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渠道建设的思路

第七部分、渠道管理

得渠道者得天下,可见渠道的成败关系到企业的命脉。当企业高举着产品战、

价格战、品牌战的大旗杀得人仰马翻时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火

如荼，一浪高过一浪的进行着。

一、营销渠道管理概述

1、定义：产品从制造商手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品从生产者

到消费者“一通到底”的完整通道。

2、目的：为了更有效地解决生产与需求在量上、空间上、和时间上的矛盾，从而使货畅

其流。

3、意义：渠道与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。

1、功能：充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度、专业化。

2、活动：实体转移、所有权转移、促消、谈判、资金流动、风险转移、订货、付款。

二、营销渠道战略

1、公司总体战略和公司营销策略

如果从渠道的角度讲,一个公司的战略体系包括:公司总体战略、公司营销策

略和公司营销渠道战略.那么,构成这这个战略体系的三者的关系如何呢?显而易见,

直接影响公司营销渠道战略的是企业的总体营销战略,而总体营销战略又直接受到

企业总体发展战略的作用.换句话说,公司的营销渠道战略必须与公司的营销战略一

致,而公司的营销战略又必须与企业的总体战略保持一致.关系如下图:

这种战略上的一致势必要求三种战略的制定遵循一定的顺序:先公司总体

战略,然后公司营销战略,最后是公司营销渠道战略.公司的总体发展战略是公

司一切计划和各种职能部门战略的基石.在公司发展战略的基本思路上,才能着

手其他相关战略和计划的制定.比如,我们公司制定了这样的经营战略:集中公

司的各种资源,努力使公司成为业界一流的综合布线配件制造商.立足于这个经

营战略的营销战略必须是:利用公司既有的内外营销资源,努力使企业拥有一流

营销水平,从而实现战略目标.同样,在这样的营销战略架构下,公司得到的营销

渠道战略必须是:发挥渠道资源的作用,努力建设一个具有一流分销水平的渠道

体系.通过这种顺序获得营销渠道战略,才可以最终保证公司的战略目标的实现.因此,很难想象在没有公司总体发展战略的前提下,如何获得正确的营销渠道战略.

但反过来讲,营销渠道战略为公司营销战略以及公司发展战略目标的实现

提供了途径.只有渠道战略的目标得以实现,公司的营销战略、公司的总体战略

才能得以实现.

营销渠道战略与公司营销战略、公司总体发展战略的这种密不可分关系,

自然要求营销渠道战略的制定需要高层管理者的参与,甚至是亲自负责.可见渠

道战略的重要性.

2、现有的可选择性的渠道方式

零级渠道:制造商-------------------------------------------------用户

一级渠道A:制造商---------------代理商-------------------------用户

一级渠道B: 制造商----------------------------------经销商------用户

二级渠道:制造商-----------------代理商------------经销商---------------------------用户

三、建立渠道

1、建立渠道的制约因素

渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤。设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的建立缺乏统筹规划，

抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，那么，等待企业的恐怕是永远

也理不清的一团乱麻。

渠道的建立受诸多因素的影响，企业需准确把握。企业应着力考虑以下几个制约因素：

●产品

市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念：

①品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最

基本的部分；

②品的载体，通常表现为产品的质量、款式、花

色、包装等；

③附加产品：产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。

核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。

●市场

渠道设计与开发主要考虑的市场因素包括：市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等。

●竞争战略

从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。

●制造商

制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其

是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞

人忧天，似乎世界末日就要到了。

2、建立渠道的总体环境分析

在明确了指导思想、制约因素、布局目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。基本路径包括：环境分析、细化运作目标、确定层次

结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。

建立渠道应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会，做到“知己知彼，百战不殆”。

①机会与威胁

环境因素基本可以分为两大类：机会因素和威胁因素。所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把

握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设

计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预

期功能。任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业

把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。

②宏观环境

宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法

律环境、技术环境。这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以

主动的态度加以适应。例如：网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，

使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；“全球地

理定位系统”的配置，可使运输商“回程不走空”，节省物流成本。

③客户分析

进行渠道设计，企业心中一定要有一杆秤，时刻提醒自己：渠道是

为消费者服务的，客户需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。

④企业渠道控制能力分析

渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。

控制渠道的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销

产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销

人员素质等。

⑤竞争者分析

渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、

总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的

渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其

他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可

供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品

辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。

3、建立渠道的目标

①顺畅

是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。

②增大流量

追求铺货率，广为布局，多路并进。

③便利

应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。

④开拓市场

一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。

⑤提高市场占有率

渠道保养至关重要。

⑥扩大品牌知名度

实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。

⑦经济性

要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。

⑧市场覆盖面积和密度

多家分销和密集分销。

⑨控制渠道

厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。

4、渠道成员职责

①销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、

维系市场。

②广告：广告策划、广告费用支出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。

③实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量。

④财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。

⑤渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场

调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。

⑥客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处

理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。

⑦渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、渠道关系

调整、品牌维护等。

⑧奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。

5、选择中间商

中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现。选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多。获取信息的途径大体上有：亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。厂家应尽可能地扩大搜索范

围。获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：一是直接信函询问；二是通过发布广告来选择。

6、中间商的评定

一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。这些应招者良莠

不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究

应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。

7、确定合作关系

签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代

理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。

四、渠道的管理

1、管理销售的库存

尽管必要存货在所难免，但是一个分销平台经营的好坏，最终可以从存货状态中反映出来。过量与不良存货，直接表明其不良经营状态。只有加速周转，不断调整库存结构，

才能提高现金流量。提高销售毛利水平；只有学会加速周转，高速结构，才能掌握营销网络经营的核心竞争力。

①必要存货

现今是一个不确定的时代，外部环境中存在一系列的变数，诸如竞争者的市场创新举

措，新产品推陈出新，消费者欲望的改变，经销商和经营渠道的变更等等，最终都会引起市场对超联产品需求变化。

在这种现实面前，可能的选择就是“备货式生产方式”，以必要的库存商品或存货去响应变化了的市场需求，“必要存货”的实质，就是供求平衡的调节器，当生产供应大于

市场实际分销能力或分销流量时依靠库存吸纳过量供应，反之，依靠库存补足分销流量或市场需求量。

②加快周转

目前超联营销网络的主要成本驱动因素是存货，包括库存资金占用。不解决存货问题，我们就不能持续地依靠自己的力量去“经营”一个营销网络的核心竞争能力。

每个销售人员都应该用知识与信息武装起来，在精耕细作的方针指引下，深化与核心客户的联系，把握各品种商品的实际销售状况；在统计分析的基础上结合市场情报，弄清

楚每个核心客户或销售网点未来可能的销量与价格走势等等，积极为提高分销平台进货计划的准确性和预见性作贡献。

③调整结构

提高每个销售人员的市场洞察力、进而提高分销平台要货计划的预见性，是一个逐步累进的过程；伴随着这个过程，超联营销网络的存货周期必然会逐渐加快。只有始终不渝

地调整存货结构才能有力地争取更好的未来商品资源，去捕捉未来更大的商机。否则，就会倍受库存物资的牵累，被动应付市场需求的变化，造成越来越多的不良库存。

2、加强对信用和收帐的管理

①加强销售回款

根据每个客户的目标销售收入,制定回款计划管理表.提高销售收入的同时，

必须加强销售回款，提高回款率，从而控制交易风险。如果如期回款有问题，必须

控制其订货。因此，事先必须弄清楚客户的库存情况与进倾向。客户在销售收入

与销售毛利上对我公司的贡献，原则上与如期回款无关，要防止那些贡献大的客户

拖欠款。

②信用政策

有资料表明，因赊销引起债权危机，与企业的赊销信用政策宽严失当有关。只

要赊销信用政策得当，在赊销期内全额回款的概率是１００％。

因此,我们首先必须确立起赊销的信用政策;其次才是加强应收帐款的管理,防

止拖欠款,就必须抓紧时间进行催讨.只有那些经营不善与管理混乱的经销商，才会

感到资金紧张，需要某种程度的赊销，以解救其不良存货。对这类经销商提供信用，无疑自找麻烦。

③帐龄管理

超过信用政策允许的赊销期限与赊销额度，视为拖欠款，必须予以坚决杜绝。

杜绝拖欠款的办法，就是对帐龄进行管理。按月结清帐款，控制应收帐款余额，防止拖欠款的发生。

3、提供产品促销支持

4、建立代理业绩考核指标和程序

5、经销商的培训和支持

市场的根本竞争在于人。在充分向经销商说明指导与支援的程度和界限的前提下，企业应尽可能地帮助经销商提高其经营管理水平，这样才能增强经销商的市场竞争力，从而整体提升企业的竞争力。即所谓“授人以鱼，不如授人以渔”。

2002年7月份，微软(中国)有限公司发动了有史以来最大的渠道建设投资计划——投入800万美金和由30人团队参与执行的“春耕计划”，主要目的是做好

经销商培训和市场活动技术支持，同时加强针对客户需求的合作，使微软合作伙伴

成为业界优秀的解决方案开发及最具专业实力的销售代理商，在这同时，帮助合作伙伴赢得更多的利润。

营销渠道的开发

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。

移动渠道建设思路

移动渠道建设思路标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面：一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

软件渠道建设思路

软件渠道建设思路国家18号文件与47号文件的发布，让软件产业迎来了历史上最好的发展时期。随着政府电子政务及中国中小企业信息化建设蓬勃开展与深入推进，用户对基础软件和应用软件的投资有所增加，中国软件市场恢复性调整初见成效。各大中型软件企业抓住这个大好的市场契机，加大力度进行相关软件产品的市场营销，力争分得更大的蛋糕。于是，在现有的市场环境下，建设适合企业可持续发展的软件销售渠道就变得非常关键，得渠道者得天下，这已经成为IT行业的不传之秘。近年来，软件市场的竞争造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。软件企业建立的软件销售渠道是否科学与合理，决定了软件企业市场营销成败的关键。但是，对于有一些软件企业在不了解行业环境与自身的产品特点的情况下，盲目地效仿其他软件企业渠道建设的模式与思路，无疑是非常危险的，“成也渠道，败也渠道”。笔者在长期从事软件行业市场营销策划工作中，总结出了一套适合大中型软件企业渠道建设策略——“软件销售渠道建设的五步曲”。第一步、环境因素分析。对影响软件市场营销活动的相关环境因素进行细致的分析，主要环境因素可以分为两类：一类是潜在威胁性的因素，包括国家相关软件或与软件所服务的目标行业的政策变动;软件标准的出台与修改;竞争格局的改变与替代品的出现;竞争对手的渠道政策;目标用户需求的变化等等。另一类是机会性的因素，包括行业政策的重大利好，比如现在对于软件行业政策的各类扶持政策;竞争对手的退出或其渠道紊乱等等。总之，软件销售渠道建设，前提是要全面了解所有影响软件市场营销活动的环境因素，这样才能保证软件销售渠道建设的成功，促进软件产品顺利销售。 SAP当初在新开发中国市场的时候，充分研究了中国竞争对手的软件销售渠道模式，竞争对手基本上是采用独家总代理制，经过充分考证此销售渠道优势与劣势之后，毅然采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从软件销售渠道模式的选择方面说，SAP是成功的。由此可见，建设软件销售渠道之前，一定要从威胁性与机会性两个方面的环境因素进行充分的认识，多方考证，比较优劣，权衡利弊，才有可能使建成的软件销售渠道成功运转。第二步、制定渠道建设目标。软件销售渠道建设不可能一蹴而就的，它是一个持续性的工程。因而，就需要分解渠道建设目标，分阶段实施。考虑到销售渠道建设总会存在一定的风险，要使风险最小化，一般都是先选择具有代表性的区域进行试点，并按设计好的流程进行运转;试点成功后，发现问题与缺陷，对试点进行相应的完善;最后，将试点区域的渠道建设经验在其他目标区域进行推广。对于建成的软件销售渠道的功能预期目标，主要从以下几个方面体现：(1)渠道是否顺畅;(2)市场拓展的力度是否满足战略需要;(3)是否提高了软件的市场占有率;(4)是否扩大了软件产品的知名度，是否树立了良好的产品品牌形象; (5)渠

渠道建设的思路

第七部分、渠道管理得渠道者得天下,可见渠道的成败关系到企业的命脉。当企业高举着产品战、价格战、品牌战的大旗杀得人仰马翻时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼，一浪高过一浪的进行着。一、营销渠道管理概述 1、定义：产品从制造商手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。 2、目的：为了更有效地解决生产与需求在量上、空间上、和时间上的矛盾，从而使货畅其流。 3、意义：渠道与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。 4、功能：充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度、专业化。 5、活动：实体转移、所有权转移、促消、谈判、资金流动、风险转移、订货、付款。二、营销渠道战略 1、公司总体战略和公司营销策略如果从渠道的角度讲,一个公司的战略体系包括: 公司总体战略、公司营销策略和公司营销渠道战略.那么,构成这这个战略体系的三者的关系如何呢?显而易见,直接影响公司营销渠道战略的是企业的总体营销战略,而总体营销战略又直接受到企业总体发展战略的作用.换句话说,公司的营销渠道战略必须与公司的营销战略一致, 而公司的营销战略又必须与企业的总体战略保持一致.关系如下图:

这种战略上的一致势必要求三种战略的制定遵循一定的顺序:先公司总体战略,然后公司营销战略,最后是公司营销渠道战略.公司的总体发展战略是公司一切计划和各种职能部门战略的基石.在公司发展战略的基本思路上,才能着手其他相关战略和计划的制定.比如,我们公司制定了这样的经营战略:集中公司的各种资源,努力使公司成为业界一流的综合布线配件制造商.立足于这个经营战略的营销战略必须是:利用公司既有的内外营销资源,努力使企业拥有一流营销水平,从而实现战略目标.同样,在这样的营销战略架构下,公司得到的营销渠道战略必须是:发挥渠道资源的作用,努力建设一个具有一流分销水平的渠道体系.通过这种顺序获得营销渠道战略,才可以最终保证公司的战略目标的实现.因此,很难想象在没有公司总体发展战略的前提下,如何获得正确的营销渠道战略. 但反过来讲,营销渠道战略为公司营销战略以及公司发展战略目标的实现提供了途径.只有渠道战略的目标得以实现,公司的营销战略、公司的总体战略才能得以实现. 营销渠道战略与公司营销战略、公司总体发展战略的这种密不可分关系,自然要求营销渠道战略的制定需要高层管理者的参与,甚至是亲自负责.可见渠

电信运营商的渠道一体化运营思路

电信运营商的渠道一体化运营思路一、电信运营商渠道演进 1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子

渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。 1.2运营商渠道运作现状目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。（1）渠道专业化不足的问题随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。（2）渠道间协同匮乏的问题运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营；渠

移动渠道建设思路学习资料

移动渠道建设思路

渠道建设方案

渠道建设方案一:渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商, 由区域经理管理分销商。渠道结构为: 厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商, 由区域经理管理代理商。渠道结构为: 厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。二:目标市场分析锌钢护栏目标市场: ①工程建筑护栏市场: ②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点: 需求大、竞争激烈、利润低。全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏, 在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商, 面对各大小商户的冲击, 锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高,各个生产厂家产品基本没有差异化,厂家没有核心竞争力, 二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清, 从而导致了“别人赚10块, 我赚9 块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点:认知度认同度低, 需求量小。私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场, 整体市场上, 终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知, 而作为厂家如果要开发推广这个市场,那么厂家需要雄厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。三:目标客户群体分析

终端客户分析: 1、房地产开发商。特点:客情关系复杂,利润高,回款慢,较难建立合作关系。 2、工程建筑方。特点:回扣高, 利润低,回款慢。分销商分析: 1、铁艺、不锈钢、铝合金商户,公共设施、交通设施商户。特点:在建筑护栏, 防盗网市场上有一定的经营之道, 对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年,与各大终端客户建立了较好的客情关系,又拥有一定的资金, 且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式, 而厂家想要将产品快速的分销出去, 也必须依靠这些目标客户。商户举例: 自然装饰、迪沛园林, 珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点:拥有一定资金,想要在短时间内积累财富,同时投资不同行业产品, 对锌钢行业忠诚度不高, 不具备优秀分销商特质,容易更换合作厂家, 也会因为一次的失败而退出锌钢行业,缺乏护栏加工制作技术。举例: 陈志, 李新福。四:终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点, 我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场

移动营销渠道的建设(1)

一、新形势下营销渠道的作用移动通信业是服务性行业，与广大百姓的生活密切相关。这些年，移动通信服务已经十分普及，移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。在市场越来越细分的环境下，客户对移对通信服务的需求呈现多层次、革新化、差异化趋势，差异化的渠道建设将成为竞争优势。移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着移动通信业务市场竞争的加剧，中国移动的营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也应不断发展和完善。二、移动公司营销渠道的现状目前，移动运营商的渠道体系主要包括两个类型：主控渠道：从产权角度上是指中国移动直接掌握、直接参与管理的核心渠道，包括自建营业厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、移动网站等。社会分销渠道：从合作层次上主要是指除了中国移动自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道，是中国移动核心渠道的重要补充。移动业务市场环境瞬息万变，移动运营商只依靠主控渠道并不能确保在竞争中占据优势。因此，中国移动在大力改善自有营销渠道功能的基础上，同时也要不断强化社会渠道营销服务功能，借此提升综合服务水平。三、移动公司营销渠道存在的问题１．渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足。目前，中国移动的营销渠道鱼龙混杂，数量多、规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本，也降低了营销效率。２．渠道冲突明显。从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，相互间关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱，恶性削价竞争和“冲货”。渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视零售渠道建设，忽视本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道。３．社会营销渠道中代理商选取过程不规范。考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难，导致移动公司对中间渠道的吸引力下降，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐，与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。４．移动公司多采取传统的“坐商”经营模式。这种经营模式造成渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢，企业自营渠道深入市场、深入用户能力不强，代理代办、联营渠道缺乏对电信业务的透彻了解，影响了渠道的营销能力。５．移动公司与代理商缺乏紧密关系。社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性，从移动运营商的角度来看，本身没有把代理商视为合作伙伴，而仅仅视其为公司的代理商。从代理商的角度看，代理商是独立的法人，销售通信终端才是他们的主营业务，他们不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。６．渠道覆盖面比较单一。由于市场和业务的急剧膨胀，中国移动还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。移动营销渠道的建设沈苏霞（浙江工业大学，浙江杭州，３１００１４）摘要：在市场越来越细分的环境下，渠道力量将成为中国移动的核心竞争力的重要组成部分。分析渠道建设和管理中存在的问题及原因，对中国移动的发展有益。关键词：中国移动；营销渠道；存在问题；对策中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ文章编号：１００９－３８７７（２００８）０４－３１－０２收稿日期：２００８－０６－０１作者简介：沈苏霞（１９７８－），女，浙江工业大学讲师。３１

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。渠道研究七步曲之一：里应外合 -----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。

关于渠道建设方案

渠道建设方案目录（一）市场状况分析及市场定位 1：市场现状及行业分析（1）竞品的品牌分析（2）竞品的市场占有率（3）竞品产品优缺点的比较分析（4）竞品的销售渠道分析 2：市场定位（二）渠道开展目标 1：区域开发目标 2：销售业绩目标（三）销售渠道的建设 1：渠道体制 2：渠道成员的选择 (1)心理教育 (2)系统集成商 (3)有K12教育的代理商 (4)教材图书一类的公司代理商的选择要求认同公司品牌理念及目标有强烈的合作意愿和信心有一定的学校资源的有良好的销售团队的，有良好的市场拓展和管理能力的有较好的商誉口碑的 3：渠道的开发策略 (1)重点省份重点城市代理商多个 (2)其他区域省份城市可以独代 4：渠道业务的开展（1）开展区域:重点区域开发（2）方式:A陌生拜访B 招商会议 C 展会招商 D 网络招商5：渠道成员的管理 6：渠道政策的制定和有效代理商激励（1）物料支持（2）培训支持（3）广告支持（4）返利支持（5）商机支持（6）服务支持（7）品牌支持

7：渠道开发工作计划第一阶段 1：团队组建 2：重点市场的开发及客户邀约 3：XX展会的参加邀约开展 4: 展会的意向客户跟踪 5: 针对福建，浙江，广东三省客户开发招商会第一场第二阶段第三阶段第四阶段 8：代理商的扶持计划代理前代理后（四）关于渠道开发宣传投入（五）销售团队的建设 1：业务团队的建设要求团队的建设要求（1）团队组建时间（2）人数配备（3）工作重心（4）人员储备业务员的招聘条件 2：业务人员的培训销售会议参加内部培训 3：业务人员的架构及职责 4：建立薪资激励机制薪资构成薪资标准 5：业务员的日常管理及考核机制（1）业务员的管理制度 A：业务员出差工作时间安排原则拜访拓展新客户50% 维护老客户，协助督促客户相关销售工作30% 计划及准备工作占10% 电话回访，收集市场信息及其它占10% B:考勤及工作汇报 (2)考核机制考核指标日常工作指标 1：考勤

如何有效开展渠道建设

第一部分有形渠道特征与合作 1、渠道的分类: 有形渠道：银行、社区、电信运营商、企业集团、卖场超市等有固定场所的渠道。无形渠道：是指无固定场所的依附在营销人员身上的能力和带给客户的价值。无形渠道的载体主要是营销人员，在本文中指经纪人队伍。有形渠道和无形渠道要同步进行，以满足渠道建设的需要。一方超前、而另一方滞后，是难以满足渠道建设要求的。（注：华泰证券的渠道包括经纪业务渠道、投行业务渠道、资产管理业务渠道等渠道。本文仅就经纪业务渠道做初步探讨。） 2、迅速进行渠道建设的必要性：渠道营销好比营销战。营销战的最基本原则是“兵力原则”，第二个原则则是“防御优势”原则。克劳塞维茨说：“这个原则不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的，在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。” ?通过有效的渠道建设，建立领先的地位，从而建立起自己的防御优势，是目前渠道建设的重大价值。 ?抢抓空白客户远比从竞争对手那里“虎口夺食”容易的多!从一个根基稳固的竞争对手那里夺走生意，要比从原本不受制约的客户那里得到生意要难得多! ?占据领先地位的公司比非领先公司更容易保持优势。因为领先者在目标客户中占据更好的品牌地位，拥有更多的资源，也更有能力来抵御其他竞争对手的进攻! ?对美国1923年25个市场领先者的调查表明了这一点。60多年后，这25个领先者中，有20个领先者仍保持其领先地位，4个现处于第二位，还有1个处于第五位。 ?在金融脱媒成为必然趋势的今天，抓住渠道建设的趋势，抢先一步，建立我们的领先优势十分必要。 3 4、目标渠道的选择： ?目标渠道的选择首先源于对目标客户活动特征的分析。 ?一般而言，我们可考虑将目标客户经常活动的场所列为我们的目标渠道。 ?目标客户处理与资金有关的业务：银行 ?目标客户办理通讯业务的场所：电信运营商 ?目标客户闲暇时间活动的区域：社区 ?关键是各营业部所在区域目标客户群的选定（一）银行渠道银行渠道是目前渠道建设的主渠道之一。在我国目前的金融体系上，客户处理与资金相关的事务一般需到银行。这些客户比较容易成为我们的客户。与银行开展渠道建设的契机：初期是第三方存管；中后期尤其是后三方存管时代，则是共同的客户维护及客户开发。从普通到存取款到客户渗透。银行渠道营销时在产品上的矛盾：开放式基金是银行和证券公司都代销的产品，存在一定的冲突。对于此，我们原则上不准在银行卖基金产品。

渠道开发建设的方法及管理思路

渠道建设目录一、如何做建设渠道的决策 (2) 财务评估法 (2) 经验评估法 (2) 二、渠道冲突利弊分析 (2) 三、渠道冲突的基本类型 (3) 四、渠道选择的决定因素 (3) 五、渠道成员 (4) 六、渠道结构分析 (4) 1、销售渠道的长度结构 (4) 2、宽度结构 (5) 3、广度结构 (5) 4、渠道控制 (5) 七、渠道建设方法 (6) 17、更广阔的范围 (8) 八、销售渠道分类 (8) 九、渠道建设思考方式举例 (8)

渠道开发建设的方法及管理思路一、如何做建设渠道的决策财务评估法财务法（FinancialApproach）是兰伯特（Lambeit）在20世纪60年代提出的一种方法。他指出，财政因素才是决定选择何种渠道结构的最重要的因素。这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本成本，以得出的资本受益来决定最大利润的渠道。交易成本评估法交易成本分析（TCA，TransactionCostAnalysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。该方法的重点在于企业要完成其销售渠道任务所需的交易成本。从根本上讲，交易成本与完成诸如信息收集、洽谈、监督表现等任务所需的成本关联。在TCA方法中，威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，考虑渠道结构的选择问题。经验评估法 1、权重因素记分法由科特勒提出的“权重因素法”是一种更精确的选择渠道结构的直接定性方法。基本步骤：列出影响渠道选择的相关因素。每项决策因素的重要性用百分数表示。每个渠道选择依各项决策因素按1~100的分数打分。通过权重（A）与因素分数（B）相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）。将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择。 2、直接定性判定法进行渠道设计选择时，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。 3、销售渠道成本比较法把各个渠道模式的成本与收益作为最主要的评估因素，通过对投入和收益的比较选择成本低收益大的渠道结构。二、渠道冲突利弊分析

渠道建设方案

渠道建设方案 ,――兰光掌视通渠道建设营销方案深圳市采纳营销策划有限公司 2004年7月21日内部资料，注意保密目录序言序言一、营销目标一、营销目标二、营销策略二、营销策略三、渠道模式简析三、渠道模式简析四、渠道模式思考四、渠道模式思考五、渠道开发目的五、渠道开发目的六、渠道模式建议六、渠道模式建议七、经销商开发选择流程经销商开发选择流程八、相关表格相关表格序言由于兰光的主力产品掌视通与液晶电视均处于市场导入阶段，整体市场并未成熟及形成规模，并且，因为产品自身属性与价格因素等导致进入的市场均为竞争更为激烈的理性市场。虽然加强人员素质、提高市场反应能力、塑造品牌形象、打造强势品牌，营销系统的提升是我们长期发展的宝贵资产和实现整体竞争能力提升的保证。但渠道建设与管理成为我们首个面临的重要课题，也是我们长远战略目标实现的关键因素。渠道的建设首先要明确我们的总体战略思路，在总体战略的指导下才能设置我们的渠道目标与方向，根据我们的营销战略大纲，根据新的市场需要，并结合兰光现有组织的实际情况，我们必须加强对重点市场的建设，并对已经确定的要进入的重点区域市场和特殊渠道(传统渠道暂不作为本案阐述的重点)的考察和筛选上进行

全面建设及控制。为以后兰光在拓展空白市场时的产品、渠道、终端、人员、培训、促销、考核等多方面提供重要参考，并为后期营销推广等积累经验。本方案希望能够抛砖引玉，让各营销人员能够在本方案的指引下，结合本地市场的不同，创造性的进行各地前期的踩点和摸底工作，以便使这本方案更加完善更加具有实战指导意义。由于时间紧迫，有些不足之处，希望大家在具体的操作过程中提出修正和补充。采纳营销策划有限公司兰光项目组一、营销战略目标在营销战略大纲思想的指导下，我们将任务具体化，并分解成以下五方面的具体目标 03年完成保底销售目标8千万。做销量: 建渠道 :扩展渠道区隔竞品，创新渠道须占总销量的60, 外部推动内部，由营销管理转向营销服务，客户投诉控制在每月2次之内。抓服务: 带队伍: 推行学习型的组织，3个月内带出一支能征善战的队伍。创品牌 :整合内外资源，与竞争品牌拉开距离，3个月内品牌知名度在铺货区域达到80, 依据以上目标进行详细分解(各部门及人员的分解、区域市场的分解、不同渠道的分解、不同产品的分解、每年每季每月的分解等)，并制定营销计划最终执行落地。二、营销策略 ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，选择明星经销商，建立明星网点，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市

营销渠道计划书

营销渠道计划目录一、市场状况二、营销目标三、出货目标四、渠道及终端建设目标五、 SWOT分析六、市场规划七、产品定位八、产品策略九、产品包装十、价格策略十一、渠道策略十二、推广策略一、市场状况： 1、3D打印机现状：３Ｄ打印技术经过２０年的发展，技术已经比较成熟，发展的

潜力十分巨大，但目前不管是面向消费者层面的普通3D打印市场，还是面向制造业的工业3D打印市场，在国内都还远未成型。首先3D打印价格比较昂贵，需求增长不确定性，其次3D打印接受程度较低，所以3D打印机的市场推广还需要一个过程。 2、微型投影仪现状：由于LED亮度提升以及其它投影技术逐渐成熟，微型投影仪自2010年起已渐渐为前期使用者所接受，市场也呈现加温状态。在众多厂商争相投入该产业的情况下，预计未来3~5年将出现爆发性成长，其中不乏专业投影仪大厂以及以多媒体影音相关产业为主的消费类电子大厂的身影。回顾过去两年的发展可以发现，微型投影虽然只是刚起步的新兴产品，但已经呈现每年30%~40%的复合成长率，同时也从低亮度高耗电慢慢演进为一般使用者所能接受的产品等级，甚至以投影模块方式嵌入其它系统。展望未来5~10年，微型投影仪将继续保持30%以上的年增率。 3、移动电源现状：移动互联网时代的到来促进了智能手机等移动终端市场规模呈快速增长态势，而这些终端固有的待机时间较短等软肋问题成为移动电源这个新行业蓬勃发展的契机。目前移动电源市场品牌众多，市场上的产品良莠不齐，市场较为混乱。消费者购买的移动电源价格主要集中在100-150元之间，占比36.6%，使用151-200元价格段移动电源的用户比例与百元以下用户比例接近，均在两成左右。 ZDC调查数据显示，四成目前没有移动电源的IT网民中，近五成明确表示打算购买移动电源。从未来看，移动电源的市场前景较为广阔。

渠道建设方案61194

渠道建设方案一：渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商，由区域经理管理分销商。渠道结构为：厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商，由区域经理管理代理商。渠道结构为：厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。二：目标市场分析锌钢护栏目标市场：①工程建筑护栏市场：②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点：需求大、竞争激烈、利润低。全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏，在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商，面对各大小商户的冲击，锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高，各个生产厂家产品基本没有差异化，厂家没有核心竞争力，二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清，从而导致了“别人赚10块，我赚9块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点：认知度认同度低，需求量小。私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场，整体市场上，终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知，而作为厂家如果要开发推广这个市场，那么厂家需要雄厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。三：目标客户群体分析终端客户分析： 1、房地产开发商。特点：客情关系复杂，利润高，回款慢，较难建立合作关系。 2、工程建筑方。特点：回扣高，利润低，回款慢。分销商分析：

1、铁艺、不锈钢、铝合金商户，公共设施、交通设施商户。特点：在建筑护栏，防盗网市场上有一定的经营之道，对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年，与各大终端客户建立了较好的客情关系，又拥有一定的资金，且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式，而厂家想要将产品快速的分销出去，也必须依靠这些目标客户。商户举例：自然装饰、迪沛园林，珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点：拥有一定资金，想要在短时间内积累财富，同时投资不同行业产品，对锌钢行业忠诚度不高，不具备优秀分销商特质，容易更换合作厂家，也会因为一次的失败而退出锌钢行业，缺乏护栏加工制作技术。举例：陈志，李新福。四：终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点，我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场上的终端客户，将桂林以外市场的终端客户交由分销商。这样才能确保我公司资金回笼，增加资金周转次数，提高资金周转率，减少应收账款，最大程度上解决资金压力大的问题。同时现阶段由于我公司工程技术尚缺，无法对桂林以外市场上的终端客户及时准确的提供安装队伍、技术指导与支持。 2、具体操作办法： ①收集各大在建工程信息。 ②对每个工程进行电话销售。 ③进行人员推销，形成地面轰炸。 ④有条件的在工程附近进行墙体广告宣传。 ⑤对重点潜在工程进行持续跟踪。 3、人员配备销售文员1名。岗位职责如下： ①负责公司销售合同及其他营销文件资料的管理、归类、整理、建档

移动公司渠道经理工作总结

移动公司渠道经理工作总结移动公司渠道经理工作总结移动公司渠道经理工作总结为大家整理移动公司渠道经理工作一年的工作总结，整理个人在工作岗位上个人的表情情况，工作能力并提出下一年的工作计划，下面是这篇移动公司渠道经理工作总结移动公司渠道经理工作总结自担任渠道经理以来，主要开展了三方面的工作：一是多措并举，抓好代理商培训。先后通过专业知识讲座、定期走访、发放宣传资料等形式，培训代理商**人次，进一步提高了代理商经营管理理论及实务水平，激发代理商合作热情，使我公司与与代理商形成强大的合作联盟。二是严谨细致，认真搞好资料录入。对代理商的相关情况、有关数据、经营各类等资料，及时、准确地登记在案，并认真录入电脑，实现了零失误、零差错。三是严格程序，规范搞好协议签署。严格按照公司的制度规定、营销计划，做到准确无误、高效快捷，确保了公司利益不受损失。四是高标准完成了营业员、营销经理、综合秘书、VIP客户经理等岗位的任务目标渠道经理作为公司巩固市场的先锋，是公司形象的重要代表。在工作中积累了一定的经验。首先，必须具有宽阔的知识面。培训代理商，除了必要的基础知识外，还熟悉掌握了市场营销学知、通信产品基础、管理基础、移动产品销售流程、客户服务等知识。其次，必须具有良好的服务态度。渠道经理不仅是公司的代表，也是代理商的顾问。工作中，我树立了待人如己的思想，想代理商之所想，急代理商之所急，立足沟通从心开始手牵手为代理商搞好服务。第三，必须最大程度的了解代理商的需求。第四，必须当好代理商的智囊团。一、工作表现自***年*月到公司工作以来，坚持以公司发展为己任，服从组织，服从领导，服从大局，模范遵守公司的各项规章制度，工作态度端正，有很强的责任心和工作能力;工作中勤于思考，好钻研、虚心向领导和同事请教，善于发现问题、分析问题、解决问题;始终严格要求自

移动渠道建设1

得渠道者得天下 ——移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析 (2008-09-10 09:08:49) 中国移动在《2007年～2009年战略规划》中提出了“打造卓越运营体系”的要求。渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措，旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。近几年来，中国移动实现了跨越式发展，客户规模、网络规模均位居全球第一，企业品牌价值名列前茅，成为世界一流通信企业。目前，各级移动公司面临着3G牌照发放、电信行业重组和转型、网络新技术冲击、监管政策调整等一系列机遇和挑战。在这种背景下，企业如何使自身条件与环境相适应，不断培养和打造核心竞争优势，保持长期可持续发展？得渠道者得天下。本文结合基层移动企业的实际，总结和阐述了移动自有实体渠道、社会渠道、电子渠道建设和管理中一些较为成熟的做法，并就移动营销渠道一体化运营的发展趋势进行了探讨，将营销渠道对企业核心竞争力的贡献提升到了新的高度。移动自有实体渠道建设及管理自有实体渠道指由移动公司投资建设（或租赁）的移动营业厅，营业厅硬件设施及装修统一规划配置，代表中国移动企业形象，是移动的市场基础渠道。经过成立9年来的不断建设，新乡移动形成了较为完善的自有实体渠道体系，包括自营营业厅、品牌店/体验店、自助营业厅等类型，总量达到330多家，其中自营营业厅按规模和地域又分为综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅等，在营销宣传、业务发展、服务受理、品牌传播、客户维系、提升形象、掌控市场等各方面发挥了重要作用。自有实体渠道体系包括：综合营业厅选址在市区和县城的商业核心地段，是代表移动公司整体形象的旗舰店。综合营业厅定位于面向所有品牌的客户形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道。品牌店定位于面向特定品牌客户的专业渠道，承载了品牌形象传播、标志性业务体验和销售等功能。社区营业厅的功能主要定位于服务和销售，即通过合理布点形成与综合营业厅相呼应的完善的营销服务网络，为移动客户提供快捷、方便的业务受理。自控手机卖场定位于终端销售和渠道掌控，即立足于渠道控制和未来竞争的前瞻性，建设以终端销售为主、产权自有经营权租赁外包、引入核心经销商为主要特点的自控手机卖场，达到“抢终端资源、控核心渠道”的目的。乡镇营业厅是农村市场开发的根据地，承担了本乡镇范围内的业务发展、客户服务、渠道支撑、新业务营销等重要职能。自助服务厅为客户提供24小时自助服务，以自助服务设施为提供服务主体，无需服务人员的服务形式。自助厅的功能定位是面向个人客户，布局上注重客户的便利性，以提供查

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