关于技术团队的组建及管理方式(第一版)
关于技术团队的组建及管理方式
一、如何获得合适的员工
1、挑选方式
必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又见其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情
通过观察：
观察饮食起居，了解个人素质与修养
观察人前人后所作所为，了解个人品行
观察对待事情处理的态度，了解道德立场
观察交友行为，通过时间的沉淀了解其品格的变迁
通过处事：
当面谈话：考察语言表达能力，逻辑思维能力，知识和见识水平等个人素质
事务考察：考察实践性及操作能力，了解处事风格
技术人员不善于交际，应区别对待不同的岗位，明确岗位的职责和必备技能，以岗定人，发挥员工的长处。如，普通程序员只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；
项目经理应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者
2、挑选标准
主动性：具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心
独创性：用于弃旧图新，不墨守成规
变通性：联系实际，举一反三，触类旁通
独立性：不盲从，不依靠，敢负责任
严密性：想想的东西是否可行，还要深思熟虑
洞察力：富余直觉，能预见事务发展趋势
坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠
果断力：能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击
说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的
想象力：浮想联翩，幻想奇特
任人唯才，防止“马太效应”
“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来”
不同岗位的员工应有不同的挑选标准，需要具备不同的特性。程序员需要具有主动性以承担更多的责任，需要有独创性创造更多有特色的程序，有严密性以设计出严谨的程序；针对技术团队的管理者，则需要具备以上绝大多数的特性才可以有效领导好技术团队，兼顾稳重与创新
3、获得渠道
招聘：
第一步--笔试：分为论文式笔试和测验式笔试。
论文式笔试：以长篇文章的论述测试对某种问题的看法，以及所具有的知识、
才能和观念等的一种方法
优点：准确测试文字表达能力、思维能力、想象力、联想力
缺点：缺乏客观标准，命题范围不准确，时间冗长
测验式笔试：以问答题、选择题、填空题或改错题的形式考验其记忆能力和思
考能力的一种方法
优点：评分公正，抽样广泛，免去模糊答案，可测试记忆力，试卷易评阅
缺点：不能对推理能力、创造能力和文字表达能力进行测试
第二步--面谈：
可有直观的感受和亲身的体验其思想水平的高低、见识的深浅，了解工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力、判断能力。
通过询问各种知识考察其学识；通过机敏性问题可考察其应对能力；采用压迫式免谈可考察其社会成熟度、性格稳定性
推荐：
通过熟人推荐可快速获得准员工，可保证人员素质的切合度和人员社会结构
的稳定性，但是过于主观，无法给予客观评价，推荐过程容易带入个人色彩。
应对其通过面谈的方式进行初步筛选后，重点进行试用考察，避免因为某些人
为原因造成主观判断失误，但有一定风险，在试用时所负责的工作要进行合理
筛选，同时有预警方案
内部选拔：
内部选拔一般用于选拔高级管理者。克服单一选拔方式的缺点，全面考察员工，层层
选拔，优中选优，逐轮淘汰。
主要分为以下步骤：
笔试阶段：考察基础知识面、记忆能力
业务处理：通过命题处理业务，考察分析解决实际问题的能力
问题答辩：结合企业实际业务，考察应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力；观察气质、风度及团队协作能力
职位试用：在一定周期中考察实际能力，同时给予团队中所有人员一个直观的感觉
技术团队的人员组成刨除岗位职责外，分为几个类型：技术导向型、业务导向型、管理控制型。程序员则有技术导向型和业务导向型2种，均可通过招聘和推荐获得，在具体工作中，技术导向型一般负责核心功能、算法的开发，而业务导向型则更多参与到用户体验、业务逻辑分析与实现和更多的参与到需求分析工作中，职业发展路线方面，技术导向型多发展为核心程序员，而业务导向型纵向则发展为项目经理、技术经理，横向发展为产品经理、QA/QC；而管理者则多为管理控制型和业务导向型，纯技术导向型不多见，而管理控制型多为非技术专业出身，业务导向型多为技术人员发展提升。根据公司业务不同，将采用不同的人员组合搭配，一般多为20%或者更低比例的技术导向型程序员搭配业务导向型程序员组成团队主体，管理者则采用业务导向型以控制整体项目的状态
二、如何培育员工
1、培育的目标及原则
人格的培养、专业知识的培养、精细的处理事物、竞争意识、处于逆境的心态、传授知识的意识
技术人员在选择企业时，薪资待遇只是一个很基本的考虑方面，技术行业咨询及技能更新十分迅速，所以从业者更多的是将职业发展和技能提升作为附加价值综合考虑，只有综合价值达到自己的期望标准后，才会高效的对企业付出自己的价值
2、职业辅导计划
第一步--良好沟通：良好沟通可有效获得锁需要的各种信息，为下一步获得有效、必要的基础信息，同时消除因利害冲突、意见分歧所带来的弊端，改善彼此之间的人
际关系，有效传达适度的信息给予对方，使事态沿着良性发展
第二步--设计职业规划：
（1）通过沟通提供职业发展的咨询，给出中肯的意见
（2）帮助进行职业规划，分析职业历程，分析目标职业素质要求
（3）明确其真正的发展目标：分析隐形需求，确定深层次的心里状态
（4）具体确定发展方向：
转型：减少现有工作内容，转向其他领域
沉淀：通过减少工作内容，增加自我思考空间，提升当前职位稳定性
成长：在现有职位中发展，学习更精深的专业技能
整合：多领域发展，但强调领域的切合度
多样：多领域发展，但领域间切合度低
综合：多针对管理者，专业及非专业共同发展
（5）对目标进行细节讨论：长处、短处及最迫切的发展要求；对目标应该做的准备；
可能得到什么；会发生那些预想不到的状况；合理的时间表
（6）监督执行：督促按照目标履行职业发展规划，按照时间表进行发展考评
3、授权培养
（1）最好的管理就是不管理：足球队是最好的佐证--教练处于球场之外给予指导，而球员则在球场拼搏；任人唯才，宽松的管理方式也需要区别对待，对待工作的
态度分为以下四类，应分别给予不同的授权级别：
能做愿意做：充分授权，通过激励给予肯定，帮助寻求更大的发展（重视）
能做不愿意做：进行部分授权，给予监督，影响思维模式（影响）
不能做愿意做：给予一定程度授权，通过职业技能训练，提升职位经验，
以获得发展（培养）
不能做不愿意做：调换岗位，脱离团队（放弃）
（2）培养目的：
被授权者的责任心、承受力、处理事务能力、执行力、信息反馈能力（3）授权原则：
合理授权、逐级授权、适度授权、权责明确、充分信任、坚持中控
4、考核机制的设定
（1）考核的目的
为员工的晋升、降职、调职、和离职提供依据；
通过进行考评免谈，提升员工职业竞争力；
为员工和团队对组织的贡献度评估提供依据；
为员工的薪酬决策提供依据；
对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
了解员工和团队的培训、教育方面的需求；
对员工的职业规划的效果进行评估；
为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；
（2）考核的内容
目标考核：重点在结果而不是过程。考核标准容易制定，考核过程容易控制；具有短期性和表现性的缺点，利于目标实现，不利于人员培养
素质考核：重点在于“人”的方面。关键指标为忠诚度、可靠性、主动性、创造力、执行力、团队意识；考核标准主观意识强，考核过程不容易控制，有助于提升人
员的团队协作能力及工作潜力、沟通能力
过程考核：重点在过程而不是结果。考察员工对于事务的处理方式，多用于为工资的调整、职务的调整提供依据；考核标准不容易制定，考核过程不容易控制；还可
显示出员工自身的优势、劣势和发展目标
（3）考核的方法
面谈：通过谈话掌握人员的专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识、能力等方面，形式不限于“一对一”
处事：有目的的给予一定环境的考核，比如给予某项工作，检验其事务处理能力；授意在某种场合发言以检验其应变、表达及综合能力；但应以考核为目的，而不是
以出错为目的
评议：多采用调查问卷形式，多用于管理者的考核；对考核结果要有目标的分析，越是责任心强、原则性强的人，这种考核方式效果越不好，而反之则容易取得好的
考核效果；360考核多采用这种方式，但应结合KPI考核才能达到最终考核效果点评：纯技术领域多采用本方式和其他方式结合进行考核；对于专业知识的掌握将成为本考核形式的重点，多用于技术人员的提升，通过某方面的权威进行点对点的
评述则成为最常用的形式
考试：考卷无法考核出真正的水平，但能对基础知识掌握、理论修养进行客观判定；
多用于初级职位的考核和某些职位的初级考核形式
实绩：主要看做出了什么成绩，任何事情都是结果型导向，没有结果的过程是在耗费资源；这种考核形式，多用于高级职位变动的评定标准
（4）实施步骤
量化标准、全民参与、转化绩效
（5）考核的原则
相互结合、不可分割：单一的考核方式，不能完全达到考核目的，需要有主有辅，互相辅助，互相结合，完善数据，正确评估
以奖为主，以惩为辅：惩罚不是目的，奖励才是原则；奖励次数宜多，惩罚次数宜少；
奖励气氛宜浓，惩罚气氛宜淡；奖励场合宜大，惩罚场合宜小；奖励宜公开，
惩罚宜私下；可奖可不奖者，奖；可罚可不罚者，免；缺点要知道的越少越好，
优点要知道的越多越好；用人以长，容人之短
七个重视原则：重视解决问题；重视实际行动；重视高效率；重视高效力；重视高质量；重视忠诚度；重视团队协作
四个“要”：惩罚要有依据；教育要重于惩罚；惩罚要有“情”；宽严要适度；
三、如何留住员工
1、员工流失的原因
（1）个人因素：如果员工对报酬不满意，感觉自我价值不能实现或认为自己的人际关系没有处理好，就可能辞职，这些个人需求就是个人因素。基于马斯洛的需求层次论得知，
由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求逐步实现，才可以避
免员工的流失
（2）组织因素：由于组织自身存在着很多问题，促使了员工的辞职，这些问题就是组织因素。犹豫这些因素是作用于员工之外的客观因素，所以只是对员工的去留产生影响的
外部条件。一般地说，那些恃才傲物的人虽然有能力，但由于不愿意讨好上级，很难
得到重用；有些人虽然能力一般，但由于总是阿虞奉承，因而很容易得到管理者的重
用；结果管理岗位被无能的人占用，有能力的人不得不辞职。同时，基于公司升迁的
方式，每个人，最后都会处于一个自己不胜任的位置，而造成其他人的离职，这是不
可避免的
（3）社会因素：指社会上的价值观的变化所带来的影响。如人才流动观念和功利价值观等。
他们的更新变化，促使了员工离开原有的工作和公司。美国市场是通过“挖人”来寻
求合适的员工，而员工则通过跳槽来实现自己的价值，社会对频繁变动的员工不但不
歧视，反而认为能在流动中找到工作的员工，是具有很好“市场价值”的
2、如何培养员工的忠诚度
（1）合理的人力资源配置
所谓配置即是根据个人特定的专长安排相应的工作，简单的说，就是把最合适的人放
到最合适的位置上，这是有效遏制员工忠诚度滑坡的一个基础性工作。就合理配置这
一目的，企业必须考虑到员工作为“人”所具有的各方面能力、思想以及精神状态。
就能力而言，分为现实能力和潜在能力。现实能力是指当前可以从事某项工作的能力，
这是由以前的学习、工作经验积累而成的；潜在能力是指可以通过发展、培养而在未
来可以从事某项工作的能力，如兴趣、性格、气质都可以为未来从事的工作提供基础。
合理配置人力资源，既要顾及到当前人员的现实能力，也要顾及到潜在能力，要通过
安排员工可以做的工作来为企业创造价值，也要通过安排可以锻炼员工潜在能力的工
作培养员工
（2）合理的物质待遇
制定合理的薪酬策略：
设计良好的薪酬制度，增强员工的参与感；
将业绩与奖励结合；
平衡薪酬比例（底薪+绩效）；
提高员工对薪资的满意度：
基于岗位评估：首先确定岗位职责；其次确定岗位要求，如经验、知识、性格方面；然后进行同行业薪酬水平分析；最后根据企业具体情况，确定基本岗位
薪资。但是企业、管理者、薪酬体系制定者、员工之间还可能存在内部及外
部的均衡问题，此时可以采用一些其他方式进行规避及补救。如企业管理者
和人事部门降低解决问题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，达到降
低管理者和员工期望值的目的；更积极的参与岗位评估系统的设计和管理工
作；更多的获得同比、环比信息
基于技能评估：是以员工的能力为基础确定其薪水，薪酬标准由技能最低直到最高划分出不同级别
基于资历评估：是按照员工的从业经验设定薪酬体系的方式。此方式起源于在美国，商业工会出于对管理层的不信任，认为按照绩效的制度给付薪水，奖导
致日益增长的家长制作风、不公正与不平等现象
（3）良好的事业发展机遇
通过安排合适的岗位：科学安排工作和工作内容，对稳定员工有很重要的作用。
因为对于绝大多数人来说，合适的岗位是个人事业的开始。要避免发生类似
某个员工在某岗位上工作的极其出色，而实际上缺对这项工作毫无兴趣的事
情。安排工作时，要考虑到技能、经验、知识、所追求的价值、生活中的兴
趣等。同时，对员工的潜在能力进行了解，进行企业内部的人员储备，并对
有潜力的员工有意识的培养，提升职业技能
使愿景成为持续动力：
企业的生命力和人一样，也需要愿景不断的激励。愿景是企业中所共同持有
的“我们想要创造什么”的图像，当这种愿景成为企业全体成员一种执着的
追求和内心一种强烈信念时，就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。愿
景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身
的历史责任，员工也感到他们隶属于一个优秀的团队。愿景契合了员工内心
真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，激发出一种勇气，一种无形
的势、无形的场、无形的力推动着员工为了愿景的实现而努力奋斗。愿景能
帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；愿景能使人在困难时，
有绝不放弃的勇气和执着，因为愿景使员工心中充满了希望。愿景能使员工
极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为他们看到工作本身对于他们的意
义非同以往，不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情
和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义。企业愿景的确立将企业未来发展
方向和过程明晰化，提高了员工对企业的认同度，凝聚员工力量不断向艰难
挑战。企业设定愿景时，目标要适时、合理、可行，要具体明确，要协调一
致，要有可接受性，要沟通渠道畅通，并且与员工的切身利益紧密相关，这
将成为能否有效激励员工是否自发打拼的关键
（4）情感管理
情感管理是针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管理者的真挚感情挽留员工的管理方式。这就形成一种因管理者的感情投入而获得员工爱心回馈的良性循环。而员工对管理者、对组织的爱心往往在一定程度内起到有效的抑制其产生离去之心的作用
善待员工：善待员工是情感管理能否取得成效的保障
加强管理者自身的内在影响力：管理者对企业来说，其强大的影响力可以使员工紧紧地团结在他的周围，表现出强有力的凝聚力。这样，全体员工自然会更加服从指
挥，在管理者的作用下，齐心协力地朝着一个目标前进
明确合理的目标：有目标才有动力，目标正是激发人们共同协作，从而凝聚在一起的重要基础。当人们对目标有了共同的认识，共同的企望，就会行程坚强的组织和
团队，团结奋进
3、如何挽留员工
（1）那些员工辞职时容易挽留
第一类：喜欢追求工作的成就感，独立性较强。这类员工不容易挽留
第二类：喜欢安稳的工作环境，不太喜欢频繁的跳槽。这类员工容易挽留
第三类：思想和行动的独立性都很强，能够坦承直言。这类员工容易挽留
第四类：个人主义色彩比较强烈，喜欢有难度工作，喜欢冒险。这类员工不容易挽留
第五类：情感丰富，比较容易感情用事。这类员工容易挽留
第六类：非常具有工作意识，对公司和工作都非常忠诚，有强烈团队认同感。如果一旦做出辞职决定，将很难挽留
（2）挽留员工的一般原则
即时做出反应原则；
对辞职消息保密原则；
倾听心声原则；
组织挽救方案原则；
全力争取原则；
解决问题原则；
赶走竞争者原则；
（3）最主要的离职原因和应对方案
缺少合作者：缺少同事的合作--尤其是管理层的合作，从而影响了他们的工作效果，这会对增加员工--尤其是优秀的员工的挫折感。他们总希望并需要得到支持来完成任
务，如果得不到，这对员工来说是一种令人痛苦的挫折，迫使他们离开公司
解决：给予支持或告知不能支持的原因。为了确保企业了解他的期望和工作进度，管理者可以问一些问题，如能为他们做些什么，从而支持他们把工作做的更
好
缺乏相应信息：项目进展过程中，会有很多变幻莫测的问题发生，处于管理地位的人要比普通团队成员更习惯于把这种不确定性当作必然的因素，把这种情况认为是
理所应当的。所以，他们习惯性的、经常的假定自己的员工也会这样看待这种不
确定性。这也是造成员工有挫折感的一个原因
解决：帮助员工更准确的判断不确定的因素与风险，帮助员工理解、接受这种不确定的因素与风险，尽量为员工解答他们所关心的问题，减轻其不确定感
未及时共享企业信息：企业改变组织架构、项目安排时，要考虑到这些变化将给员工带来什么样的影响，他们将会有什么样的行动，并帮助他们明确将要发生的一切。
否则将会另员工产生危机感，并伴随猜忌等负面情绪产生
解决：信息透明化，及时传递信息，并且关注信息的反馈，让管理者和员工之间
的信息通道双向畅通
得不到所需资源：这是造成优秀员工挫折感的最重要一个原因。他们也许需要更多的人力，物力上的支援，需要更大的空间，更多的时间或更多的预算。如果得不到
所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持，就会猜想管理层是否真的在意，
是否真的希望他们把工作做好。
解决：作为管理者，理解可用资源与现实的任务之间的关系很重要，如果用现有现不了该任务，不要期待会出现奇迹，不切合实际的要求，势能使员工投奔
的企业。员工得到了所有可以得到的资源，并能够理解项目整体情况，就经
实现过程中创造奇迹，这种资源中，还应同时包含信息和判断事物的方法
（4）做好离职面谈
离职面谈不仅可有效掌握离职人员的当前状态，还可直观反应企业目前存在的问题，对帮助留住现有员工，改正目前管理模式中存在的问题，提供详细的分析依据。离职面谈一般会以问答的方式逐条进行，离职面谈不可强迫，不能让员工感到压迫感和威逼利诱的感觉，更不可让离职员工感觉到这种面谈是针对他的上级或者某位同事
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。
最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。
君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。
宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳光，才有欢乐。
不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次主动，就能挽回遗憾。
世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。
感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。
爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。
人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？
这世上，别指望人人都对你好，对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗，能放在心上的人毕竟不多；感情就那么一块，心里一直装着你其实是难得。
动了真情，情才会最难割；付出真心，心才会最难舍。
你在谁面前最蠢，就是最爱谁。其实恋爱就这么简单，会让你智商下降，完全变了性格，越来越不果断。
所以啊，不管你有多聪明，多有手段，多富有攻击性，真的爱上人时，就一点也用不上。
这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真的不爱你呀。
遇到你之前，我以为爱是惊天动地，爱是轰轰烈烈抵死缠绵；我以为爱是荡气回肠，爱是热血沸腾幸福满满。
我以为爱是窒息疯狂，爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难，我开始懂得爱是经得起平淡。
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。
最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。
君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。
宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳光，才有欢乐。
不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次主动，就能挽回遗憾。
世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。
感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。
爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。
人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？
这世上，别指望人人都对你好，对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗，能放在心上的人毕竟不多；感情就那么一块，心里一直装着你其实是难得。动了真情，情才会最难割；付出真心，心才会最难舍。
你在谁面前最蠢，就是最爱谁。其实恋爱就这么简单，会让你智商下降，完全变了性格，越来越不果断。
所以啊，不管你有多聪明，多有手段，多富有攻击性，真的爱上人时，就一点也用不上。
这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真的不爱你呀。
遇到你之前，我以为爱是惊天动地，爱是轰轰烈烈抵死缠绵；我以为爱是荡气回肠，爱是热血沸腾幸福满满。
我以为爱是窒息疯狂，爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难，我开始懂得爱是经得起平淡。
技术团队建设
关于网络技术保障团队和新项目研发团队的 建设目标 1.打造一个有创新价值观的团队 科技世界网的团队成员有共同的价值追求。创新价值观作为团队的文化之魂，是解决“为什么做”这个首要问题，它是志同道合的思想基础，也是奉献于科技事业的精神动力。 持续创新和持续发展是息息相关的，创新不能仅从技术层面看，要从市场推广、业务模式、知识产权保护、总体执行力等多方面持续创新。一个人的专业知识越深，他的创新机会也就越多，因为创新不是灵机一动，而是一个逐步积累的演变过程；如何培养专业知识的深度和广度？就需要不断做培训，培训一批这样的专业人才，同时创造一种环境，这种环境要适合让员工不断碰撞出新的火花。此外，公司创新还必须给员工指明一个方向，如果全体员工都朝着集中的方向开展创新，其效果肯定是最好的。还有一点很重要，就是创新的专注度，现在中国的经济增长非常快，到处都是可以赚钱的机会，如果大家都不够专注，那么创新显然是无法实现的。 在科技世界网，做每一件事情不单要看员工的结果和成绩，还要看员工做这件事的过程是怎样的，用什么方式来做，有没有创新。这已经成为了科技世界网的创新价值观，公司希望员工不单追求短期成绩，更要不断有新的思维，有更好的做事方法。 2.打造一个有凝聚力的团队 团队凝聚力表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团
队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以科技世界网在发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。 1)团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见， 积极参与组织的决策。 2)建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反 映问题，互通信息，化解矛盾。 3)建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集 体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与 所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但 这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在科技世界网，经常采取的方式是在对员 工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个 人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。 团队的凝聚力还体现在合作意识方面。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。 1)在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作” 二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成 员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础 上，团队合作才有可能取得成功。
团队建设管理三大因素
团队建设管理三大因素 囹在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！” 要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但乂至关重要，它体现在勇丁进取、乐观自信、不怕困难、敢丁担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似丁李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，丁是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。
步骤/方法 1. 1 目标一致也就是思想要统一。 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！” 2. 2 激发人的潜能。 内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。 要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，
如何做好研发团队管理
如何做好研发团队管理 我们这一代人，与我们的父辈相比，对毛泽东或者毛选的感觉，可能截然相反，因为我们从小学到大学，已经受了太多这方面的“洗礼”，以致于，现在任何人再跟我们提毛泽东或者毛选，都提不起我们的任何兴趣，甚至，还会因为那场中华大地上的空前文化大浩劫一直对他耿耿于怀。 而其实，很多的时候，我们在总结一些作团队，作产品，甚至是作市场的经验和教训时，一些曾经非常熟悉的来自于毛的理论和概念又会经常浮现在我们的脑海，比如：把支部建在连队上，再比如：农村包围城市。前者，被很多企业用在自己内部的人事组织架构上，而后者，被很多企业用于产品和市场战略上。不得不说，毛的理论确实很符合中国实际，也很符合中国国情，这一点，直到现在，在很多领域都是，很值得研究。 这是一篇有关“连长+政委，黑脸+红脸”的作团队感悟，其核心思想是：作为一个完整的团队，既需要关注业务，也需要关注思想;既需要关注业绩，也需要关注团队成长。但是，如果我们把这所有的责任都推到团队领导者一个人的身上，显然不合适，也不现实，因为，团队领导者也是一个普通人，其精力有限，其特长亦有限。所以，团队内部，需要有人在这些团队领导者顾及不到的地方进行有效协助，而这个协助，应该是自发的，不一定非要某个固定职位的人来作。 引入正文---- 从组织架构上，一个团队可以是这样的构成：一个团队领导者+若干团队核心+团队普通成员。 早在第一篇文章“个人信念与团队信念”里，我就曾说过，团队领导者和团队核心是团队价值观的主要构建者和传播者，整个团队有没有核心价值观，主要是看这些人能不能形成一个稳定的核心价值观。而其实，我还没有明确说的一点就是，在团队领导者和团队核心这样的架构里，还同样隐含着“连长+政委”的模式。 所谓的“连长+政委”，并不是什么新鲜概念，它另一个更通俗易懂的名字叫：把支部建在连队上。 之前，我一直很好奇，为什么毛泽东在文革中犯了这么大错误，毁灭了这么多了中华优秀传统文化财产和这么多的知识及社会精英人才，而后人还这样崇拜他，特别是，中国改革开放中形成的第一代企业家，其中的很多人，都把毛泽东的治军、治党理论用于自己的公司管理，其中一个影响深远而又非常著名的概念，就是：把支部建在连队上。 “连长+政委”，其最原始的意义，是要加强组织对军队的绝对控制力，“连长”，可以理解为业务骨干;而“政委”，可以理解为思想工作者，用于协调团队内部关系，化解团队内部矛盾。“连长”，保证了这个团队在业务层面可以向前推进;而“政委”，则负责团队内部人员的协调、流程的组织。 我们总说“作团队”，“作团队”，其实，在我看来，在你自己可以充分作事正确作事的基础上，所谓的“作团队”，在人与人关系方面，需要额外考虑的无外乎两点：组织架构和流程安排。前者，是团队的静
技术管理部岗位职责
东联建设集团技术管理部门工作职能 1. 新材料、新技术、新工艺的应用研究； 2. 技术层面的统筹安排、工程项目技术管理； 3. 技术人员的培训提升，技术力量的储备，技术团队的加强； 4. 为公司各个事业部提供强有力的技术支持； 5. 负责组织编制审核企业技术标准。 东联建设集团技术管理部各岗位职责 一、技术管理部副总工作职责 1. 在公司总经理的领导下，负责落实公司对各个项目的技术管理。贯彻执行公司一体化管理体系方针和目标、促进体系的有效运行。 2. 督导、审查各项目部的施工组织设计及各项方案和措施的审批工作；作业指导书、技术交底和施工组织的实施情况。 3. 负责国家技术标准、规范、规程、技术文件、图纸、新材料、新工艺、新技术等信息的收集和更新。 4. 组织制定公司生产技术管理制度，编制或修订技术操作规程，严格推进并进行监督、检查、纠正。 5. 参与重大方案的编制审批和工程关键部位技术跟踪管理；对重大危险源等重点工作，进行监督检查、追踪落实。 6. 级织人员做好生产技术现场服务指导工作，督促检查技术流程的执行情况。 7. 定期对项目部的技术内、外业检查指导，并对整改措施监督检查验收。掌握集团技术人员的资料信息，编辑入库，绩效考核。 8. 配合进行生产管理方面的日常事务，掌握生产计划的执行情况。 9. 加强生产过程中的质量监督和安全监督，确保生产产品符合要求和生产过程的安全文明。 10. 定期检查各项目部技术内业资料的完整性、时效性。及时检查工程总结、竣工资料归档及移交工作。
11. 组织技术人员进行技术攻关，积极推广新技术、新材料、新工艺、环保节能 项目，定期组织技术人员培训学习，加强技术提升工作，负责组织编制审核企业技术标准。 12. 全面负责工程技术部管理工作，执行公司领导下达的的工作任务。 13. 协调各专业组工作，对本部门各岗位人员的工作进行督促、考核。 14. 组织制定公司生产技术管理制度，编制或修订技术操作规程，严格进行并进行监督、检查、纠正。 15. 及时组织对国家新颁布的技术标准、工艺标准进行学习和贯通，并对生产过程中的技术工艺、标准情况进行监督、检查，处理生产中出现的技术问题。 16. 组织检查相关部门进行图纸会审以及技术交底工作的实际完成情况。 17. 组织人员做好生产技术现场服务指导工作，组织编制和控制产品制造所需的图样、工艺卡片等作业指导文件。 18. 配合进行生产管理过程中技术方面的日常事务，了解生产计划的执行情况，加强生产过程中的技术监督，确保生产产品符合规定要求。 19. 组织对生产项目进行定期检查和不定期巡查。对因技术工作失误造成的产品质量不稳定或质量事故负责。 20. 组织技术人员进行技术攻关，积极采用先进技术，不断提高产品质量。 21. 组织技术人员策划工程新产品和编制新工艺技术文件。负责推广新技术、新工艺。 22. 组织本部门员工的培训工作，通过沟通与激励等方式，挖掘员工的潜力，达到开发人才的目的。 23. 协调好公司内部各部门之间的技术方面的衔接关系。 二、安装专业技术负责人岗位职责 1. 在部门经理的领导下，负责落实部门对安装项目的技术管理。贯彻执行技术管理部安装一体化管理体系方针和目标、促进体系的有效运行。 2. 按照技术管理部统一要求督导、审查安装生产项目部的施工组织设计及各项方案和措施；作业指导书、技术交底和施工组织的实施情况。 3. 按照技术管理部统一要求负责安装专业国家技术标准、规范、规程、技术文件、
技术研发团队建设方案
技术研发团队建设方案 关于技术研发团队建设方案大家了解过多少呢？可能很多人都不是很清楚，下面就是小编分享的技术研发团队建设方案范文，一起来看一下吧。 组建一支以Java 技术为主导的研发团队。 由于之前的研发团队，没有根据CMMI 的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能满足客户的需求，从而给公司造成不可挽回的损失。 现要求组建一支严格按照CMMI 标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。 总目标：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。 形成阶段：在六月初，能够形成一个5~6人的队伍，并完成组建的初期相关工作。具体工作包括： 1.与王总讨论并确定团队要求 ①确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。 ②明确组建团队的目的。 ③确定组织架构。
2.招募人员组成核心组①提供人员职责及岗位需求给HR ②面试符合要求的应聘者 3.定义团队的工作范围及目标 ①确定团队日常工作的来源？ ②上下游部门的协作方式？ ③团队主要工作的input及output？ 4.人员技能识别 规范阶段：六月初到八月初这段时间，争取完成团队从形成处的振荡到规范的一个过程。具体工作： 1.确定团队运作指南 ①确定软件研发流程②日常工作规范③团队愿景④团队文化⑤管理理念 ⑥软件开发品质政策 2.团队培训 ①根据CMMI 思想进行软件研发流程培训②相关技术培训 3.定义成员角色和职责①让团队成员明确自己的角色，并确认自己的工作范围。②明确自己工作的输入是什么输出是什么？③每个角色之间的衔接及合作方式。 4.确定人员绩效考核方式。
产出阶段： 八月份之后，在规范的基础上进一步的改进流程，引入相应的管理机制。 1.评估团队 2.流程的改进包括：引入bug管理机制。 引入SDP项目进度管理系统。 引入CodeReview机制进行代码品质保障。 部门日常管理的信息化。 3.软件开发项目管理 4.业绩的评价。 人员成本分析：程序员： 3 名薪资XX~3000 系统设计： 1 名薪资4000~5500 系统分析： 1 名薪资5500~6500 合计：15000~20500 1.团队要求确定时产生偏差,如以Java为主导还是以.net 为主导。 预估产生的影响：将会导致整个团队的技术方向产生偏差，以及人员的聘用时产生方向性的错误。会影响团队组建的时间。 防范措施：再次与王总以及南京的技术总监确认，并形成纸质文件。 2.人员无法按时招聘到位。预估产生的影响：影响团
2016年中基层管理人员团队建设活动方案(吴越古道)4.19
2016年中基层管理员工户外拓展训练方案 一、活动目的 在现代企业管理中,中基层管理员工是连接企业高层管理人员和基层员工的纽带,是高层计划和决策的执行者和实施者。而企业在管理中,必须依托一个高效的中基层管理团队,团队精神对于各个部门和整个企业至关重要。在2016年立马集团新组织架构调整的大背景下，开展本次户外拓展训练有以下几点意义： 1、使管理员工深度体会团队观念的重要性，加强团队建设，营造协同合作的组织氛围，增强组织的凝聚力和向心力。 2、认识自身潜能,强化个人超越自我的坚定信念，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力,走出办公室，回归自然，拓宽视野，启发想象力与创造力，提高解决问题的能力。 3、缓解管理人员的工作压力，放松身心，让其感受到公司的关怀，促进其对公司的认同感。 4、改善人际关系，学会关心，更为融洽地与群体合作；学习换位思考，加强队员间的交流和沟通，并建立良好的沟通方式，促进信息的有效传递和使用，提高个人和组织的工作效率及提升整体执行力。 二、活动名称 2016年中基层管理员工户外拓展训练 三、活动主题 “徒步吴越古道，穿越探索发现” 四、活动简介 1、活动时间：2016年5月7日-5月8日（暂定）
2、活动地点：宁国-临安吴越古道浙西天池 吴越古道，全长约35公里（需徒步路程为精华部分15公里），为五代十国时期的吴越（浙江）与南唐（安徽）的主要通道。顺吴越古道石板路台阶而上，一路溪流陪伴，瀑布奏鸣，曲径通幽，跌宕起伏，似在画中游。浙西天池——梅花鹿的栖息地，海拔1140米。天池宽达千顷，水深二十多米，湖中盛产淡水鱼类，周围地域宽广，四面高山围绕神湖，可谓“神池浩渺，天境浮空”，造就了这美丽的高山湖泊。“吴越古道-浙西天池”是浙江省内首选徒步路线之一！ 3、参与对象：集团总部副部级以上员工（台州区域） （患有中、重度骨关节炎、心脏病、心血管病、心肌病的人以及体重过于肥胖、三高的人，均不宜参加此次活动） 4、活动行程： A、7日早上7点出发，11:00中途服务区就餐，13:00到达安徽宁国，稍作休息，开始徒步(因徒步需较长时间，每人需携带一定的干粮,自备)； B、17:00左右到达浙西天池，天池边露营，烧烤，篝火派对，团队分享； C、8日早上7点30，集合，吃早饭，环天池徒步；
如何管理技术型团队
如何管理技术型团队 第一讲技术人员管理的重要性 一、为何重视技术与研发管理 中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训 近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示： 第一阶段竞争的焦点体现在：成本、规模、功能、合格 在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了，现在国美、宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。 第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道 中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩规模，通过营销名扬四海。还有TCL 企业的发展壮大，分众企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。 第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新 在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品，
这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。 创新体现在不同方面： 第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。 第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM体验店等。所以这个阶段的主要的特点是是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。 高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。 二、技术创新乏力的中国制造 技术创新乏力的中国“制造” 技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走过的道路告诉我们，没有技术创新，中国企业会逐步走下坡路。比如手机行业：通信企业以前是替摩托罗拉做手机制造代工的，后来摩托罗拉自己做，他们的企业就面临了艰难。比如汽车业：中国在开始做的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所以我们引入合资企业，但实际上，没有一个汽车产业能真的把对方的技术换过来。 造成中国企业现状的原因 最重要的一个原因就是我们中国的企业太过于看中短期效益。技术是非常需要长期效益。 {案例} 华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数量的43%。在中国被公认为研发实力第一的企业。但思科的高层却说：如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，华为根本就不知道下一步会开发什么？思科的潜台词就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还不一定呢。 任何一个产品的发展都遵循一个S型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，再到快速的发展，以至到成熟、衰退。例如，中国的彩电业，刚开始的时候很快把国外的品牌打退，他是利用渠道力量的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入第二个产品周期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段，
研发技术团队建设的几个关键点
研发技术团队建设的几个关键点 对于很多以产品为核心竞争力的企业来说，公司的研发技术团队是企业得以永续发展的重中之重。但是一个高效、稳定、**澎湃的研发团队却并不是轻易就能组建和维持的，研发技术人员的吸引和保留始终都是HR们最关注的课题。这个课题也是咨询顾问们经常需要帮助企业解决的核心课题之一，经过多次的项目实践，我们认为有几个关键点是研发技术团队建设必须要引起重视的。 研发技术团队的组织结构 如何将研发技术人员组织起来，是一个不小的课题。如果公司的研发技术团队规模较小，可能就没有这样的烦恼，全部组合在一个部门里即可。但是也需要注意，团队内是否有两个或两个以上的技术大拿，他们之间的氛围是互相欣赏的，还是彼此看对方都不顺眼的，如果是后者就必须考虑要给两个人安置同样的位置，才能保证团队内的和谐。 如果公司的研发技术团队规模较大，人数众多时，就需要考虑划分不同的部门或者是小组。部门或小组的划分是按照产品类别？客户类别？还是技术类别？取决于公司的业务性质和经营导向。根据市场需求先开发产品再销售的公司，建议分组以产品为主导，便于更深入的研究产品特质，开发产品功能。定制化产品，或者是面向特定目标客户群的情况下，公司最好考虑以客户类别为分组依据，更有利于为不同客户提供针对性的设计和服务。产品或客户类型都相对单一，但所涉及的技术和工艺流程较为复杂的，可以考虑按照技术类别分组，使得公司在专业性方面能进一步强化。 研发技术团队的人员结构 一个团队内，如果都是成熟的技术人员当然是好事，但是站在研发技术团队长远发展的角度来看，却很有可能在未来造成青黄不接。因此一个发展态势比较好的研发技术团队，一定要有合理的人员结构的。 “老中青三结合”是一个公认的科学合理的搭配原则。老者已经经历过很多，有一定的经验积累，能够“老谋深算”，但具体地干起来就不如年富力强者了，主要的就是“言传”，具体的事情就有中者**作了。等老者不行了，中者又可以成为老者，青者已经成熟，可以成为中者，优秀的年轻人又可以进入团队成为青者，接受培养锻炼。这样就形成了一个老者主要是言传、中者主要是身教、青者跟着学**实践的格局。相应的会保持团队的稳定和传承有序，接续自然能行如流水，水到渠成。 研发技术团队的新人培养 在研发技术团队的人员结构中，年轻人是后备，是未来的中坚力量。因此如何快速培养新人，使其能够尽快独当一面，对团队的未来是非常重要的。研发技术人员做的是脑力工作，长年的工作经历所累积下的经验、技巧都保留在脑海中，而不是书本上。很多企业采用了老带新的方法，以期望新人通过观察、领悟，学到老人身上的本领。但是这种方法笨拙、低效，还
团队建设与管理word讲课教案
团队建设与管理 一、团队 1、定义 团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 2、构成要素 1.目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 2.人(People) 人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。 3.定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4.权限(Power) 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 二、团队建设 团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。 1、为什么要进行团队的建设与管理 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。 这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。 没有一支好的团队建设与管理，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队建设与管理，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。 2、团队精神 （1）团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，核心是协同合作，反映的是
{团队建设}关于技术团队的组建及管理方式
（团队建设）关于技术团队的组建及管理方式
关于技术团队的组建及管理方式 壹、如何获得合适的员工 挑选方式 必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又见其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情 通过观察： ————了解个人素质和修养 ————了解个人品行 ————，了解道德立场 ————，通过时间的沉淀了解其品格的变迁 通过处事： ————当面谈话：考察语言表达能力，逻辑思维能力，知识和见识水平等个人素质————事务考察：考察实践性及操作能力，了解处事风格 技术人员不善于交际，应区别对待不同的岗位，明确岗位的职责和必备技能，以岗定人，发挥员工的长处。如，普通程序员只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；项目经理应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者 挑选标准 主动性：具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心 独创性：用于弃旧图新，不墨守成规 变通性：联系实际，举壹反三，触类旁通 独立性：不盲从，不依靠，敢负责任 严密性：想想的东西是否可行，仍要深思熟虑
洞察力：富余直觉，能预见事务发展趋势 坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠 果断力：能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击 说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的 想象力：浮想联翩，幻想奇特 任人唯才，防止”马太效应“ “凡有的，仍要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来” 不同岗位的员工应有不同的挑选标准，需要具备不同的特性。程序员需要具有主动性以承担更多的责任，需要有独创性创造更多有特色的程序，有严密性以设计出严谨的程序；针对技术团队的管理者，则需要具备之上绝大多数的特性才能够有效领导好技术团队，兼顾稳重和创新 获得渠道 招聘： ————第壹步–笔试：分为论文式笔试和测验式笔试。 ————————论文式笔试：以长篇文章的论述测试对某种问题的见法，以及所具有的知识、才能和观念等的壹种方法 ————————优点：准确测试文字表达能力、思维能力、想象力、联想力————————缺点：缺乏客观标准，命题范围不准确，时间冗长————————测验式笔试：以问答题、选择题、填空题或改错题的形式考验其记忆能力和思考能力的壹种方法 ————————优点：评分公正，抽样广泛，免去模糊答案，可测试记忆力，试卷易评阅
技术团队建设
技术团队建设 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
关于网络技术保障团队和新项目研发团队的 建设目标 1.打造一个有创新价值观的团队 科技世界网的团队成员有共同的价值追求。创新价值观作为团队的文化之魂，是解决“为什么做”这个首要问题，它是志同道合的思想基础，也是奉献于科技事业的精神动力。 持续创新和持续发展是息息相关的，创新不能仅从技术层面看，要从市场推广、业务模式、知识产权保护、总体执行力等多方面持续创新。一个人的专业知识越深，他的创新机会也就越多，因为创新不是灵机一动，而是一个逐步积累的演变过程；如何培养专业知识的深度和广度就需要不断做培训，培训一批这样的专业人才，同时创造一种环境，这种环境要适合让员工不断碰撞出新的火花。此外，公司创新还必须给员工指明一个方向，如果全体员工都朝着集中的方向开展创新，其效果肯定是最好的。还有一点很重要，就是创新的专注度，现在中国的经济增长非常快，到处都是可以赚钱的机会，如果大家都不够专注，那么创新显然是无法实现的。 在科技世界网，做每一件事情不单要看员工的结果和成绩，还要看员工做这件事的过程是怎样的，用什么方式来做，有没有创新。这已经成为了科技世界网的创新价值观，公司希望员工不单追求短期成绩，更要不断有新的思维，有更好的做事方法。 2.打造一个有凝聚力的团队
团队凝聚力表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以科技世界网在发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。 1)团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极 参与组织的决策。 2)建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问 题，互通信息，化解矛盾。 3)建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖 励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱 化。所以，在科技世界网，经常采取的方式是在对员工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。 团队的凝聚力还体现在合作意识方面。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。 1)在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二 字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具
如何进行IT项目的团队管理word版本
如何进行IT项目的团队管理 电商081 4号李曾曾 一、引言https://www.sodocs.net/doc/899288567.html, 在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994年，美国著名的咨询公司StandishGro叩对于8400个IT项目(投资250亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。项目管理者联盟 lT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。导入案例:A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效;老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。 二、lT项目团队管理的特殊性和重要性https://www.sodocs.net/doc/899288567.html, 首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下:https://www.sodocs.net/doc/899288567.html, 比较结果表明，工T项目和传统项目管理要素的征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。T项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一，对项目经理的要求不同;第二，项目团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于T企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投了大笔资金开发一个软件或
技术型管理者自我成长之路
技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质
如何对技术研发团队进行有效管理
如何对技术研发团队进行有效管理 研发团队管理为什么研发团队的管理很重要? 新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。 研发团队有哪些形式? 新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型(见表 1)： 表 1 新产品开发团队类型 “跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现;说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队” 是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝” 的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。 研发团队如何形成好的机制? 建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、
团队建设管理体系
团队建设管理体系 团队建设(Team construction):企业真正的核心竞争力团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。团队建设的方法与技巧团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行： 1.组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。 2.制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。 3.训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。 4.培育团队精神团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。 5.做好团队激励销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生
项目团队管理
公路养护管理系统项目团队管理 引言 如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。 一、什么是团队管理？ 团队是由员工和管理层组成的一个利益共同体。团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解决问题，实现共同的目标。 举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本 要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了 一半。 项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 二、建立团队 职责和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必须根据团队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分，这样团队中的每个成员才可能有清晰的责任和目标。 团队建设有四个因素，分别是： 管理因素：是“方向”。管理不善，则团队会迷失方向； 技术因素：是“根本”。没有技术实力，则有想法都不能实现；