陈春花：企业文化是第一竞争力
陈春花：企业文化是“第一竞争力”
上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。
此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。
文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
企业文化是最核心的竞争力
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明：优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。
一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观;他无时无刻都需要思考这样一些问题：
企业生存和发展的目的是什么?
我的最终奋斗目标是什么?
产品如何被人们所接受?
我如何制造出最好的、最有竞争力的产品?
怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性?
如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切?
建议企业管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来?”
回答这些问题并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种力量，可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。
但如果不是美国遭遇日本企业的强力挑战，企业文化这一概念还不会如此迅速地成为企业管理的核心话题;如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会出现企业文化这个概念，所以带来竞争力的一个核心元素就是企业文化。一个拥有企业文化的企业，一定会拥有竞争力，反之亦然。
今天，企业的成功越来越多地源于高效的企业文化管理。例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。
判断文化竞争力有四个标准
当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
是否具有价值。企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。
是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。
对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。
是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。
企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。
是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。
按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。
企业文化变革是个系统工程
每个企业都会有企业文化，但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用，有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，从而对企业经营产生积极的影响。
而企业文化变革是一项全面而系统的工作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。
1. 描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。这个阶段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企业文化网”，来了解和设想与组织的习惯、标识以及结构相联系的控制方式。
2. 构建新的文化体系。每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业仅仅从环境的要求出发，制定了与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际工作中却依然如故。因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3. 制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。
一旦决定进行文化变革，就要制定一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择，变革牵涉到的部门，变革的阶段与进度，变革中的计划人员和执行人员的安排等，都应在计划中明确列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业清楚变革所到达的阶段。
4. 执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于：(1)仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固却在全体
员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新，这就需要系统的培训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。
5. 文化监控。很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现，企业不仅没有变得更好，反而不如从前。
某工厂的生产部经理，在任职的两年里对生产流程进行了重大变革，使产量和生产率都得以提高，这一成就使得他被提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后，生产部门放弃了经他改进的所有流程，重新按照老办法生产，结果产量和生产率都下降了。
这个案例说明，文化的回归力量是如此巨大，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。
另外，在构建有竞争力的企业文化过程中，我们还必须关注员工的心理感受和领导的表率作用。在这个过程中，组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。
企业文化决定经营模式
不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力;日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。
今天的中国企业还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。需要明确的是，我们必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。
如果企业还是孤立地看待自己的产品，显然是落后了。产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。
从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，而顾客感知价值的距离会非常大。给产品赋予“生命的意义”，便成了中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。
词典：文化管理团队
所谓文化管理团队的使命主要是设计、监督和推进企业文化的变革，在变革中提供资金和其他资源的分配。团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候，一定要注意集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有发散性思维的团队，通过不同思想、观念，不同处理和
评判信息的方式之间的相互碰撞，对事物从各种可能的角度给出答案，从而提高整个管理团队的创新能力。
新文化体系会让员工在心理上产生焦虑的情绪。因此，在整个文化变革期间，企业制定的相关文件、方针应尽快公告出去，并确保所有员工都获得了这些公开信息。在充满焦虑的环境中，人们的信息接收也变得有选择性了，这就要求管理团队和公关部门合作，有耐心地去传递信息缓解员工的心理压力。
在变革过程中，领导的行为是员工的表率，他们一定要负起全责。在华为的企业文化建设中，领导的行为确实带动了整个企业文化的构建。
在华为创业初期，当时的西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，正是华为的CEO任正非。任总的这种身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。
领导在变革过程中不仅要首先突破落后思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员强有力的支持，积极参与并推动企业文化的变革。
链接：被“误解”的企业文化
大部分情况下，人们都会认同企业文化具有非常巨大的作用。但是人们对于企业文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化……这些基本问题的认识都非常模糊。当前，管理者对企业文化的理解误区主要有以下六点：
误区一：每个企业都有企业文化。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品没有获得顾客的认同，企业形象也没有在顾客内心中获得确认，员工流动性高且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成。
误区二：老板文化就是企业文化。如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说它的企业文化还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担。但如果从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。
误区三：多数人认可的价值观就是企业文化。很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，并且很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观。如果公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，则对建立企业文化非常有利，反之则不利。
误区四：企业文化就是统一员工的思想。企业文化并不是要统一员工的思想，如果以统一员工思想为目的，这样的企业文化一定是僵化和缺乏创新的，而这并不是企业文化的本质特征。
误区五：企业文化是一套潜规则。公司内部的确会存在一些潜规则约束着人们的行为和选择。但需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张，以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递，这表明企业文化还没有形成。
误区六：企业文化一旦建立就可以一劳永逸。优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，也正是因为这一点，导致了人们对企业文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。因为企业文化必须与环境、变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放并能够吸收和借鉴其他企业的优点。
陈春花《管理的常识》
管理没有对错,只有面对事实解决问题; 1、管理就就是让下属明白什么就是最重要的 2、管理不谈对错,指示面对事实,解决问题 3、管理就是“管事”而不就是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一就是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理就是一种分配(利益、权益、责任) 管理始终为经营服务(经营:做正确的事) (管理:把事做正确) 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理就是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征:时间管理 第二个特征:系统思考(认知到个人与组织的关系、整体与局部的关系) 第三个特征:培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理 计划管理:回答资源与目标就是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件: 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象就是资源,资源就是目标实现的条件; 流程管理:解决人与事就是否匹配的问题 流程管理:1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理:回答权利与责任就是否匹配的问题 关键:专业化、分权 战略管理:解决企业核心能力的问题 战略管理包括:有利于学习与创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向,以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理:解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源,就是企业领导人的思维因果与管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化 什么就是组织: 组织就是为目标存在的,组织里的人与人就是不平等的 组织的存在时为了实现目标,组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不就是一个家(组织中我们就是用目标、责任、权利来连结,而不就是以情感来连结的) 正式组织:运用权力、责任与目标来连结人群的集合
陈春花管理的常识
陈春花管理的常识 管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东
企业文化
[试题分类]: 保利广州物业/公共/企业文化 [题型]:单选题 [分数]：2 1.请问下列哪项不是“亲情和院”中的三大幸福升级举措内容（） A、安全升级 B、满意升级 C、微笑升级 D、幸福升级 答案：D 2、请问下列哪项不是“亲情和院”中的三大亲情守护工程活动（） A、我爱我家 B、家有好邻 C、和美四邻 D、情满大院 答案：C 3、请问公司楼盘下列选项中哪个楼盘不属于天河、萝岗片区（） A、西子湾 B、林海山庄 C、中辰广场 D、香雪山 答案：A 4、请问公司楼盘下列选项中哪个楼盘属于越秀、白云片区（） A、康之桥大厦 B、中宇广场 C、中环广场
D、百合花园 答案：C 5、请问下列楼盘哪个不属于公司商业物业项目（） A、国际广场 B、中宇广场 C、保利威座 D、保利中心 答案：B 6、全体员工享有国家规定的法定节假日有（）。 A、元旦节、教师节 B、中秋节，妇女节 C、清明节、国庆节 D、国际劳动节、建军节 答案：C 7、未经授权或批准，不得对外提供公司的密级文件和尚未公开的经营状况、财务数据、（）、客户资料、合同文件等。（） A、图表资料 B、学习资料 C、服务中心状况 D、工作职责 答案：A 8、试用期间请假的，试用期顺延，请假超过（）天，公司可以解除劳动关系。（） A、5天 B、10天 C、15天 D、一个月
答案：B 9、一线员工试用期满，本人提出转正申请，参加（），由用人部门填写（）送人力资源中心审核，报公司领导批准后转正。（） A、竞聘上岗；《转正审批表》 B、转正考试；《晋级审批表》 C、转正考试；《转正审批表》 D、部门考核；《转正审批表》 答案：C 10、员工离职前应填写《员工离职移交清单》，办理相关物品及资料的移交手续，并经交接双方及证明人三方签字确认。下列选项中不是具体移交事项的是：（） A、所经办业务项目的办事细则 B、向公司借取的个人预支款 C、所领用的公司财物 D、公司订做的工装 答案：D 11、试用期内员工需提前（）天，转正人员需提前（）天提交书面辞职申请，经部门经理审核后报公司人力资源中心呈批。（） A、10天；30天 B、5天，15天 C、3天；30天 D、3天；15天 答案：C 12、下列选项中不属于公司培训的是（）。 A、入职培训 B、待岗培训 C、岗下培训
落地执行 才有美好-陈春花与管理团队的第七封交流信
落地执行才有美好 ——陈春花与管理团队的第七封交流信 2015年半年已经过去，这半年我们大家一起成长的过程，让我深深感受到一些艰辛，一些痛苦，一些变化，这些感受让你我更加紧密地在一起，也让我们加深对自己和对变化的认识。现在无论是海外中心的拆分，山东片联的一体化重组，还是福达计划的深化，新业务平台的组建与合作，每一个变化，都带来阵痛与挑战。可喜的是，接受变化与适应变化，在公司内部已经成为常态，也许一些改变还需要时间去深化，最让我开心的是，大家已经不再拒绝变化和惧怕变化，即便是内心会有冲突，但是行动上提速已经成为文化取向的共识。我们所做的这些努力，市场给予了美好的回馈，这些回馈再一次让我们理解：市场乐见做出改变的公司，而我们让自己成为改变者。 也正是在2015年过半的时刻，我打算和大家谈谈我最近看到和想到的一些事情，也对半年的工作做一个梳理，明确接着下来我们要走的路。 始终对变化保持敏锐性 6月24日《中国企业家》杂志对永好董事长做了一次普鲁斯特问卷调查，第十个问题是“如果您能选择的话，希望让什么重现？”永好董事长的答案是“我希望再年轻20岁、30岁、40岁、50岁，成为90后甚至是00后，当一个新的创业者，在新的格局下，成为…大众创业，万众创新?的积极参与者，或许再过十年二十年我会有新的格局出现。”看到这个答案，你眼前一定是看到一个这样的人，敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端的人，一个“永远年轻”的人，这也是他被誉为“长青树”的根本原因之所在。 把永好董事长的“答卷”分享给大家，是想让大家理解到对变化保持敏感性是极其重要的一件事。很多时候，观察那些成功者以及成功的企业，都会发现这个共性的特征。谁能够适应市场的变化，谁就能基业长青。 5月底我到美国参加女儿的毕业典礼，和女儿、妈妈一起去看了迪士尼的音乐剧“狮子王”，完全被打动和震撼。人偶一体的设计理念独具一格，在剧中的各个角色都有自己的性格化偶像。老狮子王穆法、小狮子辛巴、大管家沙祖、疣猪朋朋、狐鼬丁满以及土狼等都是演员穿着偶装，操纵着木偶边舞边唱。人和偶完全融为一体，感觉
就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了
就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了 6月15日下午，在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。 在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。 正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。8000字，10分钟有效阅读，果断收藏。 1 中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准 问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？ 陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事： 一，根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。 二，主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。 三，引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。 四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。 很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。 此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。 问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。 陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。 我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。 我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。他们遵循这套逻辑思
陈春花管理著作经典笔记之《从理念到行为习惯》
陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会 关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。 我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992 年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。 如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力 是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。 那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重 要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。 坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。 比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化 吗？大家又会犹豫。然后就会有很多同学摇头说那不一定。 那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。 可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。
陈春花--管理的常识
陈春花--管理的常识 管理的常识 如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观 管理解决的三个效率 如何能管理有效 企业组织的管理内容 第2章什么是组织 组织的理解 组织因目标而存在 组织内的关系是奉献关系 组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构 组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则 组织结构需要配合企业发展的需要 组织结构特殊效能 常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导 领导的理解 领导者和管理者 领导的技能
经典领导理论的应用理解 应该适应领导者的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 第5章什么是激励 人为什么工作 涨工资并不会带来满足感 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展 不要满足需求而是引导需求 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况 不公平是绝对的 人会成为他所期望的样子 金钱是最重要的激励措施 成本最低而且最有效的四种激励措施 第6章决策如何有效 决策的目的是为了执行 重大决策必须是理性决策
集体决策个人负责 个人决策的局限性 快速而有效决策的五种方法 群体决策不是最好的决策 第7章什么是计划 目标是不合理的 一定要在意行动 计划管理如何推动企业发展 制定计划的关键 计划的有效性 目标管理 为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定 向下负责:为下属提供机会 参考文献 陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师 广州市政府决策咨询专家 《北大商业评论》副主编 广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授
信仰与专注--与管理团队的交流信--陈春花
信仰与专注 在从雅加达回国的飞机上，决定开始给大家写信，用这种方式交流，可以增加相互的理解，我们的确处在一个需要转变的时刻，但是如何让你和你的团队能够在转变中，不惊慌、不烦躁、不迷茫，是作为管理者首先需要解决的问题。 第一次到河内、胡志明、雅加达与海外同事交流，让我深深感受到这个团队的激情、克服困难的决心和能力、寻求发展强烈的欲望，以及对事业和工作的专注。这一切是他们能够坚守他乡，打造“家园”的核心基础，也是他们能够缔造一个又一个奇迹的原因。借由3个月来与同事们的交流，把自己的感想写下来，与大家分享。 信仰 这一段时期，因为上半年整体经营情况非常糟糕，大家对于下半年是否能够如期完成全年目标，是否能够如期完成业绩承诺抱持怀疑的态度，是否过于强调客观环境对上半年的影响，基于认为行情绝不可能大逆转抱着悲观态度，甚至认为绝对不可能发生奇迹。结果真的就会是这样吗？ 越南、印尼的团队都是和我们一样的同事，可以在半年内用当地语言工作，可以在一年的时间开启全新的市场，可以把已经开发成熟的市场规模划给新区域，并在最快的时间里再次夺得新的市场规模。在别人看来不可能的事情，在这里都变成可能，因为他们坚信“新希望”的事业一定会在这里落地、生根、开花、结果。 五大特区在7月转型调整的时候，有多少人告诉我调整的太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱。但是一样是我们的同事，全力转型、克服各种困难，抛开自我界限、努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解饲料、养殖、屠宰产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅2个月的时间已经展开了全新的局面，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦价值的创造，一定会获得市场的认同。禽肉食品事业部的“产销分离”与“终端转型”更是前所未有的挑战，一个“生产商”向“服务商”的转型，很
陈春花：企业文化是第一竞争力
陈春花：企业文化是“第一竞争力” 上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。 此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已经超过了美国，成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。 文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。 企业文化是最核心的竞争力 郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明：优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。 一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观;他无时无刻都需要思考这样一些问题： 企业生存和发展的目的是什么? 我的最终奋斗目标是什么? 产品如何被人们所接受? 我如何制造出最好的、最有竞争力的产品? 怎样把最好的人才集中到公司来，并最充分地调动他们的积极性? 如何创造最好的战斗力，以团队的力量去战胜一切? 建议企业管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来?”
陈春花《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记 P3-P8管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。 第二，管理不谈对错，只要面对事实，解决问题。 第三，管理是“管事”而不是“管人”，事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 P9-14对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。 管理所要做的就是让人没有机会犯错。 第二，管理是一种分配。 基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。 第三，管理始终为经营服务。 管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事 做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理 是第二位。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水 平。 P15-22管理解决的三个效率：劳动效率、组织效率、个人效率。先有劳动效率的获得、再寻求组织效率、之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 1、使劳动生产率最大化的手段是分工 2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。 P23-25如何能管理有效 有效管理者具备的特征：1、进行时间管理；2、系统思考3、培养人。 P26-32企业组织的管理内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。 计划管理的三个关键元素：目标、资源和两者匹配的关系。 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理的三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的为企业文化。 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。 战略管理：解决企业核心能力的问题。企业的核心竞争能力三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应对对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应对是竞争对手难以模仿的能力。文化管理：解决企业持续经营的问题。 P34-41组织的理解 1、公司不是一个家 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担 3、在组织中人与人公平而非平等 4、分工是个人和组织联结的根本方法 P42-46组织内的关系是奉献关系。 奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决
陈春花-《管理的常识》
管理没有对错，只有面对事实解决问题； 1、管理就是让下属明白什么是最重要的 2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题 3、管理是“管事”而不是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责 管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事） （管理：把事做正确） 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征：时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）第三个特征：培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件： 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题 流程管理： 1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题 关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题 战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理：解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。人事制度一一人的管理一一企业管理方式一一核心价值观一一企业文化什么是组织： 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的 组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合 非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担） 3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等） 4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在 组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力组织内部的关系是奉献 1、工作评价来源于工作的相关者
陈春花与管理团队交流的第九封信
对于未来唯一的选择是前行 ----陈春花与管理团队交流的第九封信 最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。这一切，在大家的努力下，我们做到了。因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。 有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。 对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。 当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。我们有着朴实的韧性、朴素的
习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。 正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。 要做到这一切，需要我们每一位管理者，在原有的基础上，更加精进自己，从我的角度，我希望大家能够从以下几个方面发力，也是我对未来的寄语。 一、人的高度是由双手决定的。 “手比头高”这是我个人的座右铭之一。人的高度不是由思想决定的，是由双手决定的。一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。从根源上来解惑，我们必须知道：战略更重要的是行动而不是思想。从经理职能的角度来解惑，我们必须知道：经理人不是思想者而是行动者。从做人的道理来理解，我认为：人之优秀正是基于他的行动，企业也如此。 还记得到埃及分公司的感受，在一大片的黄沙之中，看到熟悉的蓝色厂房，23位中方同事，带领着70多位埃及本地同事，仅用四年
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！ 最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。这一切，在大家的努力下，我们做到了。因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。 有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。 对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。
当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。 正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。 要做到这一切，需要我们每一位管理者，在原有的基础上，更加精进自己，从我的角度，我希望大家能够从以下几个方面发力，也是我对未来的寄语。 人的高度是由双手决定的
陈春花：追本溯源说企业文化
导语：在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位、由地位决定的价位以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。 文／陈春花 全球社会与商业环境发生着巨大的变化，我与大家分享三点：第一，全球经济和企业的发展面临着 更为复杂的结构不确定性；第二，中国正在从国内到全球开启一项基于「命运共同体」模式的全球共赢的新全球化进程，并正在涌现对全球商业与管理具有标杆影响力的「现象级」企业，如华为、海尔、阿里巴巴、腾讯、联想等； 第三，互联网技术的普及，对传统组织的企业和新形态企业来说既带来了机遇，也带来了挑战。 面对巨变，在我们分析中国企业与跨国企业之间的差异时，往往将其归结为文化的差异和价值观的 差异。特别是丰田的精益制造、谷歌的创新组织、可口可乐百年不老泉的神话，让我们越来越多地感受到，除了产品、战略以及内部运营管理之外，还需要在企业文化上构建能力，没有价值观的推动以及文化的认同，企业无法走到更远、更高的位置。在这个背景下，企业文化管理成为企业管理者需要掌握和理解的必备知识，今天我们追本溯源探讨这个话题。 1、企业文化的作用 企业文化的产生和存在，对推动企业取得良好业绩有着非常重要的作用。优秀的企业文化，可以 理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化，可以提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，实现基业长青。 众所周知，如果没有持续业绩，企业就无法承担企业公民的社会责任（如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等）。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，会被质询、审查罢免甚至驱逐。 企业文化作为提升企业业绩的重要因素，存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。 优秀的企业领导者在领导企业一段时间后，往往能让弱势的文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。 2、企业文化来源于三个因素 很多有长久发展历史的世界企业和中国企业的CEO,对企业文化和管理方式有独特的理解， 并给予足够的重视。尤其是在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是更合理的企业文化和管理方式。因此,每一次真正的变革,无论这些企业的历史有多悠久,所导致的结果都是与掌权人自身文化和所推崇的管理方式休戚相关的新文化、新组织和新管理。 文化不是无源之水,无本之木。对于中国成长中的企业来说,由于经历的是从无到有的发展变化,领导者自身的文化和所推崇的管理方式,更明显地主宰了企业初期发展的轨迹,并决定了这些企业的企业文化基因。 在企业初创阶段,逐步形成的三个作用因素分别是：企业领导者自身、所推崇和执行的经营管理方式、社会经济文化发展。在这三个因素的相互作用下,产生了企业从上到下同时又是员工共同认可的企业文化。三者之间的关系如下图所示。 ▲ 企业文化形成三因素首先,企业文化不是文化企业,不能用泛文化来看企业文化,更不能拿着文化 来套企业。企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次,企业家所形成的企业家文化,并不代表企业 文化发展的终点。企业文化的发展历程为：企业家个性魅力（企业家文化）T团队个性魅力（团队文化）7 企业个性魅力（企业文化）7最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。 企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式产生的团 队绩效。企业初创阶段,企业家或者企业领导者,在形成企业文化及带动企业文化向竞争性企业文化的发展中都起到了决定性的作用（定位）。从管理方式的角度（定量） ,管理 方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度7人的管理7企业管理方式7核心价值观7企业文化。同时,社会及客户（消费者）对公司行为的参与,是反映和判别企业价值的决定 性因素（定性）。如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大。 3、企业文化形成的核心是认同和共享 企业文化由上述三个起源因素促成，在企业成长的初创阶段自然形成。对于企业的领导者和高级管
陈春花管理常识
导读 在创业的初期，创业者能以初生牛犊的激情，做出惊艳的产品，让人眼前一亮。但随着企业的发展，企业规模大了，竞争对手也会特别的关注。管理也变得更加艰难，此时，创业者的身份要改变。从一个产品经理向CEO转变，变成一个舵手，你才能领导愈来愈大船驶向梦想的彼岸。 硅谷顶级风险投资公司Andreessen Horowitz的合伙人认为，创始人成为一个真正的CEO才能够带来公司的大发展，“CEO 应该是能够设计一个庞大组织的人，应该是认识很多优秀高管并能带来最初客户关系的人，是每时每刻都清楚他们正在做的事的人。” 一、做产品你可能是一流的，管理公司你可能是三流的 产品已经顺利开发完成，推向市场，市场反应良好，但是你的公司管理的可能很差，具体标下如下： 1）总是感觉时间不够用。原来偶尔加班，现在几乎天天加班。工作生活很不平衡，家里人意见很大，自己也很愧疚。 2）花太多时间来“灭火”——解决突发问题。分析下自己的时间都去哪儿了呢？大部分都是杂事儿，破事儿，没几样是自己认为值得的，但不解决又不行。 3）员工不清楚别人在干什么。几乎每个人都是你直接指挥，一旦团队作战，会发现他们相互很不了解，你还需要花心思协调。 4）员工不清楚企业的发展目标是什么。你心怀远大的理想，激情澎湃，但咋就传达不到员工那边呢？他们咋就没有创业的状态呢？ 5）企业缺少优秀的管理人员。忙，很忙，忙得都没时间招聘了，偶尔朋友推荐，或者偶遇招几个中层，发现还不太好用。其实他们也冤，认为管理太乱。 6）认为“要正确地完成这件事，我必须亲自干”。信息不充分，相互不了解，要想干好只能自己亲自上了。
7）大部分人认为开会是在浪费时间。开会是为了解决问题的，但问题越来越多，并且老问题时不时地冒出来。 8）有计划，但是罕有计划实施，以至于工作往往不能够按时完成。年初有大计划，年末有小执行。 9）一些员工对自己在公司的职位有危机感。很忙，尤其是为一堆烂事忙，就会发现自己的专业能力没有相应地提高，就会产生危机感。 10）公司销售额持续增加，但利润没有增加。大家都很忙，本来想着年底有个大红包，却发现公司账上没钱。 二、你，有病乱投医 为了提高自己的管理水平，你学啊，努力地学，学各路门派的管理： 1）学公共关系管理。小米很火，营销做的很棒。你真的发现：一个好编辑等于50个销售。 2）目标管理。最近好像大家都在学Google的OKR（Object Key Result）目标管理，我也操练下。 3）分权、授权管理。公司人多了，不能啥事都自己抓吧，总得让兄弟们承担点责任吧，但这个权授出去咋这么难呢？ 4）企业文化管理。开特斯拉，走戈壁滩的，硅谷考察的，好像人家都很有文化的样子，追求卓越，胸怀天下，咱的逼格咋就上不去呢？ 5）创新管理。克里斯坦森《创新者的窘境》几乎成为创业者的圣经，总想着找个破裂地，颠覆下别人，发现这理论听着很好，用着很难。 知识学了一大堆，但情况还是那个情况，问题还是那个问题。 三、你时常会半夜惊醒，感觉危机四伏
陈春花管理观后感
竭诚为您提供优质文档/双击可除 陈春花管理观后感 篇一：《管理的常识》(陈春花著)读书笔记 管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合 二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责；
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。 当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度
陈春花-管理就是把理论变为常识
管理就是把理论变为常识 来源:北大商业评论时间：2010-11-16 13:45 作者：陈春花 【推介理由：】 陈春花教授是一位杰出的女性，本身是学者，做咨询，又出任过山东六和集团的总裁，可谓一世三生的传奇女性。在六和期间，陈春花教授用了两年时间，把六和的年销售额从28亿做到了74亿元，可谓业绩卓著！《管理就是把理论变为常识》一文，陈春花教授在文中一一厘清最基本的管理学概念。 【正文：】 在最初讲授组织管理课程的时候，我一直为这样一些问题困扰：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远? 管理是管事而非管人。事实上，人是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是被管理 在最初讲授组织管理课程的时候，我一直为这样一些问题困扰：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远?为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中?影响人们有效工作的关键因素是什么?为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用?管理真正的价值到底在什么地方? 导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。无论是对于管理相关概念的理解，还是对于管理相关理论及其规律的认识，都产生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差，导致了管理行为的偏差，也就影响了人们的绩效。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效的工作。 管理：管事而非管人 从20101月23日到5月25日，不到四个月的时间，富士康遭遇了员工“十一连跳”，造成了8死2伤的后果。这些跳楼的员工年龄在18岁到24岁之间，大多是富士康的新员工。他们选择跳楼自杀的原因则涉及到情感问题、工作压力等多种因素。“十一连跳”使新生代农民工问题进入公众视野，也使富士康这个庞大的代工厂成为社会关注的热点。 很多人在分析造成这些悲剧的原因时，会延伸到社会问题、产业转型等问题上，这些归因也许都成立，但是我更倾向于认为，这是一个管理的问题，一个需要还原到如何正确理解“什么是管理”的问题，一个需要尊重人而非管人的问题。如果我们仅从宏观层面去寻找根源，这样的错误还会继续出现。 富士康多是年轻人，他们精力充沛，对未来抱有期待，同时又容易情绪波动，他们渴望丰富的业余生活，但现实生活又太过枯燥乏味，富士康也没有给他们搭建交往的平台，下了班，他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求80万人步调一致，强调的是共性;而现在是个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人要求体现
陈春花-技术创新与企业文化
陈春花-技术创新与企业文化 陈春花-技术创新与企业文化 陈春花:技术创新与企业文化2009-11-10 15:32:55 来源: 商易网阅读:169次 演讲：华南理工大学工商管理学院陈春花教授 各位上午好！谢谢主任。非常荣幸有机会在这里跟大家来探讨我研究的一些课题，说到“文化”这个话题，某种意义上说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚。我们经常说某件事做得不好的时候，就说，水平不高，素质不高；如果做得好，则说水平很高，素质很高。但实际上其中包含些什么内容，我们可能讲不太清楚。我们的行为中，日常生活中，受文化影响非常大。不管做创新还是其他工作，常常由于文化本身的影响导致我们的不同选择。我拿自己做个例子，来看看对文化的认识是不是这样。很多年前，我还是个普通的老师，很年轻，但我对一样东西很感兴趣，就是“公共关系”，在广东省的高校开设公共关系课我是第一个。我觉得公关很重要，因为当时白云山药厂，中国大酒店公共关系做得非常热，我觉得这是个非常好的话题，就跟学校领导说，愿意免
费为全校的同学开公共关系课程。我认为会有很多人选，就找了一个可容纳三、四百人的课室。我想教务处帮我把海报也贴出去了，会有很多人来。可是第一天上课，整个课堂只来了二十多人，我很惊讶，但我还是很认真地去讲课。上到第四、五周的时候，就有很多同学来了，水泄不通，走廊、门口、窗户外，全是同学，还有很多同学说：陈老师，我们要选“公共关系！”。我奇怪地问：为什么开始时你不来？同学们回答说：陈老师，我们说了您不要生气。我们看了海报上写着：‘公共关系’，讲课的老师是陈春花。我们从未见过这么时髦的课程，这么土气的一个名字怎么可能讲得好。因为认为我讲不好，所以就不来。现在我可能有一点名气和影响，特别在学生当中影响比较大。学生们又来跟我说：陈老师，你的名字非常好。我问为什么好？他们回答说：一般名人的名字都这么土气。我说这个故事想告诉大家什么呢？这大概就是“文化”，文化其实在生活中每个时刻每个部分，不管你是做管理还是其他的工作，受文化的影响非常大。 真正使我关注企业文化，是在1995年。因为94年我开始做康佳的顾问。当时康佳想成为全国最重要的品牌，一个很大的局限就是生产能力。因为当时生产配额由机械电子工业部决定，给你多少配额，你才能生产多少。企业要成为最大的品牌，必需有足够的市场占有率，但企业无法得到更多的配额，也就无从实现。作为顾问，我们要提出解决办法：