,以减少差错,堵塞漏洞。库存现金的收支应做到日清月结,确保库存现金的账面余额与实际金额相符。企业超过库存现金限额的现金,应存入银行,有银行统一

集团公司总体发展战略规划

2012 —2015 探索集团总体发展战略规划 初稿) “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者,应站在企业全面经营管理的至高点,洞察全局,高瞻远瞩,全面系统地规划企业发展愿景,明确企业发展方向,制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标;有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断,在此对本公司的总体发展战略及2012 年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源,在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求,让体育健康人民的生活。 二、企业愿景(四个“一流”)做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务,成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩:信守承诺,执着追求,创造客户价值、注重 员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用;热忱服务、视‘公司'的利益为‘己'任; 不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取;分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责;分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。

3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异;既要能他人所不能、更要能 自己所不能;要敢于打破常规(把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好),不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值” 。 4、感恩——相互敬重、相互爱护;司兴我荣、司衰我耻;以司为校、爱司如家;实现自 我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神(执行力文化) 执行是金,结果第一;全心投入,追求卓越! 五、市场拓展理念(五“高”)高技术保质量,高质量保信誉,高信誉创市场,高价值促发 展,高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向,以客户为中心,创造客户价值,一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 (强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理) a)高质——即高素质、好品质:品质是企业的生命,公司以客户需求为导向,以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任;同时,通过对本公司职员工的内外部培训,打造一个高素质的工作团队,以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效:通过对公司内部业务流程进行重整,以精简的工作流程、精良的制造工艺,组织精益生产,达到高效率;以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇,打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强战斗力”的高效合作团队。 c)低耗——即低物耗、低消耗:公司通过制订较低的物耗目标,严格控制主、辅材料的损耗,及时处理并防止产生呆滞物料;同时在公司内部开展找浪费、杜绝一切可能的浪

皇家飞利浦电子公司简

皇家飞利浦电子公司--让我们做得更好 "我们在很多市场中都稳居第一,因此人们一定很想知道我们为什么进行改革。我们的回答是,我们当然 要这样做,因为这可以把我们带入一个更好的天地。如果我们没有这样做,我们的竞争对手也一定会这么 做的。" 飞利浦集团经管委员会成员John Whybrow 概述 背景 飞利浦在它的很多业务领域都是市场的领导者和创新者。它为了保持这种地位所做的不懈努力使得该公司得以实现它的成为互联网经济中主要竞争者的目标。 挑战 该公司的庞大的规模和多样化的业务是进行改革的潜在障碍。飞利浦开始在与其类似的技术公司中寻找最佳实践的例子。 解决技术方案 思科成为了飞利浦效仿的对象,它为采用一种基于Web的业务模式提供了相应的战略和方法。这两家公司建立了一种相互信任、相互尊重的合作关系。 效果 飞利浦致力于让它的庞大组织成为行业中的网络化领袖,并且正在实施数以千计的网络工程。飞利浦已经获得了数百万美元的经济效益,并且加强了飞利浦品牌的影响力,赢得了重要的销售机会。 有影响力的重要企业 作为一个全球领先企业,飞利浦在21世纪的目标是成为一个"能够获得强有力的盈利增长、充裕的现金流和持续的市场领先地位的迅猛发展公司"。该公司认为,实现这个目标的一个重要因素是具备在互联网经济中开展业务的能力。 John Whybrow是飞利浦集团的执行副总裁和经管委员会的四位成员之一,他指出:"当这项有趣而又具破坏性的新技术出现时,我们知道我们必须随之而变,才能保持我们的领先地位。" 飞利浦设立了一个网络委员会,它代表了飞利浦的各个业务部门,并负责飞利浦内部和整个供应链中的网络化转型的所有方面的工作--这表明了该公司力求将Web全面地整合到它的业务运营中的决心。 改革的催化剂 飞利浦希望找到一些率先使用互联网技术的同类企业,它很快就找到了电子商务的领袖--思科系统公司。飞利浦发现,思科通过自己的Web计划获得的经验对它极为重要。

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