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金融理财投资公司组织架构

金融理财投资公司组织架构
金融理财投资公司组织架构

架构、编制与岗位职责规划(草案)一、中期架构规划

二、近期架构规划

三、岗位设置投资有限公司岗位设置与人员编制

四、岗位职责

总经理职务说明书

总经理助理职位说明书

行政部岗位职责

业务部岗位职责

财务部岗位职责

基金管理公司组织架构及岗位职责

一,基金管理公司组织架构图: 二,岗位职责描述: 1总经理:对董事会负责,在董事会的授权下,执行董事会的战略决策,实现董事会制定的经营目标;通过组建必要的职能部门,组聘管理人员,形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系,实施对公司的有效管理;负责公司日常业务的经营管理,经董事会授权,对外签订合同和处理业务;向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案,包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。 2副总经理(分管业务):服从总经理的领导。根据公司的战略和经营目标,实现基金产品的研究决策、营销和投资运作。 3副总经理(分管公司运营):服从总经理的领导。树立企业文化,领导人力资源、行政、法律和客户服务部门,保证公司运营的顺畅,为业务的开展提供人力配备、行政后勤和法律的保障。 4营销部:根据公司的经营目标,完成公司下达的产品销售目标;根据接触客户的第一手资料,为产品研发部提供数据支持及建议;营销策略、计划的拟定、实施和改进;负责市场调研、市场分析工作,制定业务推进计划;负责如实向顾客介绍产品、与顾客洽谈合同和签订合同,确保所签合同规范、有效和可行;了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库;负责合同、评审记录的及时传递和保存;负责货款回收的管理;协助客户服务部对顾客满意程度的调查。 5产品研发部:分析国际国内投资市场现状及趋势,并充分调研;在法律部的法律指导下研发新的符合法律法规的投资产品,并进行可行性论证;进行小面积的产品试运行,时刻关注产品所取得的成效;根据试运行的结果完成可行性报告,协助营销部进行新产品的推广;负责风险的预测和风险应对计划的制定。

投资管理公司组织架构

投资管理公司组织架构 部门一《技术分析交易部》 部门前期所需部门经理一名 部门小组组长一名兼职风控人员 部门交易员3-5名 该部门所需风险10%-20%,年收益率30%-50%,该部门主要以对市场有着深厚理解和分析的部门经理带队,对于A 股/股指期货/外汇等金融衍生品进行技术分析,控制风险进行交易。我对该部门抱有很高的期望值。风险和收益并存的原理加上该部门拥有超过5年以上交易经验,并曾经在东北有着最大投资公司之称的交易部经理带队,该部门对于公司创造的利润值得期待。 部门操作策略及流程 一、交易环境:正规做市商和ECN都可以,平台稳定不掉线。 a)要求点差尽可能低,EUR/USD成本控制在1左右. b)隔夜利息合理 二、交易货币: EUR/USD、AUD/USD、USD/CHF、GBP/USD、USD/JPY (直盘或交叉盘) 三、账户资金额度:

四、操作周期: 五、交易策略:中长线复合加仓为主,短线为辅。 ·交易指标: 主指标:21、45、154、250 辅助指标:双线MACD、通道和趋势线 ·交易周期: 大周期:4小时或日线(此周期确定交易方向和战略计划)中周期:30分钟或一小时(用来确定开仓区域) 小周期:5分钟或者15分钟(用来寻找入仓点位) 行情由此3个周期来划分为趋势、区域、点位。我们所需要做的是由大周期判断方向和趋势,如果是上涨趋势,在中周期下跌的时候寻找建仓区域,开仓时结合小周期及各个周期的关系来过滤虚假突破,行情一旦按照计划发展,行情将进入拉升期,最后进入逼空期(出货期)。 部门二《对冲套利交易部门》 部门前期所需部门经理一名 部门组长一名兼职风控人员 部门交易员5-8名 该部门所需风险5%,年收益率20%-35%,该部门主要以我们所研发的外汇对冲套利模型和股指期货现有的套利模型交易为主。对冲原理在金融发达国家已经被运用几十年。但

投资公司组织架构、岗位编制及职位说明

恒基架构、编制与岗位职责规划(草案) 随着集团业务的发展与扩,恒基集团正向着多元化、规化、现代化、集约化迈进。为适应这一变革,区公司与业务进行了调整和重新整合,为迅速拓展工作,提高效率,发掘商业运营模式,发挥资源、资产的价值,调整公司架构,理顺管理线路,成为迫切的需要。根据投资公司发展方向和目前的具体情况,先将公司的组织架构作一规划,供集团讨论确定。 一、中期架构规划 二、近期架构规划

运场政务 部部部部 三、岗位设置 按照以上第二种近期架构,公司领导层及各部门的岗位设置如下:1、领导层: 总经理下设总监和助理各一名,分别分管业务、执行和行政。 共3个岗位,3个编制。 2、行政部 暂设行政文员兼文秘一名。司机一名(代管,归综合部) 共1岗位,1个编制。虚拟岗位1个,编制1个。 3、营运部 设部门经理1名、策划师2名(项目策划兼文案1名,投资策划1名)。虚拟岗位3名(为中宏房地产公司代管,策划兼文案一名,平面设计1名,销售经理1名) 共2个岗位,3个编制。虚拟岗位3个,编制3个。 4、市场发展部 设部门经理、市场主管各一名、市场专员2名。 共3个岗位,4个编制。 5、财务部 由区财务部兼,专职财务专员1名。 共1个岗位,1个编制。 恒基投资按照近期架构共有14个岗位(含4个虚拟岗位),16个编制(含4个虚拟岗位)。

四、恒基投资架构说明(略) 五、岗位职责

营运总监职位说明书 任职资格: 教育背景: ◆市场营销等相关专业本科以上学历。 经验: ◆8年以上营销团队管理工作经验,至少5年以上同行业销售工作经验。 技能技巧: ◆熟悉房地产招商和营销各环节流程;具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩; ◆表达能力、感召力、判断能力、决策能力、谈判能力,团队管理方面极强的领导技巧和才能; ◆熟悉项目企划、营销宣传、品牌建立及推广等工作; 职业操守: ◆正直、严谨、自律、大局意识; ◆敬业、责任心强,处理事情客观; ◆良好的职业道德操守和优秀的综合素养。

投资公司管理系统组织架构和运作流程

投资公司组织架构图

运作流程 阶段步骤目的操作事项责任部门 投资项目的选择项目的寻找 通过一定渠道,例如自有渠道(个人网络、 市场分析、战略合作伙伴、股东),中介渠 道(银行、券商、律师/会计事务所、其他 专业机构),品牌渠道(公司网站、客服中 心)等,寻找潜在的投资项目。 流程: ①渠道建立; ②资料初步建立; ③登记申请项目表; ④整理项目资料; ⑤登记进入项目资料库。 投资管理部 市场营销部 客户服务部项目的筛选 对潜在的投资项目,进行初步筛选,过滤 掉不值得投资的项目,将可能存在投资价 值的项目进行立项,以深入调查。 筛选的标准主要有:投资规模、行业、发 展阶段、产品、管理团队、投资区域等。 流程: ①缩写项目基本情况报告; ②项目初评; ③编写项目初步筛选报告; ④进一步评估; ⑤立项登记。 投资管理部

尽职调查对经过初步筛选保留下来的项目进行详细 的调查,并深入了解,以确定项目是否具 有投资价值。 调查对象:企业实地考察、会见管理团队、业务伙伴和前投资者、 潜在客户和供应商、技术和行业专家、银行/会计师/律师/券商、 竞争对手等。 调查内容:企业过去的发展背景、历史记录,现在财务状况、经营 状况、销售以及运营状况等,以及未来的发展前景和展望等多个方 面。其中,财务状况、经营状况和发展愿景是最重要的调查内容。 调查措施:组建一支高效的尽职调查团队、借助中介机构的专业技 能、加强对尽职调查的重视和参与。 流程: ①组建项目团队; ②制定尽职调查计划; ③内外部调查; ④形成调查报告初稿; ⑤投资委员会反馈意见; ⑥撰写尽职调查报告。 投资管理部 法律事务部 财务部 人力资源部 投决委员会 项目评估采取一定的方法,对投资项目价值进行评 估,以进一步确定目标企业是否值得投资, 并为融资资金量的确定奠定基础。 流程: ①项目可行性报告的撰写; ②项目风险分析及评估; ③自身实力和融资能力评估; ④风险控制委员会评估; ⑤超出委员会权限的交由董事会评审。 投资管理部 法律事务部 财务部 风控委员会 董事会 投资决策在对投资项目进行调查评估之后,综合各 方面的因素,做出最终决策,选择拟投资 的项目。 流程: ①召开投资决策委员会会议; ②会议就项目报告进行讨论、表决,并提出改进意见; 投资管理部 投决委员会

天象投资集团有限公司组织架构设计方案

天象投资集团有限公司组织架构设计 方案 1、遵循战略决定流程,流程决定组织架构的原则: 依据集团产业规模和区域布局及5年战略发展规划,将在房地产开发产业、环保造纸和新能源开发工业产业、教育产业及旅游产业、餐饮产业形成区域竞争优势,并保持以房地产业为龙头、形成科技能源工业产业巨大潜在市场和占据的优势。 因此,基于集团管理运营现状、过渡条件及产业规模发展趋势。 建议:集团公司管控采用既倾向于财务控制型,又需兼于战略控制型与运营控制型之间的管理运营模式。 集团管控三种基本模式的比较 财务控制型战略控制型运营控制型 业务特点多个非关联的独立业务两三个甚至多个关联的业务单一或基本单一业务系统 战略管理以收购、投资、撤资决策为主,注重资本市场的反应制定集团战略指导下属单位运作,审核下属公司资源分配战略具体战略制定和实施 业务介入基本不介入,强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划,以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动 人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人员,制定和协调重要人事管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等 业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划关键举措实施及最终结果,监控关键财务指标详细审阅所有财务和经营表现 资源及共享服务无注重协同效应或经济效益集团提供几乎所有服务 2、依据集团产业规模和区域布局及5年战略规划,八大版块产业按照产业产品属性或区域属性实施专业化、市场化、规模化经营的原则: (1)按产业产品属性组织运营管理

A、结合集团目前现状,按直线-职能制设立组织架构,如图B和图b o 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。 直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。 根据集团目前发展态势和规模,可以选用大部分现有人员任职,但直线职能制架构对集团公司长期发展会有所局限。 B、结合集团5年发展规划,按区域属性组织运营管理。按事业部制设立组织架构,如图A和图^a。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式(也可以采用模拟式),即一个集团公司总部按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属 集团公司或子公司负责,实行单独核算,独立经营,集团公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 根据集团目前发展态势和规模,设立的事业部组织架构较符合集团公司发展运营,但需要大量扩招和引进中高级管理人才,现有人员只有按岗位要求择优任职。 (2)按区域属性组织运营管理 结合集团目前现状,也可按区域划分,遵循直线-职能制设立组织架构, 如图C,说明同A。优点是高层管理相对减少,实现专业对口指挥和监督。 (3)按全资公司和参股公司属性组织运营管理 结合集团目前现状,也可按全资或参股公司划分,遵循直线-职能制设立组织架构,如图D,说明同A。优点是高层管理相对减少,实现专业对口指挥和监督。 组织结构模式比较分析 组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型

基金公司组织架构以及部门职能

(一)基金管理公司组织架构 (二)职能描述 1、专业委员会 (1)投资决策委员会:投资决策委员会是基金管理公司管理基金投资的最高决策机构,是非常设的议事机构,在遵守国家有关法律法规、条例的前提下,拥有对所管理基金的投资事务的最高决策权。投资决策委员会一般由基金管理公司的总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成,负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。具体的投资细节则由各基金经理自行掌握。 (2)风险控制委员会:风险控制委员会也是非常设议事机构,一般由副总经理、监察稽核部经理及其他相关人员组成。其主要工作是制定和监督执行风险控制政策,根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估,并提出风险控制建议。风险控制委员会的工作对于基金财产的安全提供了较好的保障。 2、投资管理部门 (1)投资部 投资部负责根据投资决策委员会制定的投资原则和计划进行股票选择和组合管理,向交易部下达投资指令。同时,投资部还担负投资计划反馈的职能,及时向投资决策委员会提供市场动态信息。 (2)研究部 研究部是基金投资运作的支撑部门,主要从事宏观经济分析、行业发展状况分析和上市公司投资价值分析。研究部的主要职责是通过对宏观经济、行业状况、市场行情和

上市公司价值变化的详细分析和研究,向基金投资决策部门提供研究报告及投资计划建议,为投资提供决策依据。 (3)交易部 交易部是基金投资运作的具体执行部门,负责组织、制定和执行交易计划。交易部的主要职能有:执行投资部的交易指令,记录并保存每日投资交易情况;保持与各证券交易商的联系并控制相应的交易额度;负责基金交易席位的安排、交易量管理等。 3、风险管理部门 (1)监察稽核部 监察稽核部负责监督检查基金和公司运作的合法、合规情况及公司内部风险控制情况,定期向董事会提交分析报告,直接对总经理负责。监察稽核部主要工作包括:基金管理稽核,财务管理稽核,业务稽核(包括研究、资产管理、综合业务等),定期或不定期执行、协调公司对外信息披露等工作。监察稽核部在规范公司运作、保护基金持有人合法权益、完善公司内部控制制度、查错防弊、堵塞漏洞方面起到了相当重要的作用。 (2)风险管理部 风险管理部负责对公司运营过程中产生的或潜在的风险进行有效管理。该部门的工作主要对公司高级管理层负责,对基金投资、研究、交易、基金业务管理、基金营销、基金会计、IT系统、人力资源、财务管理等各业务部门及运作流程中的各项环节进行监控,提供有关风险评估、测算、日常风险点检查、风险控制措施等方面的报告及针对性的建议。 4、市场营销部门 (1)市场部 市场部负责基金产品的设计、募集和客户服务及持续营销等工作。市场部的主要职能有:根据基金市场的现状和未来发展趋势以及基金公司内部状况设计基金产品,并完成相应的法律文件;负责基金营销工作,包括策划、推广、组织、实施等;对客户提出的申购、赎回要求提供服务,负责公司的公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等。 (2)机构理财部 机构理财部是基金管理公司为适应业务向受托资产管理方向发展的需要而设立的独立部门,它专门服务于提供该类型资金的机构。之所以单独设立该部门也是相关法律法规的要求,即为了更好地处理好共同基金与受托资产管理业务间的利益冲突问题。两块业务必须在组织上、业务上进行适当隔离。 5、基金运营部门 基金运营部负责基金的注册与过户登记和基金会计与结算,其工作职责包括基金清算和基金会计两部分。 A.基金清算工作包括:开立投资者基金账户;确认基金认购、申购、赎回、转换以及非交易过户等交易类申请,完成基金份额清算;管理基金销售机构的资金交收情况,负责相关账户的资金划转,完成销售资金清算;设立并管理资金清算相关账户,负责账户的会计核算工作并保管会计记录;复核并监督基金份额清算与资金清算结果。B.基金会计工作包括:记录基金资产运作过程,当日完成所发生基金投资业务的账务核算工作;核算当日基金资产净值;完成与托管银行的账务核对,复核基金净值计算

旅游投资开发有限公司组织架构

XXXX旅游投资开发有限公司 人员机构设置方案 根据有限公司《人事管理办法》相关规定,结合我司实际情况, 拟下设1室4部,5个职能部门,即行政办公室、财务部、项目管理部、市场营销部和景区管理部。总编制人员37名,其中公司领导3名,中干5名,工作人员23名。 一、组织架构

二、部门职责及岗位编制 (一)行政办公室(编制5名。其中:主任1名,人事劳资 员(主管)1名,文员1名,驾驶员2名。) 1、负责公司规章制度及重大事项的调查研究工作; 2、审核或起草重要文件、汇报材料,负责公文流转及印章管理工作; 3、负责公司各种会议准备工作,协助公司领导组织会议决定事项的实施; 4、督查公司各部门贯彻上级文件、公司会议决定事项及领导批示的执行情况; 5、负责组织、协调和管理公司的大型活动; 6、负责公司值班工作、信访工作,协助领导处理突发事件和重大事故; 7、负责公司信息系统建设、应用和管理工作; 8、负责机关后勤、内保事务和办公用品管理工作; 9、协助公司对外宣传工作; 10、完成公司交办的其他工作。 (二)项目管理部(编制:6名,其中部长1名,建设维护主管1名,安全管理主管1名,土建工程师1名,设备维护员1名,绿化工程师1名) 1、根据公司旅游发展的需要,全面管理公司的旅游项目,统筹协调旅游业发展要素,拟订旅游业发展的中长期规划和年度计划并组织实施。 2、根据公司旅游资源的分布,指导重点旅游区域、旅游目的地和旅游线路的规划开发; 3、组织公司旅游项目的投资可行性分析、评估和产品策划并负责公司

旅游项目建设工作。 4、负责公司旅游项目招商引资、旅游商品开发,指导旅游商品生产销售。 5、制定并组织实施公司旅游人才规划,负责旅游系统和旅游行业从业人员的教育培训工作。 6、负责公司旅游信息化建设和管理工作。 7、负责公司旅行社的全面工作。 8、承办公司交办的其他事项。 (三)财务部(编制:3名。其中:部长1名,会计(主管)1名,出纳1名) 1、负责公司的会计核算工作,定期编制各类会计报表和财务报告,提供真实完整的会计信息; 2、负责公司的会计管理,并对本部门人员进行培训、考核; 3、负责对公司的各项经济活动进行控制和监督,保证公司资产的安全完整; 4、负责拟定科学、合理、有效的财务管理制度,做好财务信息化工作; 5、负责定期开展经营活动及财务状况分析工作,为公司决策提供财务信息和决策建议; 6、负责开展全面预算管理,做到各项费用开支事前监督,事中控制,事后总结分析、考核; 7、负责公司资金的统筹、统贷、统还、统管,科学管理资金,降低企业成本;

投资控股型公司组织架构

投资控股型公司组织架构 公司内部管理的组织结构分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。博风集团从贸易性公司转型为控股投资型公司,意味着组织结构也将由U 型向H型进行转变。 U型组织结构是现代企业最为基本的组织结构,一般分为直线结构、职能结构和直线职能制结构 直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业,每个人只向一个上级负责,必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单,而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。 职能结构的组织形式是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥,也要听从上级各职能部门的指挥。 直线职能制结构形式是保证直线统一指挥,充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看,直线职能是U型组织的最为理想的管理架构,因此被广泛采用。 博风集团目前的组织结构属于U型中的直线职能制结构,各事业部独立存在,统一由集团总经理或授权人直接指挥。同时又设立多个职能部门,从行政、人事、财务、法务、内部管理等层面协助各事业部更好地达成组织目标。 H型结构(Holding company,H-form)即控股公司结构,它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态,而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,是相对独立的利润中心。H型结构的显著特征是高度分权,各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务,母公司主要是对子公司进行战略管理、财务管理、人事管理、合规性管理等。 控股公司结构对于经营分散、产品多样、业务之间相互独立性的企业来说是比较理想的。控股公司结构有利于资本的集聚,税收筹划,企业内部整合和外部兼并重组以及多元化经营,因此为跨国公司、金融企业以及大型工商企业广泛地采用。 在H型结构中,总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、确定和提高竞争优势、发挥整体协同作用等。政策管理包括激励政策、监督约束机制,具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。文化建设包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。因此,总部职能部门的主要是围绕公司核心管理内容,为总部高层领导

投资公司组织架构设计方案—组织架构项目案例

第1页 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 投资公司组织架构设计方案—组织架构项目案例 引言: 在经济迅猛发展的当今时代,公司合资兼并数量大增,投资公司规模迅速扩大,员工岗位冗杂,投资公司组织架构的问题复杂也就显现出来了,并阻碍了公司的进一步发展。投资公司如何设计科学合理的组织架构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此,设计符合投资公司发展,能够改善企业内部的管理现状,为公司发展提供良好的内部组织架构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司设计组织架构方案的项目纪实。 【客户行业】:投资公司 【问题类型】:组织结构 【客户背景及现状问题】 Q 开发投资有限公司是经市人民政府批准,于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资;接受政府授权持有并运作国有股权;自主开展资本运营,促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q 开发投资有限公司采用集团公司的组织形式,公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部;公司有3个子公司,现有人员27人。

目前,Q 开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理,他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状,发现企业当前的优势与劣势,并借助外部第 三方专业咨询公司的力量,对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后,提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时,发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊,界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会,两个临时组织的职责范围模糊、界限不清,经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时,才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策,这些专家组成员并非公司的固定人员,都是公司从外部聘用的兼职专家。因而,当出现投资项目时,临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多,负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁,公司急需要专门的人员来维持日常性工作。 【华恒智信解决方案】 华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为,随着该公司业务量的不断增加,现有的委员会管理模式已经难以满

投资公司组织架构设计方案—组织架构项目案例

投资公司组织架构设计方案—组织架构项目案例 引言: 在经济迅猛发展的当今时代,公司合资兼并数量大增,投资公司规模迅速扩大,员工岗位冗杂,投资公司组织架构的问题复杂也就显现出来了,并阻碍了公司的进一步发展。投资公司如何设计科学合理的组织架构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此,设计符合投资公司发展,能够改善企业内部的管理现状,为公司发展提供良好的内部组织架构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司设计组织架构方案的项目纪实。 【客户行业】:投资公司 【问题类型】:组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准,于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资;接受政府授权持有并运作国有股权;自主开展资本运营,促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式,公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部;公司有3个子公司,现有人员27人。 目前,Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理,他进入企业后的第一

件事就是了解企业内部管理的现状,发现企业当前的优势与劣势,并借助外部第三方专业咨询公司的力量,对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后,提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时,发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊,界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会,两个临时组织的职责范围模糊、界限不清,经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时,才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策,这些专家组成员并非公司的固定人员,都是公司从外部聘用的兼职专家。因而,当出现投资项目时,临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多,负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁,公司急需要专门的人员来维持日常性工作。 【华恒智信解决方案】 华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为,随着该公司业务量的不断增加,现有的委员会管理模式已经难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够,而是如何将

投资公司组织架构、岗位编制及职位说明

鑫融燊公司架构、编制与岗位职责规划(草案)一、架构规划总经理副总经理顾问,决策委员会财务总监总经理助理营运总监行政总监项目总监财市营开办行项研融务场运发公政目发资部部部部室部部部部二、岗位设置按照以上架构规划,岗位设 置分两步走,第一步设置总经理,副总经理,总经理助理,营运总监, 市场部经理,营运部经理,项目部经理,等岗位;随着公司业务发展, 遂行第二步加入财务总监,行政总监,项目总监,财务部经理,开发部 经理,办公室主任,行政部经理,研发部经理,融资部经理和顾问、决 策委员会等岗位。所以当前公司领导层及各部门的岗位设置如下: 1、领导层(第一步):(1)高层:总经理一名下设副总一名、总监一名、助理一名,分别分管(4人)业务、执行和行政人事。共4个岗位,4个 编制。(2)中层:设经理三名,分别管理市场部,营运部,项目部。共 3个岗位,3个编制。2、领导层(第二步)(1)高层:增设总监三名,分别分管财务务、项目和行政人事。共3个岗位,3个编制。(2)中层:增设经理四名,分别管理开发部,行政部,研发部、融资部。共4个岗位,4个编制。2、办公室暂设行政文员兼文秘一名。司机一名(代管,归行政部) 1 共1岗位,1个编制。虚拟岗位1个,编制1个。3、营运部设部门经理1名、策划师2名(项目策划兼文案1名,投资策划1名)。虚拟岗位3名(为XX

房地产公司代管,策划兼文案一名,平面设计1名,销售经理1名)共2个岗位,3个编制。虚拟岗位3个,编制3个。 4、市场部设部门经理、市场主管各一名、市场专员2名。共3个岗位,4个编制。 5、财务部由水电分公司财务部兼,专职财务专员1名。共1个岗位,1个编制。6、开发部设部门经理、开发主管各一名、开发专员1名、公关专员1名。共 4个岗位,4个编制。 7、行政部设部门经理、行政主管各一名、人资专员1名、行政专员1名,法律顾问兼公司律师1名。共5个岗位,5个编制。8、项目部由水电分公司项目部兼,专职项目经理1名,项目助理1名,材料管理专员1名。共3个岗位,3个编制。9、研发部设部门经理、研发主管各一名、研发专员2名、电气工程师1名、土建工程师1名。共5个岗位,6个编制。 10、融资部设部门经理、融资主管各一名、资本市场分析专员1名、投资分析专员1名。共4个岗位,4个编制。合计:新疆鑫融燊投资有限公司按照近期架构共有11个岗位(含3个虚拟岗位),14个编制(含3 个虚拟岗位)。 三、岗位职责1、总经理2、副总经理3、营运总监 4、财务总监 2 5、行政总监 6、项目总监 7、总经理助理 8、市场部

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