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小度写范文【考核指标优化】 考核内容和考核指标模板

小度写范文【考核指标优化】 考核内容和考核指标模板
小度写范文【考核指标优化】 考核内容和考核指标模板

【考核指标优化】考核内容和考核指标

企业实战演练——考核指标优化

检视一下自身企业现行的考核指标体系,是否需要改善或优化?一起来探讨解决吧,请问:

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题?

2、你会怎么来改善或优化?请具体分享。

更多分享请文///库搜索。。。。。。解答一:从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看,目前公司考核指标的确存在不少问题,相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病:

1、高层领导行政干预过强,

问题:举个简单的例子,雪中在周四打卡中提到过,我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率,按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的,我们部门领导多次提出也无效。

优化建议:

1)改变不了领导那就改变自己,从部门名字其实也可以大概看出部门的地位,人事、行政合为一体,人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手,凭成绩取得话语权、领导授权,减少领导对工作的干预;

2)要么忍,要么走人,不过国内企业环境大多如此,所以还是多参考第一点;2、部分考核指标设置不合理,部分考核指标设置实际意义不大

问题:举两个例子:1)培训,我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”,也就是你完成了多少场培训即可达标,那么培训效果之类的就不关注了,那么这样的考核指标有什么实际意义呢?---为了培训而培训,为了考核而考核?2)

我们部门还有一项指标是员工流失率,所有员工流失都归责与人事行政部,我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过:HRor 用人部门?我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失,都统计到人事行政部,我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有?

优化建议:梳理两方面工作:基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标,依旧以培训为例,结合公司战略进行培训方面指标设置时,则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场,关于专业技能培训多少场,满意度在90%以上等指标,

3、权重设计趋于“平均化”

据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标,公司级指标占50%,其余指标大概有5项左右,而每一个指标的权重基本都未10%,这样也就失去了KPI 考核的意义。

优化建议:运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进

行梳理、比较,并配以对等的权重。

4、个人考核指标:失去考核实际意义

问题:在前期打卡雪中也提到,目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核,而且各部门对员工考核指标一致,这样的考核难以区分优秀员工与普通员工,也就失去了考核原有的意义;

优化建议:先做工作分析,梳理出工作说明书,基于各岗位岗位职责,建立各岗位个人绩效考核指标。

解答二: A 部分——存在问题(单单就指标而言哈):

1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。在对中层干部或员工的考核过程中,或多或少的把人为主观的因素参杂其中,譬如总经理对部门经理的看法,部门经理

对科员的看法,忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。

2、考核标准制定不够科学。我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核,考核指标比较抽象,不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩,而且,易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。

3、部分考核指标过于太细化,没有抓住重点和主要方面。这个尤其是对于行政细小事情都列入其中,不利于后期统计与分析。

4、有些考核指标过于形而上,不能被大家所熟知和理解。有些指标设计过于复杂和抽象,甚至是不符合现场操作的规范和要求,不为考核对象所理解。

5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。绩效考核指标在设定时,为了避免“争吵”与“纠结”,未能完全“直面”被考核者,与被考核者进行有效沟通。

6、有些考核指标又过于笼统,没有进行细化。考核指标过于笼统,责任没有进行细化落实到人,形式上的多个部门或多人承担责任。很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。

7、指标设置有倾斜,不全面。未能考虑到多层次、立体交叉管理考核,在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。

B部分——改善思路:

问题一:尊重客观事实,尊重管理流程与部门职责,减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。

问题二:提炼KPI 关键指标时要尽可能的量化,并且是可衡量可计算的,还尽可能减少定性指标的比重。这个在前几天的打卡里已提到,分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。

问题三:对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点,不能眉毛胡子一把抓,

尤其是一些琐碎的小事。

问题四与问题五:在设置绩效考核指标时,要充分与被考核者进行沟通,不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”,或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性,并且能促进被考核者对指标的深刻认识。

问题六:企业各车间及部门应细化并分解部分重点绩效考核指标,坚持以“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。要自上而下,全面覆盖。“纵向到基层”指的是指标要层层分解并最终落实到最底层,“横向到部门”指的是指标要横向分解,责任分担,并设立相应的权重,如昨天所说的“设备故障”在界定责任时,列举三个可能性,一方面是车间维护保养不力,人为故障;一方面是设备部门维修不及时,耽误生产;另一方面是采购部门采购备件不及时,采购质量不过关等等。关于三个可能性的各耽误承担的责任比重各有不同。至于“进度要到位、力度要到点”这个不难理解,就是考核的进度要快,力度要有的放矢。

问题七:建立多层次、立体交叉式管理考核机制。完善四个方面的相互监督考核机制:

1、部门对部门的考核:如销售部门对生产计划部与品管部的考核,分别对生产计划部编制生产计划的准确性与交货期,对品管部门是否有错检漏检进行考核;

2、部门对车间的考核,部门对车间主要是监督考核,如生产部门对车间生产计划执行情况的考核,技术部门对车间工艺纪律执行的考核;

3、车间对部门的考核,车间对部门服务质量的投诉考核;

4、车间对车间的考核,这个主要体现在下道工序对上道工序质量方面的考核

解答三:

?1. 目前我公司的考核指标问题主要有:面较窄,还不够全面:很多岗位的考核

指标还是仅限于表面的常规性工作,一些防范性的预见性的考核指标很少,甚至没有。有的前线部门甚至连提高性指标都没有,部门不愿意设置过多的考核指标,担心影响部门业绩。

?

?管理者考核指标不够准确:很多对基层员工的考核指标设置的都较为准确和量化,而对管理阶层的管理考核指标设置的不够量化,主观指标较多。部门间互相配合的考核指标,主次权重设置还不到位,如招聘到位率,不仅是人资部门的考核指标,也是用人部门的考核指标,因用人部门的考核指标权重过于轻,致使他们找各种借口来不配合,如忙的没时间面试,没时间筛选简历等等。

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?

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?

?考核指标收集数据的真实性有待提高:很多部门的考核指标的考核数据来源需要部门自己提供,很多部门总会因机密等借口而组织人资部对数据的真实性进行核查。考核指标数据统计和搜集存在拖延现象:很多部门总以各种借口来拖延提交考核数据。部门管理者的意识和和态度:理解后并真正落实执行的部门管理者不多。 2. 改善和优化方案,与以上问题一一对应:对各部门的考核指标的数量和类别配比进行规范和要求,如对防范性和预见性指标和提高性指标按照一定的数量比设定;管理者的管理工作尽量进行细化归类从而提取能量化的转化性指标,eg :管理者安排工作——通过周报系统派单,可以通过派单数量和及时性来进行考核,而不是员工满意度指标来进行概括模糊设置。

?

?部门间互相配合的考核指标要根据实际情况,来适时调整和优化部门间权重配比。而不是固定不变的。另这种配合性指标作为部门业绩考核的内容。关于考核数据的真实性问题:如人资部发现问题,就直接向公司管理委员会提出,有管理委员会去负责调查核实并开会讨论。一旦属实要对部门进行惩罚。通过绩效考核制度将此点给明确下来。

?考核数据提交拖延也是:通过制度来规范,规定日期提交,一旦逾期提交,此项考核指标成绩为0分;

管理者的意识和态度,这个只能慢慢来影响改变,可以通过老板和总裁办开会时的引导,

人资部的培训,公司的宣传栏宣导、公司内刊宣传,实际发生问题时,人资部解决后再成绩引导。

解答四:考核什么在,被考核人就会关注什么,在实际的考核管理过程中,我发现的确如此,通过这几年的考核实际情况结合这两天小学习中,重新检视一下我司现行的考核指标体系,还是存在不少问题,需要继续不断地改善和优化:

一、考核指标存在的主要问题:

1、考核指标是否真正围绕利润进行直接分解,我觉得无论过程还是结果都不是很清晰以前有在国企工作过的经历,对于公司的经营状况包括公司的每月回款、成本等情况,除了董事长和总经理,公司的各位副总也是很清楚的,因为财务每个月会向他们几人报送真实的三大财务报表。民企处于各种各样的原因,很难做到向各位高层公布真实的财务状况,包括每年的实际利润,公司里除了董事长总经理,仅有财务总监知道,因而,在考核时这块我觉得没有真正做到位。虽然高层今年实行

年薪风险制,年度奖金是与公司的经营利润挂钩的,但是经营利润实际是多少,被考核者不是每人都很清晰的。

2、考核指标及权重设置过于呆板:

这个问题在前几天的打卡中已经分享过,是因为今年中层的KPI 考核指标权重总体占得较高的,有的业务部门占到80-90%,所以问题显得尤为明显。由于中层的月度KPI 考核指标每人仅为3-4项,但是结合岗位职责来说,还是有很一些KPI 指标没有纳入进来;或者说,由于淡旺季的工作内容对于业务部门来说,侧重点有很大的区别。

3、指标的达标标准、公式计算办法及准确的计分办法以及实际操作过程有待进一步细化与明确:

中层的KPI 数据和结果统计以及反馈由我来执行,这个月发生的一个案例让我想到现在也没想明白:

对于经营计划部长的考核有一项指标:经营计划达成率=(发货计划达成率+回款计划达成率+采购计划达成率+生产计划达成率+待改品改造计划达成率)/5,其中明确规定待改品改造计划达成率超过100%按照100%计,因为在前几年的考核中,我发现待改品达成率经常会超过100%,甚至达到200%多的也有,所以在年初修订这个指标时我建议待改品最高以100%计。但是我在统计7月份的考核数据时,竟然发现生产计划达成率为111%,在我的理解中,我们7月应是订单式生产,根据市场需求以及企业的产品储存需要,经营计划部会下生产计划至生产中心,生产组织生产,怎么结果会超过100%?于是找经营计划部长沟通,他的回答是出现这种情况有两种原因:一是市场上月初计划报了某产品500件,实际过程中又增加了200件,因此实际生产时会生产700件,二是由于生产方便或最低成本生产考虑,一件

产品市场仅需50件,但至少生产60件从生产成本上说才划得来,所以会生产60件,故结果就会超过100%。我说不对呀,如果是这两种情况,那应该计划同时也要进行相应追加呀,结果应该是不可能超过100%的,就像考核我的招聘计划达成率一样,永远不可能超过100%的,比方说计划招2个销售经理,月中又出现了一个空缺,那我这个月末实际招到了3个经理,招聘计划达成率我计算为

3/3*100%=100%。但是像发货与回款等指标,实际情况是只要符合发货与回款规定,结果越高越好,所以超出100%是很正常的。这次是超过100%我发现出了问题,那以前没有超过100%

时,计算方法也是一样,现在在我看来,公司要求生产A 产品50件、B 产品50件,结果生产中心生产出A 产品100件,那生产计划达成率岂不是也是100%?通过生产计划达成率这件事,我觉得我们的考核指标及计算办法需要再好好地检查与明确确定。

二、关于改善和优化的个人想法:

1、对于利润是否能够直接进行分解,我觉得这是公司老板和各位高层考虑的范围,作为HR 部门,只能说有设想,呵呵,考虑也没意义。

2、考核指标及权重过于呆板的问题,7月中下旬与8月初已同相关被考核人以及上级进行沟通,他们也是有此看法,因而对于人资部门建议进行调整权重,增加其他考核内容是赞同的,8月份的考核计划表上已有体现。

3、通过这几天的学习以及我在考核执行过程实际遇到的情况,有些问题我一人是整不明白的,接下来需要召集被考核人(如果其上级也参加)对于考核指标的准确定义、计算公式的分母与分子该如何界定、计分的具体办法等进行商讨,以使更加符合常理和企业实际情况。

4、作为HR 部门和考核监督与执行者,我觉得个人对于各个部门的业务情况只能说一知半解,还是需要深入了解的,我发现有很多优秀的HR 是半路从业务部门,特别是销售部长转至HR 的比较多,而我参加工作比较单行,仅是行政人资,对于业务需要更多地了解。

集团最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

KPI指标库(按职能排列)

目录 生产............................................................................................................. 错误!未定义书签。 生产经理 (4) 生产线和工艺维修总监 (5) 维修总监 (6) 工程经理 (7) 产品经理——生产 (9) 质量服务经理 (10) 生产经理助理 (11) 仓储经理助理 (12) 业务经理 (13) 生产主管 (14) 生产主管-非技术 (15) 罐包装主管 (17) 容器生产主管 (18) 项目工程师 (19) 设计工程师 (20) 质量控制工程师 (21) 工程专家 (22) 业务企划专家 (23) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (24) 生产技师 (25) 研发 (26) 研发总监 (27) 研发经理 (28) 研发支持经理 (30) 设备主管 (32) 设备工程师 (34) 研发工程师 (35) 研发技师负责人 (37) 安全技师负责人 (39) 技师组长 (40) 机械专家 (41) 实验室服务技师 (42) 信息技师 (43) 信息助理 (44) 资料技术员 (45) 研究员 (46) 化学研究员 (48) 营养研究员 (51)

销售 (53) 销售总经理——系统销售 (54) 销售支持总监 (55) 政府销售总监 (56) 商务策划专家 (57) 销售副总经理 (59) 金融服务经理 (60) 市场调研经理 (61) 销售工程师 (62) 大客户代表 (63) 分类经理助理 (64) 客户关系专家 (65) 消费市场分析师 (66) 销售代表 (67) 客户执行员 (68) 财务 (70) 首席财政官 (71) 财务部总经理 (72) 企业税务总监 (73) 财务副经理 (74) 收入帐目主管 (75) 总会计师 (76) 经济师 (81) 数字分析师 (86) 预算分析师-财政 (87) 预算分析师 (88) 部门控制员 (89) 会计 (91) 行政管理 (93) 高级副总裁 (94) 经理-行政管理 (95) 经理-行政和财务 (96) 行政助理——法务 (97) 律师 (98) 区域经理 (99) 行政服务主管 (100) 业务企划专家 (101) 表格分析员 (102) 广告人员 (103) 艺术总监 (104) 设计人员 (106) 行政助理 (107) 人力资源 (109) 薪资与人事总监 (110)

优化提升营商环境工作考核实施方案(最新)

优化提升营商环境工作考核实施方案 为扎实推进优化提升营商环境重点工作,进一步明确目标任务,强化工作措施,夯实履职责任,推动全区经济社会高质量发展。特制定X区优化提升营商环境工作考核实施方案。 一、考核范围、依据及基本原则 (一)考核范围。区优化提升营商环境工作领导小组成员单位,区优化提升营商环境“八办四组”牵头单位、配合单位,各镇(街),工业园区管委会。 (二)考核依据。《X省优化营商环境条例》和中省市区关于优化提升营商环境工作的政策文件、行动方案、考核办法、工作要点及相关工作要求。 (三)考核原则。按照科学公正、注重实绩、考用结合、简便易行的原则,坚持目标导向、结果导向;坚持标本兼治、系统治理;坚持督查督导、考核问责。 二、考核指标、权重及责任分工 (一)考核指标。考核指标设置年度工作考核指标(7项量化指标,3项非量化指标,4项保障指标);季度监测评价考核指标(10项履职指标,4项参考指标);加减分指标(按照省市考核、监测排名及进退位次加减分值,上不封顶、下不保底)。 (二)权重分值。考核实行百分制,其中年度工作考核分值由基

本分值和加减分值组成,基本分值为共性指标20分,个性指标80分;季度监测评价指标考核分值由履职指标(10项)和参考指标(4项)组成,履职指标80分,参考指标20分。加减分考核分值由省市考核评价结果,按照排名、进退位次得分累计计算。 (三)责任分工 1.年度工作考核 (1)7项量化指标(企业开办、注销,工程建设项目审批制度改革,获得用水,获得用气,获得用电,不动产登记,获得信贷),分别由区行政审批局、工商X分局、水务局、城管执法局、电力局、国土X分局、金融办负责。 (2)3项非量化指标(优化企业缴纳税费服务,提升企业跨境贸易和投资便利化,降低企业运行成本),分别由区税务局、商务局、经发局牵头负责。 (3)4项保障指标(综合协调,监测评价,调研问效,专项督查),分别由区经发局、统计局、区经济研究室、区政府督查室牵头负责。 2.季度监测评价 (1)10项履职监测指标(企业开办,工程建设项目审批制度改革,获得用水,获得用气,获得用电,不动产登记,获得信贷,优化企业缴纳税费服务,企业注销与市场总量,政务服务),分别由区行政审批局、工商X分局、水务局、城管执法局、电力局、国土X分局、

过程性评价指标

云南省中小学教师教育技术能力远程培训 过程性评价指标 基于远程全员培训模式的实际需求,云南省中小学教师教育技术能力远程培训(北师大版?初级)过程性评价指标依照培训学员的学习活动方式确立,同时遵照项目办指标体系标准,最终数据可映射到项目办评价标准的一级指标。 根据本项目的基本要求,考虑到通过远程教育手段开展全员培训的实际条件,评价指标以简单、可操作、反映实际情况为原则,依照培训学员的学习活动方式确立,以阶段成果、合作学习情况、培训作品展示作为主要评价指标项,最终评价结果分为优秀、合格、不合格三种。培训平台设有学习综合评价功能,针对学习活动提供学习记录、数据,辅导教师对作业、专题研讨、作品展示进行审核并给予定性评价,系统汇总过程性评价结果自动生成参考成绩,最终成绩由辅导教师参考系统评价成绩,结合学员参与培训的总体情况和最终作品展示完成情况,给予综合人工评定。 下面是培训的过程性评价标准:

说明: 1、阶段成果 阶段成果评价项包括5项作业,即作业1、作业3、作业4、作业5、作业6,作业2“媒体素材加工”在本地完成,不计入成绩。 辅导教师在批改学员作业时,须按照作业评价量规或要求进行客观、公正的评价,并给出针对性的评语。作业6的评价比较特殊,不采用量规,其要求是:作业无错误评为优秀,有一处错误评为合格,有两处及以上错误评为不合格。 2、主题研讨 主题研讨要求针对“主题研讨”区内的12个主题回复12个帖子,且每个主题只能回复1次。辅导教师注意提醒学员发表主题帖时不要灌水,避免科学性错误。评判标准如下: 优秀:认真完成专题研讨,回复内容紧扣主题并能结合自己的教学实际,反映自己的原创观点,真实且言之有理。

考核指标优化

企业实战演练——考核指标优化 检视一下自身企业现行的考核指标体系,是否需要改善或优化?一起来探讨解决吧,请问: 1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题? 2、你会怎么来改善或优化?请具体分享。 更多分享请文///库搜索。。。。。。 解答一:从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看, 目前公司考核指标的确存在不少问题,相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病: 1、高层领导行政干预过强, 问题:举个简单的例子,雪中在周四打卡中提到过,我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率,按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的,我们部门领导多次提出也无效。 优化建议: 1)改变不了领导那就改变自己,从部门名字其实也可以大概看出部门的地位,人事、行政合为一体,人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手,凭成绩取得话语权、领导授权,减少领导对工作的干预; 2)要么忍,要么走人,不过国内企业环境大多如此,所以还是多参考第一点; 2、部分考核指标设置不合理,部分考核指标设置实际意义不大

问题:举两个例子:1)培训,我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”,也就是你完成了多少场培训即可达标,那么培训效果之类的就不关注了,那么这样的考核指标有什么实际意义呢?---为了培训而培训,为了考核而考核?2)我们部门还有一项指标是员工流失率,所有员工流失都归责与人事行政部,我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过:HRor用人部门?我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失,都统计到人事行政部,我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有? 优化建议:梳理两方面工作:基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标,依旧以培训为例,结合公司战略进行培训方面指标设置时,则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场,关于专业技能培训多少场,满意度在90%以上等指标, 3、权重设计趋于“平均化” 据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标,公司级指标占50%,其余指标大概有5项左右,而每一个指标的权重基本都未10%,这样也就失去了KPI考核的意义。 优化建议:运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进行梳理、比较,并配以对等的权重。 4、个人考核指标:失去考核实际意义 问题:在前期打卡雪中也提到,目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核,而且各部门对员工考核指标一致,这样的考核难以区分优秀员工与普通员工,也就失去了考核原有的意义; 优化建议:先做工作分析,梳理出工作说明书,基于各岗位岗位职责,建立各岗位个人绩效考核指标。

广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标

关键岗位岗位职责及KPI考核指标

公司关键岗位岗位职责 一、 岗位职责编写说明: 关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位,在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用,明确了各关键岗位的职责,为公司管理流程的确立,扫清了障碍。 二、关键岗位组织结构示意图: 三:岗位职责 职位名称 董事长(执行董事) 职务代码 所属部门 公司董事长 总经理 CRM 服务经理 品牌销售经理市场部(经理) 渠道经理 财务综管部经理 营销副总

直接下属公司总经理直属上级股东大会 职位等级执行层薪金标准工作地点 职位概要: 在管理中心总经理的领导下,对公司的经营负责、对股东负责,分解和实施公司股东共同制定的经营目标,监督和指导公司总经理制定和实施公司总体战略与年度经营计划;建立和健全公司的管理体系与组织结构;实现公司经营管理目标和发展目标。 主要岗位职责: ?主持公司的生产经营管理工作,并向股东报告工作 ?组织实施股东决议、公司年度计划和投资方案 ?拟定公司内部管理机构设置方案 ?拟定公司的基本管理制度 ?制定公司的具体规章 ?提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级管理人员 ?拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘 ?提议召开股东会临时会议 ?公司章程或股东会授予的其它职权 任职条件: 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经验: ◆至少5年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉汽车行业运作; ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能; ◆掌握先进企业管理模式及精要,具有先进的管理理念; ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力; ◆具有敏锐的商业触觉; 态度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力; ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强; 考核详见关键岗位KPI考核 1、岗位名称:董事长(执行董事)

绩效考核优化方案

集团公司绩效管理制度优化方案集团领导: 为规范并推进集团绩效管理工作,使绩效管理能够有效的对集团发展起到支持作用,依据集团目前实际情况,对原有绩效管理制度优化如下: 一、适用范围 本方案适用于*****全体员工 二、考评对象 集团总经理、集团副总经理、集团各部门总监、集团各部门经理及员工(或以部门为单位考核) 三、考评依据 绩效考评采用“附加值评估法”,依据《工作计划考评表》(见附表1)中各项关键任务指标和考核对象日常表现及受奖惩情况,评估周期内绩效。 (一)关键任务指标来源 1、基于工作职责; 2、基于须协作性的工作; 3、基于领导交办的工作。 (二)指标级别 1、指标级别释义 依据时间管理“四象限法则”,将关键任务指标级别由低到高分为:不重要不紧急(★)、紧急不重要(★★)、重要不紧急(★★★)、重要且紧急(★★★★)、很重要且很紧急(★★★★★)。

2、指标级别对指标权重的应用 指标级别与指标权重挂钩,指标级别与指标权重成正比,指标级别越高,该项指标的权重越高。 (三)指标评价等级 每项关键任务指标根据完成情况对应五个评价等级:优秀、良好、合格、差、很差、不胜任。 (四)指标评价等级核定参考标准 1、以下标准适用于管理序列、专业序列、技术序列员工: ①优秀:在任务完成良好的基础上,完成任务标准更高且能找出新思路、新方法,创新性的开拓工作新局面。 ②良好:在任务完成合格的基础上,能超标准的完成任务指标。 ③合格:按时、保质、保量完成任务指标。 ④较差:任务完成中存在较少的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象,离完成任务指标差距较小,通过努力,能在可包容的时间内完成。 ⑤很差:任务完成中存在严重的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象,离完成任务指标差距很大,在给予其培训辅导等支持后能在预期内完成任务指标。 ⑥不胜任:任务指标停滞不前,错误与漏洞频出,经给予其培训辅导等支持后完成任务指标仍无期可盼。 2、后勤序列员工包括保安、保洁、办公用车司机、厨师、水电工等。

课程考核形成性评价成绩构成审核备案表

关于对课程考核实施形成性评价的指导意见 (试行) 一、指导思想 为进一步贯彻“以学生为中心”的教育理念,改进教学过程评价,建立科学的教学评价体系,更好地将融知识、能力和素质为一体的教育思想真正贯穿于教学工作全过程,学校将以“形成性评价”为核心逐步推进课程考核模式的改革。为确保该项工作的顺利进行,结合学校的实际情况,特制定本指导意见。 二、实施目标 形成性评价是对“学生日常学习过程中的表现、所取得的成绩以及所反映出的情感、态度、策略等方面的发展”做出的评价,从而“激励学生学习,帮助学生有效调控自己的学习过程,使学生获得成就感,增强自信心,培养合作精神”,通过“评价诊断、反馈信息、修正问题、提高质量”等阶段,对教学各环节进行实时监控,形成对教育者和受教者即时性的影响效应,改进教师的教学方法、提高课堂教学效果。全校已开设的必修课程应分步实施形成性评价改革,逐步形成完善的课程考核形成性评价体系。 三、基本原则 课程考核改革应体现以学生为中心,关注学生的发展需要,围绕课堂教学进行设计,引导学生从以知识学习为主向知识、能力、素质为一体的方向转变,增强学生自主学习的能力、分析及

解决问题的能力、沟通能力、获取信息的能力、批判性思维能力等。 课程考核改革要遵循教学规律,客观公正地反映学习效果和教学效果。各教学院(部)应积极推进教学内容和教学方法的改革,建立科学的教学评价体系,逐步改变单一的终结性评价,将课程考核贯穿到教学的全过程,充分调动学生学习的积极性、主动性和创造性,形成良好的学风和考风。 四、实施方式 形成性评价体系分为过程性考核和终结性考核两个方面。学科组、任课教师应结合专业课程的实际需要来确定具体课程的实施方案,在教学方案设计书中精心设计具体环节,填报《江西中医药大学课程考核形成性评价成绩构成审核备案表》,在开课时向学生公布本课程的成绩评定办法及考核方式;实施过程中应认真、如实填写《课程形成性评价手册》,及时分析、反馈、总结,切实提高教学质量。 (一)过程性考核 任课教师在学科组的指导下在对教学过程中的考勤、作业、小论文、小测验、课堂讨论、实验、见习与调查等实践环节进行考核时,应注重学生互评、自评环节,做好考核内容的设计,统一评价标准,减少教师个人在认识方面的偏差和随意性,及时、准确、公正地给予评价并做好记录,记录须留存学科组备查。不同课程的考核指标和赋值可自行调整,原则上过程性考核指标不

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向,且对各个下属公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ,同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面: 1. 在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多下属公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小,有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益,忽视下属公司与集团的持续协同成长,同时下属公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段,其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求, NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面: 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位,以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。( 1 )通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进下属公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进下属公司经营者成长;( 2 )调动下属公司及其经营者的积极性,让下属公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强下属公司的竞争力,达到下属公司自我发展的目的;( 3 )推动下属公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通,从而使下属公司与集团公司达到利益协调,增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡( BSC )的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标( KPI )的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面:

生产过程主要绩效考核指标

生产过程(车间)主要绩效考核指标 绩效可以分成结果和执行(行为)两大类,本文要讨论的是生产过程的结果绩效。过程有两方面的结果 绩效,一是效果,二是效率。效果是指过程的运行状态或产出是否达到预定的目标;效率是指投入产出的结果,包括人、财、物的投入产出。以下就按照这一思路来分析生产过程的主要绩效考核、评价指标。 本文所讨论的生产过程的范围是,从物料投入开始,到产品产出为止,包括生产计划调度和 生产现场的管理,不包括原材料投入前的检验,也不包括生产过程中的外部检验(质检部门进行 的检验)以及成品检验。如果范围是生产车间,不同企业会有所不同,可能会不包括生产计划, 具体应用时一定要注意廓清职能范围。 一、效果绩效 生产过程的产出是产品,产品的“效果”就是它的质量以及满足下一过程要求的状况。质量有两种,一种是从使用者角度来说的质量,另一种是相对于产品标准的质量,两者是不同的。简单 地说,产品标准是根据使用者所要求的质量转化设计出来的。生产过程的质量职能是,按照既定 的工艺和标准进行生产,所以,它的产品质量不能用使用者要求的质量来衡量(这是企业的顾客 质量目标),而要用企业内部的要求(比如产品质量标准)来衡量。 过程运行的效果主要是过程运行的可靠性。 1.产品(一次)合格率 反映产品质量最常用的指标是产品合格率。请注意,由于生产过程的范围不包括外部检验, 所以这个合格率不是出厂合格率,而是过程一次合格率,即在生产过程各个外部检验环节(包括 半成品和成品检验)第一次检验就合格的比率,它真实的反映了生产过程生产合格产品的能力。 2.能力指数 产品质量标准中常常包含多个质量指标,比如一个圆柱型的零件包括长度、直径、光洁度等 指标;一种食品可能包括理化、微生物、净含量等指标。产品合格率反映的是总的合格情况,如 果要分指标评判,当然可以用分指标的合格率,比如净含量合格率。在质量管理中常用的是能力 指数(具体可参考质量管理的书籍)。 3.因产品质量原因退货(投诉)价值 这个指标一般属于客户(消费者)绩效指标,用这个指标考评必须经过分类,如果发生直接 与生产过程有关的质量问题,它可以用于生产过程绩效考评。不过要注意,经过成品检验(包括 抽检)并用产品合格率考评的质量问题就不要再用这个指标,至少有重复之嫌。 举一个例子。食品企业对生产过程卫生和食品安全要求是很高的,万一发生现场管理问题, 可能会在食品中混入异物,也有可能使产品微生物超标。在产品标准中,有的没有“异物”这个指

XX集团KPI考核指标

最新09年移动集团KPI考核(有百合业务的是最新的) 数据增值业务收入比重满分10分 本指标考核数据增值业务收入占市公司运营收入的比重,按目标法实行年度考 核,考核口径为香港口径;具体计分方法如下: 数据增值业务收入=短信业务收入+非短信数据业务收入+ CMNET网内网间 结算收入一CMNET网内网间结算支出+数据业务网内网间结算收入一数据业务网内网间结算支出+ 12530语音通话费收入一分摊的销售折扣折让 数据业务收入比重=数据业务收入/运营收入X 100% 其中销售折扣折让按照国内口径的通话费、月租费、增值业务收入(须扣除CMNET 收入)的明细比例进行分摊。数据业务网内网间结算收入、支出数据以及数据增值业务收入的香港口径与国内口径的转换以财务报表计算为准。 本指标实行年度考核,当实际完成值不低于目标值时,该指标得满分;当实际完成值低于目标值的85%时,该指标得0分;当实际完成值处于目标值的85%-100% 之间时,线性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模满分20分 本指标考核市公司9项粘性业务活跃用户总规模(算术和),按目标法考核计分,针对9项黏性数据业务的活跃用户,省公司为各市公司设定全年总规模的月均值考核目标。 实行“每月取数、全年考核”。每月统计9项黏性数据业务活跃用户总规模,年底考核2009年全年黏性数据业务活跃用户数总规模的月均值,年度考核满分20

分。当实际完成值不低于目标值时,该指标得满分;当实际完成值不高于目标值的85%时,该指标得0分;当实际完成值处于目标值的85%-100%之间时,线性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模的月均值二黏性数据业务各月统计活跃用户数之 和/月数 本指标考核市公司飞信、12580、139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视(流媒体)以及手机支付、139社区和富媒体(百合)黏性型业务活跃用户数之和,不考核单个业务,在考核期内,飞信、12580 139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视(流媒体)的活跃用户总规模的实际完成值需不低于考核目标值的85%,否则该次考核该指标将扣减5分。具体指标口径如下: ①飞信 指标口径:分月统计当月客户端活跃用户,即为PC方式与手机客户端方式的活跃用户之和,手机客户端方式的月均活跃用户占客户端月均活跃用户的比例低于30%,则黏性数据业务活跃用户总规模”指标得分将扣减1分。下达市公司的目标值占在全年全省目标值的70%。取数来源:飞信业务平台。 ②12580 指标口径:分月统计当月拨打12580且进行信息查询或预订商旅的用户(用户按照属地进行统计)。取数来源:12580平台。 ③139邮箱 指标口径:分月统计当月通过WEB、WAP、客户端(pop、IMAP4、SMTP、PushEmail)、短信等方式收发邮件的用户,以及使用邮箱增值服务功能的用户。 下达市公司的目标值占在全年全省目标值的70%。取数来源:139邮箱中央节点。 ④全曲下载 指标口径:分月统计当月使用中央音乐平台收费全曲内容(资费>0)的用户。取

北京市初中升学体育考试过程性考核内容标准

附件: 《北京市初中毕业升学体育考试过程性考核体育课学业水平考核内容标准及实施办法》 一、指导思想 根据市教委《关于做好2010年初中毕业升学体育考试工作的通知》(京教体美[2009]15号)要求,北京市初中毕业升学体育考试过 程性考核的分值为10分。从2009年9月1日起,有初中学段的学校必须按照《北京市初中体育过程性考核方案》的要求,对初中学生的 体育学习情况进行过程性考核,并从2010年起开始计入学生升学考试总成绩。为了规范过程性考核的操作程序,统一考核内容的评价 标准,特制订《北京市初中毕业升学体育考试过程性体育课学业水平考核内容标准及实施办法》(以下简称《体育课水平考核标准及办法》 ),各区县和学校在制订本单位的初中毕业升学体育考试过程性考核体育课学业水平考核办法时,必须从《体育课水平考核标准及办法》 中选取考核内容,并严格执行考核标准,确保体育课学业水平考核的公开、公平和公正。 二、考核内容与标准 根据教育部颁布的《全日制义务教育普通高级中学体育(1-6年级)体育与健康(7-12年级)课程标准》、教育部和国家体育总局颁布 的《国家学生体质健康标准》以及人民教育出版社出版的《义务教育课程标准实验教科书—体育与健康》(教师教学用书和学生用书),按 照不同年级、不同性别,将水平四的考试内容与标准分成以下两类: (一)《国家学生体质健康标准》及教材和教科书中采用定量评价的内容及标准1.

1.初一年级男生 类类球体素质身田径类单排足球掷立定引体(球米105100得跳(米球(米跑(秒(秒 39.8.1.12.2217107.15.10.3′4 310.8.7.915.10.1.12.21163′5 310.8.1.12.21159.97.15.3′5 39.197.15.8.1.12.21511.3′5 312.9.15.7.8.1.12.211493′5 213.10.2.27.915.7.1.11134′0 210.1213.2.16.7.816.1.114′0 210.14.11.016.8.86.2.11214′1 214.12.01.016.8.6.81111.4′1 22.01.07105.16.8.111.15.4′2 2.

优化绩效考核 完善评价体系

摘要:中学绩效考核对于每一个学校而言,都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提,是决定人员调配的基础,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是激励员工的手段,是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定,建立科学合理的绩效评价体系,是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题,如何优化评价手段入手,对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词:中学;绩效;考核;优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节,运用好绩效考核体系,对调动全体教职工的积极性有极大的帮助,对促进学校的发展和改革有深远的意义,但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所,这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先,学校教学工作是需要团队合作的,很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生,很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节,因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的,也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的,但学校是一个培养人的场所,这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化,而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时,因生源质量差异较难做到平等,不考虑入学成绩的差异,就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时,其成效往往要一年后才能体现,而我们的绩效考核是以学期为单位的,不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面: 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作,即使是教学的内容不变,但学生变了,它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作,例如备课,网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案,二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中,很难考核教师的隐性工作量,老师在探索管理过程中付出了许多的努力,无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革,实施课题的研究,表面上她还是备一节课上一节课,但她所需要付出的劳动更多,而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中,一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作,我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展,因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学,达到提升教学水平,这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境,而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩,那么就会产生不良的导向,忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核,又不利于体现团队中个人的价值,因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异 一所学校的绩效工资总额是不变的,大家都想从中多拿一点,那么必然就有人少拿一点,不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别,可能一节课的差异就是2―3元,多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见,而少上课的认为这是学校的统一安排,差距不能太大,因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作,没办法做到所有工作在绩效里体现,有些教师抱怨干了许多的活,但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。 4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情 教师是育人的工作,教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系,而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来,其中一个重要的观念转变就是改变以往以考

专升本考生过程性考核情况统计表(参考模板)

附件1 山东省2015年普通高等教育专科升本科考生过程性 考核情况表(参考模板) 学校代码:学校名称: 考生姓名性 别 身份证号 专科(高职)入学时间专科(高职)毕业时间 专科(高职)毕业学校专科(高职)毕业专业 过程性考核内容身体健康状况 思想品德情况(包括 专科学习期间遵守 国家法律法规、校纪 校规、社会公德的情 况,参加学校或班级 组织的思想教育活 动、政治学习和社会 公益活动的情况及 其他体现学生思想 品德的情况等) 根据具体情况填写,如: 该学生在校学习期间能遵纪守法,遵守学校的 规章制度;尊敬师长,团结同学,助力为乐,爱护 公共财物;积极参加公益活动和学校、班级组织的 各项集体活动。 学习情况〔包括按专 科学习期间必修课 和规定学分内应修 选修课的学习情况 等(含初次考试成绩 情况和补考成绩情 况)〕 按成绩管理系统中的顺序填写如: 生物化学:66;生理学:56,补考70;内科学:75;

过程性考核内容参加社会实践活动、 全国及全省职业院 校技能大赛和获得 技能证书情况等 根据具体情况填。 1.在×年×月×日至×年×月×日参加×实践活动; 2.在×年×月×日获得×技能大赛×等奖; 3. 在×年×月×日获得×项目×级证书; ……。 其他体现学生特长 和全面发展方面的 情况 根据具体情况填。 要求如实填写,力求真实,避免随意性和无中生有,最好提 交相关证书的复印件。 1.因触犯国家法律法规,受到过司法机关刑事处罚或治安管理处罚的; 2.因考试作弊或其他违反学校规章制度的行为,受到过学校记过以上处分的;或受到学校警告、严重警告处分尚未解除的; 3.有4门及以上课程(含必修课和规定学分内的应修选修课,下同)初次考试不及格的;或有1至3门课程初次考试不及格,经一次补考仍有1门及以上课程不及格的。 如有上述情况,作简要说明,如: 初次考试不及格:1门;经一次补考仍不及格:0门

集团公司绩效考核指标库.docx

第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率(本期内销收入 -上期内销收入)/上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率(本期外销收入 -上期外销收入)/上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额/本期的内销收入×100 % 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额/本期的外销收入×100 % 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润/净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润/所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额/全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债/总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产/流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入/总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数

021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率(本期内销产品产量 -上期内销产品产量)/上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率(本期外销产品产量 -上期外销产品产量)/上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量/市场活动计划达成指标数量 ×100% (年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量)/年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明:根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数/当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用/当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量/当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能/当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额/当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额/当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数/当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数/当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数/当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数/外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数/当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额/当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量/公司总人数×100%

绩效考核优化方案资料

集团公司绩效管理制度优化方案 集团领导: 为规范并推进集团绩效管理工作,使绩效管理能够有效的对集团发展起到支持作用,依据集团目前实际情况,对原有绩效管理制度优化如下: 一、适用范围 本方案适用于*****全体员工 二、考评对象 集团总经理、集团副总经理、集团各部门总监、集团各部门经理及员工(或以部门为单位考核) 三、考评依据 绩效考评采用“附加值评估法”,依据《工作计划考评表》(见附表1)中各项关键任务指标和考核对象日常表现及受奖惩情况,评估周期内绩效。 (一)关键任务指标来源 1、基于工作职责; 2、基于须协作性的工作; 3、基于领导交办的工作。 (二)指标级别 1、指标级别释义 依据时间管理“四象限法则”,将关键任务指标级别由低到高分为:不重要不紧急(★)、紧急不重要(★★)、重要不紧急(★★★)、重要且紧急(★★★★)、很重要且很紧急(★★★★★)。

2、指标级别对指标权重的应用 指标级别与指标权重挂钩,指标级别与指标权重成正比,指标级别越高,该项指标的权重越高。 (三)指标评价等级 每项关键任务指标根据完成情况对应五个评价等级:优秀、良好、合格、差、很差、不胜任。 (四)指标评价等级核定参考标准 1、以下标准适用于管理序列、专业序列、技术序列员工: ①优秀:在任务完成良好的基础上,完成任务标准更高且能找出新思路、新方法,创新性的开拓工作新局面。 ②良好:在任务完成合格的基础上,能超标准的完成任务指标。 ③合格:按时、保质、保量完成任务指标。 ④较差:任务完成中存在较少的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象,离完成任务指标差距较小,通过努力,能在可包容的时间内完成。 ⑤很差:任务完成中存在严重的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象,离完成任务指标差距很大,在给予其培训辅导等支持后能在预期内完成任务指标。 ⑥不胜任:任务指标停滞不前,错误与漏洞频出,经给予其培训辅导等支持后完成任务指标仍无期可盼。 2、后勤序列员工包括保安、保洁、办公用车司机、厨师、水电工等。 ①后勤序列员工绩效考评参照《后勤序列员工考核表》(见附

过程绩效考核指标一览表

过程绩效考核指标一览表 1 / 3 目标管理要求: 各部门需对分解的目标按期进行统计监控,对未达成的目标进行原因分析、措施需求评定、制定措施、实施措施、验证措施的有效性、标准化。 一、公司级质量目标 产品一次交验合格率为≥98%;三包故障率≤0.5%(5000)PPM ;顾客满意度≥90%; 二、各部门、过程的目标(分解展开) 序号 过程代 号 过程名称 绩效衡量指标 测量公式 监测频次 过程归口 1 C1 产品服务要求 合同订单评审率100% (已评审的合同订单数/合同订单总数) X100% 1个月 供销部 2 C2 过程设计开发 PPAP 一次通过率≥90% (通过的PPAP 项目数/PPAP 总项数) X100% 6月 技术质量部 3 C3 产品制造 产品一次交验合格率≥98% 生产计划完成率100% ( 一次性合格数/总送检数) X100% (实际完成数/计划生产数) X100% 月 生产部 制造过程能力Cpk ≥1.33 年 4 C4 产品交付 产品准时交付率100% (完好的财产数/财产总数) X100% 月 供销部或生产 部 报告期内超出应付的运费总额 月 供销部 5 C5 顾客反馈处理 信息反馈及时处理率100% (准时交付批次数/计划交付批次数) X100% 月 供销部 超额运费≤2000元/月 (顾客发现不良产品数/顾客接收总量) X100% 月 供销部 6 M1 组织环境 重要信息变化及时监评率100% (评审影响因素的个数/影响因素总个数)X100% 3个月 综合部 7 M2 领导作用 领导承诺执行率≥98% (达标的目标数/总目标数) X100% 3个月 综合部 8 M3 策划 风险机会控制率≥99% (受控制的风险机会数/总风险机会数) X100% 3个月 技术质量部

seo绩效考核表

seo绩效考核表 篇一:SEo工作人员的考核内容,考核指标 SEo工作人员的考核内容、工作职责,考核指标 工作职责: 1、运营搜索引擎到网站的自然流量,规划网站的seo架构,提升网站在各大搜索引擎的排名。 2、从事网络营销研究与分析,评估关键词、编写网页seo元素优化方案并负责实施 3、对网站和第三方网站进行流量、数据或服务交换,或战略合作联盟,增加网站的流量和知名度。 4、制定网站总体及阶段性推广计划,完成阶段性推广任务,负责网站pv、pr,访问量、品牌提升等综合指标。 5、配合各部门,对公司业务有渗透理解,为提升销售量负责 6、结合网站数据分析,对优化策略进行调整 考核内容: 1、建立的关键词词库的排名情况(根据词库进行的主关键词,长尾词等等) 2、网站的收录量情况 3、网站的PR值情况 4、网站品牌整体在互联网上的情况

5、网站关于Ucd(以用户为中心地网站进行设计)方面的改进后,对网站PV值增加情况(是否有利于增加用户粘性) 6、每周或每天提供的SEo效果报告,内容跟进,等内容是否完善合理。 7、每周或每天提供的分析的竞争对手的分析情况 8、每周或每天对一些相关数据的详细的分析情况 9、网站alexa排名情况 10、网站的内链及外链的效果报告(内优|——外优) SEo绩效考核指数: 1.SEo流量 SEo流量每周提高6% 2.SEo流量转化率 目标:每周提高0.0005% SEo组做大做深相关关键词,长尾。不断挖掘与主站相关关键词。改善页面用户体验。 3.PR值 寻找高质量链接,持续发外链,购买高质量链接 4.收录量 目标:每周提高2% 预计每天新增资讯文章30篇 5.alex排名 目标:alex排名每月上升1500

最新绩效考核指标量化分析过程讲解学习

绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定,同时需要实行共同沟通、协商机制,实现员工参与指标的制定,从而达成目标承诺; 2、考核指标量化分析流程说明

第一步:确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为; 以公司销售收入为例,分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素,而每一个因素又受到具体、细小的因素影响; 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标,找出关键业绩行为后,开始建立相应的关键量化考核指标(关键量化考核指标需遵循SMART原则: 量化考核指标需遵循的SMART原则

设置绩效考核指标应注意的问题: 1、被考核者要全面参与指标设定过程,加深对指标的理解并承诺兑现绩 效目标的完成; 2、关键考核指标要少而精,对岗位的关键绩效考核指标不应超过8个; 3、结果考核指标和过程考核指标相结合; 4、灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标; 第三步设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节,权重突出了绩效目标的重点项目,不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向,考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通; 第四部确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求,须确保公开、公平、公正的原则,指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指标考核不同结果得分标准两件事举例:

第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后,需明确数据来源,以防止考核数据的不准确性,增强考核工作的客观性和科学性,建立团队意识; 明确考核指标来源需注意以下问题: 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门; 2、各个指标相关数据都应有具体的来源; 3、部门可以相互提供指标考核数据; 体育学院2010级体育教育系3班网球准备活动教案

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