如何通过运用色彩管理节省油墨成本
如何通过运用色彩管理节省油墨成本通过减少耗材，提高产能，优化品质，可快速直接获得效益。如果有种办法能改善印刷性能，包括提高印刷速度、减少印刷喷粉、减少总墨量、减少印刷准备时间、减少纸张克重、加速油墨干燥、改善油墨套印、改善网点扩大、容易控制灰平衡，兼且提升环保等，必定能产生综合效应。
据报道：美国引发的金融海啸已波及全球经济，印刷企业面对着前所未有的严峻形势和沉重危机。转型经营、创新市场、品牌增值等开源良方已鞭长莫及，使用近身的节流方法更能立竿见影。因为作为企业经营和生产的基础，控制成本一直是企业管理者关注的问题。
上述很多印刷企业所梦寐以求的益处，利丰雅高（东莞）印刷有限公司通过油墨的色彩管理做到了。只油墨成本一项，下降五分之一，每月节省油墨高达十多万元人民币。
具体如何来节约油墨成本？其中又用到甚么方法或原理？相信都是大家比较关心的重点所在，其实这正是通过CMS颜色管理中的UCR或GCR
的原理来实现的。
UCR是Under Color Removal的缩写，中文翻译为底色去除。指的是在图像的混合色或暗调区域中，从CMY三原色版中去除中性灰部分，用相应的黑版来取代的方法。其缺点是有可能导致中性灰阴影出现灰平衡的问题，有时需要用UCA（Under Color Addition）底色增益法来补偿。
GCR是Grey Component Replacement的缩写，即凡是用CMY三色油墨迭印或混合而成的非彩色值，均可采用与三色中最弱一色相等比例的黑色油墨来取代，从而获得相同的视觉效果。
这两者的区别在于GCR分色的黑版层次要更多一些，阶调要更长一些；而UCR分色的黑版，其层次相对要少一些，但在最深的地方，黑值则要大一些。
这一类的底色去除技术，行家并不陌生。早在三十多年前，照相制版已引入UCR技术进行底色去除的调节，那时主要凭借的是人工经验控制，去除范围相对较窄。到了电子扫描制版时代，则使用了专业计算电路程控，实施多重色彩去除法，英文称之为PCR，即oly Chromatic ColorRemoval；和补充色降低法，英文称之为CCR，即omplementary Color Reduction。而日本有很多的扫瞄器则采用了集成色彩去除，即ICR，Integrated Color Removal，后来去除范围逐渐拓展延伸，发展至GCR，任何阶调的黑版都可以自动生成。
但为何这一类的技术并无法全面使用？主要原因在于：
1.制版分色加网时依赖操作员的经验进行调整。
2.一般分色对色版比较重视，而对黑版有所忽略。
3.客户原稿的种类繁多，分色制版难以统一处理。
4.印刷条件的多变，造成上机印刷时常需要调整。
5.传统打稿不稳定，难以做分色处理的参照色样。
6.现行PDF文件，难再调整文件内的图像色彩信息。
是新的IT技术让柳暗转花明。现在市面已有多种成熟的IT软件，你不需要理会其中的道理，只需要将客户提供的PS、EPS、PDF等档格式丢进「热档夹」，在RIP的过程中，将同一网点位置重迭的CMY三色替换成黑版。
实际上，目前业界就已有多种品牌的自动化色彩转换工作流程在运行。除可以准确地将CMY三色油墨的使用量自动计算出来，用黑色取代之外，还可以调整图像的色彩平衡。既不会影响最终的印刷品质，更不需太多的人工干预。例如：GMG的Ink Optimizer，CGS的ORISInkSaver，Agfa 的Arkitex OptiInk，AB Grpah的Ink Saver等。
去年利丰雅高测试过GMG的Ink Optimizer，它能通过计算CMYK到CMYK的颜色转换量来减少应用到页面上的油墨数量，同时还能保证油墨品质，改善印刷条件。在这个系统的控制下，自动减少的彩色墨量使得印刷的总墨量（Total Ink Limit）整体减少到25%以上，同时显著减少干燥时间和印刷作业准备时间，从而进一步加快印刷机的速度，提高生产率。
今年利丰雅高在进行另一类似产品的测试，CGS的ORIS Ink Saver。这是一个颜色管理的UCR/GCR系统，它能够运用独特的运算方法自动减少油墨使用量，并将其应用到线性和连续调图像数据中，根据原稿上油墨覆盖量的不同，这款软件能将油墨量减少20%以上，同时相对地减少油墨干燥时间，印刷准备时间和降低对纸张克重的要求。
测试结果如下：
1.增加了黑墨的使用量，但CMY彩色油墨量能相应地省下15%。注意以下特点：
a.其中图像面积覆盖率愈大愈节省；
b.图像色调愈黑、愈灰、愈省，但不利于色彩鲜艳的情况；
c.印量愈大愈省，最好是1万印以上；较不利于短版印刷，商业轮转最为受惠；
d.黑版因分色不同设置会有不同的效果，调节软件时，使用超过50%的GCR会更节省油墨，但要牺牲某些色彩的饱和度。
2.众所周知，喷粉是多色印刷不可少的一道工序，其作用主要是加快油墨干燥、防止纸张堆栈时相互粘连。应用Ink Saver系统，节省了喷粉，虽然不会为企业带来非常直观的经济效益，但其它方面的成效却是显著的。其原因是：
a.对需要烫印的印张，如烫金烫银，如果喷粉量过大，悬浮在墨层与烫印箔之间，形成阻隔，容易导致烫印图文缺笔断画，从而影响最终烫印的品质。
b.喷粉最终融合在油墨之中，如果太多的话，就会降低印刷品的光泽度，影响到图像颜色的整体再现效果。
c.喷粉过多，也会影响到覆膜加工的品质。因为喷粉的悬浮颗粒会降低覆膜胶粘剂与印刷品之间的粘合力，导致覆膜不牢。
d.如果喷粉使用太多，也容易使收纸链条堆满粉尘，妨碍链条润滑装置的正常工作，从而增加印刷机的维护成本。
喷粉虽然无毒，但大量的粉尘堆积毕竟会破坏印刷环境，也大大增加了作业人员感染气管类疾病的机率。
3.容易控制灰平衡。在ORIS Ink Saver实验过程中，正常的密度下，我们在四色灰中的洋红色版加深0.1，还不见灰色有明显的变化，可见该系统可以很容易地矫正中性灰偏色。另外黑色能稳定图像的颜色，其稳定的范围取决于黑版阶调的长短，阶调愈长，稳定的颜色范围愈大。但有些盲点需要留意，例如暗紫色区域、墨绿色、暗棕色等，软件会误判成暗灰，需要把黑版设置调小。
4.使用了ORIS Ink Saver再配上CIP3的PPF印刷数据，印刷性能得到了很大的提升。除了改善油墨套印、网点扩大外，印刷的准备时间也减少了四分之一，也因为加快了油墨干燥速度，印刷机的速度也提高了近一成。
5.在成本效益上，试印了5种不同类型的书，印量在1万到3万之间，获得的平均数据为可以节省约14%的总墨量，粗略估算，每月印刷成本节省逾10万元，一年节省超过100万多元。当然生产与品质的提升还未计算在内。以东莞利丰雅高为例，各类品牌(C,M,Y)油墨，每年消耗2百多吨，平均价每公斤40元；印刷用喷粉每年消耗5吨，每公斤30元。
200,000x40=8,000,000x14%=1,120,000元，
5,000x30=150,000x30%=30,000元，共节省1,150,000元
最后，能够印出一样甚至更好的色彩，又能节省油墨、减少支出，兼顾到成本与环保是这次测试所得到的最大收获。
印刷机、纸张和油墨是创造印刷价值的三大物质基础。三者以油墨所占成本最小，但最直接影响印刷品质。机器纸张较受制于外部，油墨的表现
则可内部管理控制。因此，印刷企业必须重视色彩管理，这个生产管理的核心，更好地在逆境中生存和发展。
成本管理计算公式
成本管理计算公式： 1、三角分布： 可用来估算时间和成本 期望=（乐观+最可能+悲观）/3； 2、贝塔分布、PERT三点估算： 可用来估算时间和成本 均值/期望值=（乐观+4*最可能+悲观）/6，；标准差=（悲观-乐观）/6 3、进度偏差： SV=EV-PV； SV<0进度落后； SV=0符合进度； SV>0进度提前； 4、进度绩效指数： SPI=EV/PV； SPI<1进度落后； SPI=1符合进度； SPI>1进度提前； 5、成本偏差： CV=EV-AC； CV<0成本超支；
CV=0符合成本； CV>0成本结余； 6、成本绩效指数： CPI=EV/AC； CPI<1成本超支； CPI=1符合成本； CPI>1成本结余； 7、完工偏差： VAC=BAC-EAC； 8、ETC 完工尚需估算： 1）非典型偏差：ETC=BAC-EV； 2）典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI； 9、EAC完工估算： EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC/CPI； 10、利用SPI预测完工时间： 1）典型：EACt =原计划完工时间/SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间； ★关于典型与非典型的区分： 1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；
2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差） 11、TCPI完工尚需绩效指数： 完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。 1）基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于BAC） 2）基于EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)； 例1：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为75,000美元，但项目总预算为100,000美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了60%。委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000美元 B.166,667美元 C.175,000美元 D.125,000美元 参考答案：D 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上”，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的公式来计算此题：EAC=BAC/CPI。活动完成了60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=60000/75000=0.8，EAC=BAC/CPI=100000/0.8=125000。 例2：以下是为项目计算的：
油墨检测相关标准信息
油墨检测相关标准信息油墨是用于印刷的重要材料，它通过印刷将图案、文字表现在承印物上。油墨中包括主要成分和辅助成分，它们均匀地混合并经反复轧制而成一种黏性胶状流体。由连结料（树脂）、颜料、填料、助剂和溶剂等组成。用于书刊、包装装潢、建筑装饰及电子线路板材等各种印刷。随着社会需求增大，油墨品种和产量也相应扩展和增长。青岛科标检测研究院有限公司拥有多年的油墨分析检测经验，是权威第三方检测机构，并可根据检测和分析结果，出具权威CMA/CNAS资质认证国家认可的检测报告。 检测产品： UV油墨、水性油墨、陶瓷油墨、玻璃油墨、丝印油墨、防伪油墨、打印油墨、指甲油等； 检测项目及标准： CY/T 印刷技术纸和纸板印刷适性测试方法第5部分：油墨转移量 CY/T 31-1999 印刷技术四色印刷油墨颜色和透明度第1部分:单张纸和热固型卷筒纸胶 印 DB44/T 1036-2012 纸和纸板油墨转移量的测定 DB44/T 973-2011 光学变色油墨 DB53/T 615-2014 烟用印刷油墨邻苯二甲酸酯的测定气相色谱法 DBl2/ 油墨单位产量综合能耗计算方法及限额 GB/T 12911-1991 纸和纸板油墨吸收性的测定法 GB/T 液体油墨颜色检验方法 GB/T 液体油墨光泽检验方法 GB/T 液体油墨细度检验方法 GB/T 液体油墨粘度检验方法 GB/T 液体油墨初干性检验方法 GB/T 液体油墨着色力检验方法 GB/T 液体油墨附着牢度检验方法 GB/T 液体油墨抗粘连检验方法 GB/T 胶印油墨颜色检验方法 GB/T 胶印油墨着色力检验方法 GB/T 胶印油墨流动度检验方法 GB/T 胶印油墨结膜干燥检验方法
车间成本管理措施
车间成本管理措施 氧化铝生产行业已经进入了“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的成本控制的好，谁的竞争力就强。2012年我们分解分级车间为了圆满完成公司的各项生产任务，始终谨记公司的“降低成本，提高产量，加强管理，减少亏损”的工作要求，合理规划车间成本管理工作，车间的成本体现为以下几个方面。 我车间2012年的成本费中，每月的可控成本(材料费用为45000元、配件费用为45000元、滤布费用为30000元、水耗为3707吨、电耗为1935054度等)，不可控成本费用（矿石、液碱、煤气、清理费、外修费用等），下面就具体针对这两项内容谈下我车间的具体做法。 一、可控成本部分 我车间元月与二月份各项费用均控制在计划之内，元月份车间总费用使用情况为109151，二月份为91982。通过对前三个月费用的使用情况来看，虽然都控制在计划之内，但或多或少还存在一些问题。 1、车间材料费用中的油脂与滤布费用来看，车间平均每月需要使用滤布3-4套，费用在30000元右左；而油脂每月需要20桶，费用在3000元左右；减速机用油每1-2年更换一次，每次需20桶左右，费用在75000元，为了避免这类费用的浪费，车间出台了以下几个办法。
（1）延长滤布的使用周期，对平盘以及立盘的滤布进行定期碱煮水洗，以保证其通透性，同时定期检查导向轮，防滤布刮破，保证滤布的使用寿命。 （2）对立盘与平盘过滤机定期检查供油系统，以保证各个润滑点的供油量，避免因供油不足或过多造成的损坏与浪费。 （3）分解槽用油，回收其废油，用滤油机进行过滤，供车间其它设备的润滑之用。 2、车间配件费用中的机封与轴承，以去年的统计数据来看，车间共更换不同设备的机封65套之多，费用157295元；轴承123套之多，费用83170元。车间认真分析了配件费用更换频繁的原因，针对这个问题，车间认为要抓住关键环节，即“配件的质量”、“检修安装的质量”及“维护保养操作”等，在车间的日常检修过程中，设备部件的检修质量直接关系到设备的运转率、返修率，检修质量不过关，会直接导致设备的返修率增加，从而增加检修成本。为了从检修质量这一方面减少不必要的成本浪费，车间提出以下几点举措：（1）紧抓车间职工专业技能知识及实际操作能力的培训工作，促使车间内部形成良好的学习风气，培养职工主动学习专业技能知识的习惯。 （2）坚持“能修必修、修必修好”的原则。要求检修人员严格按照相关检修工艺或流程进行设备的检修工作，同时进地检修设备实名制，保证每一项检修工作落实到人，逐步使车间达到"0"返修率的指标。
印刷油墨调配技巧
印刷油墨调配技巧 印刷油墨调配技巧：在印刷过程中，无论是何种方式印刷，也无论是多色或单色印刷，印刷前遇到的首要问题就是油墨颜色的调配，因而经常要进行油墨颜色的选择与调配。油墨颜色的调配是印刷中最为重要的一环，色彩真实再现与否直接影响产品质量及市场空间占有率，在一些上规模的企业，不仅有专门的调配师，而且应该要做到最好的让客户满意。下面为您讲解一下如何通过油墨色彩的调配技巧，来提高油墨的质量： 配色原理 任何一个彩色均由色相、明度和饱和度三个特性表示，因而在配色过程中必须考虑上述三个因素。尽管理论上说黑色是光线的完全吸收，但黑墨仍然具有光泽。油墨是颜料（色粉）与树脂连结料研磨而成的。颜料的粒子周围包裹着一层近乎透明的树脂油，这层树脂油对光线具有折射及反射作用，因而我们能感觉到黑墨印刷在基材上仍然具有一定的光泽。颜料通常占油墨成份的8-35％，它的用量大小决定着油墨的浓度，对油墨影响作用很大，如油墨的相对密度、透明度、耐热性、耐光性和对化学药品的耐抗性等。在油墨配色过程中，要根据实际印刷工艺、墨层厚度、印刷基材等条件来决定所用油墨，在选择油墨时，要考虑油墨本身光泽、色相、着色力、遮盖力。 1光泽：光泽既可以用仪器测量，亦可以凭肉眼判断，通常在配色过程中，仅凭肉眼观察。 光泽实际上指的是油墨印刷样受光照射后，向同一个方向反射光线的能力大小的程度，其直接影响印刷的外观，是一个非常重要的指标。同时，在选择油墨时要分清油墨本身是亮光、半光还是哑光型油墨，也应该考虑是否是同一样油墨，如里印油墨或表印油墨。 必须为同一种油墨调配，避免混合错误，造成不必要的损失。 2色相是颜色的基本特征，用于质的区别。配色时，首先要考虑色相是否一致，其检
做好精益成本管理的六个基本步骤
做好精益成本管理的六个基本步骤 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 - 1 - 成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。 - 2 - 一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。 二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。 三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。 四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。 五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和能力保证，为顾客和组织管理者满意提供信任。 六、全员参与。各级人员都是组织之本，每个人都发生成本，只有他们的充分参与成本管理与控制，才能使他们的才干为组织带来低成本收益。 七、预先控制成本风险。成本是有风险的，识别、确定、预防和控制成本风险是组织持续经营的必要条件。预防不期望情况的发生，要比采取纠正和纠正措施更重要。以预防为主，企业在生产经营过程中应该发生多少成本、付出多大代价？
油墨颜色和着色力检验方法(标准状态：即将实施)
I C S87.080 Y44 中华人民共和国国家标准 G B/T13217.1 2020 代替G B/T13217.1 2009,G B/T13217.6 2008,G B/T14624.1 2009,G B/T14624.2 2008 油墨颜色和着色力检验方法 T e s tm e t h o d f o r c o l o u r a n d t i n c t o r i a l s t r e n g t ho f i n k 2020-11-19发布2021-06-01实施 国家市场监督管理总局
前言 本标准按照G B/T1.1 2009给出的规则起草三 本标准代替G B/T13217.1 2009‘液体油墨颜色检验方法“二G B/T13217.6 2008‘液体油墨着色力检验方法“二G B/T14624.1 2009‘胶印油墨颜色检验方法“和G B/T14624.2 2008‘胶印油墨着色力检验方法“三本标准以G B/T13217.1 2009为主,整合了G B/T13217.6 2008二G B/T14624.1 2009二G B/T14624.2 2008的部分内容,与G B/T13217.1 2009相比,除编辑性修改外主要技术变化如下: 标准名称修改为‘油墨颜色和着色力检验方法“; 增加了印刷适性仪颜色的印样法和颜色的色差测试(见6.1.5和6.1.6); 增加了附录 油墨印刷适性仪印样原理示意图 (见附录A); 增加了附录 油墨凹版打样仪印样原理示意图 (见附录B); 增加了附录 油墨框式涂布器印样原理示意图 (见附录C); 增加了附录 评定颜色差异的方法 (见附录D)三 本标准由中国轻工业联合会提出三 本标准由全国油墨标准化技术委员会(S A C/T C127)归口三 本标准起草单位:杭华油墨股份有限公司二新东方油墨有限公司二洋紫荆油墨(中山)有限公司二浙江永在油墨有限公司二广东天龙油墨有限公司二上海油墨泗联化工有限公司二上海牡丹油墨有限公司二北京印刷学院二中山布瑞特环保油墨有限公司二南京天诗新材料科技有限公司二杭州华大海天科技有限公司二杭州海维特化工科技有限公司二珠海汇津质量标准技术有限公司二成都托展新材料股份有限公司三本标准主要起草人:张腾二刘国文二周智强二吴敏二王大田二王清二陈爱军二魏先福二张丰年二于海阔二夏桂玲二许华君二冀拓二王强二方健健三 本标准所代替标准的历次版本发布情况为: G B/T13217.1 1991二G B/T13217.1 2009; G B/T13217.6 1991二G B/T13217.6 2008; G B/T14624.1 1993二G B/T14624.1 2009; G B/T14624.2 1993二G B/T14624.2 2008三
车间成本管理(1)
抓管理降成本减亏损 第一、建立组织管理机构，实施责任目标成本管理 1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工序、分班组实施成本管理和控制。 2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工序、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。 3、建章立制，夯实基础。根据精细化管理要求，车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度，使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。 4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法，“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类；“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标，安全管理，材料配件消耗，用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；每周一招开成本分析会，把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来，分析其消耗原因，（是因维操作护不当，设备检修质量，还是因为材料配件存在问题）。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、
班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩，月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算，月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果，及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性，彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理，实现了成本降低” 1、加强领用料管理，降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划领用，有计划使用，控制好车间各项费用使之与厂部的ＡＯ产量相结合，把好日常检修的质量关，使每次检修都有计划性，做到材料领取先急后缓，先生产后其他，从而降低成本费用，这样既保证了生产需要，又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先经车间盖章，写明材料的数量和用途，经车间分管领导和主管领导审批签字后，方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额，对各工序实行月度考核、结算，按节超数量等额进行评批，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。如：分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套，每吨ＡＯ滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43，月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。 2、加强用水用电管理，降低水电消耗。坚持科学管电用电，按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间，实现避峰填谷。调整Ｉ平盘除盐及ＩＩ平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间，实施晚
成本管理计算题(本科)
1. 某车间生产甲、乙两种产品，共耗原料2000千克，单价20元，原料费用合计40000元。本月投产甲产品300件，乙产品200件。甲产品单位消耗定额10千克，乙产品为25千克，要求采用材料定 答：材料费用分配率=40000 ÷ (300×10+200×25)=5元/千克 甲产品应分配负担原料费用＝3000×5=15000（元） 乙产品应分配负担原料费用＝5000×5=25000（元） 2、某种产品经两道工序完成，原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为：第一道工序70%，第二道工序30%。月末在产品数量为：第一道工序300件，第二工序300件。 要求：（1）计算该种产品两道工序的完工率。（2）计算该种产品月末（3）按约当产量比例分配计算（4）计算完工产品和月 答：（1）该产品两道工序的完工率： 第一工序 70%×50%=35% 第二工序 70%+30%×50%=85% （2）月末在产品约当产量： 第一工序 300×35%=105（件）第二工序 300×85%=255（件） 月末在产品约当产量合计=105+255=360（件） （3）原材料费用分配率=2900/（140+360）=5.8（元） 完工产品原材料费用=140×5.8=812（元） 在产品原材料费用=360×5.8=2088（元） 加工费用分配率=1350/（140+360）=2.7（元） 完工产品加工费用=140×2.7=378（元） 在产品加工费用=360×2.7=972（元） （4）完工产品成本=812+378=1190（元） 在产品成本=2088+972=3060 1. 某企业只产销一种产品，本年单位变动成本为6元，变动成本总额为84000元，获营业利润18000元，若该企业计划下一年度变动成本率仍维持本年度的40%，其他条件不变。 要求：预测下一年度的保本销量及保本销售额。 答：本年销量＝84000/6＝14000（单位） 本年销售收入＝84000/40%＝210000（元） 单价＝210000/14000＝15（元） 固定成本＝（15－6）*14000－18000＝108000（元） 保本销量＝108000/（15－6）＝12000（单位） 保本额＝12000*15＝180000（元） 2. 某企业每年需用A零件2000件，原由金工车间组织生产，年总成本为19000元，其中，固定生产成本为7000元。如果改从市场上采购，单价为8元，同时将剩余生产能力用于加工B零件，可节约外购成本2000元。 要求：为企业作出自制或外购A零件的决策。 答：依题意编制相关成本分析表如下：相关成本分析表单位：元 方案/项目自制A零件外购A零件 变动成本19000－7000＝12000 2000*8＝16000 机会成本2000 0 相关成本合计14000 16000 因为14000元＜16000元，所以应自制A零件，这样可以使企业节约2000元的成本。 决策结论：应自制A零件。 1、某企业生产A产品，本月份产量及其他有关材料费用的资料如计算的结果如下：产量及其他有关资料 项目计划数实际数 产品产量（件）200 220 单位产品材料消耗量（千克）30 28 材料单价（元）500 480 材料费用 3 000 000 2 956 800 要求：根据上述资料，采用因素分析法分析各种因素变动对材料费用的影响程度。 答：分析对象：2 956 800-3 000 000=-43 200（元） 计划材料费用=200×30×500=3 000 000 第一次替代=220×30×500=3 300 000 第二次替代=220×28×500=3 080 000 实际材料费用=220×28×480=2 956 800 由于产量变动对材料费用的影响=3 300 000-3 000 000=300 000（元）由于材料单耗变动对材料费用的影响=3 080 000-3 300 000=-220 000（元） 由于材料单价变动对材料费用的影响=2 956 800-3 080 000=-123 200（元） 三个因素变动对材料费用的影响程度=300 000-220 000-123 200=-43 200（元） 2. RT公司可比产品的有关资料如表下：计划产量：甲产品60吨，乙产品48吨计划降低任务：降低额1 200千元，降低率12.5% 要求：采用连环替代法对可比产品成本降低任务完成情况进行分析。答：RT公司可比产品成本降低任务完成情况分析 （1）实际降低额=10 000—8 600=1400（千元） 实际降低率=1400/10000×100％=14％ （2）分析对象降低额=1400—1200=200（千元） 降低率=14％—12.5％=1.5％ （3）因素分析 各因素影响计算表单位：千元 影响因素计算方法 步骤产量品种构成单位成本降低额降低率 1 计划计划计划1200 12.5% 2 实际计划计划12.5%×10000=1250 12.5% 3 实际实际计划10000－8700=1300 1300/10000×100%=13% 4 实际实际实际1400 14% ②—①：产量影响1250－1200=+50 0 ③—②：品种构成影响1300－1250=+50 13%－12.5%=+0.5% ④—③：单位成本影响1400－1300=+100 14%－13%=+1% 合计+200 +1.5%
成本管理规定的通知
精心整理 成本管理办法的通知 按照《全面预算管理办法》要求，为进一步加强成本管理及成本控制，健全完善定额体系，加强预算执行分析，提高执行的刚性约束，完成2011年经营运输目标现将《成本管理办法》下发给你们，请认真贯彻执行。 收视费，室内外绿化以及绿化设施的维修等。 2．定额标准 为确保生产运杂费的合理使用，对41个现场车间、机关、其它项目进行定额管理。机关、车间按10.00元/人季，班组按4元/人季，并将全部生产运杂费按月分劈，确保生产运杂费均衡使用。
3．生产用杂费定额标准根据设备维修标准、定员核定，材料价格由材料科根据定点采购厂家统一价格核定，超支自理。 4．车间对生产用杂费实行专款专用，专人管理，并建立资金使用、物品购置和发放台帐，不得挪作它用。凡发生违规行为，将给予严肃处理。 四、劳保用品管理办法 月底前上报调度科，经审核批准后执行。 3．车间材料的收支由车间材料员专人负责。 4．车间材料员根据各工区生产任务和实际需要向工区发放维修材料。
5．车间材料库应充分利用库房内的各种条件和设施，做到各种材料物资按类别、规格、型号分类存放，定置管理。库存物资材料做到帐卡物相符，标志清楚齐全。 6．车间材料员对材料的收入、领用支出及时在材料卡片上登记。各工区按规定办理领用手续。每月对库房盘点一次，并将材料支出消耗及库 4．机关各科室确因工作需要，需车间车辆配合时，车间做好用车记录，单独结算用油。班子成员、各科室（技术、材料科除外）因公用车，由行办室负责核实；内部职工丧、病用车由工会牵头，车队协调，只准许出车一台，需要多台用车，必须由长批准。
5．车间生产用油量由车队核定，办公室核实，超支自负。各车间车辆用油在当地按计划办理油票由车间负责加油。临时生产任务或工程施工用车，必须报车队同意后方可出车，其费用按工作量和车辆实际行驶公里由车队核实报销。 6.各车班车辆成本核算及产生费用的报销由车班所在地车间核算员负责。 认。 12．驾驶员出长途车返程时油料不够，应按照还剩有多少程加多少燃油原则，尽量减少在外加油数量。 13．驾驶员出车后，须按单指定线行驶，不准随意改变行驶方向。遇工作需要改变行驶方向时，驾驶员必须上报车队。 七、生产、生活能源管理办法
成本控制的6大方法
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
成本控制措施
关于成本控制 成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； (2)严格过程控制 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。 a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。 b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。 c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。 (3)劳动力的控制 根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点
突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。 (4)能源控制 编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。 成本控制因素 工程成本有五大项组成：即人工费、材料费、机械费，其它直接费与管理费用，要想控制成本，使工程成本达到规定的降低率与降低额，必须加强科学管理，提高劳动力率，具体到每一个成本项目，应有不同的措施： 1、人工费：精减施工管理人员，提高施工人员素质，加强对民工现场管理，合理安排工序格接，做到均衡施工，提高劳动率，杜绝窝工，拖工期等现象。 2、材料费：控制材料成本主要从两个方面考虑，一是价格，二是用量，价格上要货比三家，在保证质量的基础上，尽量使用价廉物美的材料，坚决制止吃回扣买高价；用量上，加强材料的科学管理，严格规范的收、发、存制度，将材料管理落实到责任人，避 3、机械使用费：加强学习，提高施工操作人员素质，努力提高机械使用率，降低机械维率。充分发挥自有机械能力，尽量减少使用外租机械化。 4、其他直接费与管理费用，积极组织施工管理人员学习专业知识，提高施工管理人员素质低管理费用。加强科学管理，减少现场各项杂费。 5、加强成本核算，设立专项核算员，对人工、材料、机械费用严格控制，提高管理水平。 6、严把质量关，尽量减少返工造成不必要的浪费。 7、合理安排工期，使之连续施工。避免因管理不善造成的误工、停工。 成本控制方法 1.明确生产成本管理职责，建立健全相关预算、结算、绩效方法和制度，严格执行 2.减少固定成本的浪费和支出，扩大固定成本利用率，降低单位产品固定成本支出。 3.优化生产物流流程，降低库存，减少库存成本支出。 4.增强供应商和价格管理，减少采购成本支出。
成本核算管理办法
成本核算管理办法 目录 第一章总则 1 第二章职责分工 2 第三章成本管理基础工作 5 第四章成本计划7 第五章成本控制9 第六章成本分析10 第七章成本核算原则11 第八章成本费用核算内容和程序13 第九章成本费用核算细则 15 第十章成本考核20 第十一章其他 21 第十二章附则21 第一章总则 第一条为加强成本核算及管理工作,规范成本预算、控制、核算、分析等行为，保证成本准确核算、有效控制，现根据国家有关法律法规、企业内部控制制度要求，结合公司成本管理工作流程，制定本办法。 第二条本办法所称成本是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。本办法适用公司下属各车间及部门的成本核算及管理工作。
第三条成本管理工作为公司生产经营管理的核心，贯穿于生产经营活动全过程。基本任务为：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映公司生产经营成果，挖掘产品成本潜力，降低产品成本。 成本管理工作重点： （一）、坚持质量第一，一切降低成本的手段不能以牺牲质量为前提； （二）、加强和完善成本管理的基础统计工作； （三）、确定成本费用的开支范围和标准，合理划分产品成本界限； （四）、对主营产品实施成本预测； （五）、编制合理、可行的成本计划，组织制订降低成本的措施； （六）分解成本和费用指标，控制生产损耗，落实成本管理责任，实行分级归口管理； （七）准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析； （八）根据成本计划及费用预算执行结果，定期开展成本控制责任考核。 第四条公司实施全员成本管理。管理目标需逐一分解细化，落实到具体车间、部门及人员。 第五条成本管理工作贯彻责、权、利三结合原则，公司定期对各级成本管理责任人的成本控制成果组织考核，考核结果将影响人员全年绩效考评。 第二章职责分工 第六条全员成本管理由总经理牵头，按分工职责建立成本管理责任制，确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员应定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间担任同一业务。
企业成本管理的六种方法
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
印刷油墨检验术语
印刷油墨检验术语（一） 外观检查：用物理或化学的方法判别油墨各种性能的过程.检查是否有漏墨,刮伤,刮花或杂点现象。 1 色、颜色 colour 光作用于人眼引起除形象以外的视觉特性。 a. 观察者可用以区分大小、形状和结构相同的两个视场间的差异的视觉现象或可见辐射的特性。 b. 产生以上感觉的光刺激的特性。例如：红光、白光等。 c. 能引起光刺激的物体的特性。例如红纸的红、黑布的黑等。 2 彩色 colours 是指除消色以外的各种颜色，各有不同的色调，亮度和饱和度。 3 消色（无彩色）achromatic colours 是指从白到黑的一系列中性灰色，只有亮度的差别，没有色调和饱和度的特征，当物体对可见光谱的光波的反射率在80%以上时则呈现白色，在4%以下时，则呈现黑色，在这两者之间的，是具有各种亮度的灰色。 4 孟塞尔颜色系统 Munsell colour system 是用立体模型表示出物体表面的亮度、色调和饱和度作为颜色的分类和标定的体系方法。 5 色调（色相） hue 表示红、黄、绿、蓝、紫等颜色特性。颜色的三属性之一。 6 饱和度 saturation 是指色调纯洁的程度。色越纯，在人的感觉上就感到越浓艳。 7 明度 lightness a. 物体表面相对明暗的特性。 b. 在同样的照明条件下，以白板作为基准，对物体表面的视觉特性给予的量度。颜色的三属性之一。 8 CIE颜色系统CIE colour system 是国际照明委员会表达和测量色彩体系的理论和方法。 9 三刺激值 tristimulus values 在三色系统中与待测光达到色匹配所需的三种原刺激的量。 10 彩度 chroma 用距离等明度无彩点的视觉特性表示物体表面颜色浓淡的量度。颜色的三属性之一。 11 色度 chromaticity 是指色调和饱和度的综合量。故以色度描述颜色时，是不考虑明度的。 12 色度坐标 chromaticity coordinates 是指颜色反(透)射色光的刺激量在红、绿、蓝三种原色光的总刺激量中所占的相对比例，多以x、y、z表示之。 13 色差colour difference (可以对照标准色卡目测) 是指两个颜色之间的差别，以△E表示之。 13．1 色差仪 colorimeter 是利用仪器内部的标准光源照明来测量反射色(或透射色)光电积分的测色仪器，可以直接测得物体色的三刺激值X、Y、Z，色度坐标x、y、z，三维直角坐标系统的坐标值L*、a*、b*和总色差△E等。 14 反射密度仪 reflection densitometer
车间成本管理办法及对应表单
1.目的： 通过本办法，达到车间成本控制与核算。 2.适用范围： 生产车间成本控制。 3.职责： 3.1核算主管负责《生产周计划》、《周追加计划》的编制、下达、跟踪； 3.2核算主管负责各个流程点报表的回收，每月上报《车间成本核算表》。 3.3库房主管负责库存材料现存量的统计。 3.4采购主管负责在途配件到厂的确认。 3.5质量科负责退库工费或料费的鉴定确认。 3.6生产主管负责车间物料相关管控和《生产周计划》的落实。 3.7两季产品部经理负责销售提货的预测和《车间生产周计划》、《车间成本核算表》的审批。 4.生产车间成本管理办法 4.1周计划： 4.1.1每周三前，制订下周的《生产周计划》。 4.1.2编制依据：《生产订单》、材料现存量、销售提货预测和在途配件情况。 4.1.3下达到库房、采购、车间、质量科、经理室。并填写在生产日报表中（白底黑字）。 4.1.4唯一编号： □□□□□□—□□ 型号代号 年度连续号 月份 年份后两位 4.2周计划变更： 4.2.1若周计划数量未完成时，将剩余数量安排在隔周计划内完成，将未完成的编号延续使用，同新编计划分开。 4.2.2若发生销售临时要货，库存不能满足时，下达《周追加计划》，并将未完成的周计划进行变更说明。 4.2.3库房全力满足《周追加计划》配件的发料。 4.2.4车间根据《周追加计划》的要求，调整周生产安排。
4.2.5下达到库房、采购、车间、质量科、经理室。并填写在生产日报表中（白底蓝字）。4.3控制类别 4.3.1暖风机：前壳、后壳、出风窗、旋转开关、热保护器、温控器、泡沫垫、内包装箱、外包装箱。 4.3.2薄板式油汀电暖器：控制盒、电源线、开关、超温保护、过热保护、跌倒开关、电热管、铝条、导热油、密封垫、支脚、烘衣架、包装箱、泡沫垫。 4.4配件出库 4.4.1库房根据周计划配料，在生产前发出。 4.4.2发料顺序为：准备控制盒总装包装。 4.4.3并填写控制类《发料跟踪单》，领用人在核对数量后，签字确认。 4.4.4当接到《周追加计划》时，要以最快速度备料发料。 4.5生产过程配件管理 4.5.1班长把收到的物料分类码放。 4.5.2使用时，不合格品按工废和料废分类码放，并做好防护。 4.5.3工废、料废和缺料时，班长填写《补料单》，检验员检验确认，生产主管审批。 4.5.4缺料时，在《补料单》中，写清原因。 4.5.5库房收《补料单》，补发配件。 4.6入库 4.6.1配件盒组装后，必须进行用电子秤过检，符合标准的才可装箱。 4.6.2成品组装完成后，质检进行抽检合格后，车间填写《产品合格入库通知单》移交统计员。 4.6.3统计员要核对入库通知单和U8入库数量符合无误。 4.7核算 4.7.1核算主管把《生产周计划》、《周追加计划》、《发料跟踪单》、《补料单》、《成品入库通知单》收回归档。 4.7.2当月核算按完成的《生产周计划》、《周追加计划》进行核算，跨月度的下个月核算。4.7.2每月5日前上报上月《车间成本核算表》，包括的内容：生产台数、机物料费用、工废材料费用、工资总额、单台人工、用工人数、用工时间、成本分析、下个月控制重点。5．记录 5．1《生产周计划》 5．2《周追加计划》
成本管理的六种基本方法
成本管理的六种基本方 法 Hessen was revised in January 2021
目前企业运用比较广泛的管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的
可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
成本的计算方法
成本的计算方法 7.1成本计算中的分步法 自制半成品和库存商品为成本计算对象，根据生产步骤开设产品成本明细账。这时公司发生的费用，可根据领料单上标明的厂内编号、合同号、领料用途、领料用于何种产品进行归集。登记产品成本明细账中的基本生产成本直接材料明细帐。 采用分步法，一定要按步骤计算产品成本。 7.2正确划分各种产品的费用界限 为了分析和考核各种产品的成本计划或成本定额执行情况，应当分别计算各种产品的成本，因此，应该计入本月产品的成本的生产费用还应在各种产品之间进行划分。 属于某种产品单独发生，能够直接计入该种产品成本的生产费用，应该直接计入该种产品的生产成本。 属于几种产品共同发生，不能直接计入某种产品成本的生产费用，则应采用适当的分配方法，分配计入这几种产品的成本。 直接材料分配率＝材料实际总耗用量×材料单价/各种产品实际产量之和 某产品应分配的材料费用＝该产品实际产量×材料费用分配率
直接人工的分配率=该产品当期原材料消耗金额/当期车间领料合计 某产品应分配的直接人工＝该车间当期发放的工资总额×直接人工分配率 制造费用的分配率＝该产品当期原材料消耗金额/当期车间领料合计 某产品应分配的制造费用＝该车间当期发生制造费用×制造费用分配率 7.3生产费用在完工产品和月末在产品之间的分配 7.3.1分步法下生产费用在完工产品和月末在产品之间的分配 在简单分步法下，不存在完工产品和月末在产品之间分配费用的问题，本月产品成本明细账中归集的全部费用，就是该产品本月完工产品的总成本；总成本除以产品，即为该产品平均单位成本。 如果在产品数量比较多，就应当采用适当的方法，在完工产品和月末在产品之间分配生产费用，以便计算完工产品成本和月末在产品成本。采用约当产量法（产品相当于完工产品的产量）计算出在产品金额。 如果原材料是一次投入时，通常分配材料费用时，不必计算在产品中的直接材料成本项目的约当产量，应按完工产品和在产品的数量比例分配材料费用。