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后备干部通用素质能力模型

后备干部管理规定

后备干部管理规定后备干部是指将德才间备的人安排在一些比较重要的工作岗位上，进行必要的工作锻炼观察，以备必要时正式提拔到正式的干部工作岗位。下面是学习啦小编为你整理的后备干部管理规定，希望对你有用! 第一条为了建立科学规范的公司各类人才选拔制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为公司发展提供一支梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足公司发展需要的人才队伍，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和中共中央办公厅《党政领导班子后备干部工作规定》精神，制定本规定。第二条后备干部的选拔，必须坚持以下原则： (一) 党管干部、党管人才的原则; (二) 德才兼备、任人唯贤的原则; (三) 民主集中制的原则; (四) 群众公认、注重实绩的原则; (五) 公开、平等、竞争、择优的原则; (六) 注重发展潜力、重视培养提高的原则; (七) 备用结合、动态管理的原则; (八) 服从工作大局、统一调配使用的原则; (九) 依法办事原则。

第三条本规定适用于选拔任用公司中层、分支机构中层正职领导人员和技术专家等各类人才。第四条后备干部的选拔、培养、管理的任用工作，按照干部管理权限，由党委、政工部及人力资源部负责。第五条后备干部应当具备《党政领导干部选拔胜任用工作条例》规定的党政领导干部的基本条件。第六条后备干部应当具备以下资格： (一)公司中层后备干部，一般应是分支机构中层正职。特别优秀、发展潜力大的分支机构中层，也可列为公司中层后备干部; (二)机构中层正职后备干部，一般应是同级中层副职、技术专家，特别优秀、发展潜力大的部门助理、具有中级以上职称的各类管理人员也可列为分支机构中层正职后备干部; (三)一般应当具有大学专科以上文化程度或是具有中级以上职称; (四)身体健康。第七条后备干部队伍建设应当兼顾公司在建项目的需要坚持数量和质量的统一，努力充实数量、提高质量、优化结构、增强活力。 (一)公司中层后备干部一般按公司中层职数 1：1 的数量确定，分支机构中层正职后备干部一般按分支机构中层

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？培养人才培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。影响力人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。人际理解力人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？关系建立关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。客户服务客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。专业知识与技能作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

后备干部应该具备的素质

后备干部应该具备的素质后备干部队伍是千山区领导干部的储备库，也将成为汤岗子新城建设一支生力军。后备干部的能力与素质关乎千山区未来发展大计，关乎千山区各项事业繁荣，因此，良好的道德品质、坚定的政治立场和过硬的专业素质是衡量后备干部的基本标准。一是后备干部应该具备良好的道德品质。胡锦涛同志在全国组织工作会议上曾经明确提出，选人用人要坚持“德才兼备，以德为先”。这是在新形势下我们党关于选人用人原则的新要求，是全面提升干部素质的新任务。我们区始终坚持“德才兼备，以德为先”的用人导向。以德为先，就是在选拔任用干部时要以“德”为前提、“德”为先决，失去“德”，就失去了提拔重用的基本资格。对于我们年轻人来讲，“才”是基础知识和实践经验的积累，也许现在的实践经验甚少，但是随着工作和学习地不断深入会积少成多；而“德”是先决条件，良好的道德品质和正确的人生观、价值观才能促进年轻人保持积极向上的态度和奋发有为的精神。因此，保持社会品德良好、加强职业道德修养、弘扬民族传统美德是后备干部的责任和义务，更是自我约束的标准和行为准则。二是后备干部应该具备坚定的政治立场。党员干部不坚定政治立场，就会发生世界观、人生观和价值观的偏差，就

不能更好地履行本职工作，不能更好地为人民服务，甚至走上背离人民的危险道路。网上曾经热传的质问记者“为党说话，还是为群众说话”的官员，就是因为没有站稳政治立场，把党和人民群众的利益根本对立起来，落下了人人唾弃的笑柄。一个连政治立场都不坚定的干部，是不可能“政治上靠得住”的。这样的干部迟早会出问题，根本就不能被使用。谁在政治立场上“不坚定”，谁就必须被挡在“门槛外”。党员干部坚定政治立场，要从我做起，从一点一滴做起，从一言一行去体现。既要注意在工作中，更要注意八小时以外的举止行为；既要在日常工作、平日生活中的一贯表现良好，更要在大是大非、危难关头勇于担当。当前，国际形势日渐复杂，个别国家对崛起的中国持不友好态度，作为一个中国青年，一个年轻的后备干部，必须坚持正确的政治方向和政治立场，保持强烈的民族荣誉感和高度的社会责任感，理性客观地看待问题、处理问题。三是后备干部应该具备过硬的专业素质。近年来，经过千山人的不断努力，千山区实现了跨越式发展，绘就了汤岗子新城建设的宏伟蓝图。作为千山区的后备干部，必将成为新城建设的一支重要力量。这就要求我们必须具备过硬的专业素质，不仅要有扎实的知识基础、丰富的实践经验，还要有较强的分析决策能力、组织指挥能力、沟通协调能力和应变创新能力。随着互联网的迅猛发展，微博、QQ、论坛等网

管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。管理人员通用素质（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格

2.诚实守信：坚持道德和行为准则定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事

3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

青年后备干部的选拔和培养的实施意见

关于青年后备干部的选拔和培养的实施意见为建立科学规范的青年后备干部选拔、培养和管理机制，储备一支素质优良、数量充足、结构合理，能够担当教育事业发展重任，适应素质教育目标要求的青年后备干部队伍，结合工作实际，现制定本意见。一、指导意见以科学发展观为指导，坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持民主、公开、竞争、择优的原则，把“政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过”的人才选拔到后备干部的队伍中来，加强对青年后备干部的专业素养、思想素养、领导素质的培养，为我县教育事业的可持续发展提供优秀的干部后备人才。二、选拔原则 1、思想素质高，道德品质好，德才兼备的原则； 2、注重实绩，群众公认，任人唯贤的原则； 3、公开、平等、竞争、择优原则； 4、民主集中的原则。

三、选拔的范围、条件范围：全县公办中小学为、幼儿园及局直校（园）在岗正式人员。条件：后备干部应具备良好的政治素质，优秀的业务能力，较好的组织能力，突出的团队精神，扎实的群众基础等基本条件，同时应具备以下资格： 1、年龄：35周岁以下。特别优秀的（获省或市模范教师、教学能手等荣誉）可适当放宽年龄。 2、学历：农村应具有大专学历，县城应具有本科以上学历。 3、职称：具有中学一级（小学高级）教师职称。 4、经历：具有相应学段的教师资格证，从事五年以上教育教学工作和三年以上班主任、教研组长、年级组长等类似工作经历或中层以上岗位履职两年以上。 5、身体健康。四、选拔办法后备干部选拔必须经过推荐、考核、决定等程序。具体如下： 1、推荐

推荐可按民主推荐、个人自荐、个别推荐等方式进行。（1）民主推荐。由教育局主持组织各单位全体教职工根据推荐条件，无记名投票推荐，到位人数不低于90%。（2）个人自荐。凡符合推荐条件的个人，写出书面材料，并附有关证件材料，直接向教育局自荐。（3）个别推荐。由校长召集班子成员，通过综合评定确定推荐人选，形成书面推荐材料，校长签署意见，上报教育局。（4）发现引荐。教育局各股室组织的一些重大教育教学活动中，涌现出的优秀年轻教师，各股室可以书面材料说明引荐理由，直接向教育局引荐。 2、考察教育局对推荐上报的候选人进行考察，组织专门工作小组进行资格审查，深入有关单位召开座谈会，民主测评等方式，全面考察入围同志德、能、勤、绩、廉等方面情况，审查合格后进行面试、演讲和答辩，重点考察工作能力和发展潜力。 3、确定

如何做一名合格的后备干部

如何做一名合格的后备干部作为一名后备干部，除了具备一般干部的基本素质和能力外，还应该具备优秀的品德和突出的才能。后备干部要以德为先，就是要忠于党、忠于国家、忠于人民，坚决贯彻执行党的路线方针政策，始终与党中央保持高度一致;要确立正确的世界观、权力观、事业观;要真抓实干、敢于负责、锐意进取;要作风正派、清正廉洁、情趣健康。一要把心思集中在想干事上。要敬重自己的事业，热爱自己的工作，无论是好岗位还是一般岗位，无论是大舞台还是小舞台，作为一名后备干部，都要立足岗位干实事，利用舞台唱好戏，在其位、谋其政，忠其事、尽其责。二要把责任体现在敢干事上。敢干事是工作态度、工作作风和责任心的表现。要提倡有为才有位的思想，不仅想干事，还要敢干事，有所作为，要立足本职，积极主动地开展工作。只有始终保持一种积极奋进的信心和勇气，才能战胜困难，推动工作和事业的发展。三要把能力展现在会干事上。会干事是后备干部理论政策水平、工作业务能力等的综合表现。大凡成就一番事业的干部，都是干出来的，不是跑出来的。跑出来的干部，群众信不过，工作拿不起，将来走不远;干出来的干部，人民信得过，自己立得起，一路走得稳。干事要得法，要尊重客观规律，严格依法办事，不能办外行事，同时要善于创新，善于多角度思考问题，多渠道解决问题，注重研究新情况，开拓新思路，探索新方法，在工作实践中磨炼意志、锻炼才干。四要把目标定位在干成事上。干成事是后备干部在完成工作目标和履行岗位职责中实现的工作数量、质量、效率及其社会价值的表现，是干部德才的真实体现。想干、敢干、会干的最终目的是把事干成、办好，要带着责任、带着问题，经常走进群众，与群众零距离接触，了解社情民意，掌握第一手资料，想群众之所想、急群众之所急、办群众之所需，扎扎实实地干好每一项工作，同时也成就自己的一番事业。

人才素质模型

新进大学生 1. 调查汇总在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是：学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。新进大学生素质要素访谈调查统计结果

从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质

后备干部培养方法

后备干部培养方法集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

XX公司后备干部培养方案为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：一、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。二、责任部门公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。公司人力资源管理部门负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、送外培训的统筹安排、培养效果的评估。各分管领导为其所管理业务后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。三、培养计划制定步骤 1．评估分析后备干部人选的综合能力素质现状公司人力资源管理部门和各分管领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备干部人选的综合能力素质现状进行评估，具体评估内容包括： ⑴职业道德和倾向； ⑵专业知识和技能； ⑶管理特质和能力； 2．构建公司关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准

根据公司的发展战略与三年期规划经营目标，分析并建立公司自身的关键管理岗位的能力素质要求或任职资格标准，确定公司未来所需的关键后备干部人才应具备的能力素质。 3．分析能力素质差距，制定培养计划公司人力资源管理部门与各分管领导协助后备干部对其能力素质现状和目标要求进行比较分析，找出存在的优势和差距，并共同制定培养提升计划的周期、阶段培养目标和实施措施。四、后备干部培养模式根据后备干部培养目标，后备干部的培养将在业务线和管理线上交叉深度培养，即建立专业技术或管理知识脱岗学习、挂职锻炼、参与决策、新项目工作、内部辅导员制等多种培训形式相结合的人才培养模式。五、培养的效果评估后备干部培养计划实施后，公司人力资源管理部门每半年对各后备干部阶段计划实施情况进行调查了解，并将相关信息向公司领导班子汇报，确保各培养计划得以落实和完善。每阶段培养结束后，由公司总经理、分管领导分别对照后备干部该阶段设定的培养目标，及结合其近阶段工作业绩成果对其能力素质培养提升效果进行考评，并提出改进建议；公司人力资源管理部门将相关信息反馈给后备干部，并与各分管领导协助后备干部修改完善下阶段培养计划。

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官（CHO）喻春林 2012年

议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计引言：随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价，就成为能源电力企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的能源电力企业员工能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对能源电力企业员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。【客户行业】能源电力公司【问题类型】员工能力评价【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗

公司能力素质模型描述

XXX公司能力素质模型手册

目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素质模型

一、销售人员能力素质模型某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。销售人员能力素质模型公司知识产品知识营销知识客户信息市场拓展能力市场判断能力人际交往能力客户关系建立营销策划实施能力创新能力、影响力团队合作培养他人成就导向市场导向客户服务意识自信诚信意识能力素质模型

三、采购人员能力素质模型结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。四、生产人员能力素质模型为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。采购人员能力素质模型公司知识商品知识采购知识供应商管理知识询价能力采购谈判能力信息收集和处理能力创新能力合同执行能力预期应变能力沟通协调能力问题解决能力成本意识客户意识诚实守信责任心廉洁自律性能力素质模型市场人员能力素质模型公司知识产品知识营销策划知识公共关系知识信息收集、公关能力市场导向、归纳思维市场信息分析能力市场策划实施能力关系网建立商务谈判能力判断能力、沟通能力创新能力、协调能力成就导向客户导向团队意识工作主动性能力素质模型

企业中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、

通用能力素质模型

通用能力素质模型一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下： 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力

3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情二、能力素质模型描述 1.分析判断分析能力

在这个方面可能问及的问题包括（面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行为表现为止）： Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例，表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时，你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时，能够成功地保持客观的分析能力的例子

管理人员能力素质模型(定稿)

管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义考核标准 1 决策能力在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）绝大多数决策往往需借助上级的经验与智慧。提出的大多数常能够独立对下属规问题、建议进行决策，决策较正确。能够独立对一个部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。 2 计划推行能力准确理解上级意图，设定目标，分解任务，制定时间表并将任务落实到人，预测可能的问题与障碍并进行跟踪调整，依据目标评价结果。待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）能够根据领导的指示或在领导的指导，结合职责，确定短期目标，制定工作计划框架，粗略进行排序，对自己在工作任务中所承担的角色相对模糊，计划推进与预期存在一定差距。能够根据工作目标，将工作分解成若干关键可操作性的步骤，将工作时间进行合理分配，清晰自己在工作任务中的角色定位，正常推进各项工作计划有序开展。能够公司及上级要求，结合部门职责制定部门规划，明确目标，按照重要性能够和紧迫性设立工作任务优先次序；监控计划实施过程，妥善处理计划调整变化，及时制定应变措施，推进计划实施。能够根据公司发展规划要求制定部门发展规划，或参与若干个项目、跨部门的中长期计划，合理调配资源，从整体上把握计划实施进度，主动评估可能存在的风险，随时准备应对各种障碍。 3 组织协调能力组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务 4 资源整合能力从公司的角度上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展待改善（30-59分）一般60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）一般能够从公司角度上考虑企业内部各种资源的配置。资源整合的能力一般，对于部门内自身资源不足的工作，不太懂得借助外力，而使得内部损耗加大；决策时有一定的依据作为支持，对投入收益进行分析的能力一般。比较重视资源的开发与配置，能对各项资源进行整合，一般能够借助外力，解决部门内部资源不足的问题；决策时有充分的依据作为支持，有一定的分析投入收益的能力。在工作中高度重视人力资源和客户资源的开发与配置；大部分时候能够借助外力解决问题；制定每项决策时善于进行效益分析，能够做到有的放矢，从而提高企业的资源利用效率；在企业中充当发现人才的“伯乐”；善于将零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考虑，分配利用。能够站在在公司的层面上考虑各种资源的协调与配合，并且能将资源进行完美的整合，达到投资收益最大化。 5 团通过授权、激励等手待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）

后备干部培养方案

3．分析能力素质差距，制定培养计划公司人力资源管理部门与各分管领导协助后备干部对其能力素质现状和目标要求进行比较分析，找出存在的优势和差距，并共同制定培养提升计划的周期、阶段培养目标和实施措施。四、后备干部培养模式根据后备干部培养目标，后备干部的培养将在业务线和管理线上交叉深度培养，即建立专业技术或管理知识脱岗学习、挂职锻炼、参与决策、新项目工作、内部辅导员制等多种培训形式相结合的人才培养模式。五、培养的效果评估后备干部培养计划实施后，公司人力资源管理部门每半年对各后备干部阶段计划实施情况进行调查了解，并将相关信息向公司领导班子汇报，确保各培养计划得以落实和完善。每阶段培养结束后，由公司总经理、分管领导分别对照后备干部该阶段设定的培养目标，及结合其近阶段工作业绩成果对其能力素质培养提升效果进行考评，并提出改进建议；公司人力资源管理部门将相关信息反馈给后备干部，并与各分管领导协助后备干部修改完善下阶段培养计划。青年人首先要树雄心，立大志，其次就要决心作一个有用的人才

管理人员8大素质模型

管理人员8大素质模型管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息；传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感； 1-4

为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通；阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色； 1-7 待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动； 2 创新能力编号有效行为特征无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益 2-2

支持自主性；只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案；等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励； 2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力

有效行为特征无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望；表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，