搜档网
当前位置:搜档网 › 集团职级序列管理办法

集团职级序列管理办法

集团职级序列管理办法
集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法

第一条目的

1. 规范员工管理,力求和谐公平。

2. 明确职业等级,提供成长空间。

3. 规范职务名称管理,为员工职业生涯发展创造条件。

4. 实现员工内部管理的合理区分,便于对外业务交往。

第二条适用对象

所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工,即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。

第三条职级职务体系构成

1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。

2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责

任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。

3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点,以及

未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效,承担的职责及责任,对公司的贡献及价值,是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。

4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。

5.员工职业等级(简称“职级”),设定6个职级(如表1 所示)。

表1:《员工职级表》

6.

7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领

导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。

8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内,从事对专业理论、知识技

能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。

技术序列主要包括九类:规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会

类、审计类、法律类、人力资源类。

9.职等与职级设定对应关系(如表2所示),员工在担当某职务时须满足最低职

级要求。

10.原则上,担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况,该员工

的职级依管理职务等级决定。

表2:《职级职等对应关系表》

1、职务说明

基于管理需要而设立,承担管理团队和培养人才的职责,具有行政决策

权,负责目标制定与分解,人员分工;指导下属,保有并培养骨干;进行业绩

考核并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员

总数不能超过公司总人数的25%。

2、管理序列员工任职资格

?依据部门工作性质和工作量,设置经理、副经理。

?内部人才流动及职务晋升,须同时符合有关任职资格的规定。

?当年入职的职员,绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员,当年绩

效成绩为良好的,上年绩效成绩必须为良好以上;当年绩效成绩为优秀的,上年绩效成绩必须为合格以上。

3、管理序列员工晋升

?试用期转正后的正式员工,符合相应管理序列层级的能力要求。

?最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。

?已任命但绩效不符合条件者,给予一定绩效改进期;若改进期满仍未达到岗

位要求,则根据程序取消任命。

?晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行,也可以

只晋升职等而不晋升职位。

?晋升试岗期为3个月。

4、管理序列员工降职

?管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级,公司有权

对该员工职级进行下调;

?管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级,公司

有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。

第五条专业序列说明与规定

1、职务说明

据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立,具有专业决策权,对专业工作品质和进度负责。承担以下责任:发现并解决工作过程中的专业难题;为其他职员提供专业指导与支持,就具体技术问题指导实际操作者。

2、专业序列员工任职资格

?符合相应专业序列层级的能力要求。

?专业系列各层级无胜任人员则空缺。

3、专业序列员工晋升

?G1和G2层级的专业人员,最近两年绩效成绩至少为良好及以上。

?G3层级的专业人员,最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。

?G4层级的专业人员,最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。

?晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行,也可

以只晋升职等而不晋升职位。

?晋升试岗期为三个月。

(4)专业序列员工降级

?专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级,公司有权

对该员工职级进行下调;

?专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级,公司

有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。

第六条职级管理权限

集团各职位按照职级管理权限进行职级管理(如表3所示):

表3:《职级管理权限表》

1. 员工初次定级:

①员工初次定级,由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解

和判断,提出初定职级的意见;

②新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导

同意后,方可适当延长定级时间;

③员工初次定级应从严掌握评定标准;

④新入职应届本科毕业生职等原则上定为15级,应届硕士毕业生职等原则上

定为14级,应届博士毕业生职等原则上定为12级。

2. 原则上依据以下维度评估员工。

?能力与绩效:评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以

及绩效表现等因素;

?职责与责任:评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小(范

围、性质、程度),工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。

?贡献与价值:评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司

内部的可替代程度等。

3、管理序列与专业序列的相互转换

?管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换;

?专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换,待其在管

理岗试用合格之后再提升;若员工确有管理经验者则可同级转换。

第八条职级调整

1. 每年年末进行员工职级例行调整,须履行书面程序(见附件 1《员工职级调整审批表》),经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。

2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心,以保证集团整体合理的人力资

源结构,职级分布参考表4 所示。

表4:《职级分布参考表》

1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》(见附件2),

并进行动态维护。

2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称,由集团人力

资源中心负责决定;如果拟使用的职务名称不在列表中,可向集团人力资源中心申请核定。

4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业序列其中之一,特殊情况可

申请另外职务名称,但限于对外交往使用,并报备集团人力资源中心。

第十条本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。

第十一条本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的,以本办法为准。

附件1 员工职级调整表

公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度(试行版) 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作,使人力资源工作更加标准化、规范化,特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心,根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级(即职级),以可量化的经验值体系作为对应参照标准,同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬,为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工,盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司,具有独立的企业法人资格,依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则:岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段,强调工作过 程管理,职级晋升标准公开明示,以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则:岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平,以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1.岗位:根据公司业务模式和组织架构,按照在公司中承担的相同任务、职责和权限,划分出岗位。例如:应用软件开发、平面设计、行政等等。 2.岗位大类:是对职责、技能等相近的岗位进行归类,形成不同的岗位大类。 例如:技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3.岗位划分标准原则: 1)根据公司战略发展不同阶段,与业务模式和组织架构相匹配。 2)岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3)岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4)在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1.职级:公司职级体系作为岗位定级参照标准,纵向上划分成不同的数字等级。2.职级大类:为了便于集中管理和相互区别,根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求,纵向的若干职级合并为一个职级大类,并且每一大类都有固定的称号。 3.晋级:在职级体系中每上升一个职级,称之为“晋级”。 4.晋升:若员工每上升一个职级大类,称为“晋升”。 5.晋级标准:即每个职级大类范围内,依据职级标准确定的不同经验值达标范围,只要经验值达到既可自动晋级。 6.晋升标准:即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外,同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1.定义:经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值,仅用于记录和调整职级,是每个岗位的晋升和晋级的标准。

员工职级管理办法2完整篇.doc

员工职级管理办法4第2页 业规模=该业务本部按海关统计口径的出口额+从直属实体收购的产品货值 从直属实体收购的产品货值=计算期直属实体以不含税价计算的对该部门销售总额/期末美元汇率。 利润按各业务本部的纯利润进行考核,即对公司缴纳33%的所得税后的纯利润。 外销业务本部利润=(销售收入—总成本)X67%,销售收入的计算以收回相应外汇帐款并把对应的供应商供货发票上交到公司财务本部为准。 基本绩效工资基数依照年初该业务本部全体员工之基础工资总额的40%予以确定。 基本绩效工资根据纺织业务本部和食品业务本部的计划完成进度予以测算。其中利润完成情况占80%的权重,营业规模完成情况占20%的权重。 假设利润的完成率为a,营业规模完成率为b,业务本部基本绩效工资基数为m,则该业务本部可发放的基本绩效工资额=mX (aX80%+bX20%)。 (2)国内业务本部绩效工资 国内业务本部在XX工作的员工,其绩效工资依据公司年初下达的盈利指标完成情况予以发放,其绩效工资基数按年初该业

务本部在XX工作的全体员工之基础工资总额的40%予以确定。派驻到外地分支机构的员工绩效工资由所在企业另序考核并发放。 (3)XXXXxx有限公司外销部门员工的绩效工资,参照纺织业务本部绩效工资测算办法进行测算。 (4)综合管理部门的绩效工资 综合管理部门的绩效工资=外销业务本部人均基本绩效工资额X综合管理部门的员工人数。(5)XX副总裁及XXXXXX有限公司总经理助理以上管理人员的绩效工资,按照其分管范围内管理人员人均绩效工资1.6倍计算。 (6)XX总裁的绩效工资,按本部总经理及以上管理人员人均绩效工资的1.6倍计算。 (五)直属实体管理人员工资标准 直属实体总经理税后工资3000元/月,副总经理税后工资2500元/月,总经理助理税后工资2000元/月,以上工资标准中,其中40%作为浮动工资。 直属实体总经理浮动工资根据季度考评结果由XX公司总裁审核批准,通知所在实体发放。其他管理人员浮动工资由所在实体总经理考核,可以不发放,也可以按月发放。若该实体管理人员实际发放的浮动工资总额超过应发额度的96%,XX公司在审核总经理浮动工资时将直接扣减其浮动工资的50%。 XX派驻的实体财务总监税后工资2500元/月,财务经理税后

员工职级晋升管理办法

—— 风神轮胎股份有限公司 试点部门员工职级晋升管理办法(试行) 2014年9月

目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条基本原则 (3) 第二章组织机构与职责 (3) 第四条人才专家委员会 (3) 第五条职级晋升管理相关部门及职责 (4) 第三章职级发展通道 (4) 第六条职级发展通道 (4) 第七条职级晋升要求 (5) 第四章职级晋升评估内容 (6) 第八条职级晋升评估内容 (6) 第九条入围评估 (6) 第十条定级评估 (7) 第十一条员工职级晋升比例与分值要求 (9) 第五章职级晋升评估流程 (10) 第十二条职级晋升评估工作流程 (10) 第六章职级晋升对薪酬的影响 (12) 第1页

第十三条职级晋升与薪酬体系的对接 (12) 第十四条职位调整与职位定级 (12) 第七章附则 (13) 第十五条解释权与生效日 (13) 第十六条未尽事宜 (13) 第十七条相关附件 (13) 第2页

第一章总则 第一条目的 为规范风神轮胎股份有限公司(以下简称“风神轮胎”)员工职位职级管理,通过营造公平、公正、公开的竞争机制,激励员工提升个人素质与能力,提升组织绩效,实现员工职业发展与公司发展的统一,特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于风神轮胎人力资源部、财务部、管理信息部,物流类以及营销类所有非高层在职正式员工。 第三条基本原则 (一)公平公正、公开选拔。 (二)能级匹配、逐级晋升。 (三)科学评价、唯才是举。 (四)以人为本、双向发展。 第二章组织机构与职责 第四条人才专家委员会 (一)为加强公司人才的发展和储备工作,规范员工职位职级发展体系,提升人才选拔的科学性与合理性,成立人才专家委员会。人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构,由公司总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监组成。公司总经理担任人才专家委员会主任,副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监担任人才专家委员会委员。 (二)公司人才专家委员会的职责主要包括: 第3页

职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系,规范职级和职位设置,确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工(包括:开发编、营销编),实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理,提高决策效率。 二、管理幅度:原则上管理人员的管理幅度应保持在3人(含)以上,12人(含)以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势,但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下:

5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成: (一)总负责人:即产发公司总经理,原则上为管理序列9级员工。 (二)总部职能负责人:即各中心第一负责人,原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下: 当职能负责人为管理序列8级时,职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时,职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时,职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人;且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 (三)总部职能模块负责人 中心下设部门,每个部门为一个职能模块,职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下: 当职能模块负责人为管理序列5级时,职位名称为中心副总

公司职务职级管理办法

公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司(以下简称公司)职务职级的科学系统管理,规范公司员工职务职级体系设置和价值评估,拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道,规范、完善和优化人力资源激励约束机制,根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策,制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门,支持服务部门指业务部门以外的其他部门;分支机构包括分公司、证券营业部,公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门,负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工,分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔

体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓,公司对内以MD制职级标杆作为管理依据,各序列只原则上对应MD职级,不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制,公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制,公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称,不得使用MD 制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 (一)32个职等依高到低从S5到A1,即:S5-S1,MD3-MD1,ED4-ED1,D5-D1,SVP5-SVP1,VP5-VP1,AVP3-AVP1,A2-A1。 (二)8个职级包括公司高管、MD(董事总经理 Managing Director)、ED(执行总经理 Executive Director)、D(总监 Director)、SVP(高级副总经理 Senior Vice President)、VP(副总经理 Vice President)、AVP (助理副总经理 Assistant Vice President)、A(经理 Associate)。 (三)四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称,由公司统一规范;其中,专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称,由各部门根据业务特点提出建议,经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的

岗位序列 职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 (一)岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类:管理序列(M),专业序列(P)。 1.管理序列(Management 简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权 限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列(Professional 简称P类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二)职等 1.定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2.划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1

1.定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分:除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A级 最高,B级中间,C级最低。职级对应的薪酬如下:

(四)职级升降 1. 271评选

2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格:即员工必须是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期:每年10月份一次。

集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理,力求和谐公平。 2. 明确职业等级,提供成长空间。 3. 规范职务名称管理,为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分,便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工,即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点,以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效,承担的职责及责任,对公司的贡献及价值,是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级(简称“职级”),设定6个职级(如表1 所示)。 表1:《员工职级表》

6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内,从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类:规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系(如表2所示),员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上,担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况,该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2:《职级职等对应关系表》

职级设置与管理

职级设置与管理 1.总则 1.1 为进一步促进员工职业化发展,明晰员工职业发展路径,充分激励与凝聚人才,为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提供基础,特制定本办法。 1.2 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司(以下简称“公司”)各项目部、各职能部门,上述部门主管级(含)以下员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 2.1 职级设置分为管理序列和作业序列。 2.2 管理层级由主管、领班组成。 2.3作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 2.4管理层级职级分A级主管、B级主管、C级主管、A级领班、B级领班共5级。 2.4.1作业层级职级由高到低分作业A级、作业B级、作业C级共三级。 2.5本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 3.1主管级具备中专以上学历,从事相应专业工作满三年(工程专业五年),精通业务知识,能有效组织管理团队成员开展工作. 3.2 领班级具备中专以上学历,从事相应专业工作满两年(工程专业三年)熟悉业务知识,具备初步管理才能。

3.3 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识,工程各专业、消防中控还需具备相应专业操作证件。 3.1 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求,并不表明达到上述条件即可在该职级任职,还需根据业绩、能力考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 4.1 评级时间 4.1.1管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定,根据实际需要及员工绩效考核结果适时进行,但每年不得少于一次。 4.1.2 作业层级别评定时间,原则上每年评定两次 4.2 评级程序 4.2.1 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见,经物业管理部总经理办公会讨论研究,按照业务管理权限履行审核、审批及报备手续。 4.2.2作业层级职级的调整由其专业主管提出,经项目或职能负责人组织讨论通过后,按相关人事要求审核报备。 4.3评级办法 4.3.1采用各级(作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理级)评定分值权重相加法:下级和同级评定分值权重占55%,直接上级评定分值权重占35%,跨级上级评定分值权重占10% 4.3.2各级评定须同步进行,如因特殊原因不能同步评定的、需

职级管理制度

职级管理制度 修订记录 1. 目的 1.1. 通过规范员工职级管理,以促进人力资源基础管理有序 职级体系作为人力资源管理模块的基石,是包括薪酬福利体系、绩效管理、人力资源规划、员 工职业生涯路径和规划在内的其他众多关键模块的基础依据,通过规范员工的职级管理,以促进人力资源基础管理有序。

1.2. 规划职员职业发展通道 明确不同岗位、不同职能的职级发展序列,以便员工清晰理解本岗位的职业发展通道。 2. 适用范围 本制度(指弓I)适用于集团总部各部门、集团下属公司(含全资、控股、参股公司)、分公司, 基金公司除外。基金公司另行制定相关制度,报集团批准、备案后再予以公布实施。 3. 术语与定义 1、集团下属公司(含全资、控股、参股公司)、分公司,基金公司除外,在下文中简称“各公司”; 4. 职责 4.1. 集团人事行政部:对本制度进行解释,制定具体的操作指引。 5. 关键活动描述 5.1. 职级的划分 5.1.1. 职级岗位的划分 5.1.1.1. 通过对多种多样的岗位进行归类,根据岗位对公司管理的影响程度,分为5个层级,分别 为:高层管理、中高层管理/首席专家、中层管理/专家、基层管理/专业人员、一般员工。 5.1.1.2. 各层级的岗位根据岗位特性和岗位研判划分为1-18个职级。职级越高对组织战略的影响越 大,对任职者的绩效目标的要求、能力要求都越高。 5.1.2. 职级序列的划分 根据岗位的工作属性分为4类序列,分别为: 1、管理序列:根据岗位管理权责进行划分。 2、专业序列:根据岗位专业能进行划分。 3、行政序列:根据行政技能的熟练程度进行划分 4、操作序列:根据操作技能的熟练程度进行划分。 层级、职级、序列、岗位的关系

岗位职级管理制度

岗位职级管理制度 制度名称岗位职级管理制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 为规范公司的岗位设置,建立适应公司业务发展需要的组织结构,控制人工成本;规范公司的职系职 级管理,为员工拓展职业生涯发展空间,建立有序的晋升体系;规范公司的岗位管理权限和程序,建立有 效的内控机制,特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第2章岗位职级管理 第3条岗位职责划分 一般来说,公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员;职级划分 为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级;每一级划分 为一档、二档、三档、四档、五档五个档次。 第4条岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第5条岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化,严格遵守公 司各项规章制度者;按要求完成本岗位工作,并得到领导和部门同事的赞成者;个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者;不能按期完成本岗位工作,影响其他同事工作 进度者;个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第6条岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务职级申请审批权限 总监总监级 公司管理层董事会 经理经理级 副经理主任级 主管主管级 高级专员高级专员级 本岗位人员公司管理层 专业专员级 助理助理级 文员文员初级人员级 第7条岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中,岗位降级调整流程比较简单,一般由需要降职的员工的直接领导提出,然后交 由人力资源部审批,最后由管理层审批。总监级别以上的职级,要经过董事会审批,审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂,具体流程图如下:

公司职级管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司职级管理制度 篇一:公司岗位职级管理制度 上海盛大网络发展有限公司 岗位职级系统管理制度(试行版) 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则 岗位职级系统管理制度 第一章 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作,使人力资源工作更加标准化、规范化,特制定本制度。

第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心,根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级(即职级),以可量化的经验值体系作为对应参照标准,同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准 薪酬,为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工,盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司,具有独立的企业法人资格,依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则:岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段,强调工作过程管理,职级晋升标准公开明示,以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则:岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平,以保证本系统的外部竞争性。 总则 第二章岗位职级系统的结构 第一节 第五条岗位与岗位大类

1.岗位:根据公司业务模式和组织架构,按照在公司中承担的相同任务、职责和权限,划分出岗位。例如:应用软件开发、平面设计、行政等等。 2.岗位大类:是对职责、技能等相近的岗位进行归类,形成不同的岗位大类。例如:技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3.岗位划分标准原则: 1)根据公司战略发展不同阶段,与业务模式和组织架构相匹配。 2)岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3)岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4)在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1.职级:公司职级体系作为岗位定级参照标准,纵向上划分成不同的数字等级。 2.职级大类:为了便于集中管理和相互区别,根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求,纵向的若干职级合并为一个职级大类,并且每一大类都有固定的称号。 3.晋级:在职级体系中每上升一个职级,称之为“晋级”。

岗位级别设置和薪酬管理规定

岗位级别设置和薪酬管 理规定 Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长(主持工作副部长)、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理(主持工作副经理)、部门副经理、主管、值班经理、领班(组长)、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司,横店集团加油站,岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 (一)员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 (二)岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则,确定各岗位的岗位工资标准。

2、根据任职者的综合素质,在相应的岗位工资标准范围内,确定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 (三)各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下: (四)年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理(含)以上领导,经考核评估领导小组组织考核后,报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管(含)以下员工,由所在部门负责人组织进行考核,根据员工的年度考核情况,经行政综合部审核后,报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 (一)岗位工资按月发放,每月发放岗位年薪的1/ 12。 (二)企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目

职务职级晋升管理办法(暂行)征求意见稿

000000 青岛广业锦江大酒店 职务职级晋升管理办法(暂行) (征求意见稿) 第一章总则 第一条职务职级晋升管理暂行办法是酒店一项重要的管理制度。为加强酒店干部队伍建设,规范职务职级晋升管理,拓宽各级干部职工职业发展空间和职业晋升通道,完善和优化人力资源激励机制,根据有关法律法规和锦江(北方)管理有限公司政策要求,结合酒店实际,特制订本办法。 第二条完善职务职级晋升管理办法对于人员选聘、薪酬管理、梯队建设、职工职业发展等方面有着指导意义,是酒店加强自身管理的制度依据。 第三条本办法为各级干部职工职务职级晋升提供了标准和依据,保障了职工职业发展的阳光、公平和公正性,进而鼓励和引导职工辛勤劳动、努力学习,不断提高自身素质和能力,实现职业发展规划与酒店发展愿景相统一、

相适应。 第四条本办法适用于全体干部职工。 第二章职务职级体系构成 第五条职务的设臵。 酒店设臵12个职务,由低到高依次为员工、领班、主管、管区经理、经理助理、副经理、经理、副总监、总监、总经理助理、副总经理、总经理。主管及以上称为管理干部,经理及以上称为高级管理干部,总经理是酒店最高领导职务。 第六条职级的设臵。 酒店设臵6个职级,由低到高依次为5级、4级、3级、2级、1级、店级。店级是酒店最高职级。 第七条职务与职级的关系。 员工、领班为5级,主管为4级,管区经理为3级,经理助理、副经理为2级,经理、副总监、总监为1级,总经理助理、副总经理、总经理为店级。 第三章选拔晋升的条件 第八条选拔晋升的原则。 (一)民主集中制原则; (二)德才兼备、任人唯贤原则; (三)注重实绩,职工认可原则;

(四)严格程序,依规办事原则; (五)民主、公开、竞争、择优原则。 第九条选拔晋升的基本条件。 (一)职工本人与酒店签订劳动合同,产生劳动关系,是编制内的在岗职工; (二)拥护北方公司和酒店的各项制度,具有良好的品行和出色的表现; (三)有胜任工作岗位的组织能力、专业知识,有工作业绩,有群众基础,受到职工的普遍认可。 第十条选拔晋升的具体资格。 1. 服务本酒店满一年。担任主管及以上职务的,服务本酒店至少两年以上。计算工作年限以签订劳动合同日期为准; 2. 提任经理助理级以上职务的,一般应当具有在下一级职位任职的经历; 3. 提任职务职级应当在现任职务岗位上工作满一年; 4. 工作表现、专业知识和业务能力具备任职条件; 5. 个别少数情况,由总经理办公会按照议事规则决定。 第十一条酒店注重为职工提供发展机遇,鼓励内部

员工职级管理办法

员工职级管理办法 XXX公司员工职级管理办法 (2004年) (机密内部文件不得外传) 一、宗旨 为强化我司企业团队的整体协作,提高企业执行力,对员工进行充分激励,调动员工的积极性,真正实现优势互补、相互配合,贯彻公司资源向优秀员工倾斜的原则,确保员工与企业共同成长,充分挖掘员工潜能,通过财务目标和工作责任来进行行为约束,增强公司整体竞争能力和创新能力,特制定本办法。 二、员工类别及合同管理 (一)员工类别 公司员工按特聘员工、实习期员工、试用期员工、正式员工以及直属实体管理人员分类管理。 1、特聘员工指因各种原因不能或未签订正式劳动合同的员工。 2、实习期员工,指学校毕业后工作不满一年的应届毕业生(含毕业后在其他单位参加工作不满一年调入我司工作的员工)。 3、试用期员工,指因工作需要而调入本公司工作,处于试用期的员工,试用期一般为三个月。 4、正式员工指与XX公司或XXXXXX有限公司已签订正式劳动合同的员工。 5、直属实体管理人员,指专职在直属实体工作的各直属实体董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务总监、财务经理和财务主管。 (二)劳动合同管理 1、特聘员工:根据双方约定签定特聘合同,特聘时间一般不超过三个月。合同到期后,如双方无异议,合同可自动延续。公司对特聘员工提供的薪酬中隐含了按国家规定应由公司承担的各种社会保险及公积金待遇。 2、实习期员工:公司原则上与之签订一年期劳动合同。 3、试用期员工:三个月试用期内,公司与之签订试用协议。试用期满后,双方协商签订正式劳动合同。 4、正式员工:正式员工劳动合同约定的劳动年限由公司与员工双方协商确定。合同期限分为1、3、6、9、15年。 长期劳动合同的签订须从严掌握,今后公司只与少数骨干员工签订15年的长期合同。公司鼓励员工与企业长期共同发展,提供的薪酬及福利隐含了对员工在本企业长期服务的投资和激励因素。 5、直属实体管理人员:原则上由所在实体在XX公司指导下与之签订劳动合同,XX公司亦可直接委派正式员工出任实体管理人员。XX派驻到实体的财务管理人员,原则上在实体所在地聘用,工作关系落在该实体,并以两年为期限在XX内各实体进行轮岗。 员工上岗,必须首先接受必要的岗位培训,并必须遵守公司规定的《员工行为规范》及《公司日常工作管理条例》。 公司将严格主张劳动合同所载明的公司依法可享有的各种权利,员工流动必须遵守劳动合同的各项约定。 (三)员工离职交接的有关规定 对于要求离职的员工,必须按照公司的规定办理相关的交接手续。在业务部门工作的人员必须进行6个月的转岗脱密工作,并按规定办理好全部交接手续后才能离职;在综合部门工作的人员

公司销售人员职位职级晋升降级管理办法

销售人员职位职级升降管理方案 一目的 为充分调到销售人员的积极性,为销售岗位人员营造更好的发展平台,完善销售人员的层级管理,充分体现以业绩为导向的激励作用,并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。 二适应范围 本方案适应于公司销售S2(含)级以下销售岗位的的职级升降管理。 三术语 无 四职责 1 人力资源总部:负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案,并监督业务部门执行; 2 各业务部门: 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案,并按照方案执行; 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理,提升销售人员的业绩水平; 五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员,每一个职级内部,划分为三个内部职级,每一职级对应不同的薪资标准,具体参照薪资相关标准; 1.2新入职销售岗位,非经特殊批准,统一定级为S1.2,并对新入职员工设定两 个月保护期(新员工入职后前两个整月不考核); 2 考核标准

2.1 各销售岗位根据业务线的不同,设置不同的考核标准,具体参照相关岗位考核方案,作为员工职级升降考核的主要依据; 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位,以KPI结果作为考核的主要依据; 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位,可以通过设置以下指标(可根据具体情况调整):销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标,便于对销售岗位进行全面的考核; 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度,作为职级升降考核的参考; 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况,参照公司相关政策; 3 考核周期 3.1 定期:每半年对销售人员的情况进行一次盘点,并建议升降级; 3.2 不定期:规定时间外的晋级或破格晋级,参照公司相关规定; 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位,6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%,职级晋升1级; 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位,两个周期内考核结果位于团队前20%,职级晋升一级; 4.1.3 职级达到S2.3的员工,进行向上储备,当内部有岗位空缺时,优先进行岗位晋升,具体参照内部竞聘等岗位晋升制度; 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质: 4.2.1.1有较强责任心、主动性;

职级管理制度实施细则

职能管理员工职级管理制度实施细则 第一章总则 第一条为了实施《公司职能管理员工职级管理制度》(以下简称职级管理制度),制定本细则。 第二条在《职级管理制度》实施过程中,采用新员工新办法、老员工老办法的措施,解决人员现状与制度要求之间的差异。具体内容详见第二章“人员过渡方案”。 第三条初次套改执行本细则第三章“初次套改方案”。初次套改完成后,老员工晋升执行本细则第二章,新员工晋升执行《职级管理制度》。 第二章人员过渡方案 第四条人员过渡方案主要针对非本科学历人员的老员工。老员工与新员工划分的时间节点为2000年10月1日,即以由事业单位改为企业并开始缴纳社保为分界点。 第五条老员工各职级任职资格详见表一:《职级任职资格(过渡期)》。 第六条老员工晋升职级,不要求通过英语和职业资格考试。 第七条老员工申报职级,“五大”与大专学历对等,中专与高中学历对等。多学历人员,采用对本人最有利的条件。

表一:职级任职资格(过渡期) 注:表中毕业年限和任职年限均要满足。

第三章初次套改方案 第八条初次套改流程: 1. 人力资源部调查、拟定部门岗位编制,报主管领导审批后公布; 2. 个人根据自身条件及岗位设置情况填写《员工职级晋升审批表》个人应填写内容进行申报,同时提交《推荐人选核心工作汇总表》; 3. 部门审核后填写《员工职级晋升部门推荐表》,并将所有资料提交人力资源部; 4. 人力资源部审核资料并提出建议方案; 5. 评委会评审; 6. 根据评审结果办理审批聘任手续。 第九条初次套改时,培训、轮岗、职业资格、次级职级任职年限、英语考试等暂不作要求。 第十条初次套改时,如本人所申报职级评审未通过,则纳入下一级职级评审名单。 第十一条初次套改后,职级晋升进入常态。若本人所申报职级评审未通过,则下一年度再重新申报。 第十二条新任职级职务工资自2015年1月1日实施。 第十三条初次套改各职级学历、毕业年限与工资级别按表二核定。 3

《岗位职级管理办法(试行)》

成都地铁运营有限公司文件 成地铁运发〔2014〕260号 成都地铁运营有限公司关于发布《岗位职级管理办法(试行)》的通知》 各中心、部门: 为进一步提高公司管理效率,规范组织架构、岗位职级管理工作,优化人力资源结构,强化职级管理的引导与激励机制,为公司的高效运作和可持续发展提供保障,结合公司实际制定本办法,请遵照执行。 特此通知。 附件:《岗位职级管理办法(试行)》 —1—

成都地铁运营有限公司 2014年10月20日—2—

附件: 成都地铁运营有限公司 岗位职级管理办法(试行) 第一章总则 第一条目的 为进一步提高公司管理效率,规范组织架构、岗位职级管理工作,优化人力资源结构,强化职级管理的引导与激励机制,为公司的高效运作和可持续发展提供保障,结合公司实际制定本办法。 第二条规定内容 本办法规定了组织架构、岗位与编制、岗位职级设置、任职条件、定级、晋级、破格与降级、解聘与续聘管理等内容,是公司人力资源管理工作的基本政策。 第三条定义 一、晋升(级):员工在同一工种岗位之间由职级较低的岗位聘用至职级较高的岗位。 二、降岗(级):员工在同一工种岗位之间由职级较高的岗 —3—

位聘用至职级较低的岗位。 三、定级(档):校园招聘、社会招聘的新员工;公司内跨岗位序列调动员工,以及公司范围以外调入的人员入职时,对其岗位职级(薪档)在岗位序列内进行的首次核定。 四、聘用:将符合拟聘岗位任职条件且岗位(职数)空缺,经评估或考核合格的员工,择优聘用到拟聘岗位(职级)。 第四条岗位职级管理原则 一、坚持实事求是,公平公正原则。 二、坚持定岗定员,能岗对应原则。 三、坚持能上能下,易岗易薪、薪从岗定原则。 四、坚持定期与不定期岗位聘用调整相结合原则。 五、坚持服从组织调配与个人意愿相结合原则。 六、坚持考聘分开、素质业绩导向、比例控制、逐级晋升的择优聘用原则。 第二章机构及职责 第五条组织机构 公司成立由公司总经理任主任,人力资源部分管领导任副主任,公司其它各分管领导任委员的岗位职级管理委员会。 第六条职责分工 一、岗位职级管理委员会职责 —4—

员工职级管理制度

员工职级管理制度 1.目的 1.1.为规范员工管理,完善员工职称等级(简称职级)管理机制,完善各岗位职位晋升机制,完善公司职务和职级相结合的管理要求,特制订本制度。 2.适用范围 2.1.本制度适用于某某人员。 2.2.其他人员的薪资及业绩提成方法暂按现行办法执行。 3. 职级级别 3.1.职级设立:根据公司现有组织结构,将职务分为六大级:总裁、副总裁、总监、经理、主管、员工。 3.2.公司职级设六级,每级根据岗位需要进行细分共十六小级,最低为一级即员工。详情 注:○1总裁特别助理、助理总监是根据为将其提升为副总裁、总监的管理层而增设的试用阶段,享受副总裁、副总监待遇。 ○2副总裁助理、总监助理根据其权责要求设其为管理岗位,享受主管待遇。 3.3. 职级系列与岗位类别的对应 3.3.1.某某系统:含财务会计、人力资源、行政、安保、营运管理、公关宣传、市场推广等岗位 3.3.2.营销系统:营销业务助理等岗位 4.职级评定指标:主要包括:工作完成情况、工作能力、工作态度。 4.1.1.工作完成情况:工作完成情况根据年度考核评价确定,占评定权重50%。 4.1.1.1新进员工: 4.1.1.1.1.工作年限(20%):根据在本岗位或相关领域工作年限及工作成果进行评定; 4.1.1.1.2.工作经验(30%):根据试用期内工作开展工作成果进行评定。 4.1.1.2.在职员工首次评定:根据其任职时间的工作完成成果进行评定,主要包括工作及时率、完成率、合格率、出错率等。 4.1.1.3.年度评定:根据年度考核结果进行评定。

4.1.2.能力评定指标,占评定权重30% 注:各岗位根据上述能力进行选择,对岗位所需能力进行评定。 4.1.3.工作态度指标根据日常工作行为进行评定,占评定权重20%。 5.职级评定标准 5.1.评定方法: 5.1.1.新进员工:根据初试官评价(10%)、复试官评价(20%)、试用老师评价(30%)、上司评价(40%)。 5.1.2.在职员工首次评定:根据自我评价(10%)、上司评价(50%)、上上司评价(40%)。 5.1.3.年度评定:根据年度考核结果(50%)、上司评价(30%)、上上司评价(20%)。 5.2.评定结果分类:根据评定结果进行分为:卓越(90分及以上)、良好(75-89分)、合格(60-74分)及不合格(59分及以下)。 5.3.评定标准 5.3.1工作经验: 5.3.1.1.新进员工:具体参见新进员工评定表。 5.3.1.2在职员工首次评定表:工作完成及时性、合格率、出错率、完成率及效果,具体参见在职员工首次评定表。 5.3.1.3.年度评定:根据年度考核结果进行评定,卓越则为卓越、优秀则为良好、合格为合格、不合格为不合格。 5.3.2.工作能力:各岗位根据岗位所需能力进行设项,指导仍完成不了(不合格)、能独立完成(合格)、卓越完成(良好)、能指导他人(卓越) 5.3.3.工作态度:根据其日常行为非常消极(不合格)、比较懒散(合格)、比较主动(良好)、积极主动(卓越) 5.4.评定结果 5.4.1.结果核算:评定成绩=工作经验成绩*50%+工作能力成绩*30%+工作态度*20% 5.4.2.评定结果等级:成绩90分以上者为卓越,即享受高级职务;成绩75-89分者为良好,即享受中级职务;成绩60-74分者为合格,即享受初级职务;成绩59分及以下为不合格,则延长转正时间或辞退。 6.职级评定的组织机构及权限 6.1.评定小组成员:

员工岗位等级管理办法

钦州市烟草专卖局(公司) 员工岗位等级管理办法 为了建立有效的人才激励机制,发现和激励优秀员工,鼓励普通员工自我提升,增强员工爱岗敬业、勇于奉献精神,营造奋发向上企业文化,增强企业凝聚力,全面推进局(公司)的改革与发展,根据国家局、区局实施定岗定责定员定薪的要求,结合钦州烟草实际情况,制订本管理办法。 一、员工岗位等级管理的目的 (一)调动员工的工作积极性,增强职工对事业的成就感和对企业的归宿感,实现企业的经营目标。 (二)建立健全岗位靠竞争、收入靠贡献的激励机制。 (三)按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求,努力实现钦州烟草收入分配的科学化、规范化、制度化。 二、员工岗位等级管理评定的原则 1、客观、科学原则; 2、公开、公平、公正原则; 3、效益优先原则; 4、岗位分类和分级管理相结合的原则。 三、员工岗位等级管理评定的对象市局(公司)中层以下(含中层)

在岗员工。 四、岗位等级设置 根据我局(公司)原有岗位等级设置与区局(公司)“四定”改革岗位序列设置,具体划定我局(公司)新的岗位序列设置如下:(一)专业管理序列:包括中层管理人员、机关及基层管理人员。 1、中层管理人员:市局(公司)设科级、副科级;县局、中心设股级、副股级。 (1)正科级设两个等级,十二个档次。 (2)副科级设两个等级,十二个档次。 (3)正股级设两个等级,十二个档次。 (2)副股级设两个等级,十二个档次。 2、机关及基层管理人员:设科员、办事员。 (1)科员设两个等级,十二个档次。 (2)办事员设两个等级,十二个档次。 (二)专业技术类岗位序列:设会计、审计、工程系列、统计、经济、政工等专业技术岗位。包含会计、出纳、审计、基建管理、计算机管理、统计、经济、政工等岗位上的岗位人员。 1、正高级设一个等级,六个档次。 2、副高级设两个等级,十二个档次。 3、中级设三个等级,十八个档次。 4、初级设两个等级,十二个档次。 (三)业务类岗位序列:设高级技师、技师、高级职业资格、中级职

相关主题