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亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析

亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
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亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析

在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚中意,因此叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的埋怨后,平和而迅速地拿走牛排,叮嘱厨房另烤一块更好的送来。

这看起来是一件专门平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,同时更注重细节。

在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的治理方式,使职员干得更好,并从中学到了许多新的东西。

变革结果是令人中意的,那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。它因其治理能力受到赞扬,它的职员学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。

香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁

酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern

Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

“从某种角度看,亚洲金融危机对我们来讲是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的职员。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时讲道。

变革转折点

对整个酒店行业来讲,亚洲金融危机可能是一场灾难。但关于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,尽管公司已取得成功,并受到赞扬,但从长远来看,它缺乏连续成功的关键要素。

转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时,应有一根共同的纽带,使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。

“了解该公司差不多专门成功这一点专门重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi讲,“我们并不是因为出了咨询题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些情况使我们取得更大的成功。”

因此,正因为如此,我们的变革打算才变得更加困难。因为人们专门自然地认为:“什么缘故要变革?我们差不多是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的,而且要与企业文化有关。关于香格里拉来讲,基准产生差距,使职员认为:“我们需要做得更好。要成为最好,我们必须如此做。”

为了关心实现企业的组织变革,香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步,然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前,她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不同的行业,我明白如何利用各个行业的最佳典范。”

Takahashi加入香格里拉后,迅速找到了该公司职员需要具备的个人素养:自豪而不自傲。一些香格里拉职员开始变得专门自豪,达到了傲慢的程度。“曾有一段时刻,人们对能在香格里拉工作感到专门自豪,以至于顾客进来时,他们表现得像孔雀般自豪。这是最可怕的情况。”有鉴于此,集团公司培训的信条改为:你越优秀,越要谦虚。

因此,酒店行业中一个至关重要的情况是:服务。Takahashi 连续道:“我们期望职员在与顾客打交道时,就做出决定,这可

能是专门简单的情况。当顾客埋怨时,服务人员应自动解决咨询题,而不是讲,‘我要去咨询我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。”

是治理咨询题

这观念看起来简单,但香格里拉专门快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认:“是的,这观念的实施专门困难,专门在亚洲文化中。如果你将它在中国文化中推行,那就更难了。”

许多改革的经理了解到,一样而言,亚洲文化——专门是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。职员通常会迅速服从主管、向上报告咨询题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样,亚洲职员往往等待老总——或家长——决定。这涉及到尊重咨询题而非愿不情愿的咨询题。

因此,香格里拉决定,在变革前期要做的一件情况是,逐步排除文化在这些以及其他方面的阻碍。

Takahashi讲:“我认为在任何一个国家,我们都不可能去改变它的文化,我们只能承认它的阻碍。如果否认它的阻碍,将会使我们变得麻木不仁,因为我们需要在国际环境中经营。”

因为如此,香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些差不多的服务规范。按照集团公司的调研,亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西,如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差不留给各个国家负责的经理处理。

在平稳了文化因素后,集团公司下一步将注意力集中于治理方面。它在中国的成功体会生动讲明了文化和治理两者之间的重要差不。

Takahashi讲明讲:“老总和职员之间的关系中有一部分属于文化范畴同时是固有的,而另一部分被认为不真实的,是我们公司自己的文化,它是经理们认为理所因此的那部分。”

集团公司想集中精力解决的是:不管你到哪里,咨询题差不多上一样的。因而,治理人员的职责是认可它,努力解决它。

在实施变革方案之前,人们往往会讲:“哦,这是中国,那是行不通的。因为人们不情愿承担责任。”然而,集团公司调查表明,在中国,人们情愿承担责任,他们想同意更多的挑战。”

因此,香格里拉决定从治理人员的那个观点着手。它不否认文化之间的差不,但它重点要求经理制造一个特定的环境,使职员不再可怕作决定。Takahashi讲:“这就要求培训经理人,使他们想那样做,而不再是以文化咨询题为挡箭牌。文化咨询题是一个认知咨询题,而不是一个障碍。”

由于调查详尽,香格里拉开始意识到,那个要紧的治理咨询题到处都一样,咨询题出在可怕的心理上,即可怕职员负责、可怕失败、可怕被老总责骂。他们有时感到经理不承诺他们做一些事。经理必须学会放权,让职员作决定。

“因此我们的策略是,第一通过反复灌输作决策的重要性,并培训我们的经理不要因职员犯错误而惩处他们,以逐步排除可怕心理,”Takahashi讲,“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”

这一进程使该公司改变了它对经理成功的评判标准。它的高级经理现在关注一些他们往常从未注意到的情况,他们现在大力强调人员治理技巧。所有经理都能够看到他们在调整调查中所得的分数,这提升了他们制造环境推动职员主动性的意识。

公司将经理分离出来,作为关键的结果区域,他们是培训的关键因素。公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作,使人们意识到,要想使顾客再来,并不单单是微笑的咨询题。

放权机制

公司已建立了一些机制,关心下放权力给其职员。它参照了财务机构的做法,将授予的职权限定为一定的金额,例如讲,一个职员最多能够支配1,000美元。现在公司正查找方法,将那

个机制应用到非治理层。当一个职员与顾客打交道时,如果他不是治理人员,就有一个规定的金额。不管是什么花费方式,只要职员觉得那样可使顾客中意,他能够随意支配它。

Takahashi讲:“往常,我们对此专门模糊,我们只是有理性认识。但在实践中,最好是不要概念化,越具体越好。如此人们才会明白他们的权限是什么。因此我们明确地规定了具体的授权。”

在规定权限时,公司实行治理层所讲的“定义行动的框架”。如此,人们专门清晰“干好工作”的含义是什么。Scandinavian Airlines航空公司的前行政总裁Jan Carlzon如此定义他公司的框架:“我们第一是要保证安全,其次是准时,第三是其他服务。因此,如果你不顾飞行安全,准时起飞,那么你的行为就超出了你的权限框架,同样,如果你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞,也是超出你的权限框架。那确实是我讲的框架的含义。你给予职员一个框架,在那个框架内,你能够放手让职员发挥。”

香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。每一年半,集团公司就进行一次系统性评估,确定职员的态度是否象高级经理期望的那样。

调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率,以及职员如何看待他们的薪金和福利。总而言之,该调查测评10项内容。咨询题完全是按照要求定做的,它不讲“我们将在所有关系中表现诚实和关怀。”而是咨询:“你的主管遵守指导原则吗?你们每天谈论它吗?你明白它是什么意思吗?你明白

得公司的前景吗?我们公司怎么讲是如何样看待我们的?”每一个职员,从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的职员,都同意这项调查。

该调查关注的其中一件要事是权力下放咨询题。权力下放使得公司的组织结构扁平化。它一共只有五个治理层,如此能够更迅速地做出决定,比起治理阶层更多的组织,它的授权要容易得多。

前行政总裁Hayden过去常常讲,香格里拉是“通心粉”式的组织结构。即是讲该公司没有等级结构,汇报渠道在整个组织内纵横交错,如同通心粉一样。公司的目标是既要使组织规模足够大,以保持阻碍力;又要足够小,以保持灵活性。这将是一个永恒的矛盾。集团公司现在的职员已超过3万人。经理们坦白地讲,他们期望公司可不能失去灵活性,同时期望它变得等级分明、较正规化。

当你想使一个大组织扁平化时,你的经理就必须增加治理范畴——即增加向他们直截了当报告的人数。

Takahashi讲:“是的,我们正最大限度地扩大职员的操纵范畴。走进酒店,你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的职员。我们讲过我们必须组合这些人员,因为从顾客的角度看,他们可不能将这些人员看作是来自不同的部门。因此人们不再讲:“这是我的工作,那不是我的工作。”这就提出了新的挑战:需要新的工作讲明、酬劳和提升制度。它最大的阻碍是一些人认为他们不再有提升机会,但香格里拉相信这正是最需要做的情况。

在中国的实施

Takahashi认为,集团公司在中国需要做的情况是集中精力开发本地人员。她讲:“我认为中国优秀的人才还有待开发,他们勤奋、主动主动、聪慧。但这只是现象,我们需要拓展他们的视野。”

香格里拉经理对中国职员不太放心的是:中国人太急于晋升,以至于他们失去了他们的进展空间,视野也变得专门狭窄。他们往往没有必备的基础,就迅速得到提升。

有鉴于此,香格里拉尽力为他们提供露面的机会,带他们到国外,让他们转变职能,使他们成为万事通,而不是专家,以及鼓舞他们平级职位轮换。

Takahashi谈到了最初的艰巨:“往常,他们拒绝如此做,他们想尽快得到提升。现在情形完全不同了:他们情愿花一点时刻或投资进行平行进展,为以后的成功做预备。他们看到了许多人因为爬升太快而失败。在所遇到的困难中,面子咨询题是其中之一,如果他们降职,他们会认为这是大丢脸面的事。”

尽管集团公司在变革方面已取得了专门大成绩,但实际上,它只是开始,仍有许多情况要做。现在变革进程已进入第五个年头。在任何组织变革中,前三年只是灌输思想意识,第五年才慢慢开始行动。

展望以后,Takahashi讲:“我期望那种意识深深扎根于日常行为中,扎根于我们组织的每一根纤维之中,建立一个值得顾客忠诚的环境,使香格里拉成为顾客的首选。

酒店管理专业的调研报告

酒店管理专业的调研报告 2007年7月,广东**学院管理系酒店管理教研室开始进行07年高职高专酒店管理专业教学改革的市场调研,形成了本调研报告。 一、调研的具体方法与程序 本次调研由系组织教研室骨干教师和部分学生对广东珠江三角洲五星级酒店进行深入地调研。 教研室组织骨干教师分别前往广州五星级酒店进行深入地调研,有白天鹅、香格里拉、威斯汀、中国大酒店、东方宾馆等知名中外品牌的酒店,结合本院酒店管理教学内容、教学方法、教材、考核标准等多方面内容,与酒店中高层管理人员探讨研究高职高专酒店管理专业人才培养模式,这些中高层管理人员如酒店市场总监、人力资源部经理、客房、前厅、餐厅部门经理。他们针对自己的酒店人才需求提出了宝贵意见,表达了人才需求的相关标准,如自身文化技能素养以及一定的外表标准,并表示会密切留意学校的人才培养过程,在恰当的时机提供相应的顶岗实习机会。与此同时,本次调研还对学生进行了调查,主要是针对已经毕业的仍然从事酒店行业的专业学生,他们根据自己工作后的亲身体会,结合学院的生源特点,提出了自己对本专业高职人才培养的一些看法。此外,专业教师还对报纸及当地酒店企业招聘广告进行统计分析,充分了解酒店管理专业课程设置、岗位要求、专业素质能力培养等方面信息。 根据连续几天的企业和学生的调研活动,我们总结酒店管理专业人才需求的现状。 二、人才需求调研 1、行业发展现状与趋势 2006年底,全国旅游星级饭店的总数已达12930家(2005年底12024家),其中五星级饭店288家(2005年底279家)、四星级饭店1307家(2005年底1146家)、三星级饭店4747家(2005年底4376家)、二星级饭店5928家(2005年底5591家)、一星级饭店660家(2005年底632家)。我国现有星级饭店12930家,比1999年时的3856家激增235%,其中尤以高档豪华饭店的投资升温最

酒店管理经典案例分析

您能帮我核对一下吗 某日,一位在北京某饭店长住的客人到该店前厅收银部支付这段时间里用餐的费用。 当他看到账单上总金额时,马上火冒三丈,他说:"你们真是乱收费,我不可能有这么高的消费!" 收银员面带微笑地回答说:"对不起,您能让我核对一下原始单据吗"客人当然不表示异议。收银员一面检查账单,一面对客人说:"真是对不起,您能帮我一起核对一下吗" 客人点头认可,于是和收银员一起就账单上的项目一一核对。其间,那位收银员小姐顺势对几笔大的金额,如招待访客、饮用名酒……作了口头提醒,以唤起客人的回忆。 等账目全部核对完毕,收银员小姐很有礼貌地说"谢谢您帮助我核对了账单,耽误了您的时间,劳驾了!" 此时,客人知道自己错了,连声说:"小姐,麻烦你了,真不好意思!" 点评: 前厅收银部是个非常"敏感"的部门,最容易引起客人发火。在通常情况下,长住客人在酒店内用餐后都喜欢用"签单"的方式来结账,简单易行。 但是由于客人在用餐时容易忽视所点菜肴和酒类的价格,所以等客人事后到付款时,看到账单上汇总的金额,往往会大吃一惊,觉得自己并没有花费那么多,就会责怪餐厅所报的账目(包括价格)有差错,结果便把火气发泄到收银员身上。 本例中的收银小姐用美好的语言使客人熄了火,一开始她就揣摩客人的心理,避免用生硬的语言,像"签单上面肯定有你的签字"、"账单肯定不会错……"之类的话,使客人不至于因下不来台而恼羞成怒。本来酒店有规定,账单应由有异议的客人自己进行检查,而那位收银员小姐在处理矛盾时,先向客人道歉,然后邀请客人与自己一起核对账目,让客人通过核对去回忆每笔账的消费经过,这样做非常有说服力,果然客人心服口服。语言礼貌是尊重的核心。说话时要尊重客人,即使客人发了火,也不要忘记尊重客人即尊重自己这一道理。 这是谁的责任 佳节刚过,南方某宾馆的迎宾楼,失去了往日的喧哗、繁躁,寂静的大厅,半天也看不到一位来宾的身影。 客房管理员A紧锁着眉头,考虑着节后的工作安排。突然她喜上眉梢,拿着电话筒与管理员B 通话:目前客源较少,何不趁此机会安排员工休息。管理员B说:"刚休了7天,再连着休,会不会太接近,而以后的20几天没休息日,员工会不会太辛苦。"管理员A说:"没关系,反正现在客源少,闲着也是闲着。"俩人商定后,就着手安排各楼层员工轮休。 不到中旬,轮休的员工陆续到岗,紧接着客源渐好,会议一个接着一个,整个迎客楼又恢复了昔日的热闹,员工们为南来北往的宾客提供着优质的服务。 紧张的工作日以继夜地度过了十几天,管理员A正为自己的"英明决策"感到沾沾自喜时。下午四点服务员小陈突然胃痛;晚上交接班时,小李的母亲心绞痛住院;小黄的腿在装开水时不慎烫伤。面对接二连三突然出现的问题,管理员A似乎有点乱了方寸。怎么办姜到底是老的辣,管

桂林香格里拉酒店调研报告

博学于文约之以礼酒店建筑调研报告 姓名:XXX 学号:XXXX 班级:建筑XXX班 学院:建筑与设计学院 桂林理工大学博文管理学院

酒店调研报告 --------------桂林香格里拉酒店 调研目的: 了解酒店的现状和酒店的标准,亲自体会酒店环境感受酒店氛围,了解酒店服务流水线。为酒店的设计提供必要的常识,看看酒店的场地设计及其自然环境。设计一个符合规范的酒店,为了突破固有的模式, 体现人文精神,同时具有 景观美感,设计营造一个 现代的具有传统东方韵味 的空间,符合五星级度假 酒店的标准。对酒店所处 的自然生态环境进行考察与分析,给 酒店一个准确的定位,。因为不同档 次、不同市场定位的酒店,在设计上 是不同的。如度假酒店、商务酒店、 会议酒店、旅游酒店等,它们都有各 自不同的设计,而我们需要设计的便 是一个具有民族气息的商务、旅游、接待为一体的园林式五星级度假酒店及其一些附属功能。 香格里拉大酒店简介:

从1971年第一家酒店开始,以其殷勤体贴款客之道,令每位宾客感 觉如同身处一个真实的世外 桃源。经历了三十多年的发 展,香格里拉已成为亚太地区 最大的豪华酒店集团。总部设 在香港的香格里拉酒店集团 是亚太地区最大的酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一,目前共有47家酒店,客房总量超过23000间。桂林香格里拉大酒店 [1] 拥有449间设计高雅的客房 及套房,从所有客房及套房内均 可尽览漓江的旖旎风光或酒店花 园的葱郁景色。客房最小面积为 42平方米,在城中首屈一指。为满足追求更个性化服务的宾客之需求,酒店特设豪华阁行政楼层,提供私人专享的豪华阁贵宾廊、专职礼宾服务,以及一系列特殊优惠与 礼遇。基本信息:酒店大堂】豪华 型落地窗大堂,拥有长款超豪华的 钻石吊灯。拥有432间豪华客房, 有中餐厅、西餐厅、酒廊、餐厅包 房和多功能厅,以及面积约达1800

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亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚中意,因此叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的埋怨后,平和而迅速地拿走牛排,叮嘱厨房另烤一块更好的送来。 这看起来是一件专门平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,同时更注重细节。 在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的治理方式,使职员干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人中意的,那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。它因其治理能力受到赞扬,它的职员学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁 酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern

Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。 “从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的职员。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但关于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,尽管公司已取得成功,并受到赞扬,但从长远来看,它缺乏连续成功的关键要素。 转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时,应有一根共同的纽带,使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。 “了解该公司差不多专门成功这一点专门重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说,“我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些情况使我们取得更大的成功。”

酒店案例分析

海天大酒店案例分析 案例一: 开重房 10月12日,一位入住客人来总台开电脑房,门僮陈灿给客人开了909房,半小时后,另一位客人来总台开房,当时909房已开出,但未登电脑,也未锁房,导致前台接待误把已开出的909房当做空房开给第二位客人,后收银员在入房间押金时才发现开了两个909房押金单,仔细一查,发现909房被重开,后马上至电到房间,确认里面入住的是第一位客人,经收银员处理决定把第二位客人的房卡做挂失,因当时有留客人的联系电话,后致电告知客人需前来总台换房卡,经客人同意,后换了房卡,重新入住房间。 案例原因: 陈灿未按规定程序操作,导致开重房,其本身不是当班人,容易忽略接待工作中必须操作的程序。 处理结果: 1、出现开重房后不要慌乱,保持头脑清晰,理清思绪,首先弄清楚房间里住的 是哪位客人(只对未入住客人进行换房),尽量联系未入住客人,并告知其换房原因,道歉致谢。 2、对于开重房换房卡的客人多些留意,提供个性化服务,已赢得客人的谅解, 弥补之前的不足。 3、由于当事人未属正式接待员,且事情得到及时解决,给予扣2分的处罚,望 其他同事引以为戒。 案例二 发错卡 8月6日晚上23:00以后,海天KTV程总电告总台需开一个标间,并要求服务员将房卡送至四楼KTV包厢,当时由于总台比较忙,没有及时将房卡送上去,后程总亲自来总台取房卡,接待员胡蓉给其开了901房,程总进电梯后,接待员才想起给错了房卡,于是赶紧重新刷张907房并告知夜班接待员907房已开给程总,现在就去换卡,胡蓉去楼上跟程总说房号弄错了,给其换标间907房,但接待员陈蓉下来发现夜班接待员陈宏义把907房又开给另一位客人,后经商量决定给程总再次换房,至805房,陈宏义刷好房卡把805房送到四楼程总手里,后程总去805房开门,房门打不开,给总台打了电话,总台立即通知房务中心,派人去开门,并重新刷张805房,准备送上去,但程总已经下来碰到陈宏义把卡还给总台直接离开酒店。 案例原因: 1、接待员胡蓉房型记错,把四人间901房当成标间,导致需要给其换房。 2、胡蓉告诉陈宏义907房给程总,陈宏义没有记住,胡蓉刷了907房卡,电脑里未登入住,陈宏义又把房开给另一位客人。 3、给程总换805房陈宏义没有把房卡刷好导致开不了房门。 处理结果:

香格里拉大酒店配套商业调查

香格里拉大酒店配套商业调查报告 调研对象:大连香格里拉大酒店配套商业业态 调研地点:中山区人民路66号 调研目的:了解香格里拉大酒店商业业态现状与商业气氛,为商场提供素材。 一香格里拉简介: 酒店属于香格里拉集团管理,客房面积大,装修豪华,1997年开业,2006年装修,为五星级酒店。酒店位于大连中山区人民路66号,周围有中山广场,友好广场,海之韵广场。酒店拥有出色的餐厅、

先进的商务及会议中心。酒店位于市区,位置优越,客人可享受豪华的环境、方便的地理位置和设施及香格里拉殷勤的服务,为品味独到的商务及休闲旅客提供屡获殊荣的五星级舒适环境及服务。 酒店拥有563间客房及套房采用现代家具布置,每间客房均提供宽带上网服务,酒店餐厅、酒廊及公共区域内均提供无线上网服务。酒店还有设施齐备的商务中心——香格里拉公寓。 香格里拉公寓与大连香格里拉大饭店连成一体,成为人民路上高级建筑。香格里拉公寓的住户可享用酒店的客户设施,如商务中心、邮递服务,外币兑换及洗烫服务等,酒店内的中西餐厅提供了各式美食佳肴。住客亦可付费选用酒店的康体设备及家居服务,生活尽感无优。 二商业业态简介: 大连香格里拉大酒店大堂区域商业配套极少,营业中共3个品牌店铺。 1 Salvatore Ferragamo(菲拉格慕): SAL V A TORE FERRAGAMO以制鞋起家,意大利品牌,SAL V A TORE FERRAGAMO扩展包括:男女时装、手袋、丝巾、领带、香水系列香薰,化妆品眼镜系列,令菲拉格慕(Salvatore Ferragamo) 业务更多元化。最终发展成一家Dressed From Head To Foot”的时装品牌。 东三区市场开业店铺分布: 沈阳:久丽百货

餐饮服务与管理--香格里拉酒店为例

目录 摘要 (1) 关键词 (1) 1 香格里拉酒店文化及宗旨 (1) 2 酒店文化与员工行为的关系 (1) 酒店文化的含义 (1) 餐饮服务意识的概念 (2) 服务意识的重要性 (2) 3 酒店文化对员工服务意识的影响 (2) 4 提高香格里拉酒店核心价值的发展对策 (4) 5 结论 (7) 参考文献 (7)

香格里拉酒店文化对餐饮服务的影响 摘要:对于酒店来说,它的产品就是其员工为顾客提供的服务,然而,对酒店服务质量产生影响的因素很多,不仅是通过高科技技术,创新经营模式就能够解决的,而利用加强酒店文化建设的方法,能够实现员工整体上素质的提升,从而使酒店的服务质量和核心竞争力得到有效的提升。 关键词:酒店文化;员工;服务 1 香格里拉酒店文化及宗旨 杭州香格里拉坐落在杭州着名的西湖北岸,俯瞰孤山及优雅的西泠桥,交通地理位置极为优越便利,饭店东西楼风格各异,拥有各式客房,舒适豪华。且备有宽带上网、中央空调系统、安全消防系统等设施。各项会议设施完备,可以承办各类高层次的国际会议以及宴会,酒会。饭店汇集世界美食,中西餐点各具特色,可满足客人的不同需求。 “卓越的酒店源自卓越的员工,而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。”香格里拉酒店集团坚决秉承这一理念,并将之诠释为对员工发展所做出的坚实承诺。香格里拉酒店集团的主要特色即为客人提供优质、温馨的服务。 2 酒店文化与员工行为的关系 酒店文化的含义 酒店文化是指酒店自成体系的思想观念、文化观念、价值标准、管理模式、经营理念和物质文化环境的总和。每一个成功的酒店,都具备有反映自己特色、个性和精神面貌的酒店文化。酒店的文化定位基于酒店本身的自然环境、民族历史渊源、人文环境、时代特征、政治和经济背景、艺术色彩、经营特色等。酒店文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等,是一种渗透在企业一切活动之中的东西,是企业的灵魂所在。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业,酒店产品就其本质来说是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了,决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工,从整体上提高员工的素质,才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。

维也纳酒店案例分析

目录 一、中国酒店行业发展背景 (1) (一)发展历史 (1) (二)发展现状 (1) (三)发展趋势 (2) 二、维也纳精品连锁酒店简介 (3) (一)简介 (3) (二)发展历程 (3) 三、理论基础 (4) 四、维也纳人力资源管理 (5) (一)人力资源规划 (5) (二)招聘管理 (6) (三)培训管理 (7) (四)绩效管理 (8) (五)薪酬管理 (9) (六)劳动关系管理 (9) 五、案例启示 (10) 附录 (12)

维也纳精品连锁酒店的人力资源管理分析 目前,旅游市场的快速发展,带动中国酒店业的迅猛扩张,酒店业正处于品牌发展的上升期。酒店业繁荣发展,但酒店业人才流失沉疴仍存。根据相关统计,一般经济型酒店员工流失率为30%,整个酒店行业人员的平均流失率高达50%,酒店业陷入“招人难、留人更难”的困境。得益于维也纳精品连锁酒店(以下简称“维也纳”)独特的人力资源管理,全体员工的流失率低于10%,本案例将对维也纳的人力资源管理进行分析和解读,以期能够为其他酒店人力资源管理提供借鉴。 一、中国酒店行业发展背景 回顾过去的20年,中国酒店业的发展历经了80年代初的茫然无措,到90年代开始的突然启动,再回归到现在的生机盎然,到目前为止行业已经发展到相对成熟的阶段。当下酒店产业已成为中国经济社会发展体系的重要组成部分,目前酒店行业包括星级酒店、普通旅馆和经济型酒店(经济型酒店因为行业规范尚未形成,有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合)等基本业态。其中,星级酒店发展相对成熟,因此也成为了整个行业的支柱和代表,此外,还出现了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店业态。 (一)发展历史 中国酒店业的发展主要经历了如下几个阶段: 1、国有化管理阶段(1978年之前):国家对老酒店整顿改造,建设了一批高级酒店宾馆,用于接待外国专家、国际友好人士、爱国华侨及出差人员。由于采用计划经济管理方式,使国内酒店管理长期处于落后状态,1978年国内有相当于星级的酒店137家,客房1.5万多间。 2、现代酒店初创阶段(1978-1983):改革开放以来,酒店业走向企业型管理,为满足日益增多的外事接待需求,国家把政府招待所改造为涉外酒店,尤其是在沿海城市引进外资兴建酒店,形成一批中外合资的经典酒店,如广州白天鹅、中国大饭店、北京建国饭店等。中外合资模式引进了现代酒店管理理念。 3、稳定发展阶段(1983-1988):酒店业走向科学管理。1984年国务院颁发《推进北京建国饭店经营管理方法的有关事项》,全国掀起了学习科学管理的热潮。同年,上海锦江集团公司成立,中国饭店业的集团化运作进入探索阶段。1984年假日、香格里拉进入中国,1985年雅高进入中国,此后国际酒店集团纷纷进入中国,在高端酒店市场里跑马圈地。 4、规范化管理阶段(1988-1994):1988年,国家旅游局发布《中华人民共和国旅游涉外饭店星级标准》,该标准的出台将中国酒店业带入标准化的发展轨道,随后一大批星级饭店逐渐成长起来。 5、集团化管理阶段(1994至今):1994年成立第一批国内酒店管理公司,1995年中国酒店业利润开始下滑,1998年出现全行业亏损,2004年实现恢复性增长,开始了集团化、连锁化运作。随着锦江之星、如家等酒店公司的成立,国内经济型酒店进入高速发展阶段。 (二)发展现状 近年来我国宏观经济形势良好,居民收入水平提高,旅游业迎来了黄金发展期。2011年中国旅游业“十二五”规划发布,未来五年旅游业将作为中国战略性支柱产业,继续保持高速增长。随着旅游业在我国的不断发展,作为旅游业支柱产业之一的酒店业也将实现持续

香格里拉大酒店管理剖析

香格里拉大酒店管 理剖析

亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对她的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完她的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,而且更注重细节。 在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也经过让经理改变她们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其它酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

”从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:她们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。 转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。她认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到她们是在为一家大集团工作。 ”了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说,”我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。” 当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:”为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

锦江酒店集团品牌管理案例分析

锦 江 酒 店 集 团 品 牌 管 理 学号:091201207 091201208

姓名:段芸袁扬 系别:管理科学系 班级:09旅本2班 锦江酒店集团品牌管理案例分析 一、锦江集团简介 锦江国际集团,是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一,集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一,主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一,中国最大的酒店业主及运商,更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。到今年6月底,锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房,在全球300家酒店集团中排名第17位,位列亚洲第一。 “锦江”拥有悠久的历史,最早可以追溯到上世纪50年代,锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。酒店所在的原华慰公寓建于1921年,上海人惯称之为“十三层楼”。锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店,这些建于二十世纪二三十年代的老饭店,半个多世纪来,先后接待过百余个国家的四百

多位国家元首和政府首脑。这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列,并以此带动豪华酒店的发展。锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段: 第一、1984年,锦江集团成立。当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。 第二、上海新锦江大酒店股份有限公司(上海锦江国际事业投资股份有限公司)以及,上海新亚集团股份有限公司(上海锦江国际酒店发展股份有限公司)分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。 第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。1996年5月,锦江之星旅馆有限公司成立,成为之后集团公司的明星产业。2001年,锦江集团与华亭集团合并,合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。 第四、2003年至今,锦江国际集团重组和快速发展。2003年6月,锦江和新亚两大集团合并,并组成锦江国际集团有限公司,组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。 二、锦江集团品牌定位和品牌管理 (一)锦江酒店集团的品牌定位

香格里拉酒店分析

By 郑易燊 周梓杨 概况:香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店,并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。酒店管理集团拥有两个品牌:香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间,而度假酒店的规模则相对略小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌,价格定位适中。 发展历史:“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务,完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。多年以来,香格里拉酒店集团扩展迅速,在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起,即已决定了在中国大展鸿图的战略方针,并迅速地实施其发展计划。时至今日,香格里拉酒店集团共有55家饭店,客房总量超过28000间,在中国即已拥有24家饭店,客房量将近10800间,为日益增长的国内外旅行者提供服务。集团相信,中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会,将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。作为较早进入内地的酒店管理集团,香格里拉从1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店开始,就实行带资管理,也是当时唯一采用此方式的国际酒店管理集团。香格里拉所到之处,都成为当地标志性酒店,在内地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起,香格里拉开始“两条腿走路“,输出管理和带资管理齐头并进。香格里拉在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。上世纪80年代初,香格里拉酒店集团看中内地市场,开始全面布局。1984年,在风景如画的西湖畔,杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了,一家五星级酒店经过重新装修全新亮相,取而代之的名字是“杭州香格里拉”。杭州饭店是于1956建成的老饭店,曾经是当年毛泽东主席到访杭州下榻的酒店。这是香格里拉酒店集团第一次试水内地,他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局,即现在的浙江旅游集团公司。香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45%

香格里拉大酒店管理剖析

亚洲最大酒店集团香格里拉经管剖析 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革工程。这次变革的目标是将这个已经是亚洲经管最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。 在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的经管方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其经管能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁 酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

“从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接受Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。 转折点是在5年前,当时,DavidHayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。 “了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说,“我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。” 当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:“为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

广州香格里拉调研报告

广州香格里拉酒店 调研报告

目录 一、酒店背景介绍 (4) 1. 酒店简介 (4) 3. 酒店管理方介绍 (4) 二、酒店功能介绍 (5) 1. 酒店功能概览 (5) 2. 酒店功能设计图 (6) 三、酒店经营情况介绍 (12) 1. 区域酒店市场整体发展情况 (12) 2. 酒店客源构成 (13) 3. 近年平均房价及平均出租率情况 (13) 四、关于酒店功能设置分析及总结 (14)

广州香格里拉概要 1、广州香格里拉大酒店于2007年2月开张,是广东省首府广州首家真正豪华 的国际酒店,毗邻广州国际会展中心,酒店距流花展馆21公里,约25分钟车程;距琶洲展馆0.5公里,约1分钟车程;距广州火车站20公里,约23分钟车程;距新白云机场35公里,约30分钟车程。 2、广州香格里拉大酒店是一座集餐饮、住宿、健身、娱乐为一体的五星级标准 酒店,由主楼、副楼组成,总建筑面积122692m2。其中主楼建筑面积60365m2,副楼建筑面积62327 m2,分地下一、二层,地上38层。 3、酒店共有大小不等13种客房房型,分布在8-36F,共有704间豪华客房/套 房及26间别致的服务公寓,面积均超过42平方米。不同风味风格的餐厅与酒廊共有八间。拥有6000平方米宽敞会议场地,2,240平方米无柱珠江宴会厅层高达11米,设有固定的大型舞台及最先进的视听设施,堪称广州酒店业之最,可容纳1,280人的晚宴或3,000人的会议。 4、广州香格里拉大酒店的客人占比由高至低分别是:会议客人,商政务散客, 旅游团队,本地散客。 5、酒店在2013年的平均房价为865元,2011-2013年的出租率分别为65%,63%, 61%,2014年前五个月的出租率为54%。目前来看,呈逐年下降态势。

(餐饮管理)世界著名饭店经典管理案例研究

世界著名饭店经典管理案例研究 世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。从那些影响世界饭店业发展的巨人身上,我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量,他们的经验与格言将给我们极大的启示。 第一篇贵族饭店经营管理成功者里兹(Ritz)的经验与格言 现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz)。英国国王爱德华四世称赞里兹:“你不仅是国王们的旅馆主,你也是旅馆主们的国王。” 西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德(Niederwald)的小村庄里。以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅(Voision)当侍者。在那里,他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人,其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等,并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。此后,里兹作为一名侍者,先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作,并崭露头角。27岁时,里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅(HotelGrandNational)的总经理。 里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是:无需考虑成本、价格,尽可能使顾客满意。这是因为他的顾客是贵族,支付能力很高,对价格不在乎,只追求奢侈、豪华、新奇的享受(按现代经营管理理念,这似乎不合时宜,但在当时贵族化生活的立场,的确是成功的条件)。为了满足贵族的各种需要,里兹创造了各种活动,并不惜重金。例如,如果饭店周围没有公园景色(Park view),他就创造公园景色。在卢塞恩国家大旅馆当经理时,为了让客人从饭店窗口眺望远处山景,感受到一种特殊的欣赏效果,他在山顶上燃起烽火,并同时点燃了1万支蜡烛。还有,为了创造一种威尼斯水城的气氛,里兹在伦敦萨伏依旅馆(SavoyHotel)底层餐厅放满水,水面上飘荡着威尼斯凤尾船,客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌,一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举,由此可以看出里兹一个现代流派无法形容的商业创造天才。 里兹的成功经验之二是:引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流,教导整个世界如何享受高品质的生活。 1898年6月,里兹建成了一家自己的饭店:里兹旅馆,位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则,是当时巴黎最现代化的旅馆。这一旅馆在世界上第一次实现了“一个房间一个浴室”,比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的“一间客房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早10年。里兹旅馆的另一创新是用灯光创造气氛。里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上,这种反射光使客人感到柔合舒适,餐桌上的灯光淡雅,制造

香格里拉大酒店战略分析

中山香格里拉大酒店 一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况 1. 供应商议价能力:在不同的季节时,根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格,如果能够提出适合当前发展趋势的新产品,价格因时而异,当然要是能够长期提供产品,成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。 2. 购买者议价能力:作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时,我们的购买量是很大的,如果他们的产品符合我们的需求,可以和他们签订长期的合同,价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低,我们是季节性的购买大量的酒店用品,虽然市场上商品会有波浪的价格变动,但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格,我们对产品的购买价格不能有太大的变化,要达到供求平衡。 3. 潜在进入者分析: (1)一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事,对于酒店行业更是如此,他们进入酒店市场的首要条件是资金,而且香格里拉酒店是一个星级酒店,一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争,政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策,这也是优势,不是一般酒店都能具有的。 (2)而对于退出壁垒,酒店是一个专用性很强的企业公司,一旦转产很难有其他的用途,酒店需要大量的员工,这样就缓解了就业压力,如果酒店退出,给政府会造成很大的压力;如果酒店一旦退出,就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源,造成企业失去信誉,而没办法进行下一步的融资。所以,一般不会轻易进入酒店行业,这就对香格里拉不会造成太大的压力。 4. 潜在替代品分析:建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店,或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。 5. 行业竞争者分析:归跟到底就是企业文化,企业核心技术的竞争,在同行业中,管理理念,员工团结都决定企业能否顺利运行。其次,供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运行。在竞争中,科学是第一竞争要素,要不断提高科学技术,才能立于长久的发展之中。作为酒店我们的最大竞争是服务,我们要把香格里拉的服务做到最好,让每一个客人都有在家的感觉,这样才能在酒店行业中立于不败之地。为了树立一个与众不同的品牌形象,香格里拉酒店集团曾耗资数百万美元推出新广告。广告选取了一系列突出的视觉形象,将缺憾、陌生、有距离感的旅行与香格里拉充满活力的温暖、舒适、熟悉并置。新的形象广告词“世外桃源,梦幻成真”意为选择香格里拉是解决旅行问题的最佳方案。这一定位正好诠释了以往的形象广告词,即为什么“必然是香格里拉”。 二、从企业内外环境分析其竞争优势 (一)香格里拉酒店集团的内部条件分析 (1)优势和劣势分析 优势 a、国际知名品牌,上市公司,拥有国际顶尖的管理系统,注意员工的前景发展,完善的培训系统,善于挖掘员工

16则酒店服务经典案例

16则酒店服务经典案例(前台、餐厅、客房服务) 今天和大家分析一些案例,希望对酒店人有所帮助,当然案例分析不可能完美,希望大家看后有所启发即可,答案不一定正确。邀请朋友一起来分析案例,一起成长吧! 案例一:记住客人的姓名 一位常住的外国客人从饭店外面回来,当他走到服务台时,还没有等他开口,问讯员就主动微笑地把钥匙递上,并轻声称呼他的名字,这位客人大为吃惊,由于饭店对他留有印象,使他产生一种强烈的亲切感,旧地重游如回家一样。 还有一位客人在服务台高峰时进店,服务员问讯小姐突然准确地叫出:“xx先生,服务台有您一个电话。”这位客人又惊又喜,感到自己受到了重视,受到了特殊的待遇,不禁添了一份自豪感。 另外一位外国客人第一次前往住店,前台接待员从登记卡上看到客人的名字,迅速称呼他以表欢迎,客人先是一惊,而后作客他乡的陌生感顿时消失,显出非常高兴的样子。简单的词汇迅速缩短了彼此间的距离。 此外,一位VIP(非常重要的客人—贵宾)随带陪同人员来到前台登记,服务人员通过接机人员的暗示,得悉其身份,马上称呼客人的名字,并递上打印好的登记卡请他签字,使客人感到自己的地位不同,由于受到超凡的尊重而感到格外的开心。 学者马斯洛的需要层次理论认为,人们最高的需求是得到社会的尊重。当自己的名字为他人所知晓就是对这种需求的一种很好的满足。 在饭店及其他服务性行业的工作中,主动热情地称呼客人的名字是一种服务的艺术,也是一种艺术的服务。通过饭店服务台人员尽力记住客人的房号、姓名和特征,借助敏锐的观察力和良好的记忆力,作出细心周到的服务,使客人留下深刻的印象,客人今后在不同的场合会提起该饭店如何如何,等于是饭店的义务宣传员。 目前国内著名的饭店规定:在为客人办理入住登记时至少要称呼客人名字三次。前台员工要熟记VIP的名字,尽可能多地了解他们的资料,争取在他们来店报家门之前就称呼他们的名字,当再次见到他们时能直称其名,作为一个合格服务员最基本的条件,同时,还可以使用计算机系统,为所有下榻的客人做出历史档案记录,它对客人做出超水准、高档次的优质服务,把每一位客人都看成是VIP,使客人从心眼里感到饭店永远不会忘记他们。 案例二:从交谈到贺礼 夏日,南京某饭店大堂,两位外国客人向大堂副理值班台走来。大堂倪副理立即起身,面带微笑地以敬语问候,让座后两位客人忧虑地讲述起他们心中的苦闷:“我们从英国来,在这儿负责一项工程,大约要三个月,可是离开了翻译我们就

香格里拉酒店分析

香格里拉酒店分析 By 郑易燊 14317165 周梓杨 14317169 概况:香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店,并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。酒店管理集团拥有两个品牌:香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间,而度假酒店的规模则相对略小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌,价格定位适中。 发展历史:“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务,完美地诠释了 闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。多年以来,香格里拉酒店集团扩展迅速,在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起,即已决定了在中国大展鸿图的战略方针,并迅速地实施其发展计划。时至今日,香格里拉酒店集团共有55家饭店,客房总量超过28000间,在中国即已拥有24家饭店,客房量将近10800间,为日益增长的国内外旅行者提供服务。集团相信,中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会,将为香格里拉在中国的进一

香格里拉小区调研报告范本

香格里拉城市花园小区调研报告 一、区位及简介 西式建筑,水景园林——香格里拉城市 花园小区位于省会市香格里拉大道18号, 西连西山,东临香格里拉路,依山势而建, 小区呈现出南高北低,西高东低的特点。香 格里拉的空间魅力在于,它是一个完全敞开 的空间。规划用地42万平方米,容积率 1.9, 绿化率39%,车位数1094个,规划总建筑面 积近100万平方米,分五期建设,目前建设 至三期。 二、周边环境条件 小区部配套:南北双会所 各类餐厅、健身房、棋牌室、游泳池、桑拿房、茶室、歌舞厅、网球场、室羽毛球、篮球场、乒乓球室等; 中小学: 贾小庄小学、二十中、湟川中学; 幼儿园:双语幼儿园; 综合商场:360米中央风情商业街,10000平米大型超市; 医院:大学附属医院; 交通状况:5、42路公交车可直达。 三、总体布局 场地布局充分利用原有场地上的自然生态条件,为顺应地形采用自然村落式的建筑布局,住宅单体排布灵活、不拘一格,打破了南北向排列常见的兵营式的图2 香格里拉小区一期、二期总平面图 图1 香格里拉小区区位图

呆板布局。规划以小高层为主,辅以少量高层住宅、多层住宅和底层会所、幼儿园,公共配套设施充分开发利用地下空间。建筑群体天际轮廓线起伏多变。 小区以灵活的建筑排布,流动的景观空间以及自然园林风格营造轻松自然的居住氛围小区中心以商业街为主轴空间,设于主入口处的南、北会所形成小区入口景观,既方便居民生活又创造了良好的商业氛围。 四、建筑设计 (1)居住建筑 采用围合式组团布局,住宅朝向均在合理的采光、通风围,以自然村落式的建筑布局顺应原有的地形条件,长短高低建筑结合布置,不拘一格,体现了空间的多样性,给人一种清新自然的感觉。不仅确保家家户户的私密性,也为更多的居住房间提供了更宝贵的资源,也可以有效的引导自然通风。 建筑单体设计格调清雅、材质质朴、色彩柔和、尺度亲切、细部丰富。建筑体块完整,分段设计,通过局部处理进行变化,高低错落有致,层次分明。在周围同类小区中脱颖而出。 (2)公共建筑 商业街主入口处南会所地下一层设置大型超市,是小区居民购物、娱乐、休闲、交往中心;南侧设置小学、幼儿园、星级酒店,以外向型布局即服务本区又向社区开放;在各组团均设有会所,为居民提供休闲康体活动场所。 五、道路交通 香格里拉小区紧依香格里拉大道而建,对外交通十分方便。部交通流线系统采用人车分流设计,各期设置集中地下停车库,车辆由主路在各组团以最短距离进入地下停车库,区为日常无车辆通行的纯步行区。很好的解决了区的安全问题。 小区中心12米宽的商业街贯穿东西,组团之间以7米宽的主路网与商业街及用地东西两侧市政道路形成环路,以4米宽组团主路或园林式隐形消防路联系各个组团。区路网规划设计有利于区各种设施的合理安排,为建筑物、公共绿地 图3 香格里拉小区建筑设计

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