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教你设计公司的组织结构

教你设计公司的组织结构
教你设计公司的组织结构

教你设计公司的组织结

Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

你的组织设计得好吗

■迈克尔·古尔德(Michael Goold)

安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell)

本文介绍的方法,能帮助你检验和设计公司的组织结构。

大多数公司的组织设计既不讲科学,也不讲艺术,由很多自相矛盾的地方。事实上,组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反,组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果,而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清,或者条块分割,各自为政,高层的战略意图无法贯彻下去,或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧,使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注,有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构,则由于权责不清而陷于瘫痪。

如果公司组织运转不畅,大多数高管人员都会有所觉察,但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏,一方面是因为结构再造非常复杂,充满了变数,需要你无休止地权衡利弊得失;另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意,并可能会挑起个人争端和权力争斗,从而导致组织不团结。所以,一旦组织出现结构问题,高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题,但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整,组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前,企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作,本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则,仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构,还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察。

我们将研究成果浓缩成关于组织设计的9个检验。这9个检验既可以用来评估现有的组织结构,也可以用来设计一个全新的组织结构。前4个检验,我们称之为“合适度”检验。它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选,评估它们是否与你的战略目标、人才储备和外部环境相匹配。后5个检验,我们称之为“优秀度”检验。它们通过对可能出问题的领域进行探讨,比如集权和分权的平衡,帮助公司进一步优化可能选用的组织结构。“优秀度”检验还会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。这些规划恰到好处,既足以让你设计的组织结构运转得一帆风顺,又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络。

这9个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并不新奇(我们无意在此提出一个商业组织设计的新理论),但由于它们逻辑严密,视角全面,所以行之有效。9个检验结合在一起,为公司管理层提供了一套系统化的方法,从而可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析。尽管如此,具体的组织结构设计工作仍然是一项困难的任务。你常常得依赖个人的主观判断,并做出艰难的取舍,但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性,从而减少人为因素对组织设计工作的干扰,使之更符合公司战略目标、更有成效。

你的组织设计方案合适吗

每个公司在制订战略时,都得先问自己两个基本问题:我们将进入哪些市场在这些市场上,我们如何才能获得压倒对手的竞争优势显而易见,从这些问题出发,可以指导组织结构的设计工作。但许多公司的组织结构对公司的市场战略非但起不到任何促进作用,反而会起到阻碍的作用。一些公司的职责分工不当,使管理团队无法将注意力集中

在目标客户身上;一些公司在事业部之间又设立业务单元,使得组织结构错综复杂,加大了管理难度,公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司受到惩罚,蒙受巨大损失。

所以,评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准,就是看其是否符合公司的市场战略。你可以从定义你的目标细分市场人手。如何定义细分市场,这要看你是在评估公司组织结构的哪一部分。以通用电气公司(GE)为例,如果它要设计公司总的组织结构,就应该使用一些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场,比如飞机发动机行业或广播行业。但如果只是为金融服务部门做组织结构设计,那就应该使用更为狭隘的定义,也许应该将具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场,比如欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务。一旦进入组织结构设计阶段,对相关的目标细分市场就不应再有争议:如果还有争议,那么应在做组织结构设计之前重新进行战略思考,解决好这个问题再切入正题。

其次,需要验证设计方案是否对每一个细分市场都给予了适当的关注。这里我们有一个经验法则:如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务,那么这一细分市场就得到了足够的关注;而如果没有任何一个部门对某细分市场负责,那么这个组织设计方案就有致命的缺陷,需要进行重新调整。但情况常常不会如此简单明了,一个部门可能对多个细分市场(尤其是那些规模小,但发展迅速的细分市场)负责。因此,你需要认真评估这类情况,判断你对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。

最后,还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力(比如快速推出新产品的能力,低成本生产的能力)和相关运营能力(比如产品投放上市的能力、公司的自动化水平)。将这些关键竞争能力和相关运营能力列举出来,审视一下组织设计方案是如何影响它们的。理想状态下,每一项关键竞争能力和相关运营能力都有一个单独的部门

专门负责。但在现实中,市场优势常常需要部门间的协调配合。例如,在某个细分市场上,你的竞争能力是强大的新产品开发能力,为了保持这个优势,这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合;如果你的优势是生产上的规模经济,那就需要很多部门在生产上的协调合作。

由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调,因此任何需要跨部门协作的竞争能力(特别是那些复杂的能力)均应被予以重点关注。你需要确认,你设计的组织结

构能够让部门管理者对保持部门间的协作给予足够的重视,这也许需要他们彼此做一些妥协——我们将在文章后面的“优秀度”检验中进一步讨论这个问题。

正如不同家庭里父母扮演的角色各不相同一样,不同公司的管理部门也是各司其职。本检验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。首先,应当明确定义并列出公司管理部门的“管理职能”——能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。这些职能既可能包括处理与政府的关系这样较具体的任务,也可能包括让各部门保持强大研究能力这样宽泛的协调工作。此外,也可以包括一些特殊的任务,比如在公司范围内实施ERP 系统。(参见副栏“管理部门如何创造价值”

)

接下来要做的是,检查组织设计方案能否使这些增值的任务和措施得到足够的重视。比如,如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一组部门共享知识,那么在设计组织结构时就应指定一个经理专门负责这项任务。另外,你还需要花大力气了解这组部门内部的组织关系。如果这一组部门散落在几个事业部之间,那改变现有的组织设计方案就很有必要了。你要将这些部门统一到一个事业部中来,以使它们之间的协作更为便利。有时,这项检验也会让你做出一些艰难取舍。比如,如果管理部门的职能之一是促进快速创新,那你就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接管理,还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个业务部门。

“管理优势检验”还可以让公司更清楚战略对组织结构的影响。我们以农业巨头嘉吉公司(Cargill)为例子。嘉吉公司总部的一个重要管理职能是督促各业务部门注重为客户提供广泛的解决方案,而不是将目光紧紧盯在个别产品上面。当公司最高管理层从这个角度来审视公司的组织结构时,他们注意到公司应做些根本性的变革。为此,嘉吉公司

管理部门如何创造价值

公司的管理部门要成为一个有效的部门,就需要认真思考,

找出创造价值和为组织的其他部门增加价值的方法。我们把管

理部门为企业增加价值的职能称之为”管理职能”。一般而言,它

可分为以下5类:

筛选职能

管理部门通过获取“物超所值”的业务和员工.剔除“物非所值”

的业务活动,从而为公司增加价值。

建设职能

管理部门帮助业务部门扩大经营的规模和范围,比如,帮助

它们开展国际化经营和进行产品延伸。

组建了全新的、市场导向更强的事业部,并将其整合成几个职能广泛的“业务平台”,在每个平台上管理团队都能够彼此协作,处理与客户的关系,为客户提供解决方案。比如该公司的食品运用平台(FoodApplications)就将公司内所有向食品生产商提供产品的业务整合在一起;农务平台(Farmgate)则将与农民打交道的业务整合在一起。这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部门的职能,并创造了一个支持这些职能的组织结构。

当企业组织运转不畅时,高管人员总是迅速地将之归咎于“人的问题”,但这一判断是错误的。事实上,如果组织对员工技能、工作态度的要求与其实际情况相差甚远时,那是组织结构出了问题,而不是员工出了问题。

首先,来看一下公司的核心员工——最高层的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工。对于每一位核心员工,都要询问一下,公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当,这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力。举个例子,假如你的CEO擅长市场营销,而公司的组织结构却让他注重绩效管理,那你就有麻烦了。如果你的财务总监是一位注重细节、事必躬亲的人,而根据你的组织结构设计,各个事业部的财务主管却先要向本部门的经理汇报工作,而不是直接向他汇报,那么冲突就将难以避免。

其次,需要看一下组织中的关键职务,这些职务必须要由富有才干的人来担任。通常这类职务包括所有核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。你有现成的出色人选来担任这些职务吗你的公司有职业发展计划和后:备人才培养计划来培养和留住明天的精英吗如果你必须从外部引进人才,那么你的公司能够吸引并留住他们吗如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位,毫无疑问应当舍弃现行的组织设计方案。

最后,还须考虑如何处置失意者——那些在组织结构变革后失去权力和地位的员工。所有的组织再造都会产生失意者,这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充满抵触情绪,从而成为变革的绊脚石。为此,你需要做出两个困难的决断。第一,判断哪些失意者具有影响力;第二,决定如何处置他们。你可以增加对他们的补偿来“收买”他们,获得他们对你的支持,也可以调整他们的职位以削弱其影响力;甚或将他们扫地出门。

任何公司的行为都会受到一定的限制。有些限制来自外部,比如法律约束;有些限制来自内部,比如信息系统问题。由于这些限制因素会阻碍组织变革,因此在组织结构设计时应及早找出它们,并对之做出评估。我们需要对其中4类限制因素给予特别关注:

●虽然国家政策很少成为组织结构设计的主导性因素,但国家政策有时却能影响你的组织结构设计方案。比如在一些国家,如果你不与当地企业建立一个独立的合资企业,你就不能在当地开展业务。再如,在公用事业行业,管制当局通常会强制企业将受管制的经营活动和不受管制的经营活动区分开来,分别归人不同的业务部门。因此,国际化经营的公司特别需要熟知各地的法律事务。

●认真考虑所有利益相关者(stakeholder)的利益。组织结构的重大调整常常需要得到大股东的认可;而证券交易市场的规定——比如对小投资者的限制——也会对组织结构产生影响;此外,在有些公司,其他利益主体,比如工会,会要求在决策时拥有发言权。

●公司的信息系统可能会使一些组织结构变革方案化为泡影。比如,你想将组织结构从按地区划分调整为按产品划分,但你的信息系统不支持这个调整——无法按产品分类来报告业绩。如此一来,你要么不惜血本地更换信息系统,要么寻求其他组织设计方案。

●企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。高管人员常常在兼并后的整合期中发现这一点。戴姆勒—克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)就曾遇到过这种情况。如果公司出现这种情形,要尽可能地找出文化限制的根源;比如,你的公司以注重绩效的文化而自诩,但部门之间却缺乏协作,那么根本问题可能是公司的激励系统对协作没有奖励措施。如果调整后的组织结构将依赖跨部门的协调,那么你就不得不改革激励体制,使奖励的天平向协作倾斜。

你的组织设计方案优秀吗

大多数公司都有一些需要保持独特文化的部门,这些部门思考和行为的方式与企业的主流文化有所不同。新产品开发部门、电子商务部门或其他一些职能服务部门就是这方面的典型。在评估一个组织设计方案时,你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。

找出了这些具有特殊文化的部门之后,你就要问一下自己:这些部门的文化是否有被抑制、被同化的危险特别要重点留意它们的兄弟部门和上级部门的文化是否与之截然不同,如果是,那特殊文化就有被主流文化“污染”的危险。来看一下这个例子,陶氏化学公司(Dow Chemical)有一个大型的高度一体化的事业部——由几个大宗化学晶部和一个特殊化学晶部共同组

成,但是事业部的领导主要由大宗化学晶部的人出任。这就产

生了一个必须解决的潜在问题:该事业部有让特殊化学品部的文化被大宗化学晶部的文化同化的危险。于是,公司将特殊化学品部与大宗化学品部完全隔离开,组成了独立运作的事业部。

当你发现“特殊文化部门”有被侵蚀的危险时,你应该首先寻求无需对公司的基本组织结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化独特性。比如,你可以委任一位高层领导来专门负责这一部门,从而给予该部门必要的地位以抵制外界的干扰;你可以授予这些部门更大的自治权,比如使它们摆脱公司某些人力资源政策的限制;你也可以尝试通过沟通来解决这个问题——向公司其他部门解释这些部门目标和需求的独特性。如果你实在想不出任何保护措施,那么你就需要改变组织结构了,而这也许要求你重新思考自己组织业务部门的方式。

无论你如何规划自己的组织结构,部门间的协作都是不可或缺的(参见副栏“部门间如何协作”)。我们认为大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调。高管人员应尽量将协作问题留给下属各部门自行解决,而不要从上至下强制性地推动协调进程。但这种听其自然的处理方式对于难度特别大的协作就不适用了。这些难度特别大的协作,也就是我们所说的“协作难点”。产生这种情形的原因很多,有可能是不同部门的经理们没有意识到协作的益处,可能是缺乏协作的动力,也可能是缺少必要的技能和资源*。无论原因是什么,都需要为协作难点专门设计解决方案,比如明确规定解决争议的仲裁程序。

基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门在定价决策方面的争执,就是一个“协作难点”。例如,在花旗银行(Citibank)

的企业银行事业部内,有基于客户的部门,即

根据客户行业类型划分的部门;也有基于产品的部门,即根据产品类型划分的部门。基于客户的部门必须与现金管理、外汇业务和结构融资(structured finance)等领域的产品专家进行合作。在合作中,两个部门会产生很多矛盾,前者想给某些服务打折扣以增进与客户的关系,而后者却想保持其自身产品的利润空间和利润率。要想解决此类矛盾冲突,只能规定具体的协调机制。一种方法是,明确究竟谁拥有最终决策权,从而建立定价决策协商机制。另一种办法是,调整激励和绩效考核方法,使这两类部门经理的利益

趋于一致,或是授权一位事业Array部级的经理来仲裁和解决争

议。

对基础组织结构的修修补

补,并不总是能解决“协作难

点”。当协作(比如资产的合理

化配置所要求的协作)给某个或

几个部门带来难以弥补的损失

时,就不能采用上述方法了。

在这种情况下,就有必要对组

织结构动大手术了,比如将几

个部门归并到一个事业部里,

或者另外组建一个新的部门专

职处理某些业务。例如,IBM

公司为了整合客户服务,就组建了一个全球服务事业部。

将“特殊文化检验”和“协作难度检验”综合起来考虑,能够指导高管人员判断组织结构对部门职权范围的界定是宽泛还是狭窄。这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。

大公司有很多管理部门,包括公司总部、管理一线业务的部门、公司职能部门和地区分支管理机构。在这些管理部门中,有些可能非常小,仅仅有一位业务经理和一位财务主管;而另外一些则可能非常庞杂,拥有众多员工。在评估组织设计方案时,我们的原则是,决策权应向一线业务部门倾斜,只有当上一级能为企业增加价值时,才保留其决策权。因此下面两个判断很重要:判断每一管理层级是否有必要存在:如果有必要,判断它是否有必备的资源来完成它的任务。

首先,在公司的组织结构中找出在经营层面之上的每一个层级和部门。接下来问问你自己,这些层级是否都有清楚明确的管理职能。(参考本文“管理优势检验”内容)如果一个层级的职能只是简单的上传或下达,那么在它和相邻的层级之中,可能有一个是多余的。这时你就该认真考虑减掉一个。由于避免了这个多余层级的费用开销和负面作用,我们相信其下级部门的绩效将至少提升10%。运用这个经验法则,可以更为简便地判断层级是否冗余,此法则还为反对多层级提供了有力的论据。一般说来,如果运营层面以上有3个层级,那么这些层级的管理为企业创造的价值必须不低于30%,只有如此它们才有存在的价值。

其次,还得判断那些必不可少的管理层级是否已具备了它所需要的技能和资源。打

个比方,你有一个事业部负责公司在欧洲的所有业务。它的职能是协调欧洲的生产和客户服务,并为欧洲各国的业务部门提供统一的后勤服务。为了成功地完成任务,该事业部需要生产、大客户管理和信息系统等方面的专业技能。如果该事业部缺乏这些技能,你就必须在事业部内加以培养,否则只能重新界定它的角色和职权范围。比如管理信息系统的职能也许可以下放到欧洲各国的业务部门中去,再由它们共同组织一个全欧洲的信息系统经理委员会来负责协调工作。 这个检验并不需要详尽的分析和精密细致的判断。我们的目标是要找出主要问题,而不是要面面俱到。该检验甚至适用于检测公司高级管理层是否存在冗余现象。许多公司用了这种方法后,都有效地精简了管理层,缩减了职能部门,并重新整合了公司和事业部的管理人员队伍,从而使他们为公司创造了更多的价值。

在分权组织里,各个部门都能控制

自己的业绩非常重要。本检验的目的在于保

证每

一个部门都能对自己的业绩有适当的控制——这些控制不仅与它的职责相匹配,实施起来也经济合算,并能有效地激励管理人员。评估责任要将重点放在两类常见的问题上。第一,要重点留意那些职责范围有重叠的部门,尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门。比如,如果一个公司既有跨国管理机构,又在各国设有运营子公司,那么该公司可能会要求它的全球产品负责人和海外子公司的主管在主要投资项目和目标利润率等方面取得共识。再如,业务部门可能被强制要求使用公司IT部门和人力资源部门的服务。不论是何种情况,当上级部门的强制要求使得不同部门的职责范围出现重叠时,各部门的责任归属就会受到影响。因为,职责的重叠很容易使各部门就业绩问题互相推诿指责,致使公司的高管人员难以分清究竟是谁的责任。第二,要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上,因为有些部门没有客观的、可供比较的工作成果,或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。公司的基础研究部门就是一个典型例子,它的业绩很难清晰地衡量,收集有关绩效的资料和数据也很困难。

当各部门的职责范围含混不清、或者缺乏有效的考核手段时,应尽量采取相应的措施予以纠正。比如,你要清晰界定部门之间的职责,积极开发行之有效的绩效考核手段。当然,通常都没有十全十美的全盘解决方案。在这种情况下,主管经理别无选择,

只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。如果主管经理对下级部门的业务不够精通的话,这通常会使控制过程不尽如人意。所以,如果找不到精通下属部门业务的经理人选,那你就需要考虑调整组织设计方案了。

如果组织结构是富有灵活性的,它就不仅适合现在的实际情况,还会为组织将来的发展留下空间。组织结构富有灵活性有利于公司不断追求创新,提高对变化莫测的外界环

境的适应性。当然,确保组织的创新和灵活性仅靠优秀的组织设计方案是远远不够的,它还需要思维灵活、才华横溢的人才以及各种丰富的资源。因此灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力,而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石。

首先,在全公司范围内选取一批熟知产品和市场的管理人员,让他们列举出10个左右的公司未来机会,其中可包括两个有些异想天开、并不需要认真论证的机会。虽然这10个机会在现在的公司战略中还没有体现出来,但公司很有可能在将来会碰到。然后再回头来看你的组织结构,看它是支持还是阻碍了对这些机会的把握。当然,这样做是比较困难的,这是因为要预测不同人群如何应对假设的挑战往往是不容易的。但在组织结构对未来机会的把握上所起的作用到底是支持、中立还是阻碍这个问题上,我们却可以有一个粗略的认识,并且我们还可以构想变革来减小阻碍。比如,在20世纪90年代中期,Emap杂志出版公司认为新的媒体形式会成为它的机会。考虑到那些以杂志为重心的业务部门肯定不愿改组他们现有的特许加盟模式来适应变革,公司最高管理层就另外组建了一些事业部级别、致力于新兴业务发展的职能部门,以确保这些商业机会不被忽略。

如果你发现你的组织机构阻碍了对商业机会的把握,那么你就应该对它做些调整。比如,你可以为新产品准备种子基金,或者可以调整你的战略规划流程以督促经理们腾出一些时间思考潜在的新业务。不过,在进行这些调整的时候始终要记住,这些机会都是不确定的。因此,你为这些机会而进行的组织变革绝不能削弱当前业务所要求的能力。可以采用与上文相类似的方法来检验灵活性。首先列举出在未来的3~5年内可能需要的5或10项组织方面的主要变革。接下来找出组织的哪些部分会阻碍这些变革。抵制变革的势力常常来自最高管理层,因为他们往往忠诚过头并有根深蒂固的地盘观念。

另外,当几个部门的整合程度非常高,部门之间的关系盘根错节,并且公司政策又错综复杂的时候,变革也会受阻。

到了非变革不可的时候,你是否能够大胆地铲除改革路上的拦路虎——比如,重新划分最高层管理人员的职权,或改组部门使它们能够彼此独立如果你发现组织惯性的力量过于强大,这样做的风险过高,那么你就需要考虑调整组织结构了。

三思而后行

在做完以上这些检验之后,你可能已经对组织设计方案做了很多细小或者重大的调整和改动(关于调整过程的总结,参见副栏“怎样修正组织设计”)。你可能会重新检验一遍组织设计方案,以确保你做的改动在符合了一项检验的要求后,不会在另一项检验面前败下阵来。例如,某公司发现它的几个业务部门和某个职能部门业务联系紧密,但协作有困难。为了解决这个问题,它决定让这几个业务部门和那个职能部门组成一个非正式的共同体。但是回过头再重新做检验时,却发现这几个业务部门的企业文化与那个职能部门的企业文化迥然不同,结果刚刚更改好的组织设计方案无法通过“特殊文化检验”。这样一来,该公司就需要另辟蹊径以解决这个协作困难的问题。

以上9种检验的突出优点之一是它们可以反复进行。关于组织结构的决策注定非常复杂,牵一发而动全身,在一个地方动手术可能会导致在另外一个地方出现难以预料的后果。为了获得一个最佳的组织设计方案,你需要从全局着眼,进行艰难的权衡取合,一步步地接近目标。这个过程绝不可能轻松,但你肯定能把它完成。即使你在这过程中要经历千辛万苦,但这总比坐视方案的缺陷不管不问,以致酿成日后的灾难要好得多。

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析: 日产汽车起死回生和华为的危机感 (职业经理人十四期) 第七小组

组织结构设计案例分析: 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大,企业有必要重新整合外部资源,系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题,由此构建了企业的大树模型。 其中,企业文化和发展战略是首要性的问题,它们犹如大树的根,决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向,企业理念 文化具有独特的激励功能,企业文化具有良好的约束功能,因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看,企业文化既要为实施企业战略服务,又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时,企业原有文化的变革速度 却往往较慢,很难马上对新战略做出反应,这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力,因此在战略管理过程中,企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中,组织结构是第一步要考虑的,它犹如大树的躯干,决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝,同时,将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线,以各部门、科室、班组、员工为分枝,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说,若根不够深、躯干不够粗,再好的树叶也会枯萎, 更不要说供应能量给大树了,那么,大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树, 不断从土壤中汲取养分,经过严寒酷暑的考验,茁壮成长。 二、组织结构设计原则: 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧 扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等,为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

企业组织结构设计范例

企业组织结构设计范例 (一)行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 (二)采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明

(三)生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 (四)研发部组织结构设计范例 相关说明 (五)技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制

技术部组织结构图 人员编制 相关说明 (六)质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 (七)市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1

相关说明 (八)销售部组织结构设计范例 (九)设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管

相关说明 (十)工程部组织结构设计范例 相关说明 (十)客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

(2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实

行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理,但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用,既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;而且在必要的

组织结构图设计方案(含工作标准和工作流程vsd图)

一、企业组织结构设计 1.1企业组织结构图 企业集团的运营规划是各个部门互相配合取得的成果,需要企业规划部门、市场部、仓储部、财务部等共同完成,各工作岗位主管监督、指导下级工作人员共同完成整个企业的业务流程规划工作。其组织结构图如下图所示: 董事会 (设董事长、副董事长、董事) 总经理1人 技术信息部 技术经理 总经理办公室总经理 市场经营部 市场经理财务部财务经理 物流部 物流总经理 物流部 采购部采购经理 客户服务部客户经理 库场业务部配送管理部运输调度部 仓储管理部图1:组织结构总图 1.2部门职能介绍 企业集团的组织结构模型以及其职能介绍如下所示 (1)总经理办公室 负责实际事物管理、重要文稿材料起草、建章建制;承担文档管理、后勤管理、资产管理、审计和公务接待等工作;协调督办各部门的工作。 (2)市场经营部 负责市场调研、市场开发、市场信息搜集、市场价格走势分析;负责市场开拓、营销管理、项目开发和资源整合;搜集客户日常资料。制作客户资料卡,建立大户档案,并和客户保持良好的沟通;统一签订销售合同。

(3)客户服务部 负责围绕市场需求,在最有效和最经济的成本前提下,为客户提供满意的产品和服务的活动。 (4)库场业务部 负责对仓库和中转场所的建设和管理。 (5)仓储管理部 负责对物品进行储存和保管的主要任务,针对物品的特殊性选择合适的养护策略,并制定最佳储存业务流程;对仓库以及储位及其储位上的货物进行管理,充分利用仓储资源为企业提供高效的仓储服务。 (6)配送管理部 负责根据公司制定的运输计划、销售情况和公司运力情况组织运输;负责对公司车队的管理以及对合作运输企业进行协调和监督,对吸收的社会闲散运力统一管理工作;负责和铁路部门沟通协调,保证铁路运输计划的完成。 (7)运输调度部 负责根据销售合同和公司所指标编制采购计划、销售计划以及公路、铁路运输计划,负责根据计划安排运输和销售 (8)采购部 负责明确企业需求、对供应市场精心分析、制定出适合的采购策略,以此为依据进行供应商评价并选择合适的供应商签署供应合同。 (9)财务部 负责产品划价、贷款结算、票据管理、资金划拨、财务管理、税务上报。 (10)技术信息部 负责对企业进行技术指导、技术改进和创新;解决运营中的技术和设备问题;负责新产品、技术和设备的开发研究,并且对整个企业的信息管理系统进行管理,负责维护各部门之间的信息传递,以及保护信息,对信息进行必要的分析以帮助公司决策。

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(2)

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(2)系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试,考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点,希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题,希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统数据架构建模的说明,回答问题。 RMO是一家运动服装制造销售公司,计划在五年时间内将销售区域从华南地区扩展至全国范围。为了扩大信息技术对于未来业务发展的价值,公司邀请咨询顾问帮助他们制定战略信息系统规划。经过评审,咨询顾问给出的战略规划要点之一是建立客户关系支持系统CRSS。RMO公司决定由其技术部成立专门的项目组负责CRSS的开发和维护工作。 项目组在仔细调研和分析系统需求的基础上,确定了基于互联网的CRSS系统架构。但在确定系统数据架构时,张工认为应该采用集中式的数据架构,给出的理由是结构简单、易维护且开发及运行成本低;而刘工建议采用分布式的数据架构,并提出在开发中通过“局部数据库+缓存”的读/写分离结构实现,具有较好的运行性能和可扩展性。项目组经过集体讨论,考虑到公司的未来发展规划,最终采用了刘工的建议。 4、请用300字以内的文字,说明张工和刘工提出的数据架构的基本思想。 5、在刘工建议的基础上,为了避免CRSS系统的单点故障,请用

200字以内文字简要说明如何建立CRSS的数据库系统;对于数据的读取、添加、更改和删除操作分别如何实现。 6、RMO公司销售区域将在未来五年大面积扩展,其潜在客户数量也会因此大幅度增加,所以良好的可扩展性是CRSS系统所必需的质量属性。请分别说明在集中式和分布式数据架构下,可以采用哪些方法提升系统的可扩展性。 参考答案 4、(1)张工提出的集中式数据架构是由一个处理器、与它相关联的数据存储设备以及其他外围设备组成,它被物理地定义到单个位置。系统提供数据处理能力,用户可以在同样的站点上操作,也可以在地理位置隔开的其他站点上通过远程终端来操作。系统及其数据管理被某个中心站点集中控制。 (2)刘工提出的分布式数据架构由多个计算机系统上的多个局部数据库系统构成,数据可以在多个不同的局部数据库中进行传送,由不同的数据库管理系统软件进行管理,运行在多种不同的计算机上,支持多种不同的操作系统。这些机器位于(或分布在)不同的地理位置并通过多种通信网络连接在一起。企业数据可以分布在不同的计算机上,一个应用程序可以操作位于不同地理位置的机器上的数据。 [解析] 本题主要考查考生对于软件系统数据架构建模的掌握情况。数据架构定义了信息系统中文件和数据库的分布结构。数据架构建模是以数据为中心,建模业务数据类型和结构,以及设计满足应用需求的数

关于组织结构设计的调研报告

关于组织结构设计的调研报告 在对北方XX机械工业股份有限公司组织结构设计报告和岗位设计报告讨论的基础上,YYXX项目组和与会人员进行了逐一交流,现在把大家的建议归纳如下: 一、关于组织结构 1、企业管理部改名为发展规划部或者企业发展部,工作内容主要是向外,包括发展战略和战略规划,至于综合计划,只管到年计划,实际上在制定年计划时同时也把季度计划包括进去了,如果季度计划不变,就不重新下发,如果季度计划需要变更,则由企业管理部下发调整后的季度计划;但是每月的综合统计由企业管理部履行职责;企业管理部应该设,但应抓大事,如制度的归口管理。业务协调由专业部门负责,企业管理部参与,达成一致后由企业管理部发文,比如定额管理的问题,一开始由人力资源部和技术部门负责,如果后期需要进行调整,则由企业管理部牵头;企业管理部作为同级部门,对其他部门很难协调; 2、科研所改为军品研发中心,计量理化的职能也作为计量理化中心存在,这两个部门可以对外扩展,可对社会承揽业务,作为产出单位,不是总部机关,它们不作为管理部门,在组织结构图中和分厂并排; 3、质量和检验合并为品质部,技术部保留,技术部还包括非标设备和刀具的设计和定额管理,技术部是解决怎么改的问题,品质部是解决改哪里的问题,它是说行还是不行,如果把技术和质量放在一起,容易把一些需要改进的工艺方案淡化掉;检验和计量理化是委托关系,检验委托计量理化进行检验; 4、一分厂的安全保卫专设,卫生、环境设一个科,可以叫做综合管理科,这些职能不实行由公司统管,它们的行政关系在一分厂,业务归总厂指导。如果实行派驻的制度,派驻去后的人服务意识不强,不利于工作; 5、四个生产分厂的建制不能立即改革到位,设备的调整量很大; 二、关于岗位、职能及编制 1、工艺日常管理下放后,要关注刀具的管理,质量问题是由于设备还是刀具所造成的目前是由技术处协调,将来的技术处管宏观,没有实力管得细致一些,而分厂内的技术部门又会偏向分厂本身。如果把刀具的采购放到分厂不利于控制,这里面关键是定额的问题,如果有刀具定额,就可以给分厂下一个总费用指标,但是刀具定额在短期内无法确定; 2、产品试制2人不够,建议4人; 3、理化部门应该有调度; 4、工艺研究放在技术处; 5、生产定型定B图,由技术部门管理; 6、管产品与管工艺的分开,产品和工艺属于两个专业;

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制: 审核: 批准: 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) (一)、股东会 (7) (二)、董事会 (8) (三)、监事会 (9) (四)、总经理 (9) (五)、审计部 (10) (六)、企业发展部 (11) (七)、公共事务部 (12) (八)、人力资源部 (13) (九)、财务部 (14) (十)、供销部 (16) (十一)、技术研发中心 (17) (十二)、辅助车间 (18) (十三)、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标,按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则,建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理,不具备独立法人资格,当条件成熟,也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心,并且是公司的利润中心,行使除生产以外的大部分公司职能;各分厂是企业的成本中心,承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构,对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构,商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会,随着日后公司的发展壮大,

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言: 在企业迅猛发展的当今时代,企业规模迅速扩大,员工岗位冗杂,公司组织结构的问题复杂也就显现出来了,并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此,设计符合企业发展,能够改善企业内部的管理现状,为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革,是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式,可以有效地配置专家资源,并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查,为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】:投资公司 【问题类型】:组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准,于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资;接受政府授权持有并运作国有股权;自主开展资本运营,促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式,公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部;公司有3个子公司,现有人员27人。 目前,Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理,他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状,发现企业当前的优势与劣势,并借助外部第三方专业咨询公司的力量,对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后,提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时,发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊,界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会,两个临时组织的职责范围模糊、界限不清,经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时,才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策,这些专家组成员并非公司的固定人员,都是公司从外部聘用的兼职专家。因而,当出现投资项目时,临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多,负

实战案例:长期激励性薪酬设计及案例精解

长期激励性薪酬设计及案例精解 第一节 股权激励理论基础 一、股权激励与委托代理理论 1. 什么是委托代理理论? 股权激励的理论基础是委托代理理论。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下,委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论的主要观点认为: (1)委托代理关系是随着生产力发展和规模化生产而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化,权利的所有者由于知识、能力和精力的原因,不能行使所有的权利;另一方面,专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人,他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。 (2)由于构成代理关系双方的条件各异、需要有别,行为目标也就会有这样或那样的冲突,而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理或者验明这一情况的费用会很高。因此,如何协调好代理关系,使委托人和代理人构成的组织能够有效运行,便成为一个独特的组织问题,就是所谓的“代理问题”。 (3)委托代理关系不必然会导致委托代理问题,如果以下条件满足其一,就不会产生委托代理问题: 如果委托人有完全的理性,那么在签订委托代理契约时,可以把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约,此时,委托代理问题不会产生。 如果委托人与代理人不存在信息不对称,或者说,委托人可以不费成本地监督代理人,此时委托代理问题不会产生。 如果委托人和代理人的目标函数完全同构,也不会产生委托代理问题;如果代理人没有机会主义动机,完全忠诚,也不会产生委托代理

问题。 (4)由于委托人与代理人的利益不一致,双方的契约是不完全的,信息是不对称的,代理成本必然产生。为了降低代理成本,就必须建立完善的代理人激励约束机制。 2. 代理成本 代理成本是指因代理问题所产生的损失,以及为了解决代理问题所发生的成本。代理成本包括以下几个方面: (1)委托人的监督成本,即委托人激励和监控代理人,以使后者为前者的利益而尽力的成本,包括董事会、监事会的运作成本、聘请会计事务所进行审计的成本、给代理人的奖励成本、赋予代理人的职务消费成本、委托人花费的时间与精力等机会成本。 (2)代理人的担保成本,即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本,以及如果采取了那种行为,将给予赔偿的成本。 (3)剩余损失,即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失,等于代理人决策和委托人在假定具有与代理人相同信息和才能情况下自行效用最大化决策之间的差异,它实际上是代理人偷懒(不尽力)而产生的损失。 代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者这样一个事实,其中,(1)项和(2)项是制定、实施和治理契约的实际成本,(3)项是在契约最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。 3. 代理人的激励机制 对代理人的激励包括物质激励和精神激励两个方面,这两个方面都很重要,应平衡使用。 (1)物质激励 1)短期激励 工资:分为固定部分和绩效部分,固定部分刚性大,是保健因素;绩效部分具有一定激励因素。 奖金:是对代理人努力工作的一种奖励,通常是变动的,具有较

案例分析题答案精华版

案例分析题答案精华版

招教考试案例分析精华解析 试题集 适合2016年全国各地市教师招聘考试 教师资格考试教育学案例分析题及答案精华版(一)内容介绍>> 几个学生正趴在树下兴致勃勃地观察着什么,一个教师看到他们满身是灰的样子,生气地走过去问:“你们在干什么?” “听蚂蚁唱歌呢。”学生头也不抬,随口而答。 “胡说,蚂蚁怎会唱歌?”老师的声音提高了八度。 严厉的斥责让学生猛地从“槐安国”里清醒过来。于是一个个小脑袋耷拉下来,等候老师发落。只有一个倔强的小家伙还不服气,小声嘟囔说:“您又不蹲下来,怎么知道蚂蚁不会唱歌?” 请你运用现代教育理论对该教师的行为作一评析。 简要分析: 一、有关教育理论知识 该事例摘自《人民教育》中的一篇文章,题目就叫“蚂蚁唱歌”,该案例涉及到的运用现代教育理论,即教师应具有正确的教育思想及教育观念: (1)教育观: 要树立以学生发展为本的教育观。在教育取向上,不仅要重视基础知识、基本技能的掌握,还要重视基本态度和基本能力的培养。尤其在学生创新精神和实践能力的培养上,要重视学生发现问题、解决问题的能力,学生学习的兴趣的培养以及学生个性的发展。 (2)学生观: 要把学生看成是具有能动的、充满生机和活力的社会人。(是人,而不是容器)学生是学习的主体,是学习的主人,在一切活动中,教师要充分地发挥学生的能动性,促进其发展。要尊重、信任、引导、帮助或服务于每一个学生。 师生要平等相待。(在人格上是平等的,要平等对话,实行等距离教学)要坚持教学民主,要废除教学中的权威主义、命令主义。 二、围绕问题展开分析 该案例的问题是“对该教师的行为作一评析。”围绕该教师的行为运用现代教育理论进行分析。

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(1)

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(1) 系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试,考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点,希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题,希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统架构选择的说明,回答问题。 希赛公司欲针对Linux操作系统开发一个KWIC(KevWordinContext)检索系统。该系统接收用户输入的查洵关键字,依据字母顺序给出相关帮助文档并根据帮助文档内容进行循环滚动阅读。在对KWIC系统进行需求分析时,公司的业务专家发现用户后续还有可能采用其他方式展示帮助内容。根据目前需求,公司的技术人员决定通过重复剪切帮助文档中的第一个单词并将其插入到行尾的方式实现帮助文档内容的循环滚动,后续还将采用其他的方法实现这一功能。 在对KWIC系统的架构进行设计时,公司的架构师王工提出采用共享数据的主程序-子程序的架构风格,而李工则主张采用管道-过滤器的架构风格。在架构评估会议上,大家从系统的算法变更、功能变更、数据表示变更和性能等方面对这两种方案进行评价,最终采用了李工的方案。 1、在实际的软件项目开发中,采用恰当的架构风格是项目成功的保证。请用200字以内的文字说明什么是软件架构风格,并对主程序-子程序和管道-过滤器这两种架构风格的特点进行描述。

2、请完成表中的空白部分(用+表示优、-表示差),对王工和李工提出的架构风格进行评价,并指出采用李工方案的原因。 3、规划图是李工给出的架构设计示意图,请将恰当的功能描述填入图中的(1)~(4)。 参考答案 1、软件架构风格是拙述特定软件系统组织方式的惯用模式。组织方式描述了系统的组成构件和这些构件的组织方式,惯用模式则反映众多系统共有的结构和语义。主程序-子程序架构风格中,所有的计算构件作为子程序协作工作,并由一个主程序顺序地调用这些子程序,构件通过共享存储区交换数据。管道-过滤器架构风格中,每个构件都有一组输入和输出,构件接受数据输入,经过内部处理,然后产生数据输出。这里的构件称为过滤器,构件之间的连接件称为数据流传输的管道。

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结 构设计报告 集团档案编码:[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 (2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理,但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,

组织管理案例分析题

案例2【案例1F422020-1】 【背景】 某项目部承揽一土石坝工程施工任务。为加快施工进度,该项目部按坝面作业的铺料、整平和压实三个主要工序组建专业施工队施工,并将该坝面分为三个施工段,按施工段1、施工段2、施工段3顺序组织流水作业。已知各专业施工队在各施工段上的工作持续时间如下表:工作队 施工段1 施工段2 施工段3 铺料 3天 2天 4天 整平 1天 1天 2天 压实 2天 1天 2天 【问题】 (1)编制水利水电工程施工进度计划主要包括()等步骤。 A。研究设计资料和施工条件 B。选择质量检验方法 C。计算工程量和工作持续时间 D。选择施工方法并确定施工顺序 (2)该坝面作业,各项工作正确的工艺逻辑关系是()。 A。铺料为整平的紧前工作,压实为整平的紧后工作 B。铺料为压实的紧后工作,整平为压实的紧前工作 C。整平为压实的紧前工作,铺料为整平的紧前工作 D。压实为整平的紧后工作,铺料为整平的紧后工作 (3)各施工队在三个施工段上的施工安排属于()逻辑关系。 A。组织 B。工艺 (4)根据工作的逻辑关系绘制该项目进度计划的双代号网络图。 (5)根据网络图和本案例给出的各项工作的持续时间确定其计算工期和关键线路。

(6)在“施工段2”整平时突降暴雨,造成工期延误7天,试分析其对施工工期的影响程度。 【答案与解析】 (1)ACD。 编制施工进度计划时,主要工作步骤应是:研究设计资料和施工条件,正确计算工程量和工作持续时间,选择施工方法并确定施工顺序等。 质量检验方法是质量控制应考虑的内容,不属于编制施工进度计划步骤内容。 (2)A。 坝面各项工作施工工艺逻辑关系应是先铺料,后整平,再压实。 (3)A。 各项作业在各施工段的施工顺序,应充分考虑利用现有的人力、物力以及作业场地等因素,从施工组织上作出安排。 (4)双代号网络图应根据各项工作的工艺逻辑关系、组织逻辑关系,按双代号网络图绘制的基本原则正确绘制。 (5)应从以下几个方面进行分析计算: 1)计算工期应以各项工作的最早时间进行计算,可以根据公式计算法或图上计算法计算出各项工作的最早完成时间,终点节点的紧前工作最早完成时间最大值即为计算工期;也可以根据节点计算法计算出终点节点最早时间,得出计算工期。 2)网络图中工期最长的线路即为关键线路,或者根据各项工作的时间参数计算结果,由总时差最小的工作组成的线路即为关键线路。 关键线路在网络图中用双箭线。粗实线或彩色线条来表示。 (6)一项工作被延误,是否对工程工期造成影响,应首先考虑该项工作是否在关键线路上。如果在关键线路上,则工期延误的时间就等于该项工作的延误时间;如果该项工作不在关键线路上,应计算出该项工作的总时差,用总时差与延误时间进行比较,计算出对工期的影响。【案例1F422020-2 案例1 进行扩建和加固,其中两座副坝(1#和2#)的加固项目合同工期为8个月,计划当年11月10曰开工。副坝结构型式为粘土心墙土石坝。项目经理部拟定的施工进度计划如下图。

公司组织结构设计

公司组织架构设置的策划 朱崇明 (一)公司规范的组织架构设置图如下:

(二)公司组织架构设置策划的说明 1.设置的基本思路

设置了公司规范的组织架构图,以图示直观说明。 规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。层次清楚,突出职责(领导决策、职能管理、责任效益)。 职能管理层(中层)是受限层次,要精干,尽量减少。责任效益层(生产经营和服务单位)可根据公司发展而增加,和责任效益挂钩,需多则多,不一定严格限制。 在设置方案中,考虑了应加强董事会的职能机构和人员,以发挥董事会执行权力的核心作用。 同时,考虑了要统一和规范公司机构的层次、机构名称和人员职务称呼。现在公司的职务层次和职务称呼,很多不统一和不规范。 2.规范董事会机构和人员 (1)加强董事会机构 组织架构设置方案中,加强了董事会的机构。如设置了董事会办公室,并将人力资源和薪酬管理、项目的投资(融资)管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门,同时还设置了财务总监、智囊顾问团(内外聘请,虚实结合,不一定全部坐班)。 从公司“三会一层”的权力看:股东会是公司的最高权力机构,是通过会议行使权力的,本身不再有什么常设机构;监事会是公司的监督检查机构,行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力;董事会是执行公司股东会决议的机构,董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力,所以董事会是公司执行权力的常设机构,是公司决策领导的“核心”,公司的人权和财权等的“核心”在董事会;总经理(包括副总经理)这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子,行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。因此,加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。 (2)董事会办公室

(完整版)人力资源规划案例分析题和答案解析

第一章 人力资源规划 案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20 年历史的大型国有企业,主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制,彼此相互独立,它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外,还有相应的职能机构,如计划科,厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是,配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。(07.5) (1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图,并说明理由。 (2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。 (1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂,各个分厂实行厂长负责制,独立核算,分别构成各个独立的利润中心,因此,可以分成四个事业部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示:

图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准: 层次分明,上下关系明确,结构完整,画到分厂一级即可。 (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强,根据生产技术特点及其对管理的不同要求,可以将发动机厂分为三个组织单位:研发中心、生产中心和销售中心,将它们看成是相对独立的生产经营部门,赋予其尽可能大的经营自主权,拥有自己的职能结构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营权、独立核算,以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示:

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发,食品制作所需原材料的生产等,不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导,配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 (一)总部 总经理:总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议,贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动,努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划,负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策,认真领导,杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章,负责各项制度落实,严格纪律,树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员(具体操作交至人事部处理)。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济(事物)合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程,提高企业知名度。 13、加强班子团结,充分发挥团队作用;定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部:法律事务部设经理一名,负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下: 1、参与决策,为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析;为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 (1)协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度,对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理,逐步建立完善的监督约束机制。 (2)参与公司重大经济活动的谈判工作,提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。(3)草拟、审查、修改、会签经济合同、协议,协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 (1)处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务,负责为公司考察聘任法律顾问。(2)协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为,对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工,经公司总经理批准,协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 (3)公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作,有必要诉诸法律途径的,由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 (1)办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 (2)办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 (3)协助公司相关职能部门办理合作单位(客户)的资信调查事宜,发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料,负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通,为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

跨国公司组织理论海尔公司组织结构案例分析

小谈跨国公司组织理论 —海尔公司组织结构案例分析 小谈跨国公司组织理论 —海尔公司组织结构案例分析 摘要:随着经济全球化的加深,“走出去”是一个国内企业求生存,谋发展的必经之路。出去的路并非一帆风顺,在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面,而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。 关键词:联合舰队模式市场链 海尔团创立于1984年,经过20多年的持续稳定发展,现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下现拥有240多家法人单位,并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。从1984年单一冰箱的生产,到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群,并出口到世界100多个国家和地区,海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底,“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略,使其在世界范围内的美誉度大幅提升。1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年,海尔品牌价值高达749亿元,自2002年以来,已连续四年蝉联中国最有价值品牌。“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2005年8月30日,“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。“海尔”已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计:2006年,海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5%,“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。在国际上,“海尔”小冰箱、酒(_xiao3 bing1 xiang1 _jiu3)柜在美国占据市场份额第一;“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一;“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一……是什么造就了一个如此强大的企业?是先进的管理理念?还是独特的企业文化?或许,我们可以从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。 从哲学的角度上来讲形式与内容的关系,当形式与内容相适应的时候,形式对内容的丰富和发展具有促进作用,当形式与内容出现了不和谐的状况时会起到阻碍作用,所以我们要学会随着内容的改变适时、适当的改进甚至抛弃旧的形式来探究新的有内容相和谐的形式。一个企业想要发展,也要与时俱进,开拓创新。随着企业的发展壮大,公司的管理制度,组织结构形式也要不断的变化,只有这样,一个企业才能够拥有持久的生命力。海尔集团在这方面可以堪称做的是最好的,这也正是海尔集团为什么不论在国内市场还是在国外市场上都能取得巨大成就的原因之所在。 成立伊始,计划经济仍占主要地位,计划经济体制有巨大惯性,海尔只是专心于冰箱一种产品的生产,所以在组织结构上只需划分职能,采取垂直式集权领导。1992年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔集团正式成立,并于1992年初次在白色家电圈作多元化尝试,生产冰柜、空调、洗衣机,开始超常规发展企业慢慢发展壮大,不免会出现人浮于事,效率低下的大企业病,在此背景下海尔集团进行“权力分散化”,在原工厂制(直线职能制)基础上,推进事业部制,总部集中筹划集团发展目标,集团下属是

企业生产部门及技术部门组织结构设计范本.doc

企业生产部门及技术部门组织结构设计范本1、生产部 部门 计 划 统 计 主 管 计 划 统 计 专 员 职责 权力 相关说明编制人数编制日期 生产部部门负责人生产部经理直属领导生产总监部门组织结构图部门编制 生产部经理经理级 1人物生成动 料产车本力 主管级 6 人供调间管设 应度主理备 主主任主主 管管管管 物生成动 料产班统本力视情况而调 供 组计 管设 定 应度理备 长员 专专专专 员员员员 1.负责生产计划的制订与组织执行工作 2.全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3.负责生产调度管理,保证生产任务顺利执行 4.控制生产成本,提高企业经济效益 5.负责统计、汇总企业各项生产数据,定期向企业高层管理人 员提供生产信息 1.有对生产计划的执行权 2.有对生产过程进行监督与指挥的权力 3.有调度生产资源的权力 4.有对部门内部员工的考核权 5.有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 审核人员批准人员 审核日期批准日期

部门技术部负责人技术部经理直属领导技术总监 部门组织结构图部门编制 技术部经理 经理级 1 人 技技工 测术研定术设艺 试资发额质计技 主料主主量主术 管主管管主管主 管管管 技 测 资研定术 设 工 试发额质艺料计 专专专量专 员师 员员员专员 员主管级 7 人 视情况而 定 1.负责企业所有新产品的设计研发工作 2.负责组织企业新产品研发的测试管理工作职责3.负责企业研发新产品的流程设计工作 4.负责产品的技术改进、质量改进与控制工作 5.负责产品定额的研究及相关技术资料的整理工作 1.有对企业产品研发、技术立项及相关管理问题的建议权 2.有对企业研发、技术改造项目及工艺操作标准的审核权权力3.有对新技术、新工艺推广的监督权 4.有对部门员工的考核权 5.有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期

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