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智能生产物料配送系统

智能生产物料配送系统
智能生产物料配送系统

基于MES的智能生产物料配送系统

(以某中型注塑企业为例)

目录

基于MES的智能生产物料配送系统 (1)

企业介绍 (2)

物料配送存在问题及其分析 (2)

存在的问题: (2)

问题的分析: (3)

解决方案 (4)

目标: (4)

核心功能: (4)

方案价值 (5)

企业介绍

注塑车间的生产主要是面向订单,因此,生产计划的制定关键就是根据销售订单的需求,结合企业的生产资源来制定。所谓生产资源就主要包括了注塑机的可使用数量、生产配套所需的物料(模具、原材料、辅助材料及包装材料)和人员的安排等。

而相对应的物料计划则没有一个系统的制定过程,它通常由注塑部门根据注塑日生产计划和产品的物料清单(BOM)制定出领料单到仓库领取当天生产所需的全部物料。其具体流程是:计划部定生产计划,同时根据产品的结构特点,得出相应的物料清单,接着把生产计划和物料清单同时下达到注塑车间,注塑车弼工作人员根据生产计划结合物料清单,自主决定生产所需物料的数量,开出领料单到仓库领取物料。这种做法形成的物料信息流向是;计划部门一注塑车间一仓库一计划部门。

仓库部门在物料信息流动的过程中,对物料信息的支配极为被动,这样导致的直接结果是:计划部门缺乏物料的实时信息;可能导致物料直到领料时刻,仓库才发现所需物料的数量不足,或是缺货,最终影确生产正常运行。此外,这种分配方式还潜在对物料使用情况监控不足的后果。在实际生产的过程中,也会常遇到一些紧急订单,需要停止当前的生产任务来立刻完成该类急单,而先前生产所用的物料就堆放在配料点,忽略了跟进管理,而且对于这类被搁置的物料消耗情况更没有一个有效的机制来管制,最终导致配料点物料库存严重,同时也造成了许多不必要的浪费。

物料配送存在问题及其分析

存在的问题:

问题一:每一个生产车间都有独立的配料设施,以保证各台注塑机原料供给。按照原有的物料供给模式,每个生产车间根据自己的生产任务凭领料单到仓库领取物料。由于注塑生产过程可以看作是连续生产的过程,从生产一个产品到另一个产品的切换需要相当高的成本和相当长的时间。而领料单是根据各个注塑任务发放,每一注塑任务的物料需求量相当大,对于大型注塑件尤其如此。特别是不同注塑机在同一时间内的生产任务不同,而不同注塑任务所用原料可能不同。因此会造成配料现场大量的原材料堆放。

这不仅造成现场阻塞,同时囤积大量的原材料库存。

问题二:注塑生产基本上是按照客户订单生产,经常会有紧急订单插入。这导致某些注塑机生产任务的频繁变更。当生产任务变更后,所需要的物料也会随着变化,但原生产任务的物料可能已放在生产车间中,使车间存在并不需要的物料,这不仅导致原料的库存增加,同时往往会造成原料的浪费。因为.在这样的情况下,管理人员很难控制物料的用量。

问题三:注塑车间目前的预料方式是由注塑车间的工作人员根据计划部门下达的生产计划,结合BOM表,开出领料单前往仓库领料。由于仓库部门并不能及时知道

注塑车间的生产计划,有时会出现注塑车间的人来领料时,才发现该物料已缺货,从而导致注塑部门停工待料,或生产延误了。

问题的分析:

在该企业已实施ERP系统,但对于物料方面的信息主要来源于仓库的静态信息,缺乏了来自生产现场的动态信息。因此也就无法实现物料实时和有效的管理。在生产过程管理中,计划层与控制层之间缺乏了一个中间层来起承上启下的作用,从而引入MES

的功能系统是必然的要求。

要能有效地减少浪费和库存。首先就是要解决信息实时采集和传递问题,这也就是实施MES的第一步。通过MES系统的引入,实现信息的实时共享,对计划部门来说,

能及时地知道仓库部门的物料库存情况。从而合理地制定生产计划:对注塑生产部门而言,原来的领料方式应彻底改变,在车间内部物流的角度考虑,生产部门主要任务就是执行生产计划,而领料的工作应由仓库作为生产部门的供应商向生产部门实行配送到位;对仓库部门而言,及时了解部门的生产计划数据以及注塑车间作业调度方面的信息,有利于提前做好备料工作,同时也能根据各配料点所需物料的时间和数量,进行优化的线路进行配送到位。确定解决物料配送问题的关键在于解决信息的传递,然后就需要进一步分析究竟在生产现场中哪些实时信息是需要收集到该系统中,同时在上层的ERP系统中又需要共享哪些信息供仓库和生产部门使用。物料配送行为的产生源于生产的需求,生产活动又是以生产计划为指导,因此,在实现实时信息采集和共享的前提下,要使物料配送实现最优化的资源配置,需要一个有效的实时物料配送解决方案。

解决方案

系统图示:

目标:

实现实时的物料配送以达到减少物料浪费,同时能对物料进行跟踪,降低物料在配料点的库存量,改善车间物料的流动状况,最终达到有效控制制造成本的效果。

核心功能:

?物料配送计划的生成

配送的原则就是实行实时定量定点配送。实时定量定点配送是面向物料需求、面向生产任务的一种供给策略。它是根据生产计划规定的某台注塑机某时间段内的生产任务,将所需要的物料分成若干批次,按规定的批量在一个指定的时间范围内进行配送。通过产品的产能特性和生产计划计算出各注塑机一天之内的所需物料,按照实时定量定点的原则可得出一天的物料配送计划。

?配送计划的执行

仓库工作按照执行配送计划来实施实时物料配送,将所需的物料配备齐全,凑整装车后,选择适当的运输路线巡回运送到各个注塑机配料点或注塑机旁。配送完全根据各个注塑机需要的物料数量和需要的时间进行实时配送,并以某一时间段、某个注塑机的配送任务为目标。物料配送不但要保证及时送到现场,而且要做到料到位后,尽可能使物料在预定的时间里消耗完。通过实时的数据交换,仓库的工作人员又将配送完的计划做一个标识,证明此配送已执行,说明执行的完成情况,同时也表明了物料在注塑配料点的状态。

对物料的跟踪管理

物料跟踪管理主要有两个内容:物料的使用情况和使用数量。注塑车间工作人员在反馈生产过程信息的同时也要反馈物料的使用情况。生产在正常的情况下,物料使用实际速度与计划速度存在偏差,当物料的数量不足9,注塑车间工作人员可通过系统发送邮件给仓库部门,要求其立刻配送物料到配料点;当实际速度慢于计划速度对,或生产出现异常而导致生产延迟,注塑车间工作入员应在物料跟踪管理中及时录入配料点上物料的数量情况,仓库部门则可以考虑延迟或停止此时刻最接近的一次相关配送任务,直到注塑部门发出提示信号方进行物料配送。对于应付紧急插单的生产计划,注塑车间的工作人员接到紧急生产计划时,先对该注塑机当前物料数量做一个清点,将数据录入物料跟踪管理中,以便数据写入飘物料存储情况数据库,为第二天物料配送计划的生成提供数据。弼时,对于暂时闲置的物料,仓库部门可以考虑将暂未开封包装的各种物料重新运回到仓库进行调度,并在物料跟踪表中做好数据记录。对己开封包装的物料则暂存在配料点的缓冲区域,以待下次使用,但注塑车间的现场人员要做好相关的记录。

方案价值

通过实施本方案,对注塑过程中的所需物料实现定点定量配送,通过以局域网的技术平台,实现生产现场信息与物料管理部门之间信息的及时交换,跟踪现场的物料使用情况,减少不必要的浪费,并最终达到有效地控制生产成本。对企业提高生产效率和经济效益具有极其重要的现实意义。

支持智能制造的智能物流系统建设

支持智能制造的智能物流系统建设 在智能制造的框架内,智能物流将建立在互联网、物联网(IoT)、信息物理系统(CPS)、大数据等技术基础之上,以物流系统实时透明和离散智能控制为目标,实现与工业4.0的技术对接。它旨在智能连接与集成企业内外部全部的物流流程,最终实现物流网络全透明与离散式的实时控制。本文简要阐述了智能制造下的智能物流系统组成、相关技术发展,最后探讨了智能物流落地面临的挑战与应对策略。 在工业4.0时代,生产制造活动的发起点不再是制造企业,而是最终用户。整个价值链由过去企业推动的模式转变为用户拉动的模式,即一切生产经营的出发点变成了最终用户。用户的需求变得更加个性化、高端化,讲究参与感与快速响应。制造企业需要有能力使用户参与到产品设计中,根据用户需求进行生产。这就是所谓的大规模定制模式,即,由用户来决定企业生产什么、生产多少,此外还必须控制在较低的成本下。 在这种新的生产模式下,首先受到冲击的其实正是制造企业的物流部分。为了满足用户定制化、快速响应等要求,需要物料配送模式更具有高柔性的自动化,具有根据订单做出快速响应的能力。这也就是为什么在研究智能制造的时候,必须重点研究智能物流的原因。 一、智能制造对智能物流提出的要求 在智能制造时代,大规模定制的需求对智能物流系统提出了很多全新的要求。例如,在汽车行业,过去消费者可选购的车型很少,而现在不仅各大品牌车型多样化,更实质性的进步是消费者可对零部件种类做出更多选择;尤其是当零部件数量呈爆炸式增长后,各种配置总和可达到10的32次方,这意味着在一个月甚至更长时间内,一条生产线不会下线两辆相同的车型。为了支持这种生产模式,要求智能制造体系中的智能物流系统必须满足全流程数字化、网络化、高柔性的自动化和智能化的要求。 1.全流程数字化 在未来智能制造的框架内,智能物流系统能够智能地连接与集成企业内外部的全部物流流程,实现物流网络的全透明与离散式的实时控制,而实现这一目标的核心在于数字化。只有做到全流程数字化,才能使物流系统具有智能化的功能。 2. 网络化 安得智联指出智能物流系统中的各种设备不再是单独孤立地运行,它们通过物联网和互联网技术智能地连接在一起,构成一个全方位的网状结构,可以快速地进行信息交换和自主决策。这样的网状结构不仅保证了整个系统的高效率和透明性,同时也最大限度地发挥每台设备的作用。 3.高柔性的自动化

(完整版)配送中心管理制度

配送中心管理制度 第一章总则 配送中心是公司配送各种物资、周转储备、物资管理的重要场所。它的主要任务是:保管好库存物资,做到数量准确,质量完好,确保安全,收发迅速,降低费用,加速资金周转。 为了保障配送中心货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规范,制定本管理制度,确保本公司的物资储运安全。 第二章适用范围 一、针对配送中心分拣总库、冷藏库等。 二、使用于配送中心所有员工。 第三章岗位设置与职责 一、配送中心包括采购部、分拣总库、冷藏库、司机班等;设经理、采购主管、仓库主管、司机(配送员)、勤杂工等岗位。 二、配送中心经理负责中心的全面管理,公司物资采购计划汇总及实施、供应商的开发与管理、物资的储备与保管、配送与运输、安全与防范、部门之间的协调等工作,保证按时、按量供应质优、价美的物品给客户。 三、采购主管负责按申购计划及时采购各种物资,并对所有采购物资的质量及其安全性、可靠性负责,及时了解和反馈市场行情,做到保质、比价、择优、安全、及时。

四、仓库主管负责物料的收单、收料、检验、入库、发料、退料、储存、防护等工作,对所收发、保管的物品数量和质量负责,执行5S规范,做到分区储货、存量合理、账物相符、日清日结。 五、司机兼任配送员,负责配送、运输、交收物品及其清单,对所配送的物品数量及其完整性负责,配送车辆的维护管理工作,做到按单派货、安全快速。 六、仓库勤杂工负责物料装卸、搬运、包装、防护等工作,对所包装、装运的物品数量及其完整性负责,做到分类包装、分类装卸、轻拿轻放、安全作业。 七、财务部作为业务监督部门,负责定期盘点、核查配送中心的货物流转与储存情况,并主导报废物品的处理。 第三章作业行为规范 一、严格遵守公司和部门各项规章制度: 1、自觉遵守公司的《员工手册》及本部门的规章制度,服从领导,强调守时和效率,主动工作,服务好一线部门。 2、仓库主管申购汇总收单要全面及时、分门别类、做好与各部门的沟通,根据库存量对申购单进行分解处理,拟定合理的采购与配送计划,并将采购计划及时上报。 3、采购主管根据采购计划及时采购,坚持货比三家、质量保证、安全可靠、价格合理的采购原则;对长期定量的采购项目,寻找具备相应资质的供应商合作。 4、配送人员(司机)要对单作业,及时完成各配送线路/客户的食材及其物料的交接清点和单据签收汇报工作,明确配送路线,了解货物清单,控制好交接时点,安全驾驶,不违反交通规则,勤清洁保养车辆。

仓储管理与物料配送培训

i t 一 仓储管理与物料配送培训 课程目标 从企业、部门管理者的角度,结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会,教授如何管理仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程,您将学到:清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、原则,以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理,掌握相关的方法、工具和技术,从现场管理中发现问题,提高管理效率学习如何管理仓储团队,提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算,学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标,掌握提高部门绩效的方法、工具和流程 课程大纲 第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么? 物流管理的最终目标是什么? 案例分析:谁是它们的’客户’? ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI ? 客户服务的重要性物流管理的基本流程应该如何?不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些?物流管理的主要难度是什么?案例分析:海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力第二讲:如何做好收货入库管理?收货入库的KPI指标?收货作业的流程应该如何?如何做好收货前的准备卸货与检查收货入库如何不出错?收货凭证的两种形式如何提高单证的准确性?单证输入的及时性如何提高抽样的准确性?抽样的三类方法服装检验的抽样方法案例分析:台升集团的自动化立体入库系统第三讲:如何做好储位管理?储位管理的矛盾是什么?三种仓库运作模式储位管理的KPI指标有哪些为什么会二低一高?

生产车间物料配送实施办法

生产车间物料配送实施办法(草稿)为强化车间物料管理,生产部坚决以减少环节、整合资源为目标,不断探索物料配送的新思路、新方法,从而为提高车间的生产效率奠定基础。经讨论,生产部结合目前车间的生产状况及人员机构,特建立一个生产车间的物料配送实施办法,具体内容如下: 一、规范配送流程 1、物料配送要有计划,工作要主动。物料配送不仅仅是跟得上生产需要,而且要求相关岗位作出预判,工作做在前面。 具体操作办法: 工艺质量主管下达周生产计划给各岗位技术员岗位技术员明确本岗位 的生产任务,提出需领取的物料信息汇报给工艺质量主管 工艺质量主管根据生产进度,提前开具领料单物料配送员凭领料单到 仓库领料、送货 2、物料配送员应及时送货,并确保物料准确配送到位,不得无故拖延送货时间或拒不送货。 3、物料配送员拿到领料单后,妥善安排各类生产物料和辅助生产物料配送的先后顺序,使围绕生产的物料供应均衡地在各个工作日进行。物料配送工作应忙而不乱,有条不紊,同时还将物料配送与原辅材料的卸车、成品出库造成的矛盾降到最低。 4、物料配送,安全第一。物料配送员在拉货过程中不仅要保障货物的完好无损,而且也要注意自己的人身安全。 5、服从领导对物料配送的临时安排,如有异议,要在工作完成后向上级汇报。 二、摸索配送有效形式 实行物料配送制,就是要让物资供应适应生产的需要,为生产的连续性提供保障。而且,准确送料到车间,为生产服务,减少了生产一线职工的工作量,使他们能够更加集中精力搞好生产和现场管理。 1、每逢周末休息日前,工艺质量主管应根据车间的生产情况,计算出需领取的物料并做好准备,不耽误周末或下周一的生产。 2、如遇设备故障或其它原因损耗了生产物料,物料配送员应急生产所急,变被动

智能工厂建设的主要模式

智能工厂建设的主要模式及国内外发展现状 2018-08-21 智能工厂是实现智能制造的重要载体,主要通过构建智能化生产系统、网络化分布生产设施,实现生产过程的智能化。智能工厂已经具有了自主能力,可采集、分析、判断、规划;通过整体可视技术进行推理预测,利用仿真及多媒体技术,将实境扩增展示设计与制造过程。系统中各组成部分可自行组成最佳系统结构,具备协调、重组及扩充特性。已系统具备了自我学习、自行维护能力。因此,智能工厂实现了人与机器的相互协调合作,其本质是人机交互。 一、智能工厂主要建设模式 由于各个行业生产流程不同,加上各个行业智能化情况不同,智能工厂有以下几个不同的建设模式。 第一种模式是从生产过程数字化到智能工厂。在石化、钢铁、冶金、建材、纺织、造纸、医药、食品等流程制造领域,企业发展智能制造的内在动力在于产品品质可控,侧重从生产数字化建设起步,基于品控需求从产品末端控制向全流程控制转变。因此其智能工厂建设模式为:一是推进生产过程数字化,在生产制造、

过程管理等单个环节信息化系统建设的基础上,构建覆盖全流程的动态透明可追溯体系,基于统一的可视化平台实现产品生产全过程跨部门协同控制;二是推进生产管理一体化,搭建企业CPS 系统,深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统集成,促进企业内部资源和信息的整合和共享;三是推进供应链协同化,基于原材料采购和配送需求,将CPS系统拓展至供应商和物流企业,横向集成供应商和物料配送协同资源和网络,实现外部原材料供应和内部生产配送的系统化、流程化,提高工厂内外供应链运行效率;四是整体打造大数据化智能工厂,推进端到端集成,开展个性化定制业务。 第二种模式是从智能制造生产单元(装备和产品)到智能工厂。在机械、汽车、航空、船舶、轻工、家用电器和电子信息等离散制造领域,企业发展智能制造的核心目的是拓展产品价值空间,侧重从单台设备自动化和产品智能化入手,基于生产效率和产品效能的提升实现价值增长。因此其智能工厂建设模式为:一是推进生产设备(生产线)智能化,通过引进各类符合生产所需的智能装备,建立基于CPS系统的车间级智能生产单元,提高精准制造、敏捷制造能力。二是拓展基于产品智能化的增值服务,利用产品的智能装置实现与CPS系统的互联互通,支持产品的远程故障诊断和实时诊断等服务;三是推进车间级与企业级系统集成,实现生产和经营的无缝集成和上下游企业间的信息共享,开展基

仓库物料配送管理办法

仓库物料配送管理办法 第一章总则 第一条为规范××事业部物料管理,整合内部物流资源和提高物流效率,仓库实行物料配送上线管理。 第二条此办法适用于总装车间生产任务需求物料。 第二章职责 第三条计划物控负责三天排产计划的下达及ERP系统任务发放,ERP 系统任务需求的更改、计划调整的控制。 第四条仓库负责按三天计划提前两天备料、缺料统计、物料配送上线、不良品退换、周转箱回收管理。 第五条供应保障部负责物料交期的控制、不合格物料的控制与处理,缺料的跟催和紧急放行的办理等工作。 第六条生产部负责紧急缺料的提报(提前0.5小时),配件领料、打包、制单,物料损耗的控制,不良品状态区分(工废或料废),发生转产时协助物料清线和周转箱的分类整理等工作。 第三章操作流程 第七条发料流程 1、仓库综合管理员根据三天排产计划,查索ERP系统,提前2天打印“发料单”,分类后于早上9:00前交仓库组长安排备料。 2、仓管员发料遵守以下原则

(1)按单发放; (2)先进先出; (3)当天缺料和尾数先发; (4)不合格物料回用或紧急放行的按照“不合格物料控制程序”办理; 3、替代物料的发放要求: (1)67改68:因BOM统一进行了ROHS切换,非ROHS物料需改单用于非ROHS订单上,由综合管理员在“发料单”上确认后仓管员方可发放。 (2)替代物料:由于处理呆滞物料或消耗国产化物料的原因,由仓管员根据计划物控提供的“替代物料”清单直接发放物料。(3)并行物料(68改67):因缺料非ROHS订单改单使用ROHS物料的,必须由采购经理在“发料单”上签名确认后仓管员方可发料;同时,登记“BOM更改记录”。 (4)因BOM变更的:必须由BOM工艺员在“发料单”上签名确认后仓管员方可发料;同时,登记“BOM更改记录”。 4、仓管员发料时,根据实际发放数量在“发料单”登记;同时,按要求登记“存卡”,并在根据“发料单”实际发放物料在ERP系统过帐。 第八条配送流程 1、根据排产计划大、中件物料提前2小时由配送员配送上线,小 件物料按当天任务实际需求一次性配送上线。

SMT智能物料仓储系统-百度文库

SMT智能物料仓储系统 随着自动化程度的不断提高,SMT行业的高度自动化与物料执行系统的传统手工作业越来越不相协调。SMT行业越来越需要物料的仓储、分拣、配送的自动化,以便做到及时、迅速、准确而又低成本,这也是SMT行业运用高科技来体现在社会分工中专业化、集中化、自动化的需要。 一、传统模式下SMT行业在元件仓储方面的问题 目前SMT采用传统仓储模式进行作业与管理时所面临的问题: 1、仓库管理人员多,成本高,风险大。体现在用工成本高、招工难、培训成本高、人员流动量大、用工存在劳资风险; 2、管理成本高。作业人员的增多,必然需要相应的管理人员来匹配,同时,人员增多也必然带来文件批转程序增多,影响整个生产系统效率; 3、执行效率低。物料存储、分拣、配送等环节靠手工执行,环节长,效率低; 4、呆滞料处理不及时。呆滞料查找难、不能及时消化;同时,员工惰性往往会带来新的呆滞料产生;“先进先出”执行不彻底; 5、易出错。人工干预流程长,盘料相似,代码复杂,稍有不慎,就会出错;同时,工人的劳动强度也大; 6、盘存麻烦。盘存需要占用大量的人力与时间,盘存结果的真实性也需要反复校验。 二、为什么要选择自动仓库 扩大仓储能力,充分利用仓库现有的三维空间(长宽高),其单位面积存储量远远大于普通的单层仓库(一般是单层仓库的4-7倍),减少仓库实际占地面积。 采用密闭式立体货架存储方式,配备有温湿度监控仪,提高保管质量; 可方便、迅速地进行物料单元的入/出库作业,提高入/出库作业效率和仓库周转能力; 大大减少仓库作业工人,入库、分拣、出料可一人完成,显著节省人工成本;

实时电子盘存和实物盘存,盘存自动化,准确及时并且方便快捷; 采用计算机进行仓储管理,可以方便地做到"先进先出",或根据出/入库规则, 自动拣取呆滞料,既可消化呆滞料,又可防止物料单元自然老化、变质、过期, 以及物料的丢失。 与现有SFIS系统集成,产线对物料的需求直接驱动仓库物料分拣出货,实 现产线的拉式生产。可结合AGV小车,实现物料从仓库到线边的自动配送。 模块化的设计理念,用户可根据需要,在原有的SMT智能物料仓储系统中, 可扩展更多的存储单元(即增加更多的物料存放货架),而无需重新购买整套 SMT智能物料仓储系统,与传统的立体仓库相比,其性价比要远远大于同类立 体仓库。 三、相关技术参数 存储系统规格(mm)长×宽×高:9000×2000×4200(长度以3M为单元进行缩减、高度可调) 存储单元规格(mm) 30mm×200mm,30mm×350mm 存料情形料盘规格存储单元数量 X×7” 8mm/7”、12mm/7”、 16mm/7”、 24mm/7” 11700pcs X×13” 8mm/13”、 12mm/13”、 16mm/13”、 24mm/13”6760pcs X×7”, X×13” pcs X×7” 7800 8580pcs (比例2:1)X×13” 780 pcs X×7”, X×13” X×7” 7020 pcs 9620pcs (比例3:2)X×13” 2600 pcs X×7” 9360 X×7”, X×13” pcs 10660pcs (比例4:1)X×13” 1300 pcs Others 32mm/13”、44mm/13”、tray盘根据数量确定 出入库及盘存、数据集成业务流程

流水线物流配送管理制度

垫板生产流水线物料配送管理制度 物料是流水线生产正常运转的重要影响因素,如果物料不能按时供应,流水线停线将造成巨大损失,因此要保障公司垫板流水生产模式顺利推进,物料供应工作责任重大,为保证公司垫板生产流水线物料供应,特制定物料配送管理制度如下。 一、组织机构与人员设置 应公司垫板流水线式生产模式的需要,仓储部设立电焊件超市负责流水线的物料供应工作,电焊件配送超市必须保证流水线物料准时供应。 板区配件超市设超市管理员4人(白班2人,夜班2人)、搬运工4人(白班2人、夜班2人)。 超市管理员工作职责:○1接收垫板生产计划。○2根据生产计划上垫板排产顺序带领搬运工准备物资。○3负责控制物料配送时间并监控生产辅助性材料缺件信号。○4根据拉动式物资补充模式,联系物资库和机加班对配件超市进行物资补充。○5配件超市内物资账目管理。 搬运工人工作职责:○1负责配件超市内的装卸搬运工作。○2按指定时间将指定数量的物资送到指定工位。○3负责到现场回收生产辅助性材料周转箱。 二、计划 流水线生产不同于公司以往的单元式生产模式,流水线一旦开动,中途停线损失巨大,所以制定作业计划前应充分考虑物资齐套情况。 作业计划以周计划或日计划形式为宜,指导超市人员进行物料准备工作。三、物料准备 电焊配件超市中的物料由两个单位负责供应,其中外协、外购件由物资库进行补充,自制小件由板区机加班进行加工。超市应提前一天完成流水线生产的物料齐套工作,提前半天完成物料分拣,即将物料按垫板排产顺序放入送料小车。所以物资库与板区机加班应根据生产计划提前一天把所需物资送到超市并办理移交手续,即某月12日流水线开始生产某道岔产品,则所需物料10日下班前须送入超市并办理移交手续。 超市管理员须提前半天完成物料分拣工作,即流水线生产所用物资须在4小

仓库物料配送管理规定

仓储物料配送管理规定 1 目的 确保公司车间生产所需的物料配送及时、准确、高效;加强生产过程物料的控制,提高生产效率。 2 范围 适用于公司生产所有原材料的配送。 3 职责 3.1 研发负责BOM、工单的修正、确认,下达更改通知单等技术文件。 3.2 生技负责生产现场配送工艺布局、工装设计及配送工位的更改维护。 3.3 计划负责根据公司生产要求下达三日滚动计划及临时计划。 3.4 仓库负责根据生产计划和车间上线计划打印《工单备料单》,组织配送、反馈配送缺件。 3.5 车间负责接收物料、临时领料及物料退库,反馈产品性能差异。 3.6 采购负责将物料及时采购到库,对欠料进行跟踪落实,对不合格物料及时退回厂家。 3.7 品质负责对到货物料及时检验,对生产不合格品的原因、责任进行分析和判定。 4 内容和要求 4.1配送工作流程 4.1.1仓库按照周生产计划将备料单打出来,提前3天备好相邻三个工作日的材料,并登记工单缺料以书面形式反馈给采购。采购在半个工作日内回复缺料的到料时间,以文件形式知会PMC 及仓管员。 4.1.2仓管员跟据物料齐套情况,安排物料员按照备料单优先对材料已齐套的进行分拣、点数、配送。 4.1.3仓管员安排物料员根据车间上线计划,按照相应的《工单备料单》提前做物料配送,并督促配料进度,确保配送及时、准确。(插件物料提前2天配送到位,组装除大件物料外其余提前1天配送,自制加工件由生产另行通知配送) 4.1.4物料员每分拣、清点完一张工单物料时,一定要遵循有货发料,无货报缺的原则进行配料,仓管员要求如实销卡,对物料的卡物相符负责。

4.1.5物料员将物料运送至车间指定的配送区域(车间备料暂放区)和上料工位,与各班组或工位指定的物料签收人进行交接,并将配送物料摆放至该班组设置的固定区域。(车间人员不得参与套料的领料工作,必要时可催促物料配送进度,但不可亲自找仓管领取物料) 4.1.6配送过程中需对物料进行有效防护,如有损坏按公司制度进行赔偿,物料的摆放要达到“三定”要求,即定点、定量、定容。 4.1.7物料配送到现场要摆放整齐、标识清楚,并且定期清理配送工装器具或将现场多余物料退回仓库不能影响生产现场6S。 4.2《工单备料单》的管理 4.2.1《工单备料单》中的物料编码、用量、应发量不能更改;同时,《工单备料单》的内容不得增减项目(如有材料代用需有材料代用单,如增减项目必需有研发出具的ECN支技)。 4.2.2物料员根据当天实际配料情况,将当天配料产生的缺件在《工单备料单》上做出标记,交指定仓管员报欠料,对于补配的物料,物料员应根据《工单备料单》标记欠料项进行补配,做到不多补、不少补、不漏补,补缺后仍为缺件的继续报欠料。 4.2.3属于产品设计、性能问题造成的领料,车间需开具《其它出库单》或《超额领料单》,必须经财务、生管签字确认,仓管员才能见单发料,属于正常工单配送的物料需对应到工单号。 4.2.4配送完成后,物料员负责将当天的《工单备料单》及时交予仓管员,仓管员需在配料当天整理反馈出《欠料反馈表》; 4.2.5物料员应在配送料的当天将《工单备料单》签字手续办理完毕,在物料到位的同时交与车间指定签收人签字,不允许事前或事后签字,遇到特殊情况,签字手续不应超过配料后的1个工作日; 4.2.6配料当天的单据,物料员必须使用统一的表格进行登记,单据收回后,提交到仓管员处进行标记,以防单据遗失。签字后的《工单备料单》、《超额领料单》、《其它出库单》交由仓管员整理在册; 4.2.7车间发现配送物料与实际工单物料规格型号、数量不相符时,车间先接收物料,再及时与仓库、品质部门确认物料,若为错发、错配仓库应无条件优先处理。属于材料属性或配置问题需更换或退库的物料,则应按照要求集中办理物料更换或退库手续。 4.3物料退库的处理 4.3.1仓库配送数量大于车间实际用料数量的退库情形: 当BOM配置需求量比实际使用量多时,由品质提交研发部确认BOM数量后,车间应告知物料员把已经实际消耗该物料的订单中多配送的物料退到仓库。

物料配送方案

安德电器关于成立物料配送小组的方案 目的: 为使仓库管理规范化,实现程序化生产,减少不必要的停产、误工,确保生产所需的各种物料及时到位,保证生产的顺利进行,提高生产效率,特制定物料配送方案。 操作方式: 1,生产部制定产品完工计划,物料用量的计算,负责生产指令的开具,备料过程的跟踪,生产车间应在计划生产前1~2天下午13:00前把第二天物料需求清单明细下达给各烟机、烤箱、灶具等组长,各组长分部件、材料、分班组同时下达给对应的仓管人员。 2,仓管员根据物料清单提前安排对需求物料的核对查询和物料到位情况,对未按计划到货的物料(包括自制加工件),须立即与采购部、生产部相关人员沟通,并及时跟催,并要求其回复明确的完成时间,做好书面记录缺料内容:包括工单号、任务量、物料型号、物料名称、缺料量、需用时间以及配料时间等。同时生产需与计划主管反馈以便适时调整生产计划。仓管员发放物料要坚持按单发放和先进先出的原则。 3,烟机、烤箱、灶具组长及时把配送物料清单交给配送组长。仓库要划分物料备货区,仓管员在自己负责的区域内将清单上物料按要求在规定时间配好,集中摆放并做好标识放在仓库指定备料区域,同时做好材料出库单据。 4,配送人员持拿到的物料清单明细,到各仓库收集配好的物料,与仓管员核对数量无误后将物料尽快送到指定的装配作业组区域,并和生产部完成手续交接,确保生产线需要使用的物料能够得到优先领用(配送)。同时保留材料出库单以备异常查询。 5,配送组长按照交货期的紧急程度及生产进度情况制定配送计划,物料齐全后方可将全部物料配送到车间作业组,当物料不配套时严禁配送,配送员应在第一时间通知仓库再反馈至生产或计划员予以协调。要求每天下班前17:00前,需将第二天装配要用的物料配送到车间现场指定地点。并按照车间要求定位摆放整齐,要求定位、定置摆放整齐,严禁超高、超宽。对于摆放不符合要求的责任到人。采取“谁配送,谁负责;谁接收,谁负责;的原则追究有关责任。 6,物料需严格按照生产需求配送。按照时间节拍结合生产进度进行物料配送,配送人员和生产人员做好数量的交接,对包装完整、表示清楚的物料则只点箱数。发现物料数量的确短缺时,物料员应第一时间反馈仓库各相关组长,仓库人员核实后及时补充短缺数量。仓库要做好帐物的一致性,车间人员做好物料领用报表的准确性。 7,如果一个部件(或生产订单)的物料没有一次性配全,要给车间作业组明确的到料时间。8,当生产作业组出现物料不良、错配、损耗等情况,作业组须打退(换)料单后交给配送人员,由配送组长确认后,到仓库办理相关手续。 9物料领用或配送完毕后回指定地点待命,每日下班前向仓库经理反映当天领用或配送情况。车间各主管应密切关注车间生产进度和配送物料的及时性、准确性,与仓库保持信息渠道畅通,随时向仓管员、配送员发出是否继续配送的要求。

配送中心管理制度

1 1 配送中心管理制度 第一章总则 配送中心是公司配送各种物资、周转储备、物资管理的重要场所。它的主要任务是:保管好库存物资,做到数量准确,质量完好,确保安全,收发迅速,降低费用,加速资金周转。 为了保障配送中心货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规范,制定本管理制度,确保本公司的物资储运安全。 第二章适用范围 一、针对配送中心分拣总库、冷藏库等。 二、使用于配送中心所有员工。 第三章岗位设置与职责 一、配送中心包括采购部、分拣总库、冷藏库、司机班等;设经理、采购主管、仓库主管、司机(配送员)、勤杂工等岗位。 二、配送中心经理负责中心的全面管理,公司物资采购计划汇总及实施、供应商的开发与管理、物资的储备与保管、配送与运输、安全与防范、部门之 1

2 DP05b_205_215TC005 092-661解决方案 2 间的协调等工作,保证按时、按量供应质优、价美的物品给客户。 三、采购主管负责按申购计划及时采购各种物资,并对所有采购物资的质量及其安全性、可靠性负责,及时了解和反馈市场行情,做到保质、比价、择优、安全、及时。 四、仓库主管负责物料的收单、收料、检验、入库、发料、退料、储存、防护等工作,对所收发、保管的物品数量和质量负责,执行5S规范,做到分区储货、存量合理、账物相符、日清日结。 五、司机兼任配送员,负责配送、运输、交收物品及其清单,对所配送的物品数量及其完整性负责,配送车辆的维护管理工作,做到按单派货、安全快速。 六、仓库勤杂工负责物料装卸、搬运、包装、防护等工作,对所包装、装运的物品数量及其完整性负责,做到分类包装、分类装卸、轻拿轻放、安全作业。 七、财务部作为业务监督部门,负责定期盘点、核查配送中心的货物流转与储存情况,并主导报废物品的处理。 第三章作业行为规范 一、严格遵守公司和部门各项规章制度: 1、自觉遵守公司的《员工手册》及本部门的规章制度,服从领导,强调守时和效率,主动工作,服务好一线部门。 2、仓库主管申购汇总收单要全面及时、分门别类、做好与各部门的沟通,根据库存量对申购单进行分解处理,拟定合理的采购与配送计划,并将采购计 2 DP05b_205_215TC005 092-661解决方案

基于配置分层的物料配送方法和系统与设计方案

图片简介: 本技术涉及一种基于配置分层的物料配送方法和系统,首先构建物料配送模型,将物料配送因素按照业务流程分解成四个层次;其次,采集或输入物料的生产需求数据;然后,对生产需求数据进行处理,按照需求转入设置,将生产需求映射为配送需求;第四,对配送需求按照配送路径、配送需求分批和供应商切换的建模配置,将配送需求转化为配送计划;最后,对配送计划按照配送方式和包装方式的建模配置并进行计算,将配送计划转化为配送任务并输出。通过业务模型的分层配置,实现了整体业务流程的组件化,各维度独立设置,简化了模型和参数设置。在业务数据的计算过程中,完成业务数据的快速计算和整体结果的准确输

出。 技术要求 1.一种基于配置分层的物料配送方法,其特征在于,包括: 步骤1,将物料配送因素按照业务流程分解成生产需求、配送需求、配送计划、配送任务四个层次;所述物料配送因素包括物料、数量、时间、路径、供应商、分组、包装;其中所述路径包括起始点和结束点; 步骤2,采集或输入物料的生产需求数据; 步骤3,对生产需求数据进行处理,按照需求转入设置构建映射规则,将生产需求映射为配送需求;所述配送需求包含工序、物料、数量以及物料需求点; 步骤4,对配送需求按照配送路径、配送需求分批和供应商切换的建模配置,将所述配送需求转化为配送计划; 步骤5,对配送计划按照配送方式和包装方式的建模配置并进行计算,将配送计划转化为配送任务并输出。 2.根据权利要求1所述的方法,其特征在于,所述的生产需求数据至少包括生产订单的工序和需要的物料及数量。 3.根据权利要求2所述的方法,其特征在于,所述的将生产需求映射为物料配送需求,包括: 步骤3.1,将生产需求的工序和物料作为计算因子,通过平衡多叉树算法检索出映射规则,该规则可能是0个,1个或多个; 步骤3.2,如果检索出的映射规则数为0,则不做任何处理,否则遍历规则,生成不同结束点的物料配送需求。 4.根据权利要求1所述的方法,其特征在于,所述的对配送需求按照配送路径、配送需求分批和供应商切换的建模配置,将所述配送需求转化为配送计划,包括:

高效仓储管理与工厂物料配送(张仲豪)(精)

高效仓储管理与工厂物料配送 ● 培训内容: 第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么? 物流管理的最终目标是什么? 案例分析:谁是它们的‘客户’?‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI? 客户服务的重要性 物流管理的基本流程应该如何? 不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些? 物流管理的主要难度是什么? 案例分析:海尔如何通过物流系统改造 不断增强核心竞争力 第二讲:如何做好收货入库管理? 收货入库的KPI指标? 收货作业的流程应该如何? 如何做好收货前的准备 卸货与检查

收货入库如何不出错? 收货凭证的两种形式 如何提高单证的准确性? 单证输入的及时性 如何提高抽样的准确性? 抽样的三类方法 服装检验的抽样方法 案例分析:台升集团的自动化立体入库 系统 第三讲:如何做好储位管理? 储位管理的矛盾是什么? 三种仓库运作模式 储位管理的KPI指标有哪些 为什么会二低一高? 仓库的几种格局 如何计算仓库的利用率?

仓库合理布局的比例参考 立体仓与平面仓的比较 如何提高有效储位的利用率-库存物品 的分类- 案例分析:神州数码上海物流配送中心 第四讲:如何提高盘点的有效性? 盘点的KPI指标有哪些? 盘点的工作流程如何? 盘点的主要挑战 如何确定盘点的频率? 盘点的三种形式 盲盘与实盘的比较 造成盘亏的原因有哪些? 案例分析:沃尔玛配送中心的盘点 第五讲:如何做好物料配送的计划性? 物料配送的KPI指标?

物料配送的运作流程如何? 各阶段的挑战? 物料配送为什么没有计划性? 如何改善销售订单的随意性? 冻结计划与滚动计划 计划部门为什么做不好? 生产计划各KPI指标的权衡 各项KPI的关系 计划管理的流程不合理 生产计划管理的基本流程 车间排产计划的复杂性 不同车间作业类型的管理差异? 框框法和JIT法 案例分析:德国大众丰桥配件中心的配 送系统 第六讲:如何确保物料配送的供应稳定性?

仓储管理与高效物料配送培训

to 仓储管理与高效物料配送 主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点:2010年11月26-27日北京;12月3-4日上海;12月10-11日深圳 价格:Y 2800/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)课程目标 从企业、部门管理者的角度,结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会,教授如何管理仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。通过本次课程,您将学到:清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、 原则,以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理,掌握相关的方法、工具和技术,从现场管理中发现问题,提高管理效率学习如何管理仓储团队,提升团队能力并与采购、计划和销售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算,学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理解仓储管理关键绩效考核指标,掌握提高部门绩效的方法、工具和流程课程大纲 第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么? 物流管理的最终目标是什么? 案例分析:谁是它们的’客户’? ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI ? 客户服务的重要性 物流管理的基本流程应该如何? 不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些? 物流管理的主要难度是什么? 案例分析:海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力 第二讲:如何做好收货入库管理? 收货入库的KPI指标? 收货作业的流程应该如何? 如何做好收货前的准备 卸货与检查 收货入库如何不出错? 收货凭证的两种形式 如何提高单证的准确性? 单证输入的及时性 如何提高抽样的准确性? 抽样的三类方法 服装检验的抽样方法 案例分析:台升集团的自动化立体入库系统 第三讲:如何做好储位管理? 储位管理的矛盾是什么?三种仓库运作模式储位管理的KPI 指标有哪些为什么会二低一高?仓库的几种格局如何计算仓库的利用率?仓库合理布局的比例参考立体仓与平面仓的比较如何提高有效储位的利用率-库存物品

智能物流仓储系统解决方案

智能物流仓储系统解决方案 所有的方案都是为了解决企业现阶段出现的问题,或是实现企业预设的目标而制定的各种措施。因此,在制作方案之初,就必须明确这一方案的目的及所要达到的目标。明确了这一点,等于是为以后的设计工作明确了重心以及平衡点。如何提供一个好的仓储物流整体方案? 第一,作为仓库来说,其目标无非是增加有限空间内的存储量,提高空间利用率或者加快周转速度,缩短库存周期,但是这些目标并非在任何时候都可以完全满足的,有时相互之间还存在着一定的冲突,此时就需要有一个平衡点,来权衡如何取舍。 目标设定后,还需要与相关的各部门沟通,尤其是使用单位,新的目标,新的方式必定会打破旧的作业模式,因此让使用者了解新方案的目的,支持新方案,将大大有助于方案的实施。 第二,好的方案都是建立在数据分析的基础之上的,而取得数据的最好方法是与相关的作业人员进行讨论,这一过程,既可以掌握第一手的资料,又可以使现场人员有机会对计划目标提供意见。根据企业性质的不同,所需要的数据也是灵活的,基本数据可分为场地状况与作

业资料两大块,场地状况如库房的面积、高度、区域的划分、周边道路的状况以及环境要求、行业标准、消防要求等。而作业资料相对较复杂,包括作业的单位(托盘、周转箱、单件、成箱等)、进出货的频率、安全库存的考量、储量的要求、拣货发货的方式、流量的ABC 分析等等。 第三, 第四,自动化物流系统的主要特点为快速、高效、合理地存储物料和及时、准确地提供所需物品。与传统物流系统相比,自动化物流系统的优势主要体现在以下几方面: 第五, 第六,(1)提高生产与配送的效率和准确性 第七,自动化物流系统采用先进的信息管理系统、自动化物料存储、分拣和搬运设备等,使货物在仓库内按需要自动存取与分拣。工业生产环节,自动化物流系统直接与生产线对接,根据生产需要,在指定的时间将物料自动输出至生产线,随时满足生产所需的原材料,使原材料的供给数量和生产所需的数量达到一个最佳值,提高企业的生产效率;通过采用先进的识别技术与

配送中心管理制度流程

页脚配送中心管理制度 第一章???总则 配送中心是公司配送各种物资、周转储备、物资管理的重要场所。它的主要任务是:保管好库存物资,做到数量准确,质量完好,确保安全,收发迅速,降低费用,加速资金周转。 为了保障配送中心货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规,制定本管理制度,确保本公司的物资储运安全。 第二章???适用围 一、针对配送中心仓库、冻库、周转库等。 二、使用于配送中心所有员工。 第三章岗位设置与职责 一、配送中心包括采购部、总仓、冻库、周转仓、司机班等;设经理、采购员、仓库管理员、司机(配送员)、勤杂工等岗位;2016年固定编制14人,加工繁忙时节可增编2名钟点工。 二、配送中心经理负责中心的全面管理,公司物资采购计划汇总及实施、供应商的开发与管理、物资的储备与保管、配送与运输、安全与防、部门之间的协调等工作,保证按时、按量供应质优、价美的物品给各分店部门。 三、采购员负责按申购计划及时采购各种物资,并对所有采购物资的质量及其安全性、可靠性负责,及时了解和反馈市场行情,做到保质、比价、择优、安全、及时。 四、仓库管理员负责物料的收单、收料、检验、入库、发料、退料、储存、防护等工作,对所收发、保管的物品数量和质量负责,执行5S规,做到分区储货、存量合理、账物相符、日清日结。 五、司机兼任配送员,负责配送、运输、交收物品及其清单,对所配送的物品数量及其完整性负责,配送车辆的维护管理工作,做到按单派货、安全快速。 六、仓库勤杂工负责物料装卸、搬运、包装、防护等工作,对所包装、装运的物品数量及其完整性负责,做到分类包装、分类装卸、轻拿轻放、安全作业。

精心整理 七、财务部作为业务监督部门,负责定期盘点、核查配送中心的货物流转与储存情况,并主导报废物品的处理。 第三章???作业行为规 一、严格遵守公司和部门各项规章制度: 1、自觉遵守公司的《员工手册》及本部门的规章制度,服从领导,强调守时和效率,主动工作,服务好一线部门。 2、仓库主管申购汇总收单要全面及时、分门别类、做好与各部门的沟通,根据库存量对申购单进行分解处理,拟定合理的采购与配送计划,并将采购计划及时上报。 3、采购主管根据采购计划及时采购,坚持货比三家、质量保证、安全可靠、价格合理的采购原则;对长期定量的采购项目,寻找具备相应资质的供应商合作。 4、配送人员(司机)要对单作业,及时完成各配送线路/分店的食材及其物料的交接清点和单据签收汇报工作,明确配送路线,了解货物清单,控制好交接时点,安全驾驶,不违反交通规则,勤清洁保养车辆。 5、勤杂工要主动工作,协助仓管员按分类做好仓库的货品码放,分类包装,文明装卸,对单作业,及时清理作业现场,注意场所及货物安全。 6、非配送中心员工不得进入仓库,因工作需要的经请示中心经理同意后,在仓管员的陪同下方可进入仓库,任何进入仓库的人员必须遵守仓库管理制度。 8、严禁在仓库和配货区吸烟,严禁在库区吃东西,违者依照《员工手册》相关条款处罚。 9、严禁员工向供应商索要任何回扣、赠品、商品。 10、服从上级的工作安排,并按时保质保量完成上级交待的任务。 ?二、严格执行仓库的货物保管制度: 1、严格按照“5S”(整理、整顿、清扫、安全、清洁)的标准要求,规仓库货物管理?。

物料配送方案

物料配送方案 1、生产管理部在项目BOM全部制作完毕后,在生产订单下达前15天把项目物料清单 明细(分部件)下达集中采购部物料配送管理人员。 2、物料配送管理人员根据物料清单和仓库实物保管提前安排项目物料的核对,核对结 果提交集中采购部和生产管理部。 3、生产管理部分部件下达项目生产订单到装配车间,同时下达仓库管理人员,车间主 任在2天内做出项目的施工作业计划,分部件、分班组制定物料配送要求时间节点。 账务保管根据生产订单做材料出库单,交物料配送管理人员。 4、物料配送管理人员根据材料出库单组织项目物料的领用,按照现场施工作业计划要 求的时间 为使仓库管理规范化,实现程序化生产,减少不必要的怠工、误工,确保生产所需的各种物料及时到位,保证生产的顺利进行,提高生产效率,制定物料配送方案。 一、生产管理部制定产品完工计划,总装车间主任将计划分配到作业组(文件共享,配送组长要及时了解最新情况)。 二、配送组长查询物料到位情况,对未按计划到货的物料(包括自制加工件),须立即与集中采购部相关人员沟通,并要求其回复明确的完成时间,做好书面记录。 三、配送组长按照交货期的紧急程度及生产进度情况制定配送计划,原则上物料齐全后方可将全部物料配送到作业组,原则要求每天下班前,需将第二天装配的物料配送到作业组。 四、将配送计划发给库管员和配送工,由库管员将区域内的物料按要求时间配好,放在指定区域。 五、配送工持材料出库单,到各仓库收集配好的物料,与库管员核对数量后将物料送到指定的装配作业组,由组长确认后完成配送,保留材料出库单以备查询。 六、如果一个部件(或生产订单)的物料没有一次性配全,要给作业组明确的到料时间。 七、当装配作业组出现物料不良、错配、损耗等情况,作业组须填写退(换)料单后交给配送人员,由配送组长确认后,到仓库办理相关手续。 八、每月5日前,统计上月车间各装配作业组物料损耗情况,汇总到生产管理部。工作流程:

智能生产物料配送系统

基于MES的智能生产物料配送系统 (以某中型注塑企业为例) 目录 基于MES的智能生产物料配送系统 (1) 企业介绍 (2) 物料配送存在问题及其分析 (2) 存在的问题: (2) 问题的分析: (3) 解决方案 (4) 目标: (4) 核心功能: (4) 方案价值 (5)

企业介绍 注塑车间的生产主要是面向订单,因此,生产计划的制定关键就是根据销售订单的需求,结合企业的生产资源来制定。所谓生产资源就主要包括了注塑机的可使用数量、生产配套所需的物料(模具、原材料、辅助材料及包装材料)和人员的安排等。 而相对应的物料计划则没有一个系统的制定过程,它通常由注塑部门根据注塑日生产计划和产品的物料清单(BOM)制定出领料单到仓库领取当天生产所需的全部物料。其具体流程是:计划部定生产计划,同时根据产品的结构特点,得出相应的物料清单,接着把生产计划和物料清单同时下达到注塑车间,注塑车弼工作人员根据生产计划结合物料清单,自主决定生产所需物料的数量,开出领料单到仓库领取物料。这种做法形成的物料信息流向是;计划部门一注塑车间一仓库一计划部门。 仓库部门在物料信息流动的过程中,对物料信息的支配极为被动,这样导致的直接结果是:计划部门缺乏物料的实时信息;可能导致物料直到领料时刻,仓库才发现所需物料的数量不足,或是缺货,最终影确生产正常运行。此外,这种分配方式还潜在对物料使用情况监控不足的后果。在实际生产的过程中,也会常遇到一些紧急订单,需要停止当前的生产任务来立刻完成该类急单,而先前生产所用的物料就堆放在配料点,忽略了跟进管理,而且对于这类被搁置的物料消耗情况更没有一个有效的机制来管制,最终导致配料点物料库存严重,同时也造成了许多不必要的浪费。 物料配送存在问题及其分析 存在的问题: 问题一:每一个生产车间都有独立的配料设施,以保证各台注塑机原料供给。按照原有的物料供给模式,每个生产车间根据自己的生产任务凭领料单到仓库领取物料。由于注塑生产过程可以看作是连续生产的过程,从生产一个产品到另一个产品的切换需要相当高的成本和相当长的时间。而领料单是根据各个注塑任务发放,每一注塑任务的物料需求量相当大,对于大型注塑件尤其如此。特别是不同注塑机在同一时间内的生产任务不同,而不同注塑任务所用原料可能不同。因此会造成配料现场大量的原材料堆放。

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