搜档网
当前位置:搜档网 › 怎样建立一个高效管理团队

怎样建立一个高效管理团队

怎样建立一个高效管理团队
怎样建立一个高效管理团队

怎样建立一个高效管理团队

对任何一位参加并购谈判主管而言,在谈判中,他们要代表各自股东利益,但是在谈判完成后却又必须从“竞争对手”变成“相互信任同事”。参加了2005年Adobe公司并购Macromedia公司谈判斯蒂芬。爱洛普告诉我们,“作为Macromedia公司CEO,我对自己角色承担着义务。过去我必须为Macromedia而奋斗,但是接下来,我将会成为Adobe一名新员工,这就要求我们双方都忘记以前各自目标和方向,开始一起共同工作。”

也还有其他挑战需要面对。一些执行官或许会对谈判方式存有异议或者对谈判结果表达不满,例如对合并后自己头衔、职位和报酬感到不满意。一些留任新公司高层管理人员可能获得新利益,从而引起别人嫉妒,于是影响到他们对合并案忠诚度;另一些主管会觉得自己只是迫于无奈而被动地接受合并结果,所以不会对合并带来新机遇感到兴奋。如果高管团队成员都只是“逆来顺受”地接受合并结果,很难想象这样团队能够成功。

准则一:减少角色模糊性

尽管并购总是被认为是在增加技术、产品或市场份额,或实现公司间协同效应,但不可避免,它还会涉及到人和人能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单,他们能够自由流动。由于很多员工都掌握着非常有价值知识,所以,一定要关注员工需求从而降低他们离职可能性。员工在公司合并早期离职最主要原因就在于角色模糊性:当员工在合并后新公司里前途不明朗时,他们就会考虑寻找其他机会。更糟糕是,并购谣言从来只会越传越凶。这样,谣言加上不确定性引发焦虑感,会使得优秀员工为自保而考虑跳槽。

建议:合并后新公司必须竭尽所能去控制员工流动——很多在并购中考虑跳槽员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司CEO拉里。埃里森从甲骨文公司并购仁科公司经验看来,认为合并后公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关模糊性,让员工能够知道前进方向并立刻开展有效

工作。接下来,要积极评估协议双方公司人力资源状况,其中也包括评估保留员工风险。惠普公司人力资源副总裁琳达。夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来人员问题,然后制定规划以确保我们在存在风险任何领域里都能采取恰当行动加以应对。这一步很关键,因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想几率。”

准则二:慎重地了解团队成员必不可缺

管理团队在并购中可能出现第二个弱点,是没有对团队中管理者进行慎重了解和认识,这一现象也反映了高管团队经验缺乏。我们在调查时惊奇地发现,有如此多高管说他们对团队成员看法会受并购过程中所得到信息影响。正如以为执行官所说:“在达成协议过程中,你会与对手保持一定距离,因为你不知道接下来事情会怎样发展。在这种敌对环境中,你会对对方形成一些看法,虽然这些看法并不一定和实际情况一致。”

具有讽刺意味是,虽然极少有协议是完全在数字表格基础上达成,但是绝大多数公司关于收集、分析财务数据培训课程要比收集、分析人力资源数据培训课程多得多。或许是由于高管们对数字分析驾轻就熟,他们专长就是收集并分析财务数据。这也意味着新成立、尚且摇摇欲坠高层管理团队还是没有足够重视起对人力资源信息关注。就好像分析财务一样,如果有关人力资源信息不够,最终人力资源决策也肯定不好。

准则三:承认旧习难改,但并非所有旧习都应该保留

每家公司都形成并保留一些惯例,原因很简单,那就是它们有效。员工在充满不确定时候特别倾向于坚持这些惯例,即使是在公司合并时也不例外。事实上,每个人都会对这样话很熟悉“在这里我们就是这样做”或“我们公司做法比这个更好”。当然,这种反应错误之处在于,它将“我们”重新定义了,高层管理团队应该要认真地明确新公司所希望行为。

建议:应该识别习惯怎样为不同工作群体服务,了解它们是怎样影响绩效以及它们在新公司中所扮演角色。领导者必须快速地辨明哪些习惯能够最好地支持企业绩效提高。前Macromedia公司CEO斯蒂芬。爱洛浦告诉我们“即使只有很小迹象表明原来公司员工愿意聆听和学习新知识,都值得付出巨大成本。如果员工认为自己已经被否定了,以后也不会有人再

听取他们意见,那么合并后公司前景也不会好到哪去。”爱洛浦向我们描绘了分别来自Adobe公司和Macromedia公司高管们是如何共同工作,然后分别确定下这些因素:技术、文化、价值观,每一个都被高管们誉为“最有价值资产”,他们绝不想在并购之后就将其抛诸脑后。爱洛浦说“我们(Mac romedia公司)知道我们正在失去公司名称和大楼,但是比这些更重要是被我们珍视软实力。一个这方面例子就是软件部被我们称为同步发展程序,它非常聚焦于客户,所以大家一致认为应该将它保留下来。另一个我们会习惯就是工作场所设计方式。在整合过程中,我们与Adobe人员共同分享这些有价值习惯。最后,我们能够‘保留一些我们重视文化资产’。这并不是可有可无小事,它让我们在转变过程中感到很舒服。”

准则四:不要容忍“错误行为”

我们研究显示,管理团队中普遍存在着三种有害行为:帮派主义、信息不对称和破坏决策。帮派活动通常是在并购活动带来不确定性时候出现。不确定性促使个体与他们信任人结成一体,于是便产生了帮派。帮派主义对公司有害,因为它导致了高层管理团队内部信息不对称,并且减慢了团队发展速度。如果一旦获得了正式职位,原公司高管会认为自己理所当然已经是管理团队一份子,所以就会就独自占有所有相关信息。为了避免与新团队成员合作,小团体会在正式会议之前或之后开展独家会议,并且把其他人排除在独家会议之外。这种排挤外人做法很明显会限制管理团队中新成员工作有效性,更糟是,它同时也会限制整个团队有效性。正如一名高管告诉我们那样“合并之后执行问题非常困难,因为人们都想确保自己地位,从而都施加压力,迫使最初决策一次次做出修改。除非每个人都能意识到底谁为哪个决策承担责任,否则这种状况只会不断弱化公司执行力。”

建议:要想突破这个困境,需要强有力领导力,并且树立非常公开团队形象。为管理团队选择成员需要彻底考虑清楚:追逐政治名誉或只为自我利益服务都会对团队有害。从团队成立早期,就应该努力地建设性地管理团队冲突,让分裂、功能失调、无效和帮派性行为慢慢消失。最重要是设定一个需要全体团队成员共同努力、相互合作才能完成目标。从长期来

讲,这一目标要有利于新组织成功。而一些短期目标,就应该包含一些有利于并购整合活动。这样会促使为自我利益服务行为变为为整个团队服务,鼓励合作行为和规范,并且能早日创造一个充满活力团队。

准则五:坚定不移又充满耐心地朝目标迈进

并购完成时候是非常值得高兴时刻,但是也不能高兴太早,因为企业磨合期会有更多困难出现。新成立团队需要时间来培养信任、默契和协作关系。高管团队可能会进入新成员或者旧有成员会担任新角色。新组织结构、人力资源管理体系以及流程等都需要重新设定。就像一位并购经验丰富人士所说:“一旦组织系统和流程被合理整合,你就能使两个组织最优化地运作。”这一观点也得到了达美航空公司执行副总裁麦克坎贝尔赞同,他认为达美航空公司和西北航空公司合并创造了新形势,就好像诺亚方舟:好事都成双。

以为高层团队在变革期间会努力推动公司发展想法并不现实。同时,从专家到投资人到顾客,每个人都会急切地想要知道新团队是否能够通过新公司成立而获得成功。行动过于迟缓和过于迅速会产生相同威胁,既然如此,从容不迫而又坚定不移地向目标靠近就是最明智做法——既要制定明确发展计划,同时又能在按部就班执行计划后获得成功。

建议:在考虑新团队关系脆弱性需要和要求新团队创造业绩需要之间存在一个平衡点,而如何推动这个平衡点前进就是最困难挑战。但是这样做前提是认真地评价高层管理团队以及它向目标先进意愿。如果高层管理团队中新成员占了很大比例或者成员改换了角色,这时就应该要多加注意了。即使这种角色改变并不重要,但重要是他们领导着一个新公司,这个事实不容忽视。我们研究发现,通常人们都会错误地假定高管团队成员间能够相互信任,非常清楚职位间界限,了解新组织中种种关系以及对组织发展战略达成了一致意见。这里关键是关注团队发展就是关注团队本身。一定要为团队运作和沟通方式以及成员多样化角色分工制定标准,以此来支持商定好使命。最后,高管团队需要就新公司使命和愿景达成一致,以便能够精确、统一地将它们传达给所有组织成员。一位并购经验丰富人士说:“高管们有时候没能意识到他们正在创造新愿景,而这些愿景与他们在

前任公司所面对并不一样。”只有当真正理解了这一点,高管团队才能够有效地促进企业发展。

领导者如何打造一个高效团队

领导者如何打造一个高效团队 提示:领导者是后天造就,而不是天生的。谈判、沟通、影响和说服他人行事的能力是你一生中成就任何事情都不可或缺的。那些卓有成效的人是能 领导者是后天造就,而不是天生的。 谈判、沟通、影响和说服他人行事的能力是你一生中成就任何事情都不可或缺的。那些卓有成效的人是能够组织他人合作和协作来达成目标的人。 当然,你遇到的每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化,以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于人力资源纷繁复杂的多样性,一直以来最大的难题就是如何将这些如此不同的个体组建成一支高绩效的团队,而这非常有赖于有才能的领导者的出现。 幸运的是,领导者是后天造就,而不是天生的。你可以通过效仿你之前其他优秀领导者的做法来习得领导者的素质。首先,你要精通你的工作和技能,然后,你要学习如何洞悉他人的动机和行为。作为一名领导者,你要能够将自己的个人能力与他人的能力相结合,打造一个运作有效的团队,以此赶超所有的竞争对手。 当你成为团队的领导者时,即使你的团队除你之外只有一名成员,你也必须立即着手发展一套全新的领导技能。要确定这些技能包括哪些方面,你就需要了解高绩效团队的创建过程。 打造一个高绩效团队通常需要经过四个阶段:组建(Forming)、集思广益(Storming)、设立规范(Norming)和执行(Performing)。 组建团队 组建阶段非常重要,也是团队能否取得成功的关键。能够选择合适的团队成员来完成特定任务,是出色领导者的标志。如果你一开始选择了不适合的人员,之后想要打造一支优胜队伍,那几乎就是不可能的,正如选择不熟练或不适合的队员就不可能赢得体育比赛一样。 在组建阶段,团队成员们走到一起,并开始互相了解对方。期间将涉及很多的讨论、争论、分歧和个人喜恶的表达,团队成员之间逐渐磨合,逐渐结成友好的协作关系。 这个阶段中,尤其是进行讨论和交流,似乎很耗费时间,但这是组建一支你能够带领的团结的团队必不可少的环节。领导者需具备的一个最重要的素质就是耐心。在你组建团队的初期阶段,耐心绝对是最必要的。 集思广益 团队发展的第二个阶段是集思广益,也称为“头脑风暴”。在这一阶段,小组的成员们已互相熟悉,他们开始为确立目标和时限、划分任务和熟悉各自的职责而努力工作。在集思广益阶段,大家了解各自就达成团队目标应做出的贡献。 设立规范 团队发展的第三个阶段是设立规范,即为团队成员们的工作建立规范和标准,以使每个人都确知他或她的职责范围和业绩标准。所有成员都要了解他们各自的目标,以及其业绩将如何被衡量。他们还应

如何打造高效精英管理团队

如何打造高效能的团队? 据说二战时德国军队将人分成四类:聪明又懒惰的可做军官,聪明又勤快的可任参谋;愚蠢又懒惰的可当士兵,愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人,由于团队是由人组成的,故带好一个团队必须研究和解决的问题是:怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来,从而把人变成对企业有价值的人才。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光大匠无弃材、尺寸各有施与清嘉靖名将杨玉春用人所长,天下无不用之人;用人所短,天下无可用之人。(杨遇春用聋子当侍卫;用哑巴当情报员;用瘸子当炮兵)有异曲同工之妙,它给我们的团队用人提供了这样一个思路:因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才,正像国学大师翟鸿燊所言:领导就是领袖和导师,领导者的价值在于把追随者培养成领导者。那么怎样培养人才,怎样打造高效团队? 要带好一个团队离不开三个要素:一是制度:制度是团队成员统一遵循的规矩,它既能促进团队的一致性,还能确保工作有序开展;二是工作标准:工作标准既是业务开展的依据,也是工作的指导书,避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力:战斗力可能是无形的,但又至关重要,它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项,任凭资源足、能力强、制度严、方向对,都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的亮剑精神纵观任何一支战斗力强悍的军队,它都是在一种信仰的感召下,保留并传承着一种精神传统,这个传统是一种性格,是气质,有了这种传统,就好比给军队注入了灵魂,不论岁月流逝,人员更替,精神都能永存,于是就有了剑锋所指,所向披靡下面从以下三个方面做一阐述。 目标一致也就是思想要统一。没有目标的人,就是帮别人实现目标的人。不做准备的人,就是准备失败的人;不做计划的人,就是准备计划失败的人。从20XX年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到思想统一不是套话、虚话,她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变,越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次,这就是企业文化。只要当事者的思想不统意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。思想统一不仅是喊口号,更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障如何打造高效团队?、如何打造培训体系及行业实战品牌如何打造高效团队?、如何打造培训体系及行业实战品牌。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上,那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品),全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行,各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置,只有这样才能形成合力,只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇,没有目标的管理就是老和尚念经---得过且过! 激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来,会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常,每个人都可能依靠内动力的发挥达到

《如何打造高效的班级管理团队》

如何打造高效的班级管理团队 -------班主任培训学习心得体会 示范小学张丽感谢学校领导给了我这次学习机会,让我有幸于8月21日、22日这两天,亲临现场倾听了郑学志老师和钟杰老师的精彩课堂。其中郑老师讲了《激发学生学习内驱力的基本策略》和《自主教育的制度建设》;钟老师讲了《如何打造高效的班级管理团队》和《用课程点亮孩子的心灯—男女生青春课程》。 由于我们即将面临新分班级,如何打造一个特色的班集体,管理好自己的团队,是我一直以来深思的问题。通过这次全国知名班主任培训的学习,听了专家们的讲解,让我学到了很多很多,也让我明白了要想成为一名优秀的班主任确实是一件不容易的事。现在就如何打造高效能的班级团队谈谈我的几点体会: 一、选对人 1、什么样的人是对的人主观上有做管理者的愿望。这就需要调查,设计一个“跟自己的心灵说说话”的调查表格,如你希望在班上得到能力提升吗你在三年级担任何种职务你觉得做得怎么样你乐意为他人服务吗你认为服务意识会过时吗如果让你做班委,你乐意吗你愿意担任什么职务如果你当了班委,你准备怎么做请你提出班干队伍建设的建议等等,让学生自己填一填,做到心中有数。 2、客观上有做管理者的潜力,需要如下潜力:做事主动、执行力强、自控力强、有威信、学习成绩中上、会平衡、规则意识强。 3、临时班委干部建设。 第一周:列出班委干部建设的十部曲。 调查、观察、储备、造势、选拔、优化、定位、放手等。 第二周:通过临时岗位物色优秀班级管理者

品学兼优却能力强的是全才,可重用;成绩差能力强的,先培养其威信,之后也可以重用;能力一般但很积极、要求上进的,属于选用之列,可以培养使用;成绩一般,但沟通能力强的可用;微信稿,组织能力强,是人才可重用。 第三周:谁才是最合适的班长 1、人品周正,心态阳光,性格大气,规则感强; 2、拥有梦想,灵活有才,积极向上,执行力强; 3、情智双高,学习努力,做事主动,意志力强。 第四周:着力打造班级管理的核心领导层 助梦团队:学习委员--纪律委员--宣传委员--劳动委员 追梦:其他成员---泥沙砖瓦 第五周:组建正式班干团队。 第一步:核心领导层根据自己的需要选择一名助手; 第二步:根据班级管理需要制定中层干部岗位; 第三步:物色中层干部; 第四步:通过核心领导层和班主任商议,官方的团队正式出炉。 二、培养人。 第六周:班干团队集体培训。 第一课:我为什么要做管理 首先要让孩子们扪心自问,我们班需不需要管理接着告诉孩子们,管你究竟是什么意思 管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、

打造高效团队,最重要的三件事

据说二战时德国军队将人分成四类:聪明又懒惰的可做军官,聪明又勤快的可任参谋;愚蠢又懒惰的可当士兵,愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西,出色完成了根本不需要干的事儿,而企业最大的成本是那些没有训练好的员工。一个团队中就恰恰可能存在以上四种人,故带好一个团队必须研究和解决的问题是:怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来,从而把人变成对企业有价值的“人才“。要带好一个团队离不开三个要素:1一是制度:制度是团队成员统一遵循的规矩,它既能促进团队的一致性,还能确保工作有序开展;2二是工作标准:工作标准既是业务开展的依据,也是工作的指导书,避免出现随意和偏差;3三是团队的战斗力:战斗力可能是无形的,但又至关重要,它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项,任凭资源足、能力强、制度严、方向对,都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队,它都是在一种信仰的感召下,保留并传承着一种精神传统,这个传统是一种性格,是气质,有了这种传统,就好比给军队注入了灵魂,不论岁月流逝,人员更替,精神都能永存,于是就有了“剑锋所指,所向披靡”,

下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人,就是帮别人实现目标的人。不做准备的人,就是准备失败的人;不做计划的人,就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变,越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次,这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号,更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队,首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上,各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置,只有这样才能形成合力,只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。二、激发人的潜能内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来,会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言,群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力,既要凭借主观因素,也要凭借客观因素,起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我,不受顺境与逆境影响,在任何环境中都能主动学习思考,从容应对各种困难,不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用,一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素,但千万不能小觑,很多人

高效管理团队的四个核心要素

高效打造管理团队的四个核心要素 作者:理实国际咨询公司(中国区)副总裁,合伙人陈松 企业如人,这是当前被普遍认可的事实,我们前面已经分析了人类的九个基本动机,以及相对应的四种需求,如下图: 如果把企业视作活生生的实体,企业的四类需求分别是什么?如同人一样,它们就有着肌体、情感、心理和精神需求,在这些需求之间寻找平衡,是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段: 这就意味着,企业像人一样,也需要满足从低级需求向高级需求的转变,变革顺利,企业可以因此健康长寿,有一类需求不能满足,就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此,从这个出发点来看,作为企业生存与发展的执行者,团队,尤其是管理团队的建立和打造,也符合这一规律性要求,即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础,维持管理团队的肌体健康:

管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的,包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队,如同水、空气和食物之于人类一样,是维持企业生存的能量所在。 所以,对于绩效问题的关注,是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题,就是如何实现现实目标的问题,可能是利润,或者销售额,或者占有率,是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括:平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。二、以和合为纽带,维护管理团队的情感健康: 情感健康,是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质,包括生产能力、效率、质量,和人际关系,是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等,需要获得承认。他们希望自由地工作,并以自己的工作为荣,同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系,是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括:沟通技巧,团队合作,员工帮助与辅导,有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力,保持管理团队的心理健康: 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中,学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面:一是关注提高产品质量和服务水平的学习,包括技能提高、岗位练兵、技术练兵,焦点在以市场为基础的外部成就;二是促进内在成长的学习,焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要,外部成就可以建立企业的自我尊严,鼓舞员工士气,内在成长可以培养企业的创造力,提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商,职业成长增进的是技能和智力。 需要关注的内容包括:职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。 四、以文化为引导,保障管理团队的精神健康: 精神健康是由对内、对外的联结程度决定的,包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等,都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。 企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的文化实现的。当团队成员认同企业文化,致力于实现共同愿景,并持有相同的价值观时,他们就会为了公共利益凝聚在一起,努力工作。他们会参与集体学习,并形成对企业高度的忠诚。 而外部联结是通过与外部机构建立有实际意义并真正合作的战略合作伙伴关系,包括与客户、供应商建立战略联盟。 如果企业想取得长久的成功,它必须培育一种独立于企业领导人个性之外的文化,必须以集体的动机和员工共享的价值观为基础。在这个粘合剂的作用下,管理团队成员保持内部紧密的合作与联结,具有高度的协作性,并保持对企业的忠诚度大于对团队某成员的忠诚度,高绩效团队建设方可达成。 因此,建立一支高效管理团队,既需要科学的管理方法,也需要艺术的管理手段,同时还需要管理的灵性与悟性,才能够在四类不同需求之间游刃与转换。 作者简介: 陈松(昱瑾)女士 -理实国际咨询公司(中国区)副总裁,合伙人; -进修清华大学MBA,中科院心理所“管理者心理资本开发与培养”专业研究生课程,LMI美国领导力中心教练课程; -取得国际注册GCDF职业规划师、BCLE领导力测评专家资格; -拥有近20年工作经历,其中4年企业人力资源管理经验,10年管理咨询从业经验。曾先后担任企业人

打造高效管理团队的四个核心要素.

打造高效管理团队的四个核心要素 企业如人,这是当前被普遍认可的事实,我们前面已经分析了人类的九个基本动机,以及相对应的四种需求,如下图: 如果把企业视作活生生的实体,企业的四类需求分别是什么?如同人一样,它们就有着肌体、情感、心理和精神需求,在这些需求之间寻找平衡,是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段: 这就意味着,企业像人一样,也需要满足从低级需求向高级需求的转变,变革顺利,企业可以因此健康长寿,有一类需求不能满足,就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此,从这个出发点来看,作为企业生存与发展的执行者,团队,尤其是管理团队的建立和打造,也符合这一规律性要求,即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础,维持管理团队的肌体健康: 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的,包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队,如同水、空气和食物之于人类一样,是维持企业生存的能量所在。 所以,对于绩效问题的关注,是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题,就是如何实现现实目标的问题,可能是利润,或者销售额,或者占有率,是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括:平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带,维护管理团队的情感健康: 情感健康,是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质,包括生产能力、效率、质量,和人际关系,是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等,需要获得承认。他们希望自由地工作,并以自己的工作为荣,同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系,是情感状况不良的明显特征。

如何打造高效团队心得

学会沟通加强互动 叶建中:教科室主任 几天前,学校组织老师们听了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。现结合工作谈两点感受。 一、学会沟通,利于团结 首先,学会沟通交流,自觉维护团结,是加强团队建设的重要保证。 顾名思义,团队,是团结的队伍。没有团结,加强团队建设只能是纸上谈兵。千年修得同船渡,万年修得同室坐。能在同一办公室共事确实是缘分。由于性别差异、性格差异、情绪差异、工作思路差异等因素,在工作中难免发生争论和摩擦,甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况,首先要进行换位思考,学会站在对方的位置上思考问题,体谅对方当时的心境和难处,反省自身存在的不足和问题,把双方的矛盾和问题想得简单化,避免复杂化,力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线,芝麻小事演变成矛盾纠纷。 其次,主动沟通。沟通交流是消除矛盾隔阂的有效办法,要敢于放下架子,主动找别人谈心、解释情况,直至主动道歉也无妨。 第三,平时要严以律己,宽以待人。在工作中,都要严格以职业操守要求自己,经常提醒自己扎扎实实做事、认认真真做人。予人玫瑰,手留余香。对待同事要常存关爱、宽容之心,做到真诚待人、宽厚待人、以理服人,不兴风作浪,混淆视听。有委屈一笑而过,遭报复一觉而过,以自己的实际言行赢得室友们的尊重。 二、加强互动,协作支持 所有成员在工作中做到有分工有协作,能够相互支持,是加强团队建设的关键所在。首先,要发扬团队的协作精神。协作精神是团队精神

的重要内涵,团队每位成员在日常工作中,要正确处理好分管工作与全校工作的关系,处理好本职工作与其它工作的关系。在做好本职工作的同时,加强与其他成员的配合和协作,切实将分工与协作有机结合起来,积极营造良好的团队协作氛围。其次,强化成员间的支持和配合。我室工作头绪多、任务重,工作中经常会出现难以应对的局面,出现失误和纰漏也在所难免。因此,在日常工作中,要积极主动配合同事们的工作,借用先前的一句话叫“相互补台、共同上台;相互拆台、共同下台。” 学会自律甘于奉献 余世维博士“如何打造高绩效团队”的讲座,通过光盘资料学习,我懂得了“团队”和“群体”的差异,“团队”:即每个员工都能自动自发地思考、行动,并学会与人合作的团体。结合这一概念初浅地谈谈我的体会: 一、学会自律 高绩效的团队讲究每个人的“自动自发”,它强调是一种主动精神,没有人要求和强迫,自己认识到应该如此,并出色地完成自己的工作。但在实际的工作中,因为需要与他人协作,难免发生误解和冲突,我个人认为,“自律”在自动自发中就更显重要了,它是一个管理自我,控制自我的过程,即自我约束,发自内心地遵守团队的纪律和规范。它更涵盖了自我反思和自我检讨的过程,作为企业的一员,我拥有的并非施加任务的权力,而是靠自己的人格魅力去执行领导交代的任务。因此,本着一颗责任心,要求自己得做好。其次要严格检讨工作中自身存在的问题,反思自己的不足,然后寻找合理的对策,去妥善地解决问题。因此,“自律”有时更象一面镜子,可整衣冠、纠言行。 二、甘于奉献

打造一支高效能团队

打造一支高效能团队 -------营业部管理一、团队建设 执行是将目标变成结果的行;执行力是将目标变成结果的行动能力;团队执行力就是实现公司战略的组织能力,是核心竞争力打造团队核心竞争力。所以为了增强我们的核心竞争力,就要打造一支高效能、高水平的精英团队, 1、制定良好、可行的规章制度 常说“无规矩不成方圆”,规章制度包括纪律条款,例会制度,奖罚制度,绩效考核制度,在遵守最基本的这些制度后再开展具体的工作,就会会很流畅,执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一辆长期停在路边的车窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且泛滥。 管理者是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果管理者自身都难以遵守,如何要求团队成员做到。 2、建立团队明确共同的目标 做与不做是团队态度问题 怎么样去做是团队操作方法问题 3、营造积极向上的团队工作气氛 4、团队管理中一直要做的事情 (1)提高团队的操作能力 让全体成员分享所有信息(包括我们的分公司资源,业务知识、操作流程等细节的信息),而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。 (2)在经验教训中成长 如果团队已经做出了错误的决定,团队组织者应当同团队成员一起坐下来,反省错误发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 (3)避免短视行为 要确保所有团队成员对所在团队的目标和结构有一个基本的认识,对公司的愿景有很好的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议

如何高效管理团队

如何高效管理团队 对待不同的下属,不同的条件,要区别对待,充分发挥他们的优势。那么,如何高效管理团队呢?下面jy135我为大家收集整理了高效管理团队的方法,希望能为大家提供帮助! 如何高效管理团队 (1)对表现比较好的人 一是用他的长处,使他用自己的实绩显示自我。 二是用人才互补结构弥补他人的短处,保证他的长处得以发挥。 (2)表现一般的人 给其在他人面前表现自己的机会,求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用事实证明自己的能力。 (3)表现较差的人 可以给他们略超过自己能力的任务,使他们得到成功的体验,建立起来可以不比人差的信心。 同时注意肯定他们的长处,一点点地启动起来。 (4)对有能力、有经验的、有头脑的人 可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下,尽量让他们自己选择措施、方法和手段,自己控制自己的行为过程。 (5)对有能力的年轻人 可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人,可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。 (6)对个性突出,缺点、弱点明显的能人

一是用长处。长处显示出来了。弱点便被克制,也容易得到克服。 二是做好思想和情感沟通的工作 (7)对有特殊才能的人 一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才,特殊条件,特殊待遇,这是我们应该遵守的原则。 (8)对被压住了的能人 一个是先把他们调出去,给他们显示自己本领的机会。另一个办法是把压他们的人调开,让能人上来。 (9)对道德上有缺陷的能人 可采取这样几种办法: 一是任其副职,以正职制约; 二是派副职监督、帮助。 三是职能权力上约束他。 (10)对犯有错误的能人 一个办法就是调到外部门去,改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用,但仍给实权,是降而不压,既发挥作用,又留有后路 (11)对跟自己亲近的能人 一是调离自己的身边,让其显示自己的才能。 二是采取外冷内热的办法严格要求,使他们不依靠上司,而是依靠自己,不断地求得发展。

增强企业自身能力和培养高效的管理团队

增强企业自身能力和培养高效的管理团队为提升现场管理水平,提高员工素质和自律性,增强企业核心竞争力。推行6S活动以来,但总体效果并不理想,找原因找方法均未得到效果,结合实际管理水平和一员工素质相结合分析以下几点原因。 一、6S管理理念熟知半解居多,特别是管理层对6S了解只是停留在口头和宣传画上,没有深刻地去了解其中的含意,思想上只认识到是行政部或是某人的事思想较重,在平时宣导中误解和不关我事的者大有人存在。老板自身意识不重视,执行过程不严谨,奖惩不明确。现在6S管理多是以面带点在执行尤为突出,没有重视和分析自身的点位,没有以点穴方式解决当前的困境。 二、用古人一句谚语“挨金似金,挨玉似玉”意思是:靠近金子就像金子、靠近玉石就像玉石,比喻“接近有才识,品行好的人,就会学他像他”。特别是我们的管理层带头模范作用和以身作则不强,使得整个公司处在冷暴力状态下,相互猜忌、相互排异,人人面带者严肃面孔。营造良好和协气氛要从管理层调整好心态坐正自身位置,完善个人魅力建设,以公司制度和个人威信相结合管理层。 三、落实6S方向和目标必须要制定,要有时间节点,要与奖惩挂钩,做到奖罚分明、力度合理、有章可循、员工认可。合理推进时效节点和有效控制红线范围,制定企业6S推进口号“大干30天、完胜自我”等等口号。让员工时刻了解企业是员工“第二个家”,只有家和睦、和谐了才能舒心地工作和生活。

四、建立和健全企业文化,打造企业核心竞争力,不可少的基本要素就是人,做企业文化建设才能无形中实现增强员工凝聚力和向心力。有了向心力就能打通管理上的薄弱环节,就是水到渠成,推进6S过程就会环环相解。 结合公司实际状况,推进6S深入分两步战略目标走,让每个层面多有主体的责任制,实现主次各有明确分工。 一、力争通过做好6S改变企业面貌,最重要的不是6S的方法、步骤,而是消除分歧、达成共识,认识到6S管理的真正意义。从整理个人着装和工作台入手,狠抓一线管理人员思想意识开始,抓办公室整洁划一、抓个人修养、抓个人目标,确实改变个人精神面貌。让好的员工在班前会议有讲评,让荣誉感在员工承在份量。 二、着力抓长期不落实现象,整顿一批人员思想麻痹,行动迟缓人员,先整顿思想后整顿物品。要其做到思想重视,物品整齐划一,人和物要形成一条线,整顿要长抓不懈。 三、衣着整洁、环境整洁、工作舒心,需要我们长期不懈的清扫思想上的障碍也要不停清扫工作台环境卫生,重视环境卫生的打扫防止安全事故的发生和疾病的传播。 四、让每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神。公司会制订相关条例和规章制度来约束,让每位员工都有有章可循,只要在制度框架内多有自由空间,并明确红线章节。要求每位管理人员提高自身约束力,带好头开好路做到有素养管理者给员工做好表率。

打造高效管理团队的四个核心

打造高效管理团队的四个核心 令狐采学 企业像人一样,也需要满足从低级需求向高级需求的转变,变革顺利,企业可以因此健康长寿,有一类需求不能满足,就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此,从这个出发点来看,作为企业生存与发展的执行者,团队,尤其是管理团队的建立和打造,也符合这一规律性要求,即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础,维持管理团队的肌体健康管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的,包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队,如同水、空气和食物之于人类一样,是维持企业生存的能量所在。 所以,对于绩效问题的关注,是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题,就是如何实现现实目标的问题,可能是利润,或者销售额,或者占有率,是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括:平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带,维护管理团队的情感健康情感健康,是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质,包括生产能力、效率、质

量,和人际关系,是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等,需要获得承认。他们希望自由地工作,并以自己的工作为荣,同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系,是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括:沟通技巧,团队合作,员工帮助与辅导,有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力,保持管理团队的心理健康心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中,学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面:一是关注提高产品质量和服务水平的学习,包括技能提高、岗位练兵、技术练兵,焦点在以市场为基础的外部成就;二是促进内在成长的学习,焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要,外部成就可以建立企业的自我尊严,鼓舞员工士气,内在成长可以培养企业的创造力,提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商,职业成长增进的是技能和智力。需要关注的内容包括:职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。 四、以文化为引导,保障管理团队的精神健康精神健康是由对内、对外的联结程度决定的,包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等,都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。 企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的

如何建设和打造团队--高效团队管理的五步进阶---

如何建设和打造团队--高效团队管理的五步进阶 识别高效团队 高效率的团队一定具备明确的、可修正的工作目标,并有一套合适的工作流程,同时,团队成员具有团队认同感和主动性。在区分高效率团队和其他团队的时候,有两个非常关键的维度:团队的绩效和团队成员的满意度。高效率团队有五个突出的特征:一是具有清晰的团队目标和使命感,并且这些目标和使命感在团队成员间要达成一致和认可; 二是团队成员互相帮助和扶持以成功完成任务。在这里,扶持的意思是互相帮助、互相补台、互相搀扶,而不是踩在别人的肩膀上往上爬。因此,牺牲他人的利益实现自己的目标不是高效率团队的特点; 三是团队成员能力、技能及知识互补,能够达到真正的配合及补充; 四是成员需要接纳别人的观点,同时分享自己的想法; 五是在团队取得成果时,哪怕只是取得阶段性的成果,团队成员也注重在内部的分享和共识,避免个别人独享成果,或埋没他人成绩的现象发生。 打造高效团队五步进阶 管理者十分重要的任务之一就是建设团队。一般来说,建设一个优秀的团队,在以后的工作中往往能够事半功倍。团队建设通常要经历形成期、震荡期、规范化、执行任务和修整期五个阶段。 第一阶段:形成期 团队成员由具有不同动机、需求与特性的人组成,在团队形成期缺乏共同的目标,彼此之间的关系也尚未建立起来,人与人的了解与信任不足,彼此之间充满着谨慎和礼貌。在这个阶段,整个团队还没有建立起规范,或者对于规范还没有形成共同的看法,这时矛盾多、内耗多,一致性很少,有时花很大的力气也产生不了相应的工作效果。 此时,管理者的主要任务是以下两个方面: 初步构成团队的内部框架 在团队成立伊始,管理者应该对团队的各个要素十分明确,包括团队的目标、计划、定位、职权、人员等。团队内成员的角色应如何分配、工作流程如何制定等都是应该在团队的组建期设定的。 建立团队与外界的初步联系 一、建立起团队与组织其他工作团队及职能部门的信息联系和相互关系; 二、确立团队的权限,如资源使用权、信息接触的权限等; 三、建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系,例如,如何建立考评下属、职位晋级等制度; 四、争取各种支持,如技术系统(包括信息系统),高层管理者的支持,专家指导及物资、经费、精神方面的支持; 五、建立团队与组织外部的联系与协调的关系,如建立与企业顾客、企业协作者的联系,努力与社会制度和文化取得协调等。同时,管理者必须立即掌控团队,快速让成员进入状态,降低不稳定的风险,确保工作的顺利开展与进行。 此阶段在团队的相互关系方面要强调互相支持、互相帮助,领导风格要采取控制型,不能放任,团队目标由领导者自己确立(但是要保证合理,获得大多数成员的认同),清晰明确地告知队员团队的目标。此时也要尽快建立必要的规范,规范不需要完美,但是需要能尽快让团队进入轨道。 第二阶段:震荡期 本阶段群体处于冲突之中,团队成员抵制群体加之于自身的控制,在工作方式、规范目标等方面出现矛盾,于是开始出现冲突波折。员工的特点是挫折与焦虑并存,人际关系紧张,不满情绪出现,生产力比较低下,解决问题的速度非常慢。 作为管理者这时要注意开诚布公,一定要营造一个公开、公正、公平的环境。这个时期的管理者最好多收集团队成员的建议,而不是忙于压制,要鼓励成员把自己的意见和个性化特征表现出来,达到求大同存小异的效果。 其次,要注意情绪的疏导。当成员挫折与焦虑并存的时候,管理者需要及时疏导情绪,比如搞一些娱乐活动等。管理者需要慢慢建立规范,然后鼓励大家参与决策,在顺应的过程中注意调整,以期成功渡过震荡期。 第三阶段:规范化 规范化阶段里,团队内部成员开始形成紧密的联系,产生出强烈的团队认同感和友谊关系,群体成员就共同的目标达成一致。经过前一段时期的震荡,团队逐渐走向了规范。组织成员开始以合作的方式组合在一起,并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力,团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标,建立了共同的愿景,相互之间也产生了默契。 在这一阶段,最重要的是形成有效的团队文化。通过强有力的团队文化塑造,促进共同价值观的形成,调动个人的活力和热情,增强团队的凝聚力,培养成员对团队的认同感、归属感,营造成员间互相合作、努力奉献的氛围等。 对于团队领导来说,由开始的熟悉变成了难得的信任,工作的重点从人际关系逐渐转向工作效果本身,要注意随时解决工作中出现的问题,注重员工工作技能的提升,建立工作规范。规范化阶段往往容易出现团队分化的现象,管理者要重视这一问题。 建立更广泛的授权与更清晰的权责划分也应在此阶段实施。在成员能接受的范围内,提出善意的建议,如果有新加入的人员,必须让其尽快融入团队之中。在授权的同时,要维持控制,不能一下子授权太多,授权的同时要注意监控,否则要么不能很好地激励下属,发挥他们的自觉性,要么过于放任自流,导致权力的滥用。 第四阶段:执行任务 这个时候的团队经过形成、震荡和规范期,开始变得成熟,懂得应付复杂的挑战,高效地完成任务。在这一时期,团队成员成为一体,愿意为团队奉献,智慧与创意源源不断地出现。 因此,这个时候的团队生产效率最高,运作上也最顺畅。但是,管理者需要注意的是不能将收获和成果归结在自己身上,而应该公平地分享成果,体会成功的喜悦。同时要注意监控,关注团队运行过程中有没有什么问题发生。最后,管理者还应该注意变革。团队所处环境可能不断变化,团队也应该采取相应的改变,注意目标的提升和培养。 第五阶段:修整阶段 对经过以上各个阶段的努力仍未能建成真正的高效率团队,在执行期表现差强人意的团队,进入修整期时,可能会被勒令整顿,即通过努力消除一些低效率团队的特征和表现,经过“回炉处理”,希望将团队锤炼成真正的高效率团队。于是,就会出现新的一轮团队建设。 首先是明确团队已经形成的规范,尤其是那些起到积极作用的规范;其次是制定规范剖面图,分析规范差距;再次是听取各方面对这些规范进行改革的意见,经过充分的民主讨论,制定系统的改革方案,包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的员工等,经过充分的民主讨论,制订系统的改革方案并做出必要的调整。 以上五个阶段反映的是团队建设的一般性过程,但是实践中的团队建设过程常常会有所偏差。团队建设过程会出现反复现象、跳跃现象,或者会出现各个阶段的融合。团队到了执行任务阶

打造高效管理团队的四个核心

打造高效管理团队的四个核心 企业像人一样,也需要满足从低级需求向高级需求的转变,变革顺利,企业可以因此健康长寿,有一类需求不能满足,就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此,从这个出发点来看,作为企业生存与发展的执行者,团队,尤其是管理团队的建立和打造,也符合这一规律性要求,即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础,维持管理团队的肌体健康 管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的,包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队,如同水、空气和食物之于人类一样,是维持企业生存的能量所在。 所以,对于绩效问题的关注,是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题,就是如何实现现实目标的问题,可能是利润,或者销售额,或者占有率,是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括:平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。 二、以和合为纽带,维护管理团队的情感健康 情感健康,是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质,包括生产能力、效率、质量,和人际关系,是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等,需要获得承认。他们希望自由地工作,并以自己的工作为荣,同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系,是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括:沟通技巧,团队合作,员工帮助与辅导,有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力,保持管理团队的心理健康 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中,学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面:一是关注提高产品质量和服务水平的学习,包括技能提高、岗位练兵、技术练兵,焦点在以市场为基础的外部成就;二是促进内在成长的学习,焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要,外部成就可以建立企业的自我尊严,鼓舞员工士气,内在成长可以培养企业的创造力,提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商,职业成长增进的是技能和智力。

打造高效团队,最重要的三件事!精编版

打造高效团队,最重要的三件事! 据说二战时德国军队将人分成四类:聪明又懒惰的可做军官,聪明又勤快的可任参谋;愚蠢又懒惰的可当士兵,愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西,出色完成了根本不需要干的事儿,而企业最大的成本是那些没有训练好的员工。一个团队中就恰恰可能存在以上四种人,故带好一个团队必须研究和解决的问题是:怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来,从而把人变成对企业有价值的“人才“。要带好一个团队离不开三个要素:1一是制度:制度是团队成员统一遵循的规矩,它既能促进团队的一致性,还能确保工作有序开展;2二是工作标准:工作标准既是业务开展的依据,也是工作的指导书,避免出现随意和偏差;3三是团队的战斗力:战斗力可能是无形的,但又至关重要,它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项,任凭资源足、能力强、制度严、方向对,都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队,它都是在一种信仰的感召下,保留并传承着一种精神传统,这个传统是一种性格,是气质,有了这

种传统,就好比给军队注入了灵魂,不论岁月流逝,人员更替,精神都能永存,于是就有了“剑锋所指,所向披靡”,下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人,就是帮别人实现目标的人。不做准备的人,就是准备失败的人;不做计划的人,就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变,越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次,这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号,更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队,首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上,各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置,只有这样才能形成合力,只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。二、激发人的潜能内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来,会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言,群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力,既要凭借主观因素,也要凭借客观因素,起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我,不受顺境与逆境影响,在任何环境中都能主动学习思考,从容应对各种困难,不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用,一个人

怎样建立一个高效管理团队

对任何一位参加并购谈判的主管而言,在谈判中,他们要代表各自股东的利益,但是在谈判完成后却又必须从“竞争对手”变成“相互信任的同事”。参加了2005年Adobe公司并购Macromedia公司谈判的斯蒂芬。爱洛普告诉我们,“作为Macromedia公司的CEO,我对自己的角色承担着义务。过去我必须为Macromedia而奋斗,但是接下来,我将会成为Adobe的一名新员工,这就要求我们双方都忘记以前各自的目标和方向,开始一起共同工作。” 也还有其他的挑战需要面对。一些执行官或许会对谈判方式存有异议或者对谈判结果表达不满,例如对合并后自己的头衔、职位和报酬感到不满意。一些留任新公司的高层管理人员可能获得新的利益,从而引起别人的嫉妒,于是影响到他们对合并案的忠诚度;另一些主管会觉得自己只是迫于无奈而被动地接受合并结果,所以不会对合并带来的新机遇感到兴奋。如果高管团队的成员都只是“逆来顺受”地接受合并结果,很难想象这样的团队能够成功。 准则一:减少角色的模糊性 尽管并购总是被认为是在增加技术、产品或市场份额,或实现公司间的协同效应,但不可避免的,它还会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单,他们能够自由流动。由于很多员工都掌握着非常有价值的知识,所以,一定要关注员工的需求从而降低他们离职的可能性。员工在公司合并早期离职最主要的原因就在于角色的模糊性:当员工在合并后的新公司里前途不明朗

时,他们就会考虑寻找其他的机会。更糟糕的是,并购谣言从来只会越传越凶。这样,谣言加上不确定性引发的焦虑感,会使得优秀的员工为自保而考虑跳槽。 建议:合并后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动——很多在并购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森从甲骨文公司并购仁科公司的经验看来,认为合并后的公司应该即刻着手采取措施消除与员工有关的模糊性,让员工能够知道前进的方向并立刻开展有效的工作。接下来,要积极评估协议双方公司的人力资源状况,其中也包括评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达。夏基说“我们先使用评估工具来了解合并所带来的人员问题,然后制定规划以确保我们在存在风险的任何领域里都能采取恰当的行动加以应对。这一步很关键,因为它可以帮助我们增加实现并购预期设想的几率。” 准则二:慎重地了解团队成员必不可缺 管理团队在并购中可能出现的第二个弱点,是没有对团队中的管理者进行慎重的了解和认识,这一现象也反映了高管团队经验的缺乏。我们在调查时惊奇地发现,有如此多的高管说他们对团队成员的看法会受并购过程中所得到的信息的影响。正如以为执行官所说:“在达成协议的过程中,你会与对手保持一定的距离,因为你不知道接下来事情会怎样发展。在这种敌对的环境中,你会对对方形成一些看法,虽然这些看法并不一定和实际情况一致。” 具有讽刺意味的是,虽然极少有协议是完全在数字表格的基础上达成,但是绝大多数公司关于收集、分析财务数据的培训课程要比收集、分析人力资源数据

相关主题