企业研发项目管理培训课程
企业研发项目管理培训课
程
Prepared on 22 November 2020
新产品研发流程优化与研发项目管理
2010年12月11--12日（上海）
2011年1月15--16日（深圳）
2011年3月12--13日（上海）
2011年3月26--27日（深圳）
2011年4月16--17日（上海）
2011年5月14--15日（深圳）
【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司
【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目
管理负责人等。
【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【咨询报名】李老师
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景curriculum background
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益training income
★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；
★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★. 新产品研发的项目模板与工具介绍；
★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
课程大纲curriculum introduction
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1. “微笑曲线”的含义
2. 做正确的事情（市场管理体系）
3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6. 技术开发与产品开发相分离
7. 商业决策同技术评审相分离
8. 产品成功的标准是什么
9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些
三、产品开发的结构化流程
1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的“七步成诗”
4. 产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情－流程中固化其行为
7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室（PMO）
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些
15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来产品规划客户需求……
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱
d) 风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1. 研发项目的计划模板如何制定
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
4. 项目的分层实施与分层监控
5. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9. 项目控制手段：状态转移
10. 项目控制手段：业务决策评审
11. 项目控制手段：状态转移
12. 项目控制手段：业务决策评审
13. 产品规划要合理、且有节奏感
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
15. 质量管理：业务评审、技术评审
16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17. 计划模板
18. 情景化的知识管理
19. 项目资源使用曲线
20. 人员梯队化
21. 时间的阶段分布
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度
4. 演示：风险管理计划模板
5. 研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
7. 成功实施管理变革的案例分享
讲师介绍：
★主讲专家：张永杰先生
张永杰研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业和某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
企业管理培训方案案例
情境分析 丹沙中福是丹沙在中国合资设立的下属公司，拥有国家一级货运代理牌照。丹沙（DANZAS）是德国邮政属下的专业物流公司，与DHL及Euro Express联合构成一个全新的全球物流体系，并共同拥有一个品牌---DHL。公司主要从事全球空运、海运、陆运、仓储、及分拨等业务，并提供网上查询、系统物流管理、大型项目的解决方案等，真正实现全球一站式的物流运输服务。公司提供世界各大洲的空运, 海运和航空租机, 包机货物运输服务.在上海(浦东) 和北京机场拥有自己的海关监管/不监管仓库.在上海,天津,大连．宁波，青岛,厦门,深圳，广州海运仓库操作. 经过同公司人力资源部徐进经理和钱晓进小姐的沟通，了解到由于公司业务迅速的发展，公司对企业内部知识的传承日益重视。因此公司内部讲师体系的建立也被提上议事日程。鉴于公司是首次建立内部讲师体系，因此我们会协助HR 部门共同参与内部师队伍建立，我们建议从知识普及，人员筛选和技能提升的三个进阶实施。鉴于此，51Job特为贵公司设计了此次培训课程3个模块规划书。 51Job为丹沙中福货运代理有限公司规划的“培训培训师”培训方案，旨在透过企业内员工辅导的技巧及模拟实战演练，结合贵公司内部的实际操作方法，以51Job积累的该专业领域的丰富经验和工作技能，透过资深顾问师，训练贵公司的企业内部讲师轻松掌握体验学习的基本理论、课程设计、培训目标的设定等深层次的概念和方法。 备注： 1.课程以实务演练为主，各阶段的理论讲解均配合学员的上台演练 2.需要学员准备笔记本电脑
训练内容与安排 培训目标 为促进企业内文化和知识的传承，改善企业内训练的效果，培育优秀的企业内讲师，公司结合自身的实际情况，明确本次训练目标如下： 1，明确企业内讲师的角色与功能及应具备的知能 2，了解并掌握常用的教学方法与运用技巧 3，学习并掌握教案的写作技巧，提升课程品质 4，经由模拟演练，从练习中学习并不断提高各项技巧 课程特色 本课程透过讲师以理论配合实务的讲解，让学员了解作为企业内讲师的具备的角色功能与知识技能。课程将通过学员的模拟演练，配合讲师的点评指导，使学员能得以具备基本的授课能力。 本课程将分三个模块实施，从知识、观念、技巧三个层面切入并互为关联。每个单元即有讲师的讲授又
(完整版)时代光华学习课程_企业战略规划考试题汇编
学习课程：企业战略规划单选题 1.我国企业对战略规划的理解存在的误区有( ) 回答：正确 1. A 认为战略是在预测未来 2. B 认为战略是决定“明天要做什么” 3. C 把战略规划看成是一项技术 4. D 以上都包括 2.麦肯锡7S战略要素模型包括哪些组成部分( ) 回答：正确 1. A 目标 2. B 结构 3. C 员工 4. D 以上都正确 3. 控制企业成本的关键是( ) 回答：正确 1. A 勤俭节约 2. B 优化流程和组织 3. C 大规模采购 4. D 加强管理 4. 一个产品的生命周期一般分为几个阶段( ) 回答：正确 1. A 两个 2. B 三个 3. C 四个 4. D 五个 5.我国企业存在的问题有( ) 回答：正确
1. A 摸着石头过河 2. B 西部牛仔现象 3. C 有效沟通不畅 4. D 以上都是 6.我国企业应当建立的正确导向是( ) 回答：正确 1. A 以产品为导向 2. B 以价格为导向 3. C 以战略为导向 4. D 以上都不正确 7.控制协调杠杆包括( ) 回答：正确 1. A 人力资源管理 2. B 财务管理控制 3. C 营运管理 4. D 以上都是 8.中国企业最常使用的管理方式是( ) 回答：正确 1. A 战略管理 2. B 经验管理 3. C 成本管理 4. D 知识管理 9.企业战略秉承什么原则( ) 回答：正确 1. A 舍得法则 2. B 优胜劣汰原则
3. C 竞争原则 4. D 和平相处原则 10. 企业战略价值链结构的第一个层次是( ) 回答：错误 1. A 企业的基础，包括企业的形象、文化、领导能力和创新能力等 2. B 人力资源管理，包括激励机制、对员工的培训和绩效考核等 3. C 技术开发，包括专利产品技术、高质量的产品生产和先进工艺等 4. D 对采购的管理，包括建立动态的采购考核体系和优质的原材料供应基地11.企业授权的模式有( ) 回答：正确 1. A 命令式授权 2. B 层级式授权 3. C 目标式授权 4. D 以上都是 12.企业制定竞争战略属于什么管理( ) 回答：正确 1. A 发展战略规划 2. B 市场营销管理 3. C 人力资源管理 4. D 财务管理 13.与竞争战略有关的常见问题是( ) 回答：正确 1. A 企业的主要竞争者是谁，具有什么优势和弱势？ 2. B 近年来企业在行业排序中的位置发生过什么变化？主要原因是什么？ 3. C 企业的客户群是不是在逐渐的增大？客户的忠诚度是否在不断的提高？ 4. D 以上都正确
管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
研发项目管理培训
?了解研发管理的特点，理解研发管理体系框架，树立端到端的研发管理思想； ?掌握产品开发的先进模式，掌握产品开发的结构化思想、并行工程和异步开发方法； ?理解产品开发流程与研发项目管理的关系，理解产品规划、技术规划以及产品、技术开发之间的关系； ?掌握如何建立规范的、可操作的研发管理体系，并与CMMI、Agile、IPD、ISO体系相结合；?掌握项目管理知识，了解项目管理成熟度模型； ?理解研发项目管理中存在的主要问题及其原因，以便在工作中有效规避； ?掌握如何设定项目目标，并使项目团队达成一致，统一行动； ?掌握如何召开高效的项目启动会，良好的开端是成功的一半； ?理解各种研发组织的优缺点，掌握根据企业自身情况选择合适的组织结构模式，以及产品开发团队的构成及角色职责； ?掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，掌握滚动规划方法，如何有效开展风险管理等活动； ?掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效监控，如何让研发项目管理更透明，更可量化，更可控； ?掌握研发项目管理中的质量控制方法，包括业务决策评审和技术评审的过程、方法、内容要素；?掌握研发项目管理中的成本控制方法，包括设计成本的控制过程、降低设计成本的具体方法等；?掌握如何把研发项目管理和研发人员的绩效管理有机结合起来，使研发人员的考核激励更有效；?掌握如何建立研发项目管理IT工具，真正提升研发管理水平；
?分享讲师100多家知名企业的培训/咨询经验案例，具体涉及研发项目管理方面的案例资料（如：流程、模板、查检表等），“学以致用”。 中国经济正处于转型的关键时期，国内企业从营销创新、制造创新往产品创新、研发创新转换，在这个过程中大部分企业走了很多弯路，主要是按原来营销和制造的思维去进行研发，在人、财、物付出了很多，结果却不尽如人意，事倍功半。 研发管理有其自身的特点，只有充分理解其特点并建立起相应的体系，通过研发项目管理运作起来，才能事半功倍。 同时，随着产品项目规模与复杂度以及项目数量的不断增长，公司研发资源日益紧张，资源利用率下降，只有通过高效的研发项目管理才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率、减少开发浪费、提高产品生命周期收入、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败。 一项调查表明，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均超出计划交付时间20%至50%，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。 那么，如何保证研发项目能按时、按质、按量完成呢？本课程为您揭晓答案。 知识全面、重点突破、注重实务、讲练结合 ?系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼研发人员管理的理念。 ?互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。 ?针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。
五十铃企业管理五十铃成功案例分析
五十铃企业管理五十铃成功案例分析 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃 汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC 轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题
企业研发项目管理培训课程
新产品研发流程优化与研发项目管理 2010年12月11--12日（上海） 2011年1月15--16日（深圳） 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳） 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理 负责人等。 【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询报名】李老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景curriculum background 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益training income ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；
企业战略规划培训课程大纲
企业战略规划培训课程大纲 课程领域：企业战略规划 适合层面：总经理/职业经理人/董事长/总裁 培训课时：12小时 培训地点：客户自定 在竞争空前激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。战略管理的着眼点在于客户，提出不同行竞争者拼搏，独开新路，其中心直指潜在需求和新型市场。相对于价格之类的硬碰硬的、原始的竞争方式，真正的战略的价值创新是一种迂回的、高端的竞争策略。 【培训背景】 对于企业中高层管理人员来说，如何将战略规划落到实处才是最重要的，本课程既有独特的理论高度，更有如何将战略落到实处的实际方法与工具，是实用性非常强的一个课程。 【培训对象】 董事长、总经理、副总及相关各界管理精英（企业高层）企业战略发展经理、企划部经理等企业中高层管理者。 【课程特点】 讲师讲授+现场演练+现场研讨，为此学员最好携带公司有关客户、公司组织架构、公司年度经营目标等相关资料，以确保教学效果。 鲜活生动行业案例，冲击活动激情体验；至深至性讲情说理，启导智慧激发共享。 【培训目的】： 1、学会企业战略管理之方法与策略； 2、认识创新的本质，理解创新的内涵； 3、帮助学员整理各自的领导经验和思路； 4、有效帮助学员提升创新能力与战略素养。 【培训讲师】： 【课程内容】：企业战略规划培训课程内容概括 一、中国崛起最大的风险是企业战略迷失 1、太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代 2、时代变了，战略就是超越能人的管理 3、 4C战略模式：不战而胜的战略体系 4、战略的四大标准 举例讲解：周恩来“为中华崛起而读书” 二、凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后 1) 核心价值观 2) 愿景规划——只有共同的梦想，才能走得最远 3) 战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后 三、整合业务链：用什么来指导业务发展 a) 三层业务链 b) 如何进行三层业务链的规划 c) 核心业务 d) 增长业务 e) 种子业务 f) 如何整合三层业务之间的转换？ g) 三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式
企业管理案例分析
企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期
研发项目管理与敏捷化开发培训课程大纲
研发项目管理与敏捷化开发培训课程大纲 课程背景： 21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代！ 现代企业的竞争就是“速度”的竞争！！ 谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！ 如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？ “敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。 敏捷化开发可以最大限度地优化产品开发周期和研发成本，可以极大程度地获取客户满意，本课程在介绍了研发项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。 课程大纲： 为什么新品研发活动是作为项目进行管理 ·研发项目的特点 ·项目的定义 ·项目的特征 对研发活动进行项目管理的重要性 ·项目管理的定义 ·研发项目管理的意义，企业能获得的利益 ·新品研发的跨职能项目组， ·几种组织结构的比较 ·研发项目的起止周期 ·案例研究 研发项目管理的主要方法 ·确立研发项目的管理目标及评估标准 ·研发项目的基本管理原则 ·研发活动的一般过程 ·研发流程的常见模型 为什么要使用敏捷化开发 ·研发管理的传统模型遇到的问题 ·敏捷化开发的提出 研发项目的一般计划过程 ·研发项目的进程
·网络图和关键路径分析（CPA） ·研发项目的资源计划 ·应急计划 ·计划的优化 研发项目的一般组织实施过程 ·资源的组织 ·行动计划 ·行动过程 研发项目的一般控制方法 ·进程的跟踪 ·偏差的检测 ·改正措施 ·周期性汇报 ·项目控制各种实战工具 ·阶段审核 敏捷化开发的基本概念 ·敏捷化开发过程的模型 ·与传统开发过程的区别 ·敏捷化开发的价值观，与项目的评估标准 ·敏捷化开发的组织方法 敏捷化开发在各行业的应用 ·公理化设计 ·产品的模块化设计 ·研发流程的优化，并行工程 ·选用敏捷化开发，还是一般研发管理方法？ 其它敏捷化开发的实施要点 ·在敏捷化开发模型下的项目计划 ·研发项目的风险管理 ·研发项目变更管理 案例模拟与讨论 讲师介绍：张老师： 工作经历：曾担任某世界著名跨国移动通信设备制造企业研发部经理，现任某世界著名500强跨国企业大型研发中心副总经理，负责整个研发中心的质量体系和研发质量战略的实施，同时成功地领导着多个重要研发团队，包括该跨国公司最高重量级的一个关键产品族的研发；在其领导下的研发成果曾获得集团公司的最高发明奖。张老师还担任企业的六西格玛产品设计亚太区倡导者和项目负责人，为企业成功地导入了该先进设计方法。张老师本人还拥有数项专利。 张老师有十年以上跨国公司研发管理的实战经验，担任大型外企新品开发的中高级管理10年以上，具有丰富的教学与管理实践。 擅长领域：张老师曾负责策划和建立研发管理体系, 深入参与企业全球范围内的研发流程变革,亲自组建了项目管理团队，并着重负责研发质量和研发竞争力的提升，对企业创新管理的各个层面有着深厚的理论修养和极为丰富的实践经验。擅长研发项目管理、研究的战略策划及管理，研发流程管理、、研发竞争力的提
企业管理创新案例与分析1通用.doc
企业管理创新案例与分析1 企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。
二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异,贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益,形成管理特色。
企业管理学完整案例分析
企业管理学完整案例分 析 传统工艺品的企业 加入WTO 阅读下面的一段对话 某民营企业的老总 美国空军 美国汽车巨头 克莱斯勒公司 伦迪汽车分销公司 苏北某市是江苏最贫困 华生集团是美 某宾馆经理 齐鲁石化公司 比特丽公司 ABC公司是 得利斯集团 马丁吉他公司 田野是某大学 光明食品公司 北京某公司章总 某名牌大学企业治理专业毕业 一墙之隔的两家企业 保利公司 惠普公司 中太数据通信有限公司 美国某钢铁公司 Swan公司福特 王厂长的会议 佳迪饮料厂 酒业公司 浪涛公司 名牌大学工商治理硕士 一封辞职信 小张 后勤集团 施乐公司 高超是一位空调销售公司 蓝天技术开发公司 “211工程”立项， 不同的领导方式 副总家失火天讯公司 小张 天安公司 摆梯子 在某集团 安全事故发生以后 江南某机械厂 海尔的崛起 古兴集团 佳丽公司是 中油股份公司 通用电气公司 蔬菜治理 阳贡公司 山西焦化集团 联想公司 石化厂 王业震现象 A、B两企业的经营治理升任公司总裁 袁经理的治理
案例分析题1 某建筑公司，通过几十年的进展，差不多成为当地知名的建筑龙头企业。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中能够看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中能够看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素养要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人差不多不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培养公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术制造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地点生产传统工艺品的企业，相伴着我国对外开放政策，逐步进展壮大起来。 请从组织工作的角度讲明企业存在的咨询题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采纳的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个同时只能有一个直截了当上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情形下，业务比较复杂，所有治理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）明显当企业差不多进展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常进展。如同案例中王厂长面临的逆境，要一个人管所有的情况，差不多没有成效和效率了。 （3）企业需要采纳适合企业进展的组织结构形式，例如治理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产打算部门、人力资源部门以及后勤部门。如此就能够发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线治理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效治理，以适应现代治理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门差不多上由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例分析题3 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。 假如你是公司负责人力资源治理工作的副总经理，你该如何治理公司的培训工作。 （1）尽管企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多咨询题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程操纵和培训成效评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 （2）针对案例中的咨询题，应采取的措施有：第一要对培训工作进行治理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和治理等方面的内容；第三要采纳多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一样要着重解决以下咨询题：培训工作要与企业目标相结合；上级治理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。 案例分析题4 请阅读下面的一段对话： 美国老总：完成这份报告要花费多少时刻？ 希腊职员：我不明白完成这份报告需要多少时刻。
公司年度培训工作计划(完整版)
某集团有限公司人力资源部工作计划 编号： XX年度培训工作计划 编制： XXX 审核：XXXX 某某集团人力资源部 **年**月**日 XX年培训工作计划 目录
一、计划概要 (2) 二、计划依据 (2) 三、培训工作原则、方针和要求 (2) 四、培训工作目标 (3) 五、培训体系建设 (4) 六、XX年培训课程计划 (5) 1、新员工入司培训 (5) 2、在职培训 (6) 3、计划外培训 (9) 七、重点培训项目 (9) 八、财务预算 (10) 九、培训效果评估 (11) 十、计划控制 (10) 十一、附件: 《XX年度培训调查数据统计分析报告》 (11) 一、计划概要 本计划主要内容为某某控股XX年人力资源部培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。
二、计划依据 XX年度公司发展战略、职能定位、培训需求调查、部门访谈以及建立专业高效团队的精神。 三、培训工作的原则、方针和要求 为确保每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。 1、培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、培训方针 以某某文化为基础，以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点，建立具有某某特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 ?锁定战略与未来发展需求 ?锁定企业文化建设 ?锁定中层以及后备队伍能力发展 ?锁定学习型组织建设 ?锁定内部自我培训技能提高 ?锁定内部培训指导系统的建立和提高
企业技术培训课程计划.pdf
企业技术培训课程计划 2011-6-29 上海课时:2天 会务组织：百乔罗管理咨询公司 课程费用：3200元/人（含资料、中餐） 咨询电话：罗老师 课程对象：研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、QA等 温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程收益 通过课程的学习可以系统地提升技术同要人员转型为管理人员的多种能力： 了解企业对技术人员和管理人员的不求，明确正确的角色定位； 建立提升管理的观念、知识和技能的进阶体系； 树立正确的价值观，认识和适应你所处的企业文化氛围； 树立全局观，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略； 学习工作规划和设计的方法； 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法； 掌握如何建设团队，考察、培养和使用人才的方法； 掌握工作场合的有效沟通技巧； 分享解决实际管理问题的经验和技巧，学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者； 课程背景 在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。 出现这种现象的原因之一技术和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的，
而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二是我们注重专业技术技能的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从技术人员成长为管理人员的跨度。 随着客户多元化的需求，随着科技的迅速变化，随着研发工作的加强，企业的关键岗位上急需有技术背景的管理人才。为了胜任这个新的挑战，一个仅有技术背景的人员必须开发能够胜任管理角色的必备技能。 如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。 如果你现在已经是某个管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。本课程将帮助你理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，利用本课程介绍的管理思想、管理方法和管理工具，可以具体、有效地指导你的下属，尽快地成长为合格的管理者。同时，系统地对照管理者的管理要求，对照管理者所必备的技能，帮助你自我检讨、自我完善和自我启示，成为一个优秀的管理者。 培训特色 系统性。课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。 互动性。课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 针对性。该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的全面经验，亲身经历了从技术人员、项目经理、职能经理和产品经理的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。 课程大纲 一、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位 对管理的基本认识 管理的概念 企业典型的职位层次及要求 管理者应该从事的主要活动 典型的技术型管理者的误区 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
制造型企业如何进行战略规划
制造型企业如何进行战略规划 目录
一、课程介绍（Course） 概要信息 课程时长:6小时授课讲师：张海文课程价格：21900元课程编号：238727 培训受众 企业中高层管理者（包括市场销售、财务运作、人力资源、研究开发、生产制造等部门） 课程收益 熟悉掌握部门市场实况调研及企业战略规划实操，找出本公司长处、优势和竞争对手短处、劣势。以己之长、攻彼之短，以争取“赢”。 目标：只做行业第一，最少也是第二，否则、需进行市场细分。 4P策略方案（建立完整的营销系统），目标：生产出来的产品适销对路，畅销。最大限度让目标客户满意 课程大纲 战略规划培训大纲： 一、企业为什么需要战略规划 1.三种发展战略选择及优劣分析 a成本最低, b产品差异, c针对特定市场. 2．明确本企业的成长模式及优劣分析 a内在型成长（占有更多的市场份额） b延伸式成长（兼并上游或下游企业）
c扩散式成长（多元化经营）3．市场开发的三条道路 a扩大市场份额, b与市场同步成长, c创造新市场, 4．企业把有限的资源投人到哪里5. 组织设计如何配合战略规划6．计划和预算如何配合战略规划二、企业战略规划流程 1．环境与现状分析 a.目标市场分析 b.消费者行为分析 c.竞争对手分析 2．理想的完整产品 a.消费者需求分析与预测 b.不考虑企业能力时的理想产品 c.企业产品规划图 3．企业的宗旨与长远目标 a.企业存在的价值 b.企业追求的长远目标 c.企业的5年具体目标 4．经营战略与风险分析
a.以建立竞争优势为目标 b.成功要素与主要挑战 c.风险与潜在风险分析 5．财务与人力资源规划 a.投资回报分析 b.组织结构设计 c.人员评估与激励 6．战术设计与实施方案 a.年度实施计划 b.责任人与评估标准 c.第一年重点项目 三、战略规划与“策划”的异同点 1.战略规划 a.战略设计 b.建立“造血”机制 c.长期规划 d.稳步成长 e.竞争优势建立 f.科学成分多，可重复性 2．策划 a.战术设计 b.“输血”机制
企业管理制度_实训案例
企业管理_实训案例
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1 [实训操作] 找一位家族企业的老员工，调查企业从小到大发展过程中领导者管理思想的变化。通过了解企业在经营过程中管理者思想的变化，认识企业管理演变的内在动因。 根据以上信息，试分析： （1）调查了解企业的基本情况； （2）分析企业的不同发展阶段所采取的措施以及对应的原因； （3）结合中国家族式企业的发展阶段，分析这些企业下一阶段的发展途径。 2 [实训操作] 请对周边熟悉的某企业进行调查，用PEST(所谓PEST即Political（政治），Economic （经济）, Social（社会）and Technological（科技）)分析法分析该企业的宏观环境影响，并用SWOT分析法对其进行企业经营与风险分析。 3 [实训操作] （1）请在网上或通过其他渠道，搜集我国15个真实企业的名称及其简单资料，并进行分类。 （2）简要分析各企业的基本功能与特征。 4 [实训操作] 假定每个同学有10万元资金，请自由组合，组建一个公司，共同决定自己的公司名称、类型、组建程序、生产服务项目、日常的动作，并对每个成员进行分工，体验一下虚拟公司的组建和运作。 5 [实训操作] 假设你是一家咖啡店的老板，面对激烈的市场竞争和产品同质化的严峻考验，你将如何决策，记咖啡店渡过难关？你会使用哪些决策方法？如何制定下一步经营计划？决策与计划中要包括投资目标、运营模式、产品和服务分析、市场分析、推广策略、财务计划等方面。 6 [案例] 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费，肋您惬意享受驾车乐趣。