香格里拉大酒店管理剖析

亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析

在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。

这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。

在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式,使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。

变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。

香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。FａrＥasｔern Eｃｏｎｏmic Revｉew杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Aｓiaweek杂志采访时说道。

变革转折点

对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功，并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。

转折点是在5年前,当时,Ｄaｖｉd Hayden,即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。他认为，当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时，应有一根共同的纽带，使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。

“了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任AkiｋoＴａkahasｈi说,“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。”

当然,正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:“为什么要变革？我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。