丰田模式之生产准备流程(3P)

丰田模式之生产准备流程（3P）

蓝草咨询的目标：为您提升工作业绩优异而努力，为您明天事业腾飞以蓄能！

蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！

蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。

蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

课程背景简介：

对于企业入职3-5年的制造、工艺、设备、质量、采购工程师甚至部分资深工程师对新产品导入流程中从产品开发到量产阶段的各个详细步骤及流程中的任务及目标，并非完整了解，从而导致新产品导入速度较慢；一些开发/导入过程中的关键步骤未考虑，导致新产品不能如期量产，甚至开发过程中出现关键质量问题，从而延长了新产品从导入到量产的周期。

本培训阐明了什么是生产准备流程，为何要做生产准备流程及如何做生产准备流程。如何做生产准备流程部分凝聚了讲师10多年工程开发NPDI(New Product Discovery Institute)的丰富实践经验及案例经验，从产品开发

（NPD, New Product Development）转化为产品实现（PSS, Product Support Service）、工艺流程设计（PFC, Process Flow Chart）、样件试制（爬坡实验）--试生产及持续改进、设计更改验证（ECM, ）、生产布局设计与物流规划、生产设备需求分析及规划、标准化作业规划、操作人员新产品作业指导等方面进行阐述，完整展示生产准备全流程及各步骤的实现。

课程大纲：

第一章：新产品生产准备流程概论

1.新产品生产准备流程简介

2.新产品生产准备主要步骤及内容

3.新产品生产准备流程案例

第二章：制造工程（ME）流程设计与分析

1.工艺（PE）流程规划与分析

2.质量（QC）流程规划与分析

第三章：生产布局及生产线设计

1.基于生产流程的生产布局及物流规划

2.生产功能区域关系分析

3.常见生产布局类型及选择

4.产品相关信息收集及分析

产品年产量、产品相关参数

生产节拍计算

生产线理论工位数计算

5.生产线设计

工位工作内容分析及标准工时测定（PST）

工位作业量分析与流水线平衡

线边库设计及零件摆放-5S、可视化、防错等

物料供应方式设计-推动式与拉动式

线边库容器

6.生产布局设计案例分析

第四章：工程样件（PEM）试制及设计改善

1.样件试制准备

样件所需零部件供应链的建立

样件试生产条件准备

2.样件试生产及反馈报告

产品可制造性验证报告-DFM

产品设计改进及验证

第五章：生产文件准备及员工培训

1.生产制造系统性文件

产品要求详细说明书

生产流程文件-Process Flow Chart

作业指导书、检验作业指导书-WI

2.生产员工培训及考核

实操培训及考核-考核标准

系统性文件培训及考核

第六章：新产品小批量试产及持续改进

1.小批量生产准备流程

生产准备检查流程-案例

生产准备检查表-案例

2.试生产流程及步骤

产品生产验证

?工艺流程稳定性验证-Cpk

?产能验证

?质量验证

3.持续改进

产品设计改进满足可制造性

生产制造流程持续改进-VSM分析及改善

流水线平衡持续改进

产品制造质量持续改进

第七章：生产准备流程管理及运营

1.生产准备流程管理

管理组织架构

生产准备及设备模具工装检具计划

2.生产准备流程的运营

生产准备流程定期汇报会议

会议确认内容：PPP/TPR/生产准备一览表

车间生产工艺流程图

车间生产工艺流程图 实木车间 1.文件柜类:素板→大平砂→开毛料→贴面→精截→封边→钻孔→ 试装→半成品 2.茶几或沙发架: 锯材→干燥→截断→纵剖→压刨→划线→铣型→ 开榫头、榫槽→钻孔→手工组装→打磨→半成品 3.班台或会议桌: 素板(锯材)→大平砂(干燥)→开毛料(截断)→加厚 (纵剖)→精截(压刨)→加宽(胶贴)→贴面(热压)→ 铣型(精截)→手工组装(包括打磨、打腻子、封边、 钻孔)→试装→半成品 油漆车间 白坯→机磨(大平面)→手磨(小面、曲边)→擦色(打水灰、打底得宝、打腻子)→机磨(大平面)→手磨(小面、曲面)→PU(第1道底漆)→ 机磨(打平面)→手磨(小面、曲面)→PE(第2道底漆)→打磨(机磨、 手磨)→修补→修色→手磨→面漆→干燥→试装→包装 板式车间 1.开料→手工→封边→钻孔→镂铣、开槽→清洗→试装→包装 2.开料→力刨→涂胶→贴面→冷压→精截→手工→封边→钻孔 →镂铣、开槽→清洗、修边→试装→包装 沙发车间 裁皮、开棉→打底(电车)→粘棉→扪皮(组装)→检验→包装

转椅车间 裁布（皮）、开棉→车位、粘绵→扪皮→组装→检验→包装 屏风车间 开料(铝材)→喷胶→贴绵→扪布(打钉)→组装→试装→包装 五金车间 1.椅架类: 开料→弯管→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 2.钢板类: 开料→冲板(圆孔、圆凸、方孔、方凸、小梅花、大梅花、 网孔、菱凸)→折弯→焊接→打磨→喷涂 3.台架类: 开料→冲弯→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 4.电镀类: 开料→开皮→冲弯→焊接→打磨→精抛→电镀 总:开料(裁剪、剪板)→制造(冲床、弯管、钻孔、攻牙)→成型(焊接、打磨、抛光)→喷涂、电镀 喷涂车间 清洗→凉干→打磨→喷漆(喷粉)→电烤→包装

化工厂生产业务流程

化工生产业务流程. 资料.

一、盐调配业务流程 1、在班长的领导下认真履行本岗位的工作责任，完成上级交给的各项工作任务。 2、认真执行公司的各项规章制度，积极参加班组的各项活动。 . 资料.

3、认真学习和严格遵守各项安全生产规章制度，安全生产操作规程，严格遵守劳动纪律，操作纪律和工艺 纪律。 4、上岗是要详细了解和掌握每个盐液储罐槽的储量和储罐的温度，对所属运行设备要认真检查，确保设备 运行正常。 5、对每个盐液储罐的N2封系统要认真检查，确保整个系统无泄漏，确保盐液质量合格。 6、按工艺要求及时准确地调配盐液个各种添加剂，对化验分析结果有异议时，要重新取样化验分析，直至 分析结果准确，保证盐液调配质量，满足生产的正常需求。 7、当盐液质量和添加剂质量以及运行设备发生异常时，要及时向班长报告，并协助班长将故障处理好。 8、严格执行操作规程，认真、如实、准确填写调配记录。 9、认真做好交接班工作，对当班期间出现的生产故障和处理结果，要做好详细记录，并与接班人员交接清 楚。 10、做好岗位的文明生产，所有物品要摆放整齐有序，做到定置管理。 . 资料.

二、铸带岗位业务流程 1、在班长的领导下认真履行本岗位的工作责任，完成上级交给的各项工作任务。 2、认真执行公司各项规章制度，积极参加班组的各项活动。 3、认真学习和严格遵守各项安全生产规章制度、安全生产操作规程，严格遵守劳动纪律、操作纪律和工艺纪律。 4、上岗时要详细了解和掌握上班铸带生产的状态，对所属运行设备要认真检查，准备好足够量的排料桶，确保设备运行正常。 5、当班期间要对水下切粒系统的水温、水量及所有运行设备经常巡回检查，保证所有设备运行正常。 6、当班期间要经常对切片的质量进行检查，当发现切片质量出现异常时(切片中有铸头切片、长切片、碳粒切片等)，要及时挑选出，严重时应立即向班长报告，并在班长的指挥下，及时处理。确保质量合格。 7、严格执行本岗位的操作规程，密切注意观察水下切粒系统的运行状态，一旦发现断条或自动排废等现象时，要及时处理，并查找原因，防止事故再次发生，确保生产稳定。 8、当缩聚生产出现故障或开停车时，要在班长的统一指挥下，会同其他岗位人员共同把生产中出现的故障或开停. 资料.

工厂生产管理流程及制度(1)

工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合

理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

生产准备工作经验总结

观音岩生产准备工作经验总结 一、提前谋划，为生产准备工作奠定基础 观音岩水电工程项目筹建阶段，公司即成立了以总经理为组长的生产准备领导机构，统筹规划生产准备各项工作，落实责任，确保生产准备工作的顺利开展。2012年成立生产准备部作为临时机构全面负责生产准备相关工作。 生产准备部立足于生产准备全程参与项目建设并同步推进，落实管理责任，确保生产组织机构设置及流程机制、现场安全文明条件、物资与设备、人员配备与素质提升等方面满足接机投产要求。为电站实现“建管”无缝交接、设备“即投产、即稳定、即盈利”以及电厂安全生产长期稳定奠定了基础。 二、稳步推进，全面开展生产准备各项工作 1、2012年3月观音岩公司编制并印发《生产准备工作大纲》和《生产准备工作计划》，确定了生产准备工作的方针目标及各阶段的推进计划及措施。 生产准备大纲确定了工作的目标：生产准备工作与项目建设同步

推进，确保机组移交生产的同时，生产人员素质、设备状况、生产管理、现场文明和生产水平等方面同时达到集团公司正常生产管理要求，实现新机组由基建向生产的平稳过渡，确保电站“即投产、即稳定、即盈利、即达设计值”。 生产准备工作计划根据投产发电计划，按照集团公司安全生产管理模式、电网及相关方的要求，在机构设置、人员配置、人员培训、建章立制、生产物资准备、信息系统建设、全过程参与工程建设及机组试运、验收和交接等方面制定了周密及可操作性的工作方案计划，落实责任，严格考核，确保计划完成。 2、优中选优，开展生产人员招聘工作 根据电站生产管理的需要，按照新老结合原则，从2012年5月到2013年6月，公司从大学院校和全国电力系统内分批次招聘了生产人员101人，其中院校毕业生44人，具有电站运行和设备管理经验的生产技术骨干57人，这些人员都是经过笔试、面试等环节招聘的优秀人才。 2014年8月补充招聘了11名有经验的生产岗位及管理人员，补充人员包括物资管理、水工观测、电气二次、水情水调、电力通讯、

车间生产管理流程

车间生产管理流程 何谓现场： 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场： 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看似乎每个人都很忙，其实，大多所做的是无用功。 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想和意识都变得麻木，做什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员(Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器(Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料(Material):纳期，品质，成本 方法(Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境(Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题(异常)发生时，要先去现场。 2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则：

1.后工程是客户： 作业的好坏由后工程的评价来定;争取做到“三不”，不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。 2.必达生产计划： 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。 4.作业的标准化 标准化并不是指有标准作业书，作业基准书。而是作出规定，遵守并不停地改善的活动。 5.有附加价值的工作 管理的目的是求得最大化的盈利。管理者要有现场大局观，能辨别生产瓶颈，并且采取最佳策略。 6.积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等 现场的日常工作： 1.现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则： a、取消此作业 b、不要人做 c、使作业容易化 d、检查 e、降低影响 2.现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M b、提高生产力以降低成本：不断地改善

流程管理-工厂生产流程及注意事项

工厂生产流程及注意事项 一、板房： 1、板房做开工板要根据原板、纸样、工艺要求、产前板记 录表要求，工厂要对开工板工艺有更改的部位或工艺不合理的部位要提出合理化建议，并在产前板记录表上作好记录。 2、收到本司批板和大货纸样后要核对批板意见要求，查好 大货齐码纸样尺寸，测试好面料缩水率，对工艺有更改的部位或工艺较复杂的部位要与车间主管及组长商讨，找出合理的做法。 3、工厂做实样时用硬纸板要注意纸板的缩率，要考虑工艺 而出实样。 4、工厂在开裁前要通知本司QC开产前工艺会，开工艺会 时工厂相关人员都要参加，并做好记录，对开工板工艺有疑问的地方要及时向本司QC问清，对工艺较复杂的部位要提出来与本司QC一起讨论，找出合理的做法。 二、仓库： 1、仓库要对本司来料100%验布，并做好记录，对本司辅料要100%查验、点数，如有问题及时与本司联系。 三、裁床： 1、裁床要根据验布报告、开裁通知单、迷你唛架要求排唛 架、排唛架时纸样布纹线要摆正。

2、工厂对本司面料要松布，拉布时不可有一边松紧，布纹 要正，不可因拉布一边松紧造成纬斜。 3、裁床开刀要顺畅，刀口深不可超过1/8”，裁片不可走形。 4、裁床要对裁片100%编号、验片，分包不可过大，捆扎 不可过紧（次片要保留好，退回本司）。 四、车间： 1、车间要在开裁前由组长做首件，做首件时工艺一定要正 确（要核对样衣、批板意见、制单、工艺会记录表，辅 料不可代用），首件做好后要本司QC批复后才可生产 大货。 2、开大货时一定要通知本司QC，让本司QC辅助组长控 制好质量。 3、组长在教车位时要认真，要说明注意要点及要求，要对 车位的第一包货的质量进行全程跟进，如车位做不好要 教第二遍，第三遍……，直到车位所做的货能达到本司 要求为止。 4、组检要对车位的第一包货及时查验，对不合格的产品及 时给车位返工，并说明收货标准（第一包货要从严查）。 5、组检对半成品度量尺寸，如有问题及时改正，绝对不可 做成成衣。

工厂生产管理流程及制度

浙江中谷车桥有限公司管理制度文件 版本号：001 厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）一生产---检测一出厂一技术指导一维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，采购人员应及时填写入库交验单（质量证明书）质检人员鉴 起送交定。？ 2、质检人员接到入库交验单后，应立即进行取样鉴定，在一个工作日内得 出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。？ 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，质检人员要根据本厂制定的原材 料使用技术标准，确定投用项目，填写《材料标识卡》，并通知仓管员办理入库手续。？ 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，质检人员要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要

样件到量产生产准备流程(试行)

样件到量产生产准备流程（试行） 1、目的 为保证市场需求产品样件至量产阶段按节点完成过渡，实现产品按客户节点量产，保证市场需求。在市场需求计划与控制、评估与准备、实施与推进、总结与考核等相应环节进行优化与调整，特制定本流程。 2、适用范围 本流程适用于公司产品样件试装结束后到进入量产生产阶段之间的工作。 3、名词术语 PPAP：Production Part Approval Process即生产件批准。 量产生产准备项目组：在《样件到量产生产准备》流程运行过程中，有产销协调会指定的、公司副总经理或部门长担当项目经理、生产管理部、技术中心、制造技术部、质量部、采购部、分厂、生产管理部物流中心等责任单位业务骨干组成的执行产品由样件结束到批量生产之间的量产生产准备工作的组织。 4 、输入和输出 输入： 1)《新品量产需求表》 2)《样件试装结论表》 输出： 1）《产品量产生产准备总结表》 2）《PPAP资料》 5 、角色职责

1)产销协调委员会——负责客户产品上批信息的分析和公司产品量产生产准备工 作的结合，确定进行量产生产准备的产品型号、先后顺序和节点要求；对客户产品量产节点延迟、产品型号量产取消或量产节点提前等信息变更进行研究，确定公司相应产品的量产生产准备对应举措；指定量产生产准备项目负责人。 2)量产生产准备项目组——由产销协调会审批通过的指定产品量产生产准备组织， 负责量产生产准备的策划和实施，对量产生产准备过程进行监控。对量产生产准备的进度和结果负责。项目经理由产销协调会指定，负责项目组的日常工作和对项目组成员的考核。成员由各相关单位的骨干人员组成，负责本单位工作的计划、推进和协调。 3)营销公司分公司经理——负责分公司内客户新品开发进度和上批信息的跟踪和 客户上批信息变更的跟踪，将客户需求信息传递到营销公司，对信息传递的及时性和准确性负责。 4)营销公司总经理——负责对所有客户新品开发进度和产品量产信息的信息全面 掌握，进行汇总和分析，编制新品量产需求表。 5)各单位量产生产准备项目组成员——负责本单位产品样件到量产生产准备的计 划推进、日常管理和问题解决协调工作，有各单位的业务骨干组成。 6 、流程图

工厂管理流程

第1章采购管理 本章重点讲述了工厂采购的具体实施步骤和方法，包括准备采购订单计划，整理物料清单和文件、发出采购订单、签定协议发及对合同进行跟踪等内容，还讲述了怎样对供应商进行评估和管理，并给了邮实用的表单供参考。 第一节采购的基本内容及注意事项 1、采购部门的职能有哪些？ 采购部门的职能主要包括： （1）及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。 （2）调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。 （3）建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商。 （4）参考原料市场行情，要求供应商报价。 （5）对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料。 （6）按照采购合同协调供应商的交货期。 （7）协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。 （8）协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理。 2、采购的质量保证协议主要有哪些作用与内容？ （1）质量保证协议的作用： ①对供应商明确地提出质量要求，协议中规定的质量要求和检验、试验与抽样方法应得到 双方认可和充分理解。 ②通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。 （2）质量保证协议的要求： ①质量保证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患。 ②质量保证协议应当明确检验的方法及要求。 ③质量保证协议上提出的质量要求应考虑成本和风险等方面的内容。 （3）质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容： ①双方共同认可的产品标准。 ②由供应商实施质量管理体系，由公司第三方对供应商的质量体系进行评价。 ③本公司的接收检验方法（包括允收水准AQL的确定） ④供应商提交检验、试验数据记录。 ⑤由供应商进行全检或抽样检验与试验。 ⑥检验或试验依据的规程/规范。 ⑦使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人员技能方面的规定等。 3、降低采购成本的途径有哪些？ 降低采购成本的途径主要有： （1）寻求更合适的供应商。 （2）寻找更可能代替的物料。 （3）改善采购技术，比如增加采购数量。 （4）改进原有设计。 （5）改善储运方法，降低库存 （6）实行标准化采购。 4、采购程序包括哪些内容？ （1）制定并实施控制采购质量的程序，以确保对供应商供应的产品的质量控制。 （2）确保供应商准确地理解采购产品的要求。 （3）确保向合格的供应商进行采购。应评审每一个供应商提供合格产品的能力。 （4）应与供应商达成明确的质量保证协议，就验证方法达成明确的协议，以确保验证结果的统一。 （5）应与供应商制定解决质量问题的方法。 （6）应保存与接收的产品有关的质量记录和对采购进行控制的有关的质量记录，以利于及时解

工厂生产管理操作规范

工厂生产管理操作规范 Jenny was compiled in January 2021

一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。 十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。 十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。 十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。 十六、委外加工作业流程 1.依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。 2.厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。 3.《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。 4.依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。 5.实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。 6.协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。 7.对加工质量不合格之产品，应退回返工。 8.加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。 十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。 十八、按业务部出货通知按时出货。

工厂生产管理流程及制度

工厂生产管理流程及制度工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）一生产---检测一出厂一技术指导一维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。

二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、

工厂生产管理流程

生产管理流程 一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。 十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。 十六、委外加工作业流程 1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。 2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。 3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。 4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。 5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。 6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。 7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。 8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。 十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

家具厂内生产流程管理制度

六福家具厂生产加工流程 一．生产流程 1店面把规的订单交与厂有关负责人员审查后，订单要一式二份交予各个工段生产负责人员并作留档。 2技术人员拆单：把每件家具“拆”成若干零部件，精化到每个组件并以图样形式交予生产人员并作留档， 这是将订单转化为生产最关键的一个程序。“各店面的订单集中到工厂之后，加工人员要把每一件家具拆分为各种规格的零部件，并有做记录，每块板材必须达到相应的要求， 3工厂排产：按效率最大化原则安排生产（合理使用劳动资源，做到知人善任，引进岗位竞赛制度，岗位奖励制度，关键工序要配备技术过硬的操作人员）。 总而言之，就是按照效率最大化的原则，对每个橱柜订单的生产工序、做时间系统化的安排，准备上生产线。 4车间生产：橱柜：加工人员开料——封边——钻孔(设计图纸每道工序必须持有一份，严格安工艺图纸加工）要遵守自检；互检：之原则及时发现加工过程中的质量问题！（对发生质量问题的工序，要实行问责制） 技术人员拆单打印组件图留档并做出相应的工序单，复查签字认可——→生产负责人员将组件图和工序单从技术人员处领用并签字，然后将组件图和工序单下发到每个工序—一→线人员生产从负责人员处领用组件图和工序单签字5车间包装：打包橱柜组件 要做到轻拿轻放避免磕碰，以减少因此产生橱柜的瑕疵。 6仓储：打包后的橱柜组件，要摆放的井井有条。所有的组件打包完毕，必须分门别类，，比如趟门区、橱柜区……还有配件区、饰品区，都一一整装待发。配件的包裹里，主要是每件橱柜所需的五金配件，出厂安装前必须标明订单号、、客户姓名、产品名称。 7按需发货：生产，实现零库存 仓库里每天都要吐故纳新，定制橱柜的理念就是…客户需要什么，我们就生产什么?，必须按需生产，基本实现成品库存为零。 二管理制度与实施的具体细则 工作和休息时间 1 工作时间夏季早8:00--12：00时；下午13:00--18:00时。冬季8：00--12:00时；下午13：00--17；00时。 2 在厂子规定工作时间内提前完成或超额完成生产任务的一线人员可以提前与主管沟通，可以提前下班或休假。

工厂生产流程细节

工厂生产流程细节 一．订单 1，收到订单； ①.应按工厂生产安排进度确定订单中交货日期是否适宜;如有问题,应及 时商量安排. ②.及时对好适合订单的材料仓库有无库存 爱仔-----注塑/贴头 反应国核对仓库 阿卿-----框架电池 没有库存的材料及时反馈安排。 为更有效率安排生产，应在工厂/仓库划分一块区用来堆放未上生产线的订单材料（包含此订单工厂已有的库存成品） 厂长、仓库主管、生产主管、拉长应及时记录未生产订单的材料，进行跟踪安排；在离上一订单完成前5天内必须做到下一订单材料已备齐全。同时有必要划分一块进行待出货区（已生产的订单未及时出货或未及时送出贴标）。 阿国—来料、点数、核对、分开至相对应订单材料区，再进行核实。在对应生间订单中对材料进行记录; 阿卿---(框架)，在相对应生产订单材料区对来进行材料跟踪记录，核对来料是否正确，对来料质量进行抽检（有必要对来货材料做出想对

应的样板检察材料是否标准，确保在下生产线来料准确无误；应 避免在生产过程中出现材料不对或质量不行等问题 爱仔---（注塑、贴头），在相对应生产订单材料区进行材料跟踪记录；确保所备材料完全符合生产要求标准 2,出货 送贴标成品和直接出货成品 爱仔应把相对应订单的成品进行打包，装箱；写明细送货单，然后阿卿或阿国或厂长应对打包货物进行抽查复核签名。无论是爱仔或厂长，阿国和阿卿应谨慎严格进行质量和数量把关确保做出货物符合客户要求质量，避免做错型号或尺寸、或产品质量根本不过关; 3,出货后清理： 阿国进行盘查，确保订单出货数量符合来料数量！所来料订单型号数量有多应及时入库记录分类以备下次相对应订单做货，做到节约成本。 相关负责人必须做到：来料清楚，入库仔细，做货谨慎，出货核实无误。 做货过程中出现在不良材料，如坏IC，应当分类储存好以备退货或换货，需要及时换板出货的，则应退坏出市场换合格IC板。主管需要告知工厂生产同事严格对待生产材料避免生产过程出现因手工问题而出现的大量坏材料. 电芯退货需知：

生产技术准备工作管理流程图

相关文件 记录 生产技术准备工作流程 1. 目的 保证新产品能顺利完成从设计到生产的转移 2. 适用范围 生产技术准备是指以前尚未生产过的机型，上线生产前的技术准备。 3. 生产技术流程/职责和工作要求 工作要求

任何产品的设计输出均必须提供或具备如下资料： 1. 样机2套(功能、装 配样机各一套，并附测试参数) : 2. 测试标准和产品标准 (Internal Product Spec-Product Spec )； 3. 产品原理；BOM 空PCB 板。 1. 评估新产品结构和装配是否合理，结构是否影响装 配，结构设计是否符合经济性原则， 结构设计是否考 虑可操作性，结构设计是否对产品质量存在隐患， 对 不合理的地方提出工程建议； 2. 评估新产品工艺，评估工艺流程，对其进行优化组合， 工艺调整； 3. 估算产品生产所需的各项工时费用及其它费用， 项目 如下：测试标准时间及费用、装配标准时间及费用、 包装标准时间及费用、SMT 标准时间及费用、BONDING 标准时间及费用、OTP 或烧录IC 操作工时及费用、辅 料费用、零件、塑胶加工费用。 4. 制作装配夹具 5. 根据实际工作计划，合理编排生产工艺和操作程序, 生产工艺包括插 机、锡炉、附加、成品、包装。 工程准备 工程PIE 技术人员 工程部接收到资料后，则着手试产的前期准备工作。 PE 1. 评估样机的电声指标和语音质量以及各功能按键是 否符合设计要 求； 2. 测试样机的实际读数是否与样机卡上参数一致； 3. 估算整个测试所需的标准时间，并提供给 IE 估算制 造成本； 4. 对仪器需求进行准备，如测试需要特殊仪器，则应迅 速与国贸或 OEM 协商，安排落实； 5. 评估产品结构设计是否便于维修、调试； 6. 制作临时测试程序并于试产前完成； 7. 制作主要测试位所需的样板， 如PCB 测试、电声测试； 8. 根据上述资料和生产计划制作测试治具，并于试产前 完成； 9. 如有OTP 或IC 需烧录，则需制作烧录程序，并检验 治具是否完 好。 IE 《评估报 告》 《烧录作 业指导书》 开发 《设计文 件》《BOM 表》《线路 图》《零件 位置图》 《爆炸图》 《包装图》 《包装样 机》 设计导入

车间生产工艺流程图

车间生产工艺流程图-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

车间生产工艺流程图 实木车间 1.文件柜类: 素板→大平砂→开毛料→贴面→精截→封边→钻孔→试 装→半成品 2.茶几或沙发架: 锯材→干燥→截断→纵剖→压刨→划线→铣型→开 榫头、榫槽→钻孔→手工组装→打磨→半成品 3.班台或会议桌: 素板(锯材)→大平砂(干燥)→开毛料(截断)→加厚 (纵剖)→精截(压刨)→加宽(胶贴)→贴面(热压)→铣 型(精截)→手工组装(包括打磨、打腻子、封边、 钻孔)→试装→半成品 油漆车间 白坯→机磨(大平面)→手磨(小面、曲边)→擦色(打水灰、打底得宝、打腻子)→机磨(大平面)→手磨(小面、曲面)→PU(第1道底漆)→机磨(打平面)→手磨(小面、曲面)→PE(第2道底漆)→打磨(机 磨、 手磨)→修补→修色→手磨→面漆→干燥→试装→包装 板式车间 1.开料→手工→封边→钻孔→镂铣、开槽→清洗→试装→包装 2.开料→力刨→涂胶→贴面→冷压→精截→手工→封边→钻孔 →镂铣、开槽→清洗、修边→试装→包装 沙发车间 裁皮、开棉→打底(电车)→粘棉→扪皮(组装)→检验→包装

转椅车间 裁布（皮）、开棉→车位、粘绵→扪皮→组装→检验→包装 屏风车间 开料(铝材)→喷胶→贴绵→扪布(打钉)→组装→试装→包装 五金车间 1.椅架类: 开料→弯管→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 2.钢板类: 开料→冲板(圆孔、圆凸、方孔、方凸、小梅花、大梅花、 网孔、菱凸)→折弯→焊接→打磨→喷涂 3.台架类: 开料→冲弯→钻孔、攻牙→焊接→打磨→抛光→喷涂 4.电镀类: 开料→开皮→冲弯→焊接→打磨→精抛→电镀 总:开料(裁剪、剪板)→制造(冲床、弯管、钻孔、攻牙)→成型(焊接、打磨、抛光)→喷涂、电镀 喷涂车间 清洗→凉干→打磨→喷漆(喷粉)→电烤→包装

生产准备流程说明包括表格

生产准备流程说明 一目的 规范轿车公司产品生产准备过程的管理，确保以较低的投入、较短的周期达到预定的生产能力、质量目标和成本目标。 二定义 生产准备是指进行生产工艺准备，使设计的新产品能够实现正常的批量化生产的整个过程。 批量试生产是指将已通过试装的零（合）件装配成整车（机、箱），来验证单件、总成或整车制造、装配工艺并检验设备、工装生产能力的过程。通过批量试生产，来检验零部件的供货能力、产品质量稳定性。 三流程概要

四流程说明 1 签署、下发部分同步生产准备启动指令；下发试制工作图；成立生产准 备项目组 1.1输入/输入部门：部分同步生产准备启动指令/规划部，试制工作图/产品部 1.2输出/接收部门： 1.3操作说明： 在产品设计中，当试制工作图设计评审通过后，对于生产准备周期长的零（合）件（指生产准备的周期超出正常生产准备时间节点，在产品试制的同时就应该提前进行生产准备的零件或合件），经过项目组提出申请后，由经管会签署部分同步生产准备启动指令并由规划科下发，进行同步生产准备。 经管会任命生产准备项目负责人，由项目负责人提名组成成员。经管会对成立项目组的目的、项目负责人、组成人员、职责与权限等事项批准后，转人力资源部正式公布。 产品部下发试制工作图。 2 下发正式生产准备启动指令及产品开发任务书 2.1输入/输入部门：产品开发任务书/规划部 2.2输出/接收部门：生产准备启动指令/项目组、各相关部门 2.3操作说明： 根据产品开发任务书以及相关情况，经管会签署正式生产准备启动指令。产品开发任务书及生产准备启动指令由规划部下发给项目组/技术部等相关部门（包括技术部、采购部、质保部、产品部、生产部、生产单位）。 3 编制并下发工艺准备通知书 3.1输入/输入部门：更改说明、产品设计文件/产品部；产品开发任务书、生产准备启动指令/规划部； 3.2输出/接收部门：工艺准备通知书/项目组各成员、各相关部门 3.3操作说明： 由项目组根据试制工作图（部分同步生产准备时需要）、更改说明、产品设计文件、产品开发任务书编制并下发工艺准备通知书给项目组各成员以及成员所在的部门/技术部等相关部门（包括技术部、采购部、质保部、产品部、生产部、生产单位）。

钣金工厂生产管控及流程

钣金车间生产管控流程 一、图纸和工艺清单的发放 1、图纸上由生管下发到生产处，文员在接收时应签收检查下发图纸有否欠缺，如欠缺拒收，如影响生产，其后果由生管负责。 2、文员在发放图纸的同时做好记录，由生产组长接收并签名确认注明发放时间，并签收检查 是否有图面欠缺，如图纸或其它缺少，接收人可拒收，如影响生产，责任由文员独自承担。 二、图纸和工艺清单的回收 1、当产品在制造课各个工序都做完之后，需流入组装或涂装时，图纸由物流全部回收， 并清点图纸是否欠缺，如欠缺可拒收，并追查上工序责任人。 2、工艺清单复印二份，正本下发数冲组，其副本文员、物流各一份，以便图纸回收时清点整个图纸的数目。 3、通过4月28日开会制定结果，还是由制造课流入到组装或涂装的产品，工序流程卡跟着产品一并流出，图纸由制造课保管，只流走工序流程卡。 三、课内各工序流程 1、下料段NCT流入下工序，产品上必须要有产品标识卡，数量、操作员、组长、QC签名产品状态必须是OK，方可流入一工序，下

工序签收人员一定是组长，或代组长接收并签名确认，良品和不良品一定区分开，并作标识以便在加工过程造成混乱。 2、上工序流入下工序如有图纸欠缺或少流程卡，接收人可拒收，处罚办法：一个月内，第一次作警告并罚款5元，第二次罚款10元，第三次罚款50元，四次除名处理。 四、生产数量的管控 1、所有产品制作加工，必须严格按照生管下发的加工数量进行生产，切不可多做或少做，如程序排版有应及时纠正，针对小零件多打1~2PCS可以，原则上大件物料不可以多打，但建议生管应考虑安全系数合理性。 备注：经厂部会议通过，已制订产品加工报废率，目的是严格管控物料及产品数量，提高全员工品质意识和技能提升，有效降低成本，节约公司资源，提高生产效率。量产一般件（无烤漆，有电镀，结构简单 2%）有外协（喷涂、烤漆、且折床加工复杂 3%）钳加工抽形较难 特注：凡平板或面积大的板材原则上不允许报废，所有超出报废率以外的数量，由QC 人员记录统计并上报部长处，现场不作报废处理，报废数量按正常程序入库。私自处理报废品，将会受到除名处理，同时重罚。 五、返工，报废品的处理及流程 1、当制程加工中产品数量超出所制订的报废率以外，应立即由该组长填写产品报废申请单，并及时向生管开补料单，说明报废原因，